vận dụng mô hình hoạch định chiến lược kinh doanh ở Công ty thông tin viễn thông Điện lực giai đoạn 2001-2005.doc.DOC

vận dụng mô hình hoạch định chiến lược kinh doanh ở Công ty thông tin viễn thông Điện lực giai đoạn 2001-2005

I - Sự cần thiết khách quan phải xây dựng chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thi trờng 6

II Các quan điểm tiếp cận chiến lợc kinh doanh của các doanh nghiệp 7

1- Sự du nhập vào lĩnh vực kinh doanh của thuật ngữ chiến lợc 7

2 - Một số quan điểm tiếp cận chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp 8

3 - Quan điểm về chiến lợc kinh doanh 8

4- Các đặc trng cơ bản của chiến lợc 10

5- Vai trò của chiến lợc kinh doanh 11

6- Những yêu cầu cần phải quán triệt khi xây dựng chiến lợc kinh doanh 13

III - Quy trình hoạch định chiến lợc kinh doanh 13

1- Xác lập hệ thống mục tiêu 14

2- Phân tích và dự đoán môi trờng kinh doanh 16

3 Phân tích đánh giá thực trạng của doanh nghiệp 25

4 - Phân tích các phơng án lựa chọn chiến lợc có thể thay thế 28

5 - Xây dựng chiến lợc tổng quát 30

IV- Kinh nghiệm nớc ngoài trong hoạch định chiến lợc kinh doanh và vận dụng vào các doanh nghiệp Việt nam 30

Phân tích thực trạng của Công ty thông tin viễn thông điện lực để chuẩn bị xây dựng chiến lợc 33

kinh doanh (ETC) 33

I - Quá trình hình thành và phát triển của Công ty thông tin viễn thông điện lực 33

1 - Khái quát chung về quá trình hình thành và phát triển của Công ty 33

2 - Về chức năng nhiệm vụ của Công ty viễn thông điện lực 34

II - Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật chủ yếu của Công ty thông tin viễn thông điện lực có ảnh hởng đến quá trình xây dựng chiến lợc kinh doanh .34

1 - Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty, chức năng nhiệm vụ của các Phòng, ban 34

Sơ đồ 2-2: Sơ đồ bộ máy quản lý của ETC 36

2 - Đặc điểm vật t nguyên liệu cho sản xuất 39

3 - Đặc điểm máy móc thiết bị dây chuyền công nghệ 40

4 - Đặc điểm về lao động tiền lơng 40

5 Đặc điểm về vốn 44

6 Đặc điểm về thị trờng tiêu thụ và sản phẩm của Công ty 46

7 Tình hình kinh doanh của Công ty trong thời gian qua 47

III Phân tích thực trạng của Công ty thông tin viễn thông Điện lực để chuẩn bị xây dựng chiến lợc kinh doanh và phát triển doanh nghiệp 48

1 Những thuận lợi và khó khăn của Công ty thông tin viễn thông Điện lực do tác động của môi trờng vĩ mô 49

2 Những thuận lợi và khó khăn do môi trờng ngành thông tin viễn thông Điện lực mang lại 55

3.Tổng hợp thuận lợi, khó khăn khách quan của Công ty thông tin viễn

thông Điện lực 58

4 Phân tích hoàn cảnh nội bộ của Công ty 58

5- Tổng hợp điểm mạnh, điểm yếu của Công ty 63

6- Lập ma trận SWOT và hình thành các phơng án chiến lợc 64

các vấn đề thực hiện chiến lợc 67

I Mục tiêu tổng quát 67

II Phân bổ nguồn lực Error! Bookmark not defined. III Các vấn đề thực hiện chiến lợc của Công ty thông tin Viễn thông Điện lực 69

1 -Kế hoạch đào tạo nhân lực 69

2 Kế hoạch lao động tiền lơng, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, kinh phí

IV Một số kiến nghị nhằm tăng khả năng thực thi chiến lợc 64

1 - Một số kiến nghị với Tổng công ty Điện lực Việt nam 64

2 Kiến nghị với Công ty 66

Kết luận: 70

Tài liệu tham khảo: 71

Danh mục các bảng biểu

Bảng 1.2 Định nghĩa và mối quan hệ giữa cấp độ môi trờng 19 Bảng 1.3 Các yếu tố môi trờng vĩ mô tác động đến Công ty 22

Bảng 2.1 Về bộ máy quản lý và cơ chế điều hành của Công ty ETC 37

Bảng 2.3 Nguyên giá, giá trị hao mòn, giá trị còn lại của máy móc

Bảng 2.9 Tốc độ tăng trởng vốn của một số nớc đầu t vào Việt Nam 51

Bảng 2.10 Tổng hợp các yếu tố về môi trờng bên ngoài 60 Bảng2.11 Bảng tổng hợp các yếu tố bên trong doanh nghiệp 65

Sự nghiệp đổi mới kinh tế do Đảng và Nhà nớc khởi xớng từ năm 1986 đã đa Việt Nam - một quốc gia đang phát triển - từng bớc thực hiện mục tiêu hiện đại hoá - công nghiệp hoá Hội nhập kinh tế khu vực Đông Nam á ASEAN năm 1995, tham gia khu vực mậu dịch tự do ASEAN ( AFTA) và tiến tới là Tổ chức thơng mại Thế Giới (WTO) tạo ra những cơ hội cho Việt Nam trớc hết khai thác những lợi thế sẵn có sau đó là phát triển kịp với khu vực và trên Thế Giới.

