Đang tải... (xem toàn văn)
MỤC LỤC Trang Lời mở đầu 1 Chương 1: Thị trường Hội chợ thương mại Việt nam . Thực trạng hoạt động kinh doanh của cụng ty VINEXAD 3 1. Tổng quan về Hội chợ thương mại 3 1.1. KhỏI niệm về Hội ch
Lời nói đầu N ớc ta tiến trình chuyển đổi kinh tế từ chế kế hoạch hoá tập trung quan liêu bao cấp sang kinh tế thị trờng mà thực chất trình tạo nên cạnh tranh nhà sản xuất, coi động lực tạo nên phát triển doanh nghiệp, kinh tế quốc dân Nền kinh tế phát triển cạnh tranh thơng trờng găy gắt, nhanh chóng liệt Để tồn doanh nghiệp cần phải hoạch định cho chiến lợc kinh doanh, chơng trình hoạt động tổng quát tạo đợc khuynh hớng t hành động nhằm vơn tới mục tiêu đà định sẵn Trong điều kiện nay, nớc ta việc nghiên cứu vận dụng số giải pháp nâng cao khả cạnh tranh có ý nghĩa đặc biệt quan trọng vấn đề cấp bách với doanh nghiệp sản xuất kinh doanh gang thÐp phơc vơ cho sù nghiƯp c«ng nghiệp hoá, đại hoá đất nớc, có Tổng công ty Thép Việt Nam Nâng cao khả cạnh tranh công cụ quan trọng giúp cho đơn vị hoạch định chiến lợc kinh doanh, có đối sách linh hoạt hiệu cạnh tranh, nâng cao nghệ thuật chinh phục khách hàng uy tín doanh nghiệp thị trờng Hơn nữa, nâng cao khả cạnh tranh công cụ đắc lực cho Tổng công ty nâng cao khả thích ứng với chế thị trờng, nâng cao hiệu kinh doanh nhằm thu đợc lợi nhuận cao Việc nghiên cứu khả cạnh tranh quan trọng, ảnh hởng đến tồn phát triển Tổng công ty trớc mắt lâu dài Vì vậy, em chọn đề tài "Giải pháp nâng cao khả cạnh tranh thép xây dựng Tổng công ty thép Việt Nam , giai đoạn 2001-2005" làm đề tài nghiên cứu chuyên đề thực tập tốt nghiệp Mục đích nghiên cứu đề tài: Mục đích nghiên cứu đề tài tìm đợc giải pháp để nhằm nâng cao khả cạnh tranh mặt hàng thép xây dựng Tổng công ty Thép Việt Nam thời kỳ 2001-2005 Phạm vi đối tợng nghiên cứu đề tài: Đối tợng nghiên cứu đề tài hoạt động sản xuất kinh doanh mặt hàng thép xây dựng Tổng công ty Thép Việt Nam Phạm vi nghiên cứu đề tài vấn đề có liên quan đến giải pháp nhằm nâng cao khả cạnh tranh mặt hàng thép xây dựng Tổng công ty Thép Việt Nam thị trờng nớc giới thời kỳ 2001-2005 Cơ sở lý luận phơng pháp nghiên cứu: Đề tài đợc hình thành sở vận dụng tổng hợp kiến thức, lÝ ln cđa kinh tÕ häc, triÕt häc…vµo viƯc xem xét cách tổng thể giải pháp để nhằm nâng cao khả cạnh tranh thép xây dựng Tổng công ty Phơng pháp sử dụng phép biện chứng vật, phơng pháp lịch sử, phơng pháp phân tích so sánh đồng thời sử dụng tổng hợp phơng pháp cụ thể toán học, kinh tế học, thống kê, dự báođể hoàn thành viết Nội dung chuyên đề đợc trình bày thành phần chủ yếu sau đây: Lý luận chung cạnh tranh cần thiết phải nâng cao khả cạnh tranh thép xây dựng Tổng công ty Thép Việt Nam Đánh giá khả cạnh tranh thép xây dựng Tổng công ty Một số giải pháp nâng cao khả cạnh tranh thép xây dựng Tổng công ty, giai đoạn 2001 - 2005 Đề tài em đợc hoàn thành với hớng dẫn thầy giáo Phạm Văn Vận tập thể cô phòng Kế hoạch Đầu t cđa Tỉng c«ng ty ThÐp ViƯt Nam Em xin chân thành cám ơn giúp đỡ thầy cô khoa cô phòng KH- ĐT thuộc Tổng công ty Thép Việt Nam mà trực tiếp thầy Phạm Văn Vận bác Nguyễn Phúc Phần 1: Lý luận chung cạnh tranh cần thiết phải nâng cao khả cạnh tranh thép xây dựng Tổng công ty thép Việt Nam I- Cơ sở lý thuyết cạnh tranh Cạnh tranh 1.1 Khái niệm cạnh tranh khả cạnh tranh Cạnh tranh đặc tính thị trờng, kinh tế thị trờng cạnh tranh Cái hay cạnh tranh chỗ: với cạnh tranh mu cầu lợi ích riêng thành viên tham gia thị trờng, nguồn lực đợc phân bổ hiệu "sự mát" phúc lợi xà hội xét chung Khả cạnh tranh doanh nghiệp khả mà doanh nghiệp tự trì vị trí cách lâu dài có ý chí thị trờng cạnh tranh, đảm bảo thực tỷ lệ lơị nhuận tỷ lệ đòi hỏi cho việc tài trợ mục tiêu doanh nghiệp 1.2 Các thớc đo khả cạnh tranh Để đánh giá khả cạnh tranh mặt hàng nói chung thị trờng, ngời ta sử dụng nhiều tiêu thức khác Theo chuyên gia sử dụng tiêu thức sau: ã Chất lợng sản phẩm: Là hệ thống đặc tính nội tạng sản phẩm đợc xác định thông số đo đợc so sánh đợc, phù hợp với điều kiện kỹ thuật thoả mÃn đợc nhu cầu định xà hội Chất lợng sản phẩm cao tác động tới lợi cạnh tranh thể hai khía cạnh: Thứ nhất, việc cung cấp sản phẩm chất lợng cao tạo danh tiếng thơng hiệu cho sản phẩm công ty Và điều tác động ngợc lại cho phép công ty đặt giá sản phẩm cao hơn, tạo lợi nhuận lớn Tác động thứ hai việc nâng cao chất lợng sản phẩm tới khả cạnh tranh công ty từ hiệu cao hơn, chất lợng cao làm giảm chi phí sản xuất Sản phẩm có chất lợng cao sản phẩm có lỗi, thời gian để sửa chữa lỗi đối thủ cạnh tranh