Đang tải... (xem toàn văn)
Bài giảng Lãnh đạo học được biên soạn bởi ThS. Đặng Thị Thơi có nội dung gồm 5 chương. Chương 1: Tổng quan về lãnh đạo. Chương 2: Quyền lực và sự ảnh hưởng. Chương 3: Phẩm chất và kỹ năng lãnh đạo. Chương 4: Phong cách lãnh đạo. Chương 5: Thuật lãnh đạo thòi đại mới. Mời các bạn cùng tham khảo chi tiết nội dung bài giảng tại đây.
lOMoARcPSD|16911414 BÀI GIẢNG LÃNH ĐẠO HỌC - ĐẶNG THỊ THƠI Dẫn luận ngôn ngữ & Thực hành tiếng Việt (Trường Đại học Quy Nhơn) StuDocu is not sponsored or endorsed by any college or university Downloaded by Nguynhavy Ha Vy (Ntkphuong205@gmail.com) lOMoARcPSD|16911414 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TAO TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUY NHƠN KHOA TÀI CHÍNH – NGÂN HÀNG & QTKD BÀI GIẢNG LÃNH ĐẠO HỌC (Tài liệu lưu hành nội bộ) Người soạn: ThS Đặng Thị Thơi Bình Định - Năm 2020 Downloaded by Nguynhavy Ha Vy (Ntkphuong205@gmail.com) lOMoARcPSD|16911414 MỤC LỤC Chương 1: TỔNG QUAN VỀ LÃNH ĐẠO .1 1.1 Khái niệm lãnh đạo 1.1.1 Khái niệm lãnh đạo đặc trưng lãnh đạo 1.1.2 Phân biệt lãnh đạo quản lý .4 1.2 Vai trò lãnh đạo 1.3 Chức nhà lãnh đạo Chương 2: QUYỀN LỰC VÀ SỰ ẢNH HƯỞNG 10 2.1 Định nghĩa 10 2.1.1 Sự ảnh hưởng .10 2.1.2 Quyền lực 10 2.1.3 Mối quan hệ quyền lực ảnh hưởng 11 2.2 Cơ sở quyền lực 12 2.2.1 Quyền lực pháp lý – Quyền lực hợp pháp (Legitimate power) 12 2.2.2 Quyền lực tặng thưởng (Regards) - Quyền lực đãi ngộ mang lại (reward power) 12 2.2.3 Quyền lực chế tài – Quyền lực cưỡng (Coercive power) 13 2.2.4 Quyền lực rèn đúc – Quyền lực chuyên môn (Expert power) 13 2.2.5 Quyền lực tham chiếu (Referent power) 14 2.2.6 Quyền lực nắm giữ thông tin đem lại (Information power) 14 2.2.7 Quyền lực kính trọng ngưỡng mộ đem lại 14 2.3 Những nguyên tắc sử dụng quyền lực 15 2.4 Các chiến lược ảnh hưởng 16 2.4.1 Chiến lược thân thiện 16 2.4.2 Chiến lược mặc (trao đổi) 17 2.4.3 Chiến lược đưa lý 17 2.4.4 Chiến lược đoán 18 2.4.5 Chiến lược tham khảo cấp 18 2.4.6 Chiến lược liên minh 18 2.4.7 Chiến lược trừng phạt 19 Chương 3: PHẨM CHẤT VÀ KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO 22 3.1 Phẩm chất lãnh đạo 22 3.1.1 Tố chất phẩm chất lãnh đạo 22 3.1.2 Năm cấp độ lãnh đạo 27 Downloaded by Nguynhavy Ha Vy (Ntkphuong205@gmail.com) lOMoARcPSD|16911414 3.3 Các nghiên cứu phẩm chất lãnh đạo 29 3.2.1 Nghiên cứu Stogdill năm 1948 29 3.2.2 Nghiên cứu Stogdill năm 1974 30 3.2.3 Các nghiên cứu khác phẩm chất lãnh đạo 30 3.4 Tu dưỡng phẩm chất kỹ lãnh đạo 32 3.4.1 Những bất cập nhà lãnh đạo 32 3.4.2 Tạo thay đổi tích cực 33 Chương 4: PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO 38 4.1 Khái niệm phong cách lãnh đạo 38 4.2 Các nghiên cứu phong cách lãnh đạo 38 4.2.1 Nghiên cứu Kurt Lewin 38 4.2.2 Mơ hình trường đại học Ohio .40 4.2.3 Nghiên cứu trường đại học Michigan 41 4.2.4 Nghiên cứu R.Likert 41 4.2.5 Sơ đồ mạng lưới 42 4.3 Lựa chọn phong cách lãnh đạo tối ưu 42 Chương 5: THUẬT LÃNH ĐẠO THỜI ĐẠI MỚI 45 5.1 Phát sử dụng người tài 45 5.1.1 Tổ chức nhỏ việc thuê người quan trọng 45 5.1.2 Hiểu rõ tổ chức cần người 45 5.1.3 Biết yêu cầu công việc 46 5.1.4 Hiểu mong muốn nhân viên tiềm 47 5.1.5 Nếu không đủ khả thuê người giỏi nhất, thuê người trẻ tuổi trở thành người giỏi 47 5.2 Động viên nhân viên 47 5.3 Lãnh đạo thời đại 49 Downloaded by Nguynhavy Ha Vy (Ntkphuong205@gmail.com) lOMoARcPSD|16911414 Chương 1: TỔNG QUAN VỀ LÃNH ĐẠO 1.1 Khái niệm lãnh đạo 1.1.1 Khái niệm lãnh đạo đặc trưng lãnh đạo Có nhiều quan niệm cách định nghĩa khác lãnh đạo Mỗi quan niệm có cách tiếp cận khác lãnh đạo vai trò người lãnh đạo Theo Ken Blanchard (1961), “Lãnh đạo trình tạo ảnh hưởng người làm việc thông qua họ đạt các mục tiêu đặt môi trường làm việc tốt” Còn theo Szilagyi Wallace (1983) lại cho “Lãnh đạo mối liên hệ hai người trở lên người cố gắng ảnh hưởng đến người để đạt hay số mục đích đó” George R.Terry cho rằng: “Lãnh đạo hoạt động gây ảnh hưởng đến người nhằm phấn đấu cách tự nguyện cho mục tiêu nhóm.” Trong theo quan điểm học giả phương Đơng “Lãnh đạo thu phục nhân tâm” Có thể đưa nhiều quan niệm khác lãnh đạo Tuy nhiên, dù lãnh đạo định nghĩa theo cách khẳng định lãnh đạo có đặc trưng sau: - Lãnh đạo thể mối quan hệ người với người mối quan hệ người với công việc cụ thể Hay nói cách khác, người làm việc độc lập không liên quan đến người khác khơng có hoạt động lãnh đạo Nói đến lãnh đạo nói đến mối quan hệ người lãnh đạo người bị lãnh đạo - Lãnh đạo thể tác động, gây ảnh hưởng lôi người khác Đây đặc trưng quan trọng lãnh đạo Cụ thể có hai người trở lên làm việc có mối quan hệ với nhau, người có tác động đến người khác, gây ảnh hưởng đến hành vi làm việc người khác lôi cuốn, động viên người khác làm việc nhằm đạt mục tiêu đề có hoạt động lãnh đạo - Sự tác động, ảnh hưởng lơi người khác lãnh đạo mang tính tự nguyện, khơng ép buộc Điều có nghĩa người bị lãnh đạo bị lôi sẵn sàng làm việc lợi ích thân Người bị ảnh hưởng tự giác làm việc khơng phải bị bắt buộc họ thấy hài lịng đáp ứng nhu cầu cá nhân thực công việc nhu cầu phát triển nghề nghiệp, nhu cầu thăng tiến nhu cầu tôn trọng… “Nếu hành động bạn truyền cảm hứng cho người khác ước mơ nhiều hơn, học hỏi nhiều hơn, làm nhiều việc trở nên tốt đẹp hơn, bạn người lãnh đạo.” Downloaded by Nguynhavy Ha Vy (Ntkphuong205@gmail.com) lOMoARcPSD|16911414 John Quincy Adams (Tổng thống thứ Hoa Kỳ) Thực chất công việc lãnh đạo khả tạo tầm nhìn, cảm hứng ảnh hưởng tổ chức Ba nhiệm vụ kết hợp với nhau, tạo nên khác biệt nhà lãnh đạo với Người nhìn xa trơng rộng khơng phải người lãnh đạo truyền cảm hứng Người tạo trì ảnh hưởng khơng phải người lãnh đạo tạo tầm nhìn Tầm nhìn, cảm hứng ảnh hưởng cần phải thực cách khéo léo bản, địi hỏi nhà lãnh đạo phải có phẩm chất kỹ riêng biệt Vì vậy, cơng việc lãnh đạo vừa mang tính chất nghệ thuật, lại vừa mang tính chất khoa học Tầm nhìn hình ảnh tích cực tương lai tổ chức mà tất người tổ chức tin tưởng mong muốn biến thành thực Tạo tầm nhìn cơng việc nhà lãnh đạo Một nhà lãnh đạo phải biết dẫn dắt tổ chức tới đâu, phải hình dung tương lai chung tổ chức Một số ví dụ tầm nhìn nhà lãnh đạo: "Khi tơi hồn tất nhiệm vụ người có xe cho mình." - Henry Ford nói dân chủ hóa công nghiệp ô tô “Trước kết thúc thập kỷ này, tin nước Mỹ nên cam kết để hoàn thiện mục tiêu đưa người lên mặt trăng đưa trở Trái Đất an toàn.” - Tổng thống Kennedy, 25 tháng năm 1961 “Tơi biết điều diễn điều mà thực làm thay đổi giới chúng tơi gọi epicenter (tâm chấn tồn giới).” Câu nói Steve Jobs bắt đầu q trình khởi động Máy tính Apple “Chất lượng, cần mẫn nhiệt tình – phẩm chất làm nên người Mỹ Mục tiêu trở thành doanh nghiệp hàng đầu Ngoài cịn khác nữa? Nếu bạn tìm thấy xe tơ tốt hơn, mua nó.” - Lee Iacocca nói ơng chủ tịch tập đoàn Chrysler “2.000 cửa hàng vào năm 2000” - Howard Schultz Công ty cà phê Starbucks Cảm hứng: Khi xây dựng tầm nhìn, nhà lãnh đạo phải khơi dậy truyền cảm hứng cho người khác để họ theo thực Nếu tầm nhìn khơng truyền đạt tới người khơng thực tầm nhìn trở nên vô nghĩa Vậy công việc thứ hai nhà lãnh đạo truyền cảm hứng cho người Downloaded by Nguynhavy Ha Vy (Ntkphuong205@gmail.com) lOMoARcPSD|16911414 Nhưng truyền cảm hứng việc miêu tả lại tầm nhìn cách đơn giản, mà nhà lãnh đạo phải truyền đạt tầm nhìn cách lơi cuốn, hấp dẫn Truyền cảm hứng tạo động lực cho người theo Khi thiếu động lực cơng việc vơ đơn giản trở thành chướng ngại vật Nhưng có động lực, thấy tương lai tươi sáng, chướng ngại cịn chuyện nhỏ rắc rối tạm thời Vì cơng việc nhà lãnh đạo tạo động lực để hút người “Nếu bạn muốn đóng tàu, đừng xua người lấy gỗ, đừng giao nhiệm vụ công việc cho họ; mà dạy họ khao khát bao la vô tận biển khơi.” Antoine de Saint-Exupery Ảnh hưởng: Trong “Phát triển kỹ lãnh đạo”, John G Maxwell nêu định nghĩa “Lãnh đạo gây ảnh hưởng.” Lãnh đạo lãnh đạo khơng có ảnh hưởng ảnh hưởng tạo từ quyền lực nhà lãnh đạo Nói cách khác, tất cơng việc lãnh đạo phải sử dụng đến quyền lực Trên thực tế có chiến lược người lãnh đạo sử dụng để tạo quyền lực cho theo Bảng 1.1 sau: Bảng 1.1 Chiến lược tạo quyền lực lãnh đạo CHIẾN LƯỢC NỘI DUNG Chiến lược thân thiện Gây thiện cảm với người khác để họ có cách nghĩ tốt ta Chiến lược trao đổi Thương lượng giải vấn đề sở “Hai bên có lợi” Chiến lược đưa lý Đưa thông tin, chứng cớ… để bào chữa thuyết phục ý kiến Chiến lược đoán Đưa định táo bạo gặp khó khăn Chiến lược tham khảo Ghi nhận xin ý kiến cấp cấp (tranh thủ ý kiến cấp dưới) Chiến lược liên minh Sử dụng người khác nhằm tạo uy tín cho Chiến lược trừng phạt Rút bớt đặc quyền, đặc lợi, quyền hạn,… số đối tượng trường hợp cần thiết Downloaded by Nguynhavy Ha Vy (Ntkphuong205@gmail.com) lOMoARcPSD|16911414 1.1.2 Phân biệt lãnh đạo quản lý Khi nói Lãnh đạo q trình gây ảnh hưởng đến người khác nhằm đạt mục đích đề Lãnh đạo Quản lý có phải khơng? Quản lý q trình đạt mục đích