Việt Nam vốn là nớc có địa hình 3/4 đồi núi với nhiều kênh, rạch, sông ngòi Đây là tiềm năng lớn để các nhà máy Điện phát triển Nguồn điện ở dạng tiềm năng của nớc ta theo tính toán của các chuyên gia trong ngành thì khai thác triệt để đợc nguồn điện này, không chỉ phục vụ đợc đủ điện cho sản xuất và kinh doanh cho cả nớc ta mà còn d thừa cho xuất khẩu điện Có thể nói, đây là nguồn tài nguyên dồi dào của nớc ta nếu tận dụng tốt sẽ đem lại nguồn thu không nhỏ Điện không chỉ đem lại lợi ích về mặt sản xuất và sinh hoạt mà còn đi đôi với sự phát triển của ngành Điện sẽ là quá trình Công nghiệp hoá - hiện đại hoá Do vậy, để đảm bảo đạt đợc mục tiêu đề ra là điện khí hoá trong cả nớc thì việc đầu tiên cần chú trọng là phát triển ngành Điện Cùng với sự phát triển của ngành Điện, một mảng cũng không kém phần quan trọng đó là đảm bảo thông tin thông suốt từ Tổng công ty Điện lực đến các nhà máy Điện để quá trình sản xuất đợc liên tục, khắc phục đợc các sự cố bất ngờ do khách quan, chủ quan gây ra, tránh đợc các tai nạn lao động không đáng có thì cần chú trọng đầu t mạng thông tin viễn thông từ Tổng công ty đến các nhà máy Điện đợc hiện đại và đồng bộ Có nh vậy, ngành Điện mới đảm nhận đợc vai trò của mình

Quá trình thực tập và tìm hiểu tại " Công ty thông tin viễn thông Điện lực" vừa qua em nhận thấy: Công ty hoạt động trong điều kiện nền kinh tế thị trờng có sự quản lý của Nhà nớc cho nên Công ty phải tự chủ trong kinh doanh, có t cách pháp nhân, có tính độc lập tơng đối nên buộc Công ty phải tự chủ trong sản xuất - kinh doanh, tự định đoạt và tự chịu trách nhiệm về các kết quả

thực hiện, các quyết định kinh doanh của chính mình Thực tế này đòi hỏi khi ra quyết định thực hiện các hoạt động kinh doanh, Công ty phải chú trọng đến thực trạnh và xu thế biến động của môi trờng kinh doanh trong và ngoài nớc Trong hoàn cảnh đó, công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh ở Công ty có ý nghĩa quan trọng nhằm định hớng các mục tiêu kinh doanh, đảm bảo cho hoạt động kinh doanh đợc liên tục trong môi trờng biến động- Điều này ở Công ty cha thực sự đợc đề cập Chính vì vậy, với phạm vi kiến thức của mình, em xin mạnh dạn chọn đề tài:

" vận dụng mô hình hoạch định chiến lợc kinh doanh ở Công ty thôngtin viễn thông Điện lực giai đoạn 2001-2005"

2, Đối tợng và phạm vi nghiên cứu

Đề tài góp phần giải quyết phần nào các vấn đề tồn tại của Công ty hiện nay thông qua việc:

Góp phần làm rõ nhận thức lý luận về sự cần thiết khách quan phải xây dựng chiến lợc ở Công ty.

Đề ra chiến lợc bao phủ thêm 20% thị trờng trong ngành Điện.

Phân tích những vấn đề ảnh hởng đến quá trình xây dựng và thực thi chiến lợc ở Công ty.

Đề ra chiến lợc tổng quát và chiến lợc chức năng cho Công ty.

Đề xuất các giải pháp hữu hiệu nhằm nâng cao khả năng thực thi chiến l-ợc trong giai đoạn 2001-2005.

Phạm vi nghiên cứu của đề tài:

Đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng của Công ty trong những năm qua và kết quả đạt đợc của Công ty từ năm 1996 đến năm 2000; các đối thủ cạnh tranh hiện nay của Công ty.

Tình hình kinh doanh của Công ty về: Doanh thu, lợi nhuận, nộp ngân sách của Nhà nớc đối với ngành giai đoạn 1996-2000.

3 -Phơng pháp nghiên cứu.