Điều lại làm tăng ssuất ngời lao động giảm chi phí sản xuất, làm tiện lợi cho khách hàng nhờ mà công ty đặt giá cao đối thủ cạnh tranh chi phí sản xuất thấp Vai trò chất lợng sản phẩm việc tạo lập lợi cạnh tranh đà tăng lên nhanh chóng năm gần Và ngời ta coi yếu tố quan trọng để nâng cao khả cạnh tranh doanh nghiệp thị trờng Một kinh tế thị trờng có lựa chọn mặt hàng khác sản phẩm hàng hoá hay dịch vụ Lẽ tất nhên có chọn lựa mua cho đáng đồng tiền họ Một doanh nghiệp giữ đợc khách hàng họ mà sản phẩm họ liên tục đợc chọn mua nh phải làm cho chất lợng sản phẩm đồng tốt đà ã Chính sách giá: Vị trí giá tơng đối công ty thị trờng Khả định giá thờng có quan hệ với yếu tố khác nh chi phí, chất lợng sản phẩm, song giá yếu tố chiến lợc quan trọng cần phải đợc xem xét riêng biệt Theo nhà t vấn Peter M Halle xây dựng sách giá cần cân nhắc tới nhân tố nh: điều kiện khung sách trị kinh tế Nhà nớc (nh định cấm, hạn chế, mở rộng xuất nhập khẩu, sử dụng tài nguyên, khung giá); tình hình tăng trởng kinh tế thu nhập dân c; tình trạng cạnh tranh ( số lợng quan hệ cạnh tranh); khả tiếp nhận thị trờng ngời mua (thị trờng mẻ hay đà bÃo hoà); hình dung giá cđa ngêi mua (ngêi mua cho r»ng ë møc nµo đắt, rẻ, vừa); co giÃn giá loại hàng hoá, nhân tố chủ quan thể hiƯn mơc tiªu cđa doanh nghiƯp … Thùc hiƯn sù phân tích kỹ lỡng nhân tố quan trọng cho việc hình thành sách giá ã Liên kết dọc: mức độ giá trị gia tăng phản ánh liên kết xuôi liên kết ngợc, bao gồm việc liệu công ty có hệ thống phân phối hấp dẫn đặc biệt, có cửa hàng bán lẻ riêng, mạng lới dịch vụ nhà hay không, ã Dịch vụ: mức độ mà công ty cung cấp dịch vụ kèm theo với loại hàng hoá nó, chẳng hạn giúp đỡ kỹ thuật, mạng lới dịch vụ nhà, cho nợ, v.vThớc đo chiến lợc có thĨ xem nh mét bé phËn cđa liªn kÕt däc, song thờng đợc tách biệt phục vụ cho mục đích phân tích Để nâng cao chất lợng dịch vơ cÇn chó ý tíi u tè sau: Tríc tiên thành phần hữu hình: phần trông thấy đợc dịch vụ nh trang thiết bị nhà cửa ngời tạo cung cấp dịch vụ Một cách để tạo ấn tợng dịch vụ có chất lợng ý đến việc nhỏ, tởng chừng nh không quan trọng lắm, nhng kết hợp chúng lại tạo nên ấn tợng chất lợng khách hàng Tiếp đến độ tin cậy: tức thực dịch vụ đà hứa cách tin cậy xác Nói cách khác, độ tin cậy trì lời hứa dịch vụ Thứ tinh thần trách nhiệm: tức sẵn sàng phục vụ khách hàng cách nhanh chóng hiệu Sự đảm bảo, liên quan đến lịch lực nhân viên việc gây đợc lòng tin cho khách hàng đáng ý quản lý dịch vụ Khi khách hàng làm việc với ngời cung cấp dịch vụ vừa có kiến thức lại lịch họ tin tởng họ làm ăn với công ty cần phải chọn Sự lịch mà lực có lực mà thiếu lịch có tác động hạn chế khách hàng Sự kết hợp hai đa lại tác động tốt Để có đợc đảm bảo phải chọn ngời để tiếp xúc với khách hàng ngời phải liên tục đợc đào tạo Cuối thông cảm- Đó cam kết quan tâm tận tụy tới khách hàng, sẵn sàng hiểu nhu cầu xác khách hàng tìm câu trả lời cho họ ã Nhận nhÃn hiệu: mức độ mà công ty tìm cách làm cho khách hàng nhận biết nhÃn hiệu hàng hoá cạnh tranh dựa vào giá u tè kh¸c NhËn nh·n hiƯu cã thĨ thùc qua quảng cáo, lực lợng bán hàng, qua nhiều biện pháp khác ã Lựa chọn kênh: việc lựa chọn kênh phân phối, từ kênh thuộc sở hữu công ty đến cửa hàng đại lý đặc biệt, cửa hàng đại lý thông thờng ã Chuyên môn hoá: mức độ mà công ty tập trung cố gắng vào mặt nh tính đa dạng mặt hàng sản xuất, nhóm khách hàng mục tiêu, thị trờng có vị trí địa lý khác ã Kéo đẩy: mức độ mà công ty trực tiếp làm cho ngời tiêu dùng cuối nhận biết nhÃn hiệu hàng hoá họ, đối lại với việc hỗ trợ cho kênh phân phối bán hàng hoá ã Dẫn đầu công nghệ: mức độ mà công ty tìm cách dẫn đầu yếu tố công nghệ nghệ việc chạy theo bắt chớc công nghệ Một điều quan trọng cần nhấn mạnh công ty dẫn đầu khả công nghệ song lại ý không sản xuất sản phẩm có chất lợng cao thị trờng, chất lợng dẫn đầu công nghệ không thiết phải liền với ã Tình trạng chi phí: phạm vi mà công ty tìm kiếm mức chi phí thấp phân phối qua việc đầu t vào sở vật chất phơng tiện làm tối thiểu hoá chi phí ã Đòn bẩy: mức độ đòn bẩy tài đòn bẩy khác công ty có Mỗi khía cạnh chiến lợc dùng để minh hoạ cho công ty mức độ chi tiết khác nhau, thớc đo khác đợc thêm vào để sàng lọc phân tích, điều quan trọng thớc đo cung cấp tranh tổng thể vị trí công ty Mức độ khác chiến lợc xét theo thớc đo cụ thể rõ ràng phụ thuộc vào ngành kinh doanh thớc đo chiến lợc có mối quan hệ với Một công ty với mức giá tơng đối thấp (nh hÃng Texas Instruments ngành chất bán dẫn) thờng có mức chi phí thấp chất lợng sản phẩm tốt tuyệt hảo Để đạt đợc mức chi phÝ thÊp, mét c«ng ty nh vËy, cã lÏ phải có liên kết dọc cao Các thớc đo chiến lợc cho công ty cụ thể thờng tạo thành tập hợp khía cạnh quán với nh ví dụ Một ngành thờng có công ty với nhiều cách kết hợp thớc đo chiến lợc khác nhng lại phù hợp quán với Trong trờng hợp tiêu thức khác đợc đánh giá nh công ty có tiêu thức đánh gía cạnh tranh tốt công ty bán đợc nhiều hàng hơn, chiếm đợc nhiều thị phần Trong trờng hợp doanh nghiệp có điểm mạnh điểm yếu riêng cần phải đánh giá đợc tiêu thức tiêu thức có ảnh hởng mạnh đến khả cạnh tranh sản phẩm thắng chạy đua thuộc ngời nắm bắt đợc Tất tiêu thức đa đến kết hàng hoá bán đợc nhiều hay ít, doanh thu lớn hay nhỏ, hiệu kinh doanh cao hay thấp, mức độ chiếm lĩnh thị trờng Cơ sở lý thuyết cạnh tranh 2.1 Các yếu tố tác động đến cờng độ cạnh tranh Trong phần nay, ta xem xét yếu tố khuôn khổ ngành có ảnh hởng mạnh, trực tiếp tới hoạt động doanh nghiệp buộc doanh nghiệp phải đối phó để tồn phát triển Theo quan điểm nhà chiến lợc, đặc biệt M Porter nhân tố ảnh hởng tới khả cạnh tranh công ty đợc tổng hợp nh sơ đồ sau: Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Nguy đe doạ từ Các công ty hoạt động ngành Khách hàng ngời vào Nhà cung cấp ¸p lùc cña ¸p lùc cña ngêi b¸n ngêi mua Nguy đe doạ từ sản phẩm dịch vụ thay Sản phẩm thay Hình Các lực lợng điều khiển cạnh tranh công ty Năm lực lợng cạnh tranh lực lợng thứ (5+1): sức ép từ phía Nhà nớc phản ánh thực tế cạnh tranh ngành có liên quan không bên đà xác định Khách hàng, ngời cung ứng, sản phẩm thay thế, đối thủ mới, tất đối thủ cạnh tranh hÃng ngành tuỳ thuộc vầo hoàn cảnh cụ thể trội hay đối thủ khác Cuôc cạnh tranh với nghĩa nh đợc coi cạnh tranh mở rộng 2.1.1 Sự cạnh tranh công ty hoạt động ngành Sự cạnh tranh công ty ngành yếu tố quan trọng tạo hội mối đe doạ cho công ty Sự cạnh tranh gay gắt hội giảm Tình hình cạnh tranh công ty ngành phụ thuộc vào yếu tố sau: Thứ nhất, Cơ cấu ngành: Đó phân bố số lợng quy mô công ty ngành Cơ cấu ngành có hai loại: ngành phân tán (bao gồm số lợng lớn công ty có quy mô vừa nhỏ, công ty có vai trò chi phối toàn ngành) ngành tập trung (bao gồm số lợng công ty có quy mô lớn trờng hợp đặc biệt, có công ty độc quyền ) Đặc trng ngành phân tán là: công ty nhỏ bé, sức cạnh tranh chi phối thị trờng thờng phải chấp nhận mức giá thị trờng, tức cạnh tranh chủ yếu giá Đặc trng ngành hợp công ty hoạt động phụ thuộc vào Điều có nghĩa hoạt động cạnh tranh công ty ảnh hởng trực tiếp đến công ty khác ngành Nh vậy, ngành hợp nhất, hoạt động mang tính cạnh tranh công ty tác động trực tiếp đến thị trờng đối thủ cạnh tranh buộc chúng phải đối phó lại Hậu xoáy chôn ốc tăng lên mức độ cạnh tranh, làm giảm dần mức lợi nhuận ngành Do đó, điều rõ ràng ngành hợp nhất, phụ thuộc lẫn công ty khả xảy chiến tranh giá tạo đe doạ chủ yếu Các công ty cố gắng làm giảm hậu đe doạ cách theo sau mức giá đợc định công ty đầu đàn ngành Việc đợc gọi hình thức thoả thuận ngầm, việc thoả thuận cách rõ ràng trái pháp luật Do đó, đứng trớc nguy đe doạ chiến tranh giá cả, công ty ngành tËp trung thêng cã xu híng c¹nh tranh vỊ chÊt lợng, dịch vụ việc né tránh chiến tranh giá xu hớng đặc trng ngµnh tËp trung Thø hai, Sù tiÕn triĨn cđa nhu cầu: Tình trạng cầu ngành yếu tố tác động mạnh đến cạnh tranh Khi nhu cầu sản phẩm ngành tăng sức ép cạnh tranh nội ngành giảm, doanh nghiệp tìm cách thoả mÃn nhu cầu Ngợc lại, nhu cầu có xu hớng giảm, đối thủ cạnh tranh phải tìm cách chống chọi để bảo vệ thị phần nh thu nhập Do làm cho cạnh tranh mÃnh liệt Thứ ba, trở ngại khỏi ngành:.Các trở ngại ngăn cản doanh nghiệp rút lui khỏi ngành nói cách khác chi phí hội cho việc lại hay lớn hay nhỏ Những trở ngại khỏi ngành đe doạ cầu có xu hớng giảm Nếu nh trở ngại khó vợt qua công ty bị buộc chặt vào nhau, hoạt động kinh doanh hứa hẹn tốt đẹp cả, làm cho cạnh tranh trở nên găy gắt Các trở ngại khỏi ngành thờng là: máy móc thiết bị (vì khó sử dụng vào ngành khác, công ty bán đợc, công ty muốn khỏi ngành buộc phải bỏ toàn tài sản này), chi phí cố định lớn khỏi ngành, nh trả lơng công nhân cha hết hợp đồng, liên kết đơn vị kinh doanh chiến lợc nội ngành (nếu ngành rút lui ảnh hởng đến sống ngành khác) áp lực quyền cấp Ví dụ, việc giảm nhu cầu thép toàn giới vào cuối năm 70 đà làm cho công ty luyện thép bị thiệt hại nặng nề Nhng công ty không khỏi ngành đợc chi phí cao, làm cho cạnh tranh công ty trở nên liệt 2.1.2 Các đối thủ tiềm ẩn: Đó đối thủ cha có mặt ngành nhng có khả xuất họ mối đe doạ Tuy nhiên, mối đe doạ lớn hay nhỏ tuỳ thuộc vào số yếu tố, phụ thuộc nhiều vào rào cản nhập Rào cản nhập khách quan chủ quan (do công ty tự dựng nên để bảo vệ cho mình, hiệp hội doanh nghiệp) Bản chất rào cản: ã Rào cản mang chất kỹ thuật nh: bí quyêt công nghệ , công nghệ đại, kinh nghiệm ã Rào cản mang chất tài nh: đặc trng ngành công nghiệp nặng (đầu t lớn từ ban đầu), lợi quy mô (hiệu ứng giảm chi phí), khả tìm kiếm nguồn đầu t (đối với ngành đợc Nhà nớc khuyến khích khả tìm kiếm nguồn đầu t dễ dàng hơn) ã Rào cản mang chất thơng mại nh: hình ảnh, nhÃn hiệu gắn với chất lợng, uy tín doanh nghiệp (phải qua trình tích luỹ kinh nghiệm, thuyết phục khách hàng phí bỏ ít); kênh phân phối trung thành khách hàng ã Rào cản nguồn lực khan nh: lao động chuyên môn hoá, nguyên vật liệu, vị trí giấy phÐp kinh doanh 2.1.3 Søc Ðp tõ nhµ cung cÊp Nhà cung cấp gây sức ép giá, chất lợng, điều kiện giao hàng (chẳng hạn phải đến tận nơi lấy hàng ), điều kiện toán (chẳng hạn phải toán ngay) Sức ép phụ thuộc vào yÕu tè sau: ♦ Nhµ cung cÊp cã tËp trung hay không Nếu nhà cung cấp tập trung khả kiểm soát bốn yếu tố nghiêng phía nhà cung cấp đặt doanh nghiệp ngành vào tình trạng bất lợi 10 Sự quan tâm hỗ trợ Nhà nớc : Tổng công ty cã vai trß hÕt søc quan träng nỊn kinh tế quốc dân Do đó, nhận đợc quan tâm trọng lớn Nhà nớc Nhà nớc đà có nhiều sách phát triển hỗ trợ lớn cho Tổng công ty Trong tơng lai, Tổng công ty cần phải tận dụng lợi lớn để tạo tiền đề phát triển Sự phát triển khoa học công nghệ giới: Với lợi quy mô u đÃi phủ, khả tiếp nhận công nghệ tiến tiến giới Tổng công ty dễ dàng so với công ty t nhân Việc ứng dụng thành tựu khoa học kỹ thuật vào trình sản xuất giúp nâng cao chất lợng, suất hiệu hoạt động sản xuất kinh doanh VSC Hiện vài năm tới, nói công nghệ nớc để ứng dụng cho viƯc s¶n xt s¶n phÈm thay thÕ cđa thÐp cha thể áp dụng rộng rÃi, đặc biệt thép xây dựng Do vậy, năm tới Tổng công ty hầu nh quan tâm đến sản phẩm thay thÕ ViƯc ViƯt Nam gia nhËp AFTA lµ hội cho Tổng công ty mở rộng thị trờng tiêu thụ thép xây dựng Đe doạ: ã Đe doạ từ đối thủ cạnh tranh: mối đe doạ lớn phát triển Tổng công ty, biết Tổng công ty chịu cạnh tranh lớn từ doanh nghiệp nớc nh cạnh tranh từ doanh nghiệp VSC nớc Hơn nữa, khả cạnh tranh Tổng công ty yếu tơng lai phải đối diện với sức ép cạnh tranh lớn ã Sự gia nhập tổ chức kinh tế, thơng mại giới nớc ta: Vốn đà yếu cạnh tranh, nớc ta tham gia vào tổ chức kinh tế, thơng mại giới hàng rào thuế quan phi thuế quan bị phá bỏ, bảo hộ Nhà nớc Tổng công ty không nh trớc Tổng công ty phải đối diện với môi trờng kinh doanh mới, cạnh tranh diễn găy gắt mạnh hơn, từ sản phẩm ngoại nhập Do đó, số đơn vị thuộc Tổng công ty không vợt lên đợc, không đủ sức cạnh tranh bị phá sản 44 ã Các điều luật bảo vệ môi trờng đời gây khó khăn lớn cho Tổng công ty Là công ty tự sản xuất phôi, tức phải sử dụng nhiều tài nguyên thiên nhiên, tơng lai nguồn tài nguyên khoáng sản ngày cạn kiệt vấn đề môi trờng trở nên cấp bách Hơn nữa, trình độ khoa học kỹ thuật sản xuất lạc hậu, đơn vị sản xuất thuộc Tổng công ty phải đầu t lớn vào việc bảo vệ môi trờng sản xuất, đảm bảo tiêu chuẩn kỹ thuật quy định Những điều đem đến khó khăn cho Tổng công ty Đánh giá chung 3.1 Đánh giá sức ép (5+1) lực lợng cạnh tranh Qua phân tích (5+1) lực lợng cạnh tranh đánh giá sức ép thể nh sơ đồ sau: Đối thủ tiềm ẩn Nhà cung cấp 3 Sản phẩm thay Nhà nớc Khách hàng Đối thủ nội 3.2 Đánh giá Điểm mạnh, Điểm yếu, Cơ hội, Đe dọa Tổng công ty: Ta kết hợp hội - đe doạ, điểm mạnh - ®iĨm u cđa Tỉng c«ng ty ma trËn SWOT để đánh giá đề phối hợp nh sau: C¬ héi (Oppotunities) 45 Nguy c¬ (Threats) … - Nhu cầu tiêu dùng tăng - Sự hỗ trợ phủ thơng mại - Sự phát triển KH-CN Ma trËn SWOT - ViƯc gia nhËp c¸c tỉ chøc - Các đối thủ cạnh tranh - Các quan hệ kinh tế đợc - Các điều luật bảo vệ tài Mặt mạnh (Strengths) mở rộng Phối hợp S/O: - Đợc Nhà nớc bảo hộ - Mở rộng sản xuất, đa - Nâng cao chất lợng, hạ - Mạng lới sản xuất kinh dạng hoá sản phẩm nguyên môi trờng Phối hợp S/T: giá thành sản phẩm doanh phân bố miền - Giữ vững mở rộng thị - Đổi mới, cải tiến, đại - Đội ngũ lao động lành trờng nớc hoá công nghệ nghề - Tranh thủ bảo hộ - Chủ động đầu vào Nhà nớc để vơn tới xuất Mặt yếu (Weaknesses) Phối hợp W/O: Phối hợp W/T: - Công nghệ cũ, lạc hậu - Hiện đại hoá công nghệ - Khai thác sử dụng tốt - Thiếu vốn - Khai thác sử dụng có nguồn nguyên vật liệu - Thiếu thị trờng tiêu thụ hiệu nguồn vốn - Nâng chất lợng phôi thép, - Thiếu nguyên vật liệu hoàn toàn tự túc - Lao động d thừa lớn phôi - Sự phối hợp sản xuất - Giải tốt lao động d lu thông cha cao thừa Tóm lại, môi trờng cạnh tranh mới, Tổng công ty gặp nhiều khó khăn để nâng cao khả cạnh tranh Song ngợc lại, Tổng công ty có điểm mạnh mà công ty khác có Hơn nữa, nh đà phân tích, khả sản xuất cạnh tranh nớc ASEAN khác lĩnh vực sản xuất thép xây dựng cao nhiều Vấn đề đặt làm để tận dụng đợc hội vào thời gian tới cách có hiệu việc kịp thời điều chỉnh cấu sản xuất, đổi trang thiết bị công nghệ, nâng cao lực quản lý kinh doanh để cạnh tranh có hiệu với đối thủ t nhân 46 nớc từ nớc ASEAN khác, mà bảo hộ nói không Tuy nhiên, điều đòi hỏi toàn Tổng công ty phải có tâm cao Phần 3: 47 Một số giải pháp nâng cao khả cạnh tranh thép xây dựng Tổng công ty, giai đoạn 2001-2005 I- Phơng hớng, mục tiêu nâng cao khả cạnh tranh để chiếm lĩnh thị trờng Tổng công ty Căn xác định phơng hớng, mục tiêu Để xác định phơng hớng, mục tiêu nâng cao khả cạnh tranh thép xây dựng để chiếm lĩnh thị trờng, Tổng công ty phải dựa vào dự báo nhu cầu tiêu thụ thép xây dựng Việt Nam dự báo khả đạt đợc Tổng công ty 1.1 Dự báo nhu cầu tiêu thụ thép xây dựng Việt Nam giai đoạn 2001-2005 Đối với nớc có thu nhập 1000 USD/ngời/năm tiêu thụ thép mức 100 kg/ngời trở lên thờng sử dụng đờng cong SI để dự báo nhu cầu thép.Đối với Việt Nam cha đủ tiêu chuẩn nên cha áp dụng phơng pháp đợc Do việc dự báo đợc thực sở mức tăng trởng kinh tế mức tăng trởng ngành công nghiệp Mức tăng trởng kinh tế Việt Nam năm qua nh sau: 1996: 9,34% 1997: 8,15% 1998: 5,80% 1999: 4,80% 2000: 6,70% Mức tăng trởng kinh tế bình quân giai đoạn 1996-2000 6,96%/năm Mức tăng trởng công nghiệp thời kỳ 1996-2000 bình quân 12,2%/năm Bộ kế hoạch đầu t đà dự báo: tốc độ tăng trởng bình quân thời kỳ 2001-2005 từ 7-7,5%/năm Trong công nghiệp - xây dựng tăng từ 8,5-9,5%/năm 48 Dựa vào tiêu chí dự báo nhu cầu tiêu thụ thép xây dựng Việt Nam giai đoạn tới nh bảng Bảng Dự báo nhu cầu tiêu thụ thép xây dựng Việt Nam giai đoạn 2001-2005 Đơn vị tính: 1000 Tấn Năm 2000 1.628 2001 1.755 2002 1.930 2003 2.080 2004 2.296 2005 2.475 - MiÒn Nam 880 950 1.060 1.144 1.333 1.360 - MiỊn B¾c 683 710 772 832 848 991 65 95 98 104 115 124 Nhu cầu tiêu thụ Trong đó: - Miền Trung Nguồn: Quy hoạch phát triển ngành thép ViƯt Nam ®Õn 2010, TCTy ThÐp ViƯt Nam Trong ®ã, nhu cầu tiêu thụ theo vùng khác nhau, theo bảng nhu cầu tiêu thụ miền nh sau: Miền Bắc: khoảng 40% Miền Nam: khoảng 55% Miền Trung: khoảng 5% Và khả đáp ứng nhu cầu miền đến 2005 nh sau: Miền Bắc: 55,5% MiỊn Nam: 55,8% MiỊn Trung: 200% 1.2 Dù b¸o thị phần thép xây dựng Tổng công ty năm 2005 Giả định khu vực Tổng công ty không đầu t thêm nhà máy mới, dự báo thị phần Tổng công ty vào năm 2005 nh hình Hình Thị phần Tổng công ty Thép Việt Nam năm 2005 31.40% 40.00% 28.60% TCTy Thép VN Các NM Liên doanh Các ĐV khác Nguồn: Quy hoạch phát triển ngành thép 49 Nam đến 2010, TCTy ThÐp ViƯt Nam ViƯt … Ph¬ng híng, mơc tiêu nâng cao khả cạnh tranh 2.1 Phơng hớng - Do doanh nghiệp Tổng công ty có xu hớng đầu t dây chuyền cán liên tục, đại Italia có tính kỹ thuật cao Nên sở có (đáng đầu t nâng cấp), Tổng công ty bắt buộc phải đầu t dây chuyền cán liên tục đại tơng tự tiên tiến với công suất lớn mức độ tự động hoá cao Riêng sở hoạt động hiệu quả, không đủ sức cạnh tranh có nguy lạc hậu không đầu t mà cần kiên dẹp bỏ chuyển hớng sản xuất để tránh đầu t tràn lan - Đầu t xây dựng dây chuyền mới, thay dây chuyền cũ, lạc hậu - Đổi phơng thức kinh doanh, cải tiến chế độ tiếp thị bán hàng, giữ vững mở rộng thị phần Tăng tỷ trọng phân phối trực tiếp đến công trình - Phát triển đa dạng hoá sản phẩm kinh doanh, coi trọng sản xuất loại sản phẩm mà công ty khác cha có - Lựa chọn công nghệ, thiết bị phải đặt mục tiêu đủ sức cạnh tranh lên hàng đầu, có trình độ tiên tiến nhất, đảm bảo tuổi thọ lâu dài - Lựa chọn vị trí tối u có tính đến yếu tố vùng để xây dựng nhà máy cán thép xây dựng mới, giảm tối thiểu chi phí vận chuyển phôi thép cán, sử dụng đợc phôi nóng nạp trực tiếp từ máy đúc liên tục vào lò nung, có đờng giao thông thuỷ, thuận lợi Các nhà máy phải đạt trình độ suất, chất lợng tiêu kinh tế kỹ thuật để độc chiếm thị trờng nớc có khả xuất sang nớc khu vực, đặc biệt nớc láng giềng xuất có lÃi - Có giải pháp đảm bảo cung cấp phôi thép giá rẻ, ổn định lâu dài cho nhà máy cán (tự sản xuất phôi nhập phôi giá rẻ) - Huy động tối đa sở đại có sức cạnh tranh cao Ngợc lại, giảm sản lợng đóng cửa số sở yếu lạc hậu 2.2 Mục tiêu 50 - Tổng công ty thép Việt Nam phải phấn đấu nằm nhóm có sức cạnh tranh thép xây dựng cao để tồn phát triển Đến năm 2005 chiếm đợc thị phần nh dự báo (40%) - Nâng tỷ lệ kinh doanh thÐp néi tõ møc thÊp díi 20% hiƯn lªn 30-35% tổng sản lợng nhà máy thành viên VSC - Tăng cờng đầu t đổi thiết bị, công nghệ có trọng điểm đạt hiệu cao đồng thời hạ chi phí sản xuất mà chủ yếu chi phí biến đổi - Tăng cờng đầu t cho công tác kiểm tra, phát đơn vị sản xuất hàng giả, hàng nhái thơng hiệu sản phẩm Tổng công ty - Nâng cao công tác tiếp thị, bán hàng Chủ động khâu bán hàng - Tìm kiếm mặt hàng thị trờng để tăng hạn ngạch xuất có thêm nguồn thu ngoại tệ để hỗ trợ cho việc tăng tỷ lệ nhập trực tiếp mặt hàng thép hình lớn, thép hợp kim - áp dụng tốt quy trình quản lý chất lợng theo tiêu chuẩn quốc tế - Tổ chức quản lý hiệu để đáp ứng nhu cầu III- Một số giải pháp chủ yếu Trên sở phơng hớng mục tiêu với phân tích khả Tổng công ty Tôi xin đa số giải pháp sau nhằm giải vấn đề tồn đọng để nâng cao khả cạnh tranh Tổng công ty mặt hàng thép xây dựng Về công nghệ Nh đà nhận định để tránh đầu t tràn lan, Tổng công ty đổi công nghệ sở đáng đầu t, có khả cạnh tranh tơng lai Trình độ công nghệ mức tơng tự tiên tiến so với doanh nghiệp Tổng công ty Mục đích để giảm chi phí sản xuất, hạ giá thành nâng cao chất lợng sản phẩm sở có để cạnh tranh cã hiƯu qu¶ víi thÐp nhËp khÈu 1.1 ThiÕt bị công nghệ phôi thép 51 Để đủ sức cạnh tranh thị trờng giới gia nhập AFTA, Tổng công ty cần phải đầu t trung tâm sản xuất phôi thép với quy mô công st lín Víi quy m« lín cho phÐp lùa chän công nghệ thiết bị tiên tiến, tự động hoá sản xuất, tận dụng triệt để nguồn nhiệt, nhằm mục tiêu nâng cao chất lợng sản phẩm (chất lợng sản phẩm phụ thuộc nhiều vào phôi), suất thiết bị lao động, để tiêu hao điện nguyên vật liệu thấp hạ giá thành sản phẩm Trong xây dựng quy hoạch phát triển ngành thép Tổng công ty Thép Việt Nam từ tới năm 2005, đà lựa chọn công nghệ luyện thép lò điện để xây dựng nhà máy sản xuất phôi thép 500.000 T/n Đó là: nhà máy thép Phú Mỹ (Bà Rịa Vũng Tàu) nhà máy thép Cái Lân (Quảng Ninh) 1.2 Thiết bị công nghệ cán thép Để đủ sức cạnh tranh với thép liên doanh thép thị trờng khu vực giới, Tổng công ty cần phải xắp xếp lại tổ chức sản xuất, đổi công nghệ nhằm phát huy mạnh mặt hàng mà t nhân nh thép chất lợng cao thép hình cỡ trung, đồng thời đầu t nhà máy sản xuất phôi thép kết hợp cán thép với quy mô công suất lớn nhằm tận dụng triệt để nguồn nhiệt, giảm tiêu hao điện năng, nguyên vật liệu hạ giá thành Muốn vậy, cần phải tập trung tiến công nghệ theo hớng: - Tăng tốc độ cán - áp dụng công nghệ cán mới: Cán không lật phôi, cán nhiều dòng, cán vô tận - Có thiết bị thay trục cán nhanh đặt cạnh giá cán để đảm bảo trình thay trục cán diễn vòng 10 phút Các thiết bị mua cách: Thực đầu thầu rộng rÃi, chọn thiết bị đại Ưu tiên đấu thầu mua nớc thiết bị đà sản xuất đợc, đạt yêu cầu dự án VSC đề nghị Nhà nớc cho phép sử dụng số thiết bị đà qua sử dụng nớc G7 đợc chế tạo sau năm 1985 tốt, trình độ cao 1.3 Đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu KH-KT-CN Tổng công ty đơn vị thành viên phải không ngừng nghiên cứu KHKTCN Một mặt, để áp dụng thành tựu KHKTCN mới, đại vào qúa trình 52 sản xuất nhằm đạt tiêu kinh tế kỹ thuật Mặt khác, để tìm giải pháp công nghệ, kỹ thuật nhằm để ổn định chất lợng hạ giá thành sản phẩm Tổng công ty cần triển khai việc nghiên cứu giải vấn đề cấp bách công nghệ thiết bị dây truyền có nhằm đạt hiệu cao đồng thời cần phải làm tốt công tác kiểm tra chất lợng sản phẩm, thực tiêu chuẩn Nhà nớc đà ban hành áp dụng tiêu chuẩn ISO 9002 Vấn đề hạ chi phí sản xuất lu thông Hạ chi phí sản xuất lu thông cách để giảm giá thành sản phẩm, từ giảm giá bán để tăng sức cạnh tranh Để đạt đợc điều đó, ta thực số biện pháp sau: ã Ta biết, giá thành sản phẩm đợc định bởi: tiền lơng CBCNV, khấu hao, nguyên vật liệuvà yếu tố tiền lơng, khấu hao giảm đợc Vậy thực tiÕt kiƯm nguyªn nhiªn vËt liƯu Cơ thĨ, chóng ta phải giảm tiêu hao phôi dầu FO, giảm tiêu hao trục cánbằng cách đầu t lò nung nung phôi thép trớc cán Các lò nung phải đảm bảo: nguồn nhiệt lò (sự chênh lệch vùng nhiệt cạnh thành lò tim lò không lớn) Sử dụng lò nung đại tạo ra: Thứ nhất, phôi chín không bị cháy nên đa vào máy cán giảm tiêu hao phôi trình cán); Thứ hai, giảm tiêu hao dầu FO/tấn phôi; thứ ba, phôi tốt không ảnh hởng tới trục cán, phôi sống làm mòn trục cán Đối với lò nung cũ cải tạo cách: - Thay đổi cách đa phôi vào lò: Trớc đây, đa phôi vào lò theo chiều dọc lò nên thất thoát nhiều nhiệt Nay nên đa phôi từ vị trí hông lò - Thay đổi vị trí vòi phun để có hiệu - Cải tạo thành lò: thay đổi lớp cách nhiệt thành lò để giảm tiêu hao dầu FO ã Giảm tập trung vào chi phí kiểm soát đợc nh chi phí tiêu dùng điện nớc, điện thoại, xăng xe lại , văn phòng phẩm chi phí khác nh tiếp khách, công tác phí 53 ã Chú trọng vào cân đối hợp lý tỷ lệ thu hồi vốn giảm lÃi vay Nếu nhu cầu tiêu thụ dới mức lực thực cần phải giảm lu kho với sản phẩm mua vào ã Phải nhạy bén việc phán đoán diễn biến giá thị trờng tiêu thụ để hoạch định kế hoạch kinh doanh ngắn hạn ã Tính linh hoạt hoạt động kinh doanh phải đợc trọng để đáp ứng với biến đổi, biến động cầu thị trờng Chú trọng đa dạng hóa sản phẩm, giao hàng thẳng đến công trình giao hàng kịp thời để thoả mÃn khách hàng tránh đợc chi phí lu kho, vận tải, bốc xếp để hàng tồn gây phát sinh lÃi suất ngân hàng ã Đặc biệt quan tâm tới khía cạnh ngời Nhiệt huyết tham gia nhiệt tình ngời yếu tố cốt lõi hoạt động giảm thiêủ chi phí Do cần có biện pháp để khuyến khích ngời lao động ã áp dụng hệ thống biện pháp kiểm soát chất lợng, kiểm soát việc giao hàng kiểm soát chi phí Về tiếp thị, bán hàng 3.1 Công tác quảng cáo tiếp th4 ị Tiếp tục đẩy mạnh công tác tuyên truyền, quảng cáo để ngời tiêu dùng hiểu biết đợc thép chất lợng cao "TISCO" (Thái Nguyên) mà trớc lµ "TN", "V" (MiỊn Nam), "MT" (MiỊn Trung) gióp cho ngời tiêu dùng tránh sử dụng thép nhái, thép giả Đồng thời, nâng cao uy tín thép VSC thị trờng Công việc thực nh sau: Quảng cáo số tạp chí chuyên ngành, báo đại chúng hình ảnh sản xuất kinh doanh, thông tin sản phẩm theo định kỳ Quảng cáo đài truyền hình Trung ơng địa phơng In phát tờ rơi, th ngỏ gửi đến nhà t vấn, khách hàng tiềm năng, phát rộng rÃi cho khách hàng (thông qua mạng lới phân phối đội ngũ Marketing ) 54 Làm số biển quảng cáo kích thớc phù hợp thành phố thị xà lớn tặng cho doanh nghiệp, đại lý bán sản phÈm cđa Tỉng c«ng ty ♦ Tham gia triĨn l·m nớc làm tốt việc xúc tiến thơng mại Kiện toàn đội ngũ Maketing, để nắm bắt nhanh đối thủ cạnh tranh, giá thị trờng địa phơng quản lý nhà phân phối Tăng cờng tiếp thị đến công ty t vấn thiết kế, chủ đầu t, chủ thầu Phối hợp với chi cục quản lý thị trờng, công an địa phơng để ngăn chặn hàng giả, hàng nhái VSC 3.2 Phát triển kênh tiêu thụ Kinh doanh chế thị trờng phải chịu sức ép cạnh tranh từ đối thủ bị đe doạ biến đổi lÃi suất vay, tỷ giá hối đoái vốn nợ khó đòi, đòi hỏi lÃnh đạo đơn vị phải động cách nghĩ xử Do muốn kinh doanh đạt hiệu cao việc giữ vững thị trờng truyền thống, kênh tiêu thụ phải liên tục đợc phát triển Giải pháp phát triển thị trờng tập trung vào số điểm nh sau: Nh đà nêu trên, sản phẩm Tổng công ty đợc phân phối chủ yếu cho khối lu thông, lợng tiêu thụ trực tiếp cho ngời tiêu dùng Nguyên tắc chung phải giữ mối quan hệ tốt với công ty kim khí kinh doanh thép thuộc VSC, khách hàng truyền thống, đặc biệt khách hàng lớn Bên cạnh để tạo chủ động việc tiêu thụ thực mục tiêu mở rộng, chiếm lĩnh thị trờng, tăng thị phần môi trờng cạnh tranh ngày găy gắt Chúng ta tiếp tục phải mở thêm đại lý bán thép xây dựng tỉnh Nghiên cứu mở rộng thêm văn phòng đại diện nh số kho hàng để chủ động việc cấp hàng quản lý chi nhánh, đại lý, khách hàng, nắm bắt đợc giá khu vực, theo dõi đợc đối thủ cạnh tranh Tăng cờng tiếp cận đến nhà t vấn thiết kế, chủ đầu t, chủ thầu có chế phù hợp để đa đợc thép vào thẳng công trình (trực tiếp , gián tiếp) Kết hợp với Tổng công ty lớn Nhà nớc có nguồn ngoại tệ mạnh nh Tổng công ty xuất nhập thuỷ sản, Tổng công ty rau quả, Tổng công ty chè,.v.v để nhập sản phẩm thép theo định hớng thị trờng VSC để VSC mua lại với giá hợp lý 55 Rèn luyện kỹ tìm hiểu sách lợc đàm phán kinh doanh thể b»ng c¸c thđ tht x· giao tiÕp xóc víi đối tác để tìm kiếm hợp đồng cung ứng sản phẩm thép xây dựng thép nhập sThúc đẩy phát triển sở vật chất, ý thức làm việc lực lợng lao động đồng thời với bền vững tài nhằm đối phó với môi trờng kinh doanh đầy biến động, sẵn sàng thoả mÃn làm hài lòng khách hàng chất lợng dịch vụ nh chất lợng sản phẩm Mọi hoạt động quản lý kinh doanh phải theo định hớng thị trờng 3.3 Tăng suất dịch vụ Để tăng suất dịch vụ Tổng công ty cần thực số giải pháp sau: Trớc tiến hành chiến dịch kinh doanh cụ thể thời điểm định, cần phải chuẩn bị kế hoạch thật cẩn thận, chi tiết để đa vào áp dụng vận hành cách trơn tru để phải hối tiếc Thông qua hoạt động nghiên cứu thị trờng tiếp thị để tìm hiểu sở thích, yếu tố làm thoả mÃn hài lòng khách hàng Điều phục vụ tốt cho việc thực trình từ khâu tiếp nhận yêu cầu khách hàng đến việc giao hàng Với phơng châm tất để phục vụ cho khách hàng, tiếp tục cải tiến khâu bán hàng, thủ tục liên quan đến bán hàng (viết hoá đơn, thu tiền, trả lời khách hàng ) quy hoạch xếp lại kho bÃi sản phẩm, cấp hàng nhanh phục vụ khách hàng tốt Phòng Kế hoạch Kinh doanh đơn vị thành viên nên phối hợp với xí nghiệp vận tải để giao hàng đến công trình đại lý chi nhánh công ty Những sản phẩm phù hợp với yêu cầu chất lợng, cấu chủng loại thông số kỹ thuật khác nhằm thoả mÃn khách hàng phải đợc chuẩn bị, kiểm tra chu đáo giao hàng kịp thời Số lợng sản phẩm đòi hỏi phải thoả mÃn tiêu chuẩn xác định phải đợc sản xuất giao hàng theo thời gian khách hàng yêu cầu 56 Chi phí dịch vụ, lu thông phải đợc giảm tới mức phù hợp với giá bán mà khách hàng mong muốn đảm bảo lợi ích đơn vị, ngời lao động nhà sản xuất 3.4 Tăng chất lợng dịch vụ Để tăng chất lợng dịch vụ cần ý thức Tổng công ty phải có nghĩa vụ với khách hàng Không có khách hàng công chuyện làm ăn Do đó, phải làm cho nhân viên công ty hiểu rằng, đối xử với khách hàng với thái độ trân trọng nh đợc ngời bán hàng tôn trọng nh với t cách khách hàng Cụ thể có số giải pháp nh sau: Nghiên cứu đầu t đại hoá trung tâm bán thép, chợ thép khu vực truyền thống nh Đức Giang, Minh Khai, Văn Điển (Hà Nội) phố Lý Thờng Kiệt, Phú Lâm (T.P HCM) Các trung tâm đầu mối bán buôn cho khách hàng từ tỉnh lấy thép phân phối cho hệ thống bán lẻ Đầu t xây dựng trang bị đủ thiết bị cần thiết cho cửa hàng bán thép lớn để có điều kiện dịch vụ tốt nhằm thu hút khách hàng Đầu t trang bị thiết bị vận tải (hoặc thành lập công ty cổ phần dịch vụ vận tải với cổ đông chủ yếu CBCNV đơn vị) để làm tốt công tác dịch vụ cung ứng thép từ nhà máy, kho đến khách hàng Tăng cờng công tác tiêu chuẩn hoá dịch vụ quản lý chất lợng sản phẩm trình tiêu thụ bảo quản, nâng cao suất chất lợng dịch vụ Triển khai áp dụng tiêu chuẩn quản lý chất lợng ISO 9003 cho doanh nghiệp lu thông VSC 3.5 Thu thập, xử lý trao đổi thông tin ã Trong cha lập đợc mạng thông tin riêng nối trực tiếp đơn vị thành viên với quan điều hành VSC từ cấp xí nghiệp, cửa hàng trực thuộc công ty phải đợc nối mạng Internet cập nhật thông tin Tổng công ty cách gửi th điện tử Các thông tin đà đợc xử lý từ Tổng công ty đợc thông báo ngợc lại hàng ngày diễn biến thị trờng, nguồn hàng có khách hàng v.v th điện tử 57 ã Từ năm 2002 trở phải lập đợc mạng thông tin nội để việc quản lý kiểm soát thông tin đợc chặt chẽ ã Làm tốt công tác thu thập thông tin thị trờng thép từ nguồn thông tin phải đợc xử lý để làm tốt việc dự báo nhu cầu diễn biến giá cả, giúp lÃnh đạo VSC có sở để xác lập sách lợc ngắn hạn kịp thời ã Định kỳ phối hợp tổ chức tốt hoạt động tuyên truyền chất lợng sản phẩm thép thông qua phơng tiện thông tin đại chúng Tăng cờng việc quảng cáo cho khách hàng nhận biết địa điểm bán hàng đảm bảo chất lợng chủ động hớng dẫn thông tin cho khách hàng tính kỹ thuật phạm vi sử dụng chủng loại mặt hàng thép ã Tiếp cận dần với việc quảng cáo bán sản phẩm thép thông qua việc gửi chào hàng th điện tử đến khách hàng tiềm năng, hớng dẫn khách hàng tính sử dụng chất lợng sản phẩm thép Tổng công ty ã Thành lập hiệp hội nhà sản xuất thép để trao đổi thông tin phối hợp hoạt động bình ổn thị trờng 3.6 Công tác hậu bán hàng Ngày nay, công tác ngày quan trọng Thực tốt công tác sau bán hàng làm cho khách hàng yên tâm sản phẩm công ty mà làm cho khách hàng thấy đợc công ty có trách nhiệm, uy tín công ty đợc nâng cao Để thực tốt công tác VSC cần thực giải pháp sau: Trong hợp đồng bán hàng phải có cam kết bảo lÃnh chất lợng sản phẩm theo tiêu chuẩn đăng ký kèm theo lô hàng cho khách hàng Gửi phiếu thăm dò ý kiến khách hàng sản phẩm Điều mặt thể quyền lợi khách hàng, mặt khác Tổng công ty có đợc thông tin phản hồi từ khách hàng cho Vấn đề tổ chức quản lý 4.1 Tổ chức xắp xếp nguồn nhân lực Bất mô hình kinh doanh đợc áp dụng yếu tố động nhất, có tác dụng yếu tố ngời Chìa khoá sinh tử, định thành bại cña 58 ... (Công ty Gang thép Thái Nguyên, công ty Thép Miền Nam, công ty Thép Đà Nẵng); khối kinh doanh có đơn vị (công ty kim khí Hà néi, c«ng ty kim khÝ T.P HCM, c«ng ty kim khí Hải Phòng, công ty Kim... hợp W/O kết hợp mặt yếu công ty với hội Sự kết hợp mở cho công ty khả vợt qua mặt yếu tranh thủ hội Phối hợp W/T kết hợp mặt yếu nguy công ty Sự kết hợp đặt yêu cầu công ty cần phải tìm biện pháp... Thép Việt Nam theo mô hình Tổng công ty 91 đợc thành lập sở hợp Tổng công ty Thép Việt Nam thuộc Bộ công nghiệp Tổng công ty kim khí thuộc Bộ Thơng mại Tổng công ty doanh nghiệp chủ lực ngành thép,