đề thơng qua người khác” Vậy, khác Quản lý Lãnh đạo gì? Nhà lãnh đạo mơ tả người "tìm đường", nhà quản lý người "đi đường", chức lãnh đạo "bức tranh lớn", chức quản lý lại hẹp Có thể khẳng định người lãnh đạo doanh nghiệp cấp khác phải thực vai trị vai trị Lãnh đạo vai trị Quản lý Hay nói cách khác, Lãnh đạo Quản lý vai trò quan trọng nhà quản lý, người lãnh đạo tổ chức dù người Chủ tịch hội đồng quản trị, tổng giám đốc cán quản lý cấp trung, tổ trưởng doanh nghiệp Tuy nhiên vai trị có phạm vi mức độ khác nhà quản lý cấp độ khác doanh nghiệp tùy thuộc vào loại hình kinh doanh mơ hình tổ chức doanh nghiệp Cùng đạt mục tiêu thông qua người khác cách thức đạt mục đích thơng qua người khác thực vai trò Lãnh đạo khác với cách thức đạt mục tiêu thơng qua người khác thực vai trị Quản lý Khi thể vai trò Quản lý, nhà lãnh đạo doanh nghiệp cấp thường đạt kết thông qua người khác nhờ hoạt động sau: - Xác định chi tiết việc cần phải làm Nói cách chi tiết với vai trò quản lý, nhà lãnh đạo doanh nghiệp liệt kê rõ ràng bước cơng việc cần phải làm gì, phải xong - Giao việc cho nhân viên cách chi tiết Cụ thể giao việc cho nhân viên yêu cầu họ làm theo cách, qui trình mà muốn? Làm thực cơng việc đâu? Khi cần hoàn thành? - Theo dõi, giám sát việc thực công việc Khi bắt đầu công việc cần thường xuyên kiểm tra, giám sát chặt chẽ cách thức làm việc nhân viên để phát sai sót kịp thời điều chỉnh Nếu có vấn đề nảy sinh điều kiện làm việc thay đổi phải xếp bố trí lại nguồn lực Khi nhân viên cấp khơng hồn thành cơng việc giao, cần áp dụng hình thức kỷ luật phù hợp ngược lại, cơng việc hồn thành cách tốt đẹp nhân viên khen thưởng Với vai trò Lãnh đạo, việc “đạt mục tiêu thông qua người khác” nhờ thực hoạt động sau: - Làm rõ mục tiêu phát triển của doanh nghiệp truyền đạt mục tiêu cho cấp Giúp cho cấp hiểu rõ mục tiêu chung cho cấp mối quan hệ mật thiết Downloaded by Nguynhavy Ha Vy (Ntkphuong205@gmail.com) lOMoARcPSD|16911414 mục tiêu tổ chức mục tiêu cá nhân, qua tạo động lực làm việc mục tiêu phấn đấu cho cấp - Thừa nhận nhu cầu cấp Chủ động tìm hiểu nhạy cảm với mong muốn cấp Tôn trọng nhu cầu cấp định hướng nhu cầu cấp cách chủ động cần thiết - Tạo điều kiện giúp cấp thoả mãn mong muốn cá nhân thông qua việc đạt mục tiêu đề tổ chức Để làm điều cần phải tạo nhu cầu khác cho cấp thưởng kịp thời cho nỗ lực cấp Thừa nhận đóng góp cấp việc đạt mục tiêu chung - Truyền cảm hứng làm việc cho cấp tạo nhu cầu thay đổi, nhu cầu phấn đấu cho cấp thông qua mục tiêu phát triển đổi tổ chức, doanh nghiệp - Đào tạo, kèm cặp phát triển nhân viên quyền Hướng dẫn nhân viên thực công việc, hỗ trợ tư vấn cho nhân viên hồn thành cơng việc, giao quyền phù hợp để nhân viên làm việc, không làm thay nhân viên Cho nhân viên hội để phát triển nghề nghiệp Xây dựng đội ngũ nhân viên quyền tinh nhuệ chuyên nghiệp Như vậy, Lãnh đạo Quản lý có khác rõ ràng Nói đến vai trị Quản lý người ta thường nói đến việc trì ổn định trật tự tổ chức thơng qua giám sát Hay nói cách khác, để đạt mục tiêu đề ra, Quản lý dựa vào việc sử dụng hệ thống qui định, sách, thủ tục ban hành, Lãnh đạo lại đạt mục tiêu dựa động viên, lơi kéo khuyến khích người khác làm việc cách tự nguyện Và vậy, Quản lý trì ổn định tổ chức Lãnh đạo lại hướng tới phát triển tạo đổi tổ chức Các nhà quản lý nhấn mạnh đến việc “Làm đúng” Trong đó, Lãnh đạo “Làm đúng” Có nghĩa Lãnh đạo đạt kết thông qua người khác nhờ việc định rõ mục tiêu cịn Quản lý cụ thể hố mục tiêu thành bước cụ thể Phân cơng công việc cụ thể cho nhân viên cấp vai trị Quản lý phân cơng ĐÚNG NGƯỜI ĐÚNG VIỆC vai trò Lãnh đạo Lãnh đạo Quản lý khác hai vai trò nhà quản lý, nhà lãnh đạo doanh nghiệp Có người đặt câu hỏi doanh nghiệp, người có vai trị lãnh đạo nhiều người có vai trị quản lý nhiều hơn? Câu hỏi hồn tồn khơng dễ trả lời không đặt ngữ cảnh cụ thể, doanh nghiệp cụ thể Nhưng, nói rằng, dù hồn cảnh tất cấp quản lý doanh nghiệp vừa có vai trị Lãnh đạo vừa có vai trị Quản lý Hay nói cách khác, nhà quản lý cấp độ có hai vai trị vai trò Lãnh đạo vai trò quản lý Khi nhà quản lý đưa định hướng mục tiêu phát triển Downloaded by Nguynhavy Ha Vy (Ntkphuong205@gmail.com) lOMoARcPSD|16911414 doanh nghiệp động viên Cán cơng nhân viên doanh nghiệp làm việc lúc họ thực vai trị Lãnh đạo Cịn nhà quản lý doanh nghiệp cụ thể hố mục tiêu thành hoạt động cụ thể, phân công công việc cho người doanh nghiệp giám sát việc thực cơng việc người họ thực vai trò Quản lý Điều quan trọng nhà quản lý doanh nghiệp phải xác định rõ đóng vai trị cơng việc định Vai trị Lãnh đạo vai trò Quản lý cán quản lý thể rõ thông qua loại công việc khác bảng sau: Bảng 1.2 So sánh khác Quản lý Lãnh đạo Vai trò Lãnh đạo Vai trò Quản lý, giám sát - Cụ thể hoá mục tiêu hướng phát triển - Tạo động lực làm việc mục tiêu phấn đấu thành bước cụ thể; cho nhân viên; - Lập Kế hoạch chi tiết; - Đưa định hướng, mục tiêu phát triển; - Hỗ trợ, kèm cặp giao quyền cho nhân viên; - Kiểm tra giám sát; - Đánh giá thừa nhận đóng góp nhân - Tổ chức điều phối cơng việc hàng ngày; viên; - Tiến hành khen thưởng kỷ luật nhân viên; - Khởi sướng trình đổi tổ chức; - Duy trì ổn định tổ chức; - Đặt trả lời câu hỏi: Làm cho tốt - Đặt trả lời câu hỏi: Điều hơn? chưa? - - 1.2 Vai trò lãnh đạo Vai trò hoạch định chiến lược - Đưa phương hướng, tổ chức tập hợp sức mạnh để thực chiến lược phát triển tổ chức; - Cung cấp sách hướng dẫn thực cho cán quản lý khác; - Phân tích tài phân tích thị trường; - Phân tích đối thủ cạnh tranh cơng nghệ Vai trị tương tác - Khả phát triển trì mối quan hệ với người khác cách hiệu quả; - Thể tương tác thơng qua vai trị đại diện gắn liền với vị trí phân cấp quản trị; Downloaded by Nguynhavy Ha Vy (Ntkphuong205@gmail.com) lOMoARcPSD|16911414 37 1) Biết xây dựng quan hệ thân thiết với nhân viên phải giữ khoảng cách phù hợp 2) Biết đoán phải biết lắng nghe 3) 4) 5) 6) 7) Biết tin tưởng nhân viên phải biết để mắt tới việc Biết tính đến mục đích đơn vị đồng thời phải phục vụ lợi ích tồn tổ chức Biết lập thời gian biểu phù hợp cho riêng phải linh hoạt với kế hoạch Biết trình bày ý kiến phải trình bày cách tế nhị Biết nhìn xa trơng rộng khơng suy nghĩ viển vơng 8) Biết nói mạch lạc phải biết điểm dừng 9) Biết suy nghĩ động phải phù hợp với hoàn cảnh thực tế 10) Biết tự tin vào thân phải biết khiêm tốn Bài tập nhà: Bạn sở hữu phẩm chất nhà lãnh đạo theo nghiên cứu Stogdill năm 1974? Thảo luận: (Các phẩm chất liệt kê theo nghiên cứu Stogdill năm 1974) - Những người thiếu phẩm chất trở thành nhà lãnh đạo giỏi không? - Nếu người có đủ phẩm chất có chắn trở thành nhà lãnh đạo hiệu không? Downloaded by Nguynhavy Ha Vy (Ntkphuong205@gmail.com) lOMoARcPSD|16911414 38 Chương 4: PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO 4.1 Khái niệm phong cách lãnh đạo Phong cách lãnh đạo dạng hành vi người lãnh đạo thực nỗ lực ảnh hưởng tới hoạt động người khác theo nhận thức đối tượng Người bị ảnh hưởng: Cấp dưới, cấp trên, đồng Hệ thống hành vi: Hành động quản trị, quản lý, ảnh hưởng để ứng phó thích nghi với vận động mơi trường xung quanh 4.2 Các nghiên cứu phong cách lãnh đạo 4.2.1 Nghiên cứu Kurt Lewin Vào năm 1939, nghiên cứu quan trọng phong cách lãnh đạo lần tiến hành Kurt Lewin, người đứng đầu nhóm nhà nghiên cứu phong cách lãnh đạo khác (Lewin, Lippit, White, 1939) Cho đến nay, nghiên cứu ban đầu có tầm ảnh hưởng sâu rộng tạo nên ba phong cách lãnh đạo chủ chốt (U.S Army, 1973) 4.2.1.1 Phong cách quyền uy Phong cách lãnh đạo việc nhà lãnh đạo nói với nhân viên họ muốn cách chúng thực mà khơng để tâm tới góp ý nhân viên Một số hồn cảnh thích hợp sử dụng phong cách lãnh đạo nhà lãnh đạo có đủ thơng tin để giải vấn đề bị thiếu thời gian, tạo nguồn động lực cho nhân viên Một số người có xu hướng nghĩ phong cách sử dụng phương tiện để mắng mỏ, xúc phạm đe dọa Đây thực chất Lãnh đạo quyền uy, mà kiểu lạm dụng, thiếu chun nghiệp, cịn gọi "Ơng chủ tất người." Chắc chắn kiểu làm việc mặt “từ điển” làm việc nhà lãnh đạo tài Tuy vậy, phong cách Lãnh đạo quyền uy nên áp dụng hạn chế vài trường hợp cá biệt Nếu bạn có thời gian mong muốn nhận cam kết nhiều nguồn động lực lớn từ phía nhân viên, bạn nên vận dụng phong cách Dân chủ 4.1.1.2 Phong cách dân chủ Downloaded by Nguynhavy Ha Vy (Ntkphuong205@gmail.com) lOMoARcPSD|16911414 39 Phong cách miêu tả sau: ban lãnh đạo bao gồm nhiều nhân viên thực việc định (định hướng điều họ cần làm cách thức thực điều đó), nhà lãnh đạo người đưa định cuối Sử dụng phong cách khơng có nghĩa nhà lãnh đạo yếu đuối mà ngược lại, cho thấy người lãnh đạo nắm giữ sức mạnh mà nhân viên phải nể phục Phong cách áp dụng phổ biến mà người lãnh đạo nắm tay phần thông tin, phần lại thuộc nhân viên Tất nhiên, nhà lãnh đạo biết tất thứ, lý họ tuyển dụng người có kiến thức tay nghề cao Việc sử dụng phong cách giúp đôi bên có lợi phong cách khiến nhân viên cảm thấy phần đội nhóm cho phép họ đưa định hiệu Dù người lãnh đạo có câu trả lời cho vấn đề, việc lắng nghe thu thập nhiều ý kiến đa dạng giúp họ có khả sáng tạo tránh suy nghĩ bó hẹp Theo Katherine Phillips: bạn suy nghĩ tính đa dạng tác động đến tổ chức bạn phải khơng? Bạn cần phải nhận thức giá trị thực tiễn có tính lâu bền Sự đa dạng việc thách thức thành viên tổ chức Từ đó, suy nghĩ cân nhắc hơn, nhận tận dụng hiệu thơng tin cách linh hoạt Đây giá trị thực mà tính đa dạng mang lại 4.1.1.3 Phong cách tự Ở phong cách này, nhà lãnh đạo cho phép nhân viên đưa định, nhiên, họ người chịu trách nhiệm cuối Phong cách sử dụng nhân viên có khả phân tích vấn đề, xác định việc cần làm biết cách thực chúng Thực tế, người lãnh đạo làm thứ họ phải biết cách thiết lập ưu tiên phân chia cho nhân viên nhiệm vụ định Áp dụng phong cách khơng phải để người lãnh đạo đổ lỗi cho người khác có chuyện xảy ra, mà họ hoàn toàn tin tưởng vào nhân viên Đừng ngại sử dụng phong cách này, nhiên cần phải sử dụng cách khôn ngoan! Với nhà lãnh đạo tài năng, họ xây dựng cho thân phong cách chủ đạo sử dụng phong cách lại cách linh hoạt Ngược lại, nhà lãnh đạo yếu lực ln có xu hướng gắn bó với phong cách phong cách thường Lãnh đạo quyền uy Downloaded by Nguynhavy Ha Vy (Ntkphuong205@gmail.com) lOMoARcPSD|16911414 40 Phong cách Quyền uy độc quyền Đặc điểm Giải vấn đề cách nhanh chóng Triệt tiêu tính sáng tạo nhân viên Người lãnh đạo dựa vào kinh nghiệm, uy tín, chức trách để đưa định, khơng thảo luận, khơng bàn bạc Nó cần thiết tập thể thành lập Khi tập thể nhiều mâu thuẫn khơng thống Bóp nghẹt tính chủ động sáng tạo cấp Giao cho cấp thực nhiệm vụ định Thu hút nhiều người tham gia Ủy quyền rộng rãi Thông tin hai chiều Tự Khuyết điểm Người lãnh đạo nắm bắt thông tin, quan hệ tổ chức thực chiều từ xuống Giao tiếp: xuống Dân chủ Ưu điểm Nhấn mạnh vào kết dự báo trước, xác, trật tự Cấp phấn khởi làm việc Khai thác sáng kiến người Quyết định thông qua tập thể Nhận cam kết cấp thông qua tham gia họ Ít tham gia vào hoạt động tập thể Phát huy cao sáng kiến người Các thành viên nhóm tự thực cơng việc theo cách tốt mà họ Cho phép cấp thực công việc thấy phù hợp mà không cần can thiệp lãnh đạo Giao tiếp: Theo chiều ngang Tốn thời gian Người lãnh đạo mà nhu nhược “theo đuôi” tập thể Dễ sinh tượng hỗn loạn, vô tổ chức Quyền định thuộc lãnh đạo 4.2.2 Mơ hình trường đại học Ohio Lãnh đạo theo phong cách: Initiating Structure (Quan tâm công việc): Nhà lãnh đạo quy định vai trị người quyền công việc tổ chức để đạt mục tiêu Downloaded by Nguynhavy Ha Vy (Ntkphuong205@gmail.com) lOMoARcPSD|16911414 41 Consideration (Quan tâm tới người): Nhà lãnh đạo quan tâm tới lực cá nhân, phẩm chất đạo đức, kỹ làm việc suy nghĩ cấp việc quy định quyền hạn trách nhiệm cho người 4.2.3 Nghiên cứu trường đại học Michigan Lãnh đạo theo phong cách: Employee-Oriented Leader (Định hướng nhân viên): Nhấn mạnh tính nhân văn quan hệ, quan tâm đến nhu cầu cá nhân nhân viên, thừa nhận khác biệt cá nhân đội ngũ Production-Oriented Leader (Định hướng sản xuất): Nhấn mạnh đến đặc tính kỹ thuật, đặc thù công việc nhiệm vụ 4.2.4 Nghiên cứu R.Likert R Linkert chia thành hệ thống mô loại phong cách lãnh đạo khác nhau: Hệ thống 1: Lãnh đạo độc lập đưa định kèm mệnh lệnh bắt buộc cấp thực Cấp tuân thủ mệnh lệnh cách tuyệt đối Hệ thống 2: Cấp & cấp phân quyền chịu trách nhiệm mức định nhằm đảm bảo đạt mục tiêu tổ chức không làm ảnh hưởng quan hệ công việc Hệ thống 3: Mức độ chia sẻ quyền lực cấp cao hơn, cấp quyền tự nhiều chưa hoàn toàn Hệ thống 4: Mức độ phân quyền hoàn toàn, cấp quyền tự chủ định chịu trách nhiệm định Downloaded by Nguynhavy Ha Vy (Ntkphuong205@gmail.com) lOMoARcPSD|16911414 42 4.2.5 Sơ đồ mạng lưới 4.3 Lựa chọn phong cách lãnh đạo tối ưu Nghệ thuật lãnh đạo uyển chuyển, biết sử dụng phương cách cách lúc thích hợp Việc chọn phong cách lãnh đạo tùy thuộc: - Cá nhân: Không giống ai, cá nhân có đặc điểm riêng biệt Cần phải độc tài với loại người như: “Hay có thái độ chống đối, ngang bướng", người khơng tự chủ (thiếu ý chí nghị lực) Cần phải dân chủ loại người như: "Có tinh thần hợp tác", người thích lối sống tập thể Nên để tự hoạt động loại người: "Hay có đầu óc cá nhân, thích khen ý, thích làm theo ý riêng họ", người khơng thích giao tiếp lý tâm lý - Tập thể: Đặc tính chung cá nhân nhóm ảnh hưởng đến phong cách lãnh đạo sử dụng Nhóm khác với nhóm điểm đó, hiểu điểm khác biệt chọn phong cách phù hợp Việc chọn phong cách lãnh đạo phải dựa sở đánh giá nhóm viên Khi hồn cảnh thay đổi, người thay đổi thái độ lẫn hành vi Qua kinh nghiệm, thành viên tham gia nhóm làm việc chung với thường hình thành Downloaded by Nguynhavy Ha Vy (Ntkphuong205@gmail.com) lOMoARcPSD|16911414 43 tính thống hành vi thái độ Tuy nhiên, tồn vài cá nhân không theo đường lối nhóm khơng đồng tình với phương pháp lãnh đạo Để định hướng cho phong cách lãnh đạo phù hợp, người lãnh đạo phải tìm hiểu cá tính kỹ lưỡng, bao gồm điểm tương đồng khác biệt hành vi, thái độ, biểu tâm lý, tình cảm, cung cách làm việc sinh hoạt nhóm Sự hình thành phát triển cá tính người mang dấu ấn lớn thời thơ ấu Tuy nhiên, q trình phát triển cá tính nhóm khơng giống q trình phát triển cá tính cá nhân Trước định phong cách lãnh đạo, người lãnh đạo phải cân nhắc điểm sau đây: Khả nhóm có hiểu mục tiêu mà nhóm thực khơng? Tính hiệu nhóm nổ lực hồn thành mục tiêu (năng lực, cấu, phối hợp cơng việc) Sự hăng hái phục vụ cho mục tiêu chung Tính đồng nhóm: Lứa tuổi, trình độ, sở thích, người giỏi, người - Tình lãnh đạo: Nhóm thường trải qua hồn cảnh, tình khác nhau, lúc vui, lúc buồn, lúc căng thẳng Điều địi hỏi cơng tác lãnh đạo phải có thay đổi hợp lý sẵn sàng đối phó với tình xảy Tình bất trắc, khẩn trương: Phong cách độc tài Tình có bất đồng nhóm: Phong cách dân chủ, có độc tài Tình có hoang mang, xáo trộn nhóm: Phong cách dân chủ tự Việc vận dụng phong cách theo tình phụ thuộc phần vào phong cách lãnh đạo với nhóm trước - Cá tính người lãnh đạo: Có cá tính người lãnh đạo nhân tố định việc lựa chọn phong cách lãnh đạo Nó ngun nhân cảm thấy thích phong cách lãnh đạo phong cách khác Nói chung, hành vi từ cách ăn nói đến cách đứng, bộc lộ cá tính "Chúng ta thường sử dụng phong cách thích, tình thay đổi, phải sử dụng phong cách thích hợp nhất." Điều quan trọng phải kiểm tra lại cá tính Người lãnh đạo hiệu phải thật hiểu rõ Nghiên cứu Thảo luận: Downloaded by Nguynhavy Ha Vy (Ntkphuong205@gmail.com) lOMoARcPSD|16911414 44 1/ Phân tích nhà lãnh đạo mà bạn biết nhà lãnh đạo thuộc phong cách lãnh đạo nào? 2/ Người ta thường nói “thương trường chiến trường”, bạn so sánh lãnh đạo thương trường lãnh đạo chiến trường, giống khác nhau, đưa ví dụ thực tế phân tích để dẫn chứng Downloaded by Nguynhavy Ha Vy (Ntkphuong205@gmail.com) lOMoARcPSD|16911414 45 Chương 5: THUẬT LÃNH ĐẠO THỜI ĐẠI MỚI 5.1 Phát sử dụng người tài Phát sử dụng người tài khả đặc biệt mà nhà lãnh đạo tài sở hữu Năm nguyên tắc chọn người giúp tuyển ứng viên xuất sắc “Một công ty muốn phát triển nhanh phải giỏi việc tìm nhân tài, đặc biệt nhân tài thông minh” – Bill Gates 5.1.1 Tổ chức nhỏ việc thuê người quan trọng Những tổ chức nhỏ thường suy nghĩ sai lầm rằng, có nhân viên nhỏ Điều ngược lại Trong công ty có 100 nhân viên, có người thất bại 1% Nhưng tổ chức có bảng lương có hai người người kém, tổ chức thất bại 50% 5.1.2 Hiểu rõ tổ chức cần người Dưới 20 tiêu chuẩn cá nhân nhân viên tiềm năng: Thái độ tích cực – ứng xử với người tình thái độ tích cực Tràn đầy sinh lực – có sức khỏe sức chịu đựng để làm việc chăm mà khơng bị kiệt sức Nhiệt tình, nồng hậu – có khả thu hút người Chính trực – đáng tin cậy, cá tính tốt, quán lời nói hành động Có trách nhiệm – ln có mặt cần, khơng cần lời bào chữa, ln hồn thành cơng việc giao Hình tượng thân tốt – cảm nhận tốt thân, người sống Có ý chí mạnh mẽ – ln học hỏi, cầu tiến cơng việc phát triển Có khả lãnh đạo – có ảnh hưởng lớn người Khả phục tùng – sẵn sàng đưa ý kiến, có tinh thần tập thể phục tùng lãnh đạo 10 Khơng có vấn đề cá nhân – có cân sống cá nhân, gia đình cơng việc Downloaded by Nguynhavy Ha Vy (Ntkphuong205@gmail.com) lOMoARcPSD|16911414 46 11 Các kỹ cơng chúng – có khả thu hút người phát triển họ 12 Hài hước - hưởng thụ sống, không nghiêm trọng hóa thân 13 Dẻo dai – “chịu đựng va đập” có vấn đề 14 Thành tích – có kinh nghiệm thành cơng hai hay nhiều hồn cảnh 15 Có ước mơ lớn – khao khát học hỏi phát triển thân 16 Có tính tự kỷ luật sẵn sàng “trả giá” để đến thành công 17 Sáng tạo – có khả đưa giải pháp để xử lý vấn đề 18 Linh hoạt – không sợ thay đổi, biến đổi, thích ứng tổ chức phát triển 19 Có tầm nhìn – vượt lên lợi ích cá nhân để nhìn thấy tranh tổng thể 20 Trực giác – tìm hiểu cảm nhận tình khơng có liệu thực Hầu hết phẩm chất đánh vấn kiểm tra 5.1.3 Biết yêu cầu công việc Mười câu hỏi tổng quát giúp nhà lãnh đạo tìm ứng viên phù hợp: Có phải cơng việc u cầu… Một người tiên phong hay người lo việc hậu trường? Một người có khả tổng quát hay chuyên gia? Một nhà sản xuất hay thợ bảo trì? Một quản lý nhân hay nhân viên hành chính? Một nhà lãnh đạo hay nhà trợ lý? Một người có kinh nghiệm lâu năm hay người hồn tồn chưa có kinh nghiệm? Người có tư sáng tạo hay người có tư trừu tượng? Cần giám sát liên tục hay giám sát ít? Downloaded by Nguynhavy Ha Vy (Ntkphuong205@gmail.com) lOMoARcPSD|16911414 47 Một người theo tinh thần tập thể hay độc lập? 10 Làm việc ngắn hạn hay dài hạn? 5.1.4 Hiểu mong muốn nhân viên tiềm Mọi người làm việc chăm hơn, gắn bó lâu làm việc tốt họ thích việc làm Nhận điều đó, John C.Maxwell ln đảm bảo cho nhân viên tiềm có cảm giác tốt với nhân viên khác, với tầm nhìn u cầu đội ngũ Ơng ta ln nói với họ: “Đừng đến gặp bạn không cảm thấy thoải mái” Ông biết tiền, quan tâm, đặc ân lời hứa hẹn tạo động lực cho nhân viên thật không muốn tham gia vào đội ngũ Cũng quan trọng vợ hay chồng họ “có cảm giác tốt” cơng việc Cảm giác tích cực nhân viên dần biến vợ hay chồng họ cảm thấy không thoải mái 5.1.5 Nếu không đủ khả thuê người giỏi nhất, thuê người trẻ tuổi trở thành người giỏi Sau đó: - Hãy tin họ – điều khích lệ mạo hiểm - Hướng dẫn họ – điều tạo dựng kính trọng - Yêu quý họ – điều làm cho mối quan hệ thêm vững - Hiểu họ – điều giúp phát triển cá nhân họ - Dạy họ – điều giúp họ hồn thiện - Tin tưởng họ – điều củng cố lịng trung thành cho họ - Phát triển họ – điều mang lại thử thách cho họ - Nâng đỡ họ – điều đảm bảo kết tương lai 5.2 Động viên nhân viên Nghiên cứu cho thấy nhà lãnh đạo cho nhân viên muốn điều kiện vật chất hữu hình (như lương cao, cơng việc ổn định, thăng tiến) thực tế lại khơng phải động lực thúc đẩy hấp dẫn nhân viên Các nghiên cứu ngồi phần thưởng tài nhân viên muốn điều sau: Được khen ngợi, Cảm giác tham gia, Được giúp đỡ với vấn đề cá nhân Downloaded by Nguynhavy Ha Vy (Ntkphuong205@gmail.com) lOMoARcPSD|16911414 48 Như nhà quản lý cần nhận thức: Khen ngợi việc làm tốt nhân viên nhiều tốt; Cho nhân viên tham gia vào nhiều định tốt; Thể mối quan tâm giúp đỡ thực nhân viên trường hợp họ gặp khó khăn vướng mắc Quy tắc khuyến khích: “Việc giao, hồn thành Việc ghi nhận, làm tốt Việc KHEN THƯỞNG, làm tốt nhất” 10 phương pháp khuyến khích nhân viên: Cho nhân viên tự phát triển nghề nghiệp họ liên tục nâng cao hiệu công việc Tin vào giá trị việc đặt mục tiêu giúp nhân viên cảm thấy đạt thành công Tạo chế phản hồi thường xuyên để giúp nhân viên tập trung trí lực tránh sai lệch Đánh giá khen ngợi nhân viên cách thích đáng Khuyến khích làm việc theo nhóm để nâng cao nhận thức hợp tác tận dụng sức mạnh tập thể Tìm động làm việc nhân viên cố gắng để hiểu mong muốn cá nhân họ Có khuyến khích khơng tiền việc nhân viên hoàn thành tốt, tránh việc tập trung vào phần thưởng vật chất Giúp nhân viên tăng cường động lực làm việc cách thể nghiêm túc công việc Đưa nhân viên tham gia vào công việc thiết thực cách cho họ lựa chọn đa dạng kiểm soát việc họ làm 10 Thể tin tưởng cởi mở bạn với người họ đáp lại Mẹo sử dụng khuyến khích khơng dùng tiền (hoặc dùng tiền): - Khen ngợi; Nhận xét tích cực cơng việc; Mỉm cười; Cảm ơn; - Cho nghỉ ngơi; Cho học; Cho gặp lãnh đạo cấp cao; Cho nghỉ bù; Cho làm việc cá nhân; Cho sử dụng thiết bị đặc biệt; - Mời ăn; Mời uống trà cà phê; Downloaded by Nguynhavy Ha Vy (Ntkphuong205@gmail.com) lOMoARcPSD|16911414 49 - Gửi thiệp chúc mừng; Tặng phần thưởng; Tặng huy hiệu/ cài áo/ cà vạt; Tặng sách; Tặng vé xem phim/kịch; - Xin lời khuyên; Ghi nhận trước đông đảo nhân viên công ty; - Trao công việc với trách nhiệm cao hơn; Được trình bày báo cáo điển hình - Cho tham gia hội thảo/hội nghị quan trọng; Cho tham gia dự án hay; Khen ngợi lúc mang đến hiệu phần thưởng vật chất Nguyên tắc khen ngợi: Dùng lời khen động viên cách thường xuyên Khen thưởng cá nhân tuỳ vào hiệu công việc Khen thưởng sớm tốt sau thành công nhân viên Phần thưởng lời khen phải đưa với thái độ thân ái, chắn lặp lặp lại Khuyến khích thành viên khác nhóm đồng nghiệp đưa lời khen 5.3 Lãnh đạo thời đại Nhà tương lai học John Najibett (1996) nói sống thời đại “chìm ngập thơng tin mà thiếu tri thức” Quả thật, chưa phương tiện truyền thông lại phong phú đại bây giờ; vậy, thơng tin sản xuất nhanh, nhiều đến Tuy nhiên, thông tin nguyên liệu đầu vào sau xử lý nhận thức thơng tin trở thành tri thức Do đó, người lãnh đạo thời đại phải có lực tiếp thu, xử lý thơng tin, biến thông tin thành tri thức áp dụng vào công việc hàng ngày Trong thực tiễn, thấy nhiều người nhắc nhắc lại điều X này, điều Y quan trọng, quốc sách hàng đầu Nhưng có lẽ số người, điều “thơng tin” (biết thôi!) chưa phải “tri thức” (nhận thức để đạo hành động) Thời đại “chìm ngập thơng tin mà thiếu tri thức” Cũng có nhiều nguồn thơng tin tiếp cận cách dễ dàng nên người có chút khả tổng hợp phân tích trở thành “quân sư” tự nguyện cho cấp lãnh đạo Trong số “quân sư tự nguyện” phải có đến phân nửa “quân sư quạt mo” Vì vậy, người lãnh đạo phải có khả nhanh chóng phân biệt đâu gợi ý tốt để suy ngẫm đâu ý tưởng xấu để loại bỏ Trong thực tiễn, gặp đồng chí lãnh đạo dễ “xúc động”, khơng nắm vấn đề nên “quan tám ừ, quan tư gật”, công việc rối tung lên Trong thời đại thông tin, việc cần phải định nhanh chóng dứt khốt Do đó, người lãnh đạo phải kiên dám chấp nhận mạo hiểm Dám nhận trách nhiệm phẩm chất cao quý người lãnh đạo; đặc biệt tình hình nay, việc Downloaded by Nguynhavy Ha Vy (Ntkphuong205@gmail.com) lOMoARcPSD|16911414 50 muốn cho “chắc ăn” lạm dụng chế dân chủ bàn bạc để hỏi ý kiến “cả làng”, kéo “cả làng” chịu trách nhiệm Người lãnh đạo dám chấp nhận mạo hiểm cách thận trọng người thực ý tưởng đột phá Cố Tổng Bí thư Lê Duẩn nói đại ý: làm cách mạng phải chấp nhận mạo hiểm 30%, việc đợi “chắc ăn” 100% cịn làm việc lớn? Ngày nay, phương tiện thông tin liên lạc thuận tiện Nhưng thiết bị dù đại đến đâu thay linh cảm trực giác người việc suy đoán chuẩn xác thông tin Linh cảm trực giác hoạt động có hiệu tiếp xúc trực tiếp Trong trường hợp cần thiết có thể, người lãnh đạo nên đối thoại trực tiếp với đồng nghiệp cán cấp Ánh mắt nồng ấm người lãnh đạo khuyến khích người đối thoại bộc bạch suy nghĩ Nét mặt nghiêm khắc thủ trưởng buộc nhân viên phải báo cáo xác đầy đủ Trong thực tế thường thấy nhiều việc tưởng phức tạp nặng nề đọc văn báo cáo, nghe qua điện thoại, đại hơn, trao đổi qua thư điện tử (email) Nhưng gặp trực tiếp với tinh thần cầu thị việc trở nên đơn giản nhẹ nhàng nhiều Vì vậy, người lãnh đạo thời đại phải coi trọng đối thoại trực tiếp, lạm dụng ỷ lại phương tiện kỹ thuật để điều hành công việc Cuối cùng, không phần quan trọng người lãnh đạo thời đại kinh tế tri thức khả tạo cảm hứng làm việc cho bạn đồng nghiệp cấp Nét đặc trưng kinh tế tri thức xã hội thông tin lao động sáng tạo Dù lao động trí óc hay lao động chân tay, lao động người lãnh đạo hay cán thừa hành phải sáng tạo Lao động sáng tạo phát triển người lao động (kể cương vị lãnh đạo) có cảm hứng làm việc Không phải khoa học nghệ thuật, mà hoạt động kinh tế - xã hội, khơng có cảm hứng khơng thể có sáng tạo Khơng người lầm tưởng tạo cảm hứng dễ dãi đừng khắt khe, “chan hòa với quần chúng” theo đủ cách (kể vụ nhậu nhẹt triền miên) Tạo cảm hứng trước hết phải tính chuyên nghiệp đánh giá chất lượng hiệu công việc, chế dân chủ công bằng, tác phong văn minh lịch sự, lòng nhân thái độ khoan dung, Theo Jagdish Parikh, chuyên gia lãnh đạo Trường Kinh doanh Harvard, nhà lãnh đạo hiệu nhận trước tiên họ cần phải học kỹ lãnh đạo thân mình! Downloaded by Nguynhavy Ha Vy (Ntkphuong205@gmail.com) lOMoARcPSD|16911414 51 TÀI LIỆU THAM KHẢO Anthony Gell, 2019, The book of Leadership: Dẫn dắt thân, đội nhóm tổ chức vươn xa Auren Uris, Nghệ thuật lãnh đạo, NXB Thông tin Bill George, 2019, Lãnh đạo đích thực (Authentic Leadership) John C.Maxwell 2007, Phát triển kỹ lãnh đạo (Developing the Leader within you), NXB Lao động – xã hội John C.Maxwell, Lãnh đạo 101: Những điều nhà lãnh đạo cần biết Matsuo Iwata, 51 chìa khóa vàng để trở thành nhà lãnh đạo truyền cảm hứng Nguyễn Hữu Lam, 2007, Nghệ thuật lãnh đạo, NXB Giáo Dục Nguyễn Thanh Hội, Nghệ thuật lãnh đạo, Viện quản trị doanh nghiệp Downloaded by Nguynhavy Ha Vy (Ntkphuong205@gmail.com) ... khơng có hoạt động lãnh đạo Nói đến lãnh đạo nói đến mối quan hệ người lãnh đạo người bị lãnh đạo - Lãnh đạo thể tác động, gây ảnh hưởng lôi người khác Đây đặc trưng quan trọng lãnh đạo Cụ thể có... quan điểm học giả phương Đơng ? ?Lãnh đạo thu phục nhân tâm” Có thể đưa nhiều quan niệm khác lãnh đạo Tuy nhiên, dù lãnh đạo định nghĩa theo cách khẳng định lãnh đạo có đặc trưng sau: - Lãnh đạo thể... TỔNG QUAN VỀ LÃNH ĐẠO .1 1.1 Khái niệm lãnh đạo 1.1.1 Khái niệm lãnh đạo đặc trưng lãnh đạo 1.1.2 Phân biệt lãnh đạo quản lý .4 1.2 Vai trò lãnh đạo