Đề tài có sử dụng nhiều phơng pháp nghiên cứu, trong đó đặc biệt chú ý là các phơng pháp nh: Phơng pháp nghiên cứu hệ thống, phơng pháp kết hợp kinh nghiệm thực tiễn với trực giác và phân tích, phơng pháp gắn nghiên cứu lý luận với thực tiễn sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp, phơng pháp phân tích và tổng hợp, phơng pháp lịch sử và lôgic, phơng pháp phân tích thống kê.

4 -Kết cấu đề tài

Đề tài bao gồm: Ngoài lời mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, mục lục, phụ lục thì gồm kết cấu chính của 3 chơng:

Chơng I : Phơng pháp luận về hoạch định chiến lợc sản xuấtkinh doanh trong các doanh nghiệp.

Chơng II: Phân tích thực trạng của Công ty thông tin viễnthông điện lực để chuẩn bị xây dựng chiến lợc kinh doanh

Chơng III: các vấn đề thực hiện chiến lợc.

ơng I:

Phơng pháp luận về hoạch định chiến lợc sản xuấtkinh doanh trong nền kinh tế thị trờng.

I - Sự cần thiết khách quan phải xây dựng chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thi trờng.

Trong cơ chế thị trờng có sự quản lý của Nhà nớc các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển đợc ngoài những lỗ lực của bản thân doanh nghiệp, các doanh nghiệp còn phải biết xây dựng cho mình những chiến lợc đầy tham vọng.

Để làm đợc điều đó, trớc hết các doanh nghiệp phải nắm đợc các thông tin và sau đó phải có t duy phán đoán chiến lợc và lựa chọn cho mình đờng đi thích hợp.

Trong cơ chế tập trung quan liêu bao cấp, chiến lợc kinh doanh là phạm trù tơng đối mới mẻ, ít đợc nhắc đến Các doanh nghiệp hoạt động theo kế hoạch của Nhà nớc, mang tính tập trung cao độ Chiến lợc kinh doanh trong thời kỳ này chỉ là mắt xích kế hoạch hoá nền kinh tế quốc dân chiến lợc cấp trên đảm nhận T duy đều tập trung cho rằng: Nhà nớc có trách nhiệm hàng đầu trong việc xây dựng chiến lợc phát triển toàn bộ nền kinh tế quốc dân trong tất cả các lĩnh vực: kinh tế, văn hoá, xã hội, sản xuất Do đó, vấn đề xây dựng chiến lợc kinh doanh ở các doanh nghiệp cha đợc áp dụng phổ biến.

Từ khi có sự chuyển đổi cơ chế quản lý, đa số các doanh nghiệp nớc ta phải đối diện với những điều kiện kinh doanh ngày càng khó khăn, phức tạp mang tính biến động và rủi ro cao Mục tiêu hàng đầu của các doanh nghiệp lúc này là đảm bảo sự tồn tại và phát triển Để đạt đợc mục tiêu đó, các doanh nghiệp phải biết điều chỉnh hoạt động của mình một các linh hoạt để thích nghi với sự thay đổi thờng xuyên của môi trờng kinh doanh Sự biến đổi nhanh chóng của môi trờng kinh doanh, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt cùng với việc khan hiếm của các nguồn tài nguyên làm cho hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp ngày càng khó khăn hơn Bên cạnh đó, cùng với sự phát triển của nền kinh tế, nhu cầu của xã hội ngày càng mở rộng, ngời tiêu dùng đòi hỏi những hàng hoá có chất lợng ngày càng cao Do vậy, nhiệm vụ của nhà quản trị là phải nắm bắt đợc nhng cơ hội, hạn chế những nguy cơ, phát huy khả năng của doanh nghiệp, khắc phục những khó khăn Điều đó có nghĩa là các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình những chiến lợc kinh doanh Do đó, chiến lợc kinh doanh ngày càng có tầm quan trọng to lớn đối với các doanh nghiệp.

Sự cần thiết khách quan phải xây dựng chiến lợc kinh doanh đối với doanh nghiệp thể hiện trên một số mặt sau:

Một là, chiến lợc kinh doanh giúp các doanh nghiệp thấy rõ mục tiêu và

hớng đi của mình trong tơng lai.

Hai là, môi trờng kinh doanh của các doanh nghiệp luôn biến đổi nhanh

thờng tạo ra các cơ hội, nguy cơ bất ngờ.

Việc xây dựng chiến lợc kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ các cơ hội, hạn chế ở mức thấp nhất các nguy cơ làm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Ba là, chiến lợc kinh doanh sẽ giúp cho các doanh nghiệp gắn liền các

quyết định đề ra với điều kiện môi trờng liên quan, hay nói cách khác là giúp các doanh nghiệp đề ra các quyết định chủ động.

Bốn là, xây dựng chiến lợc kinh doanh sẽ giúp cho các doanh nghiệp tạo

ra những hớng kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phơng pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở tăng sự liên kết và tính gắn bó của nhân viên với các nhà quản trị trong việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.

Năm là, chiến lợc kinh doanh giúp cho các doanh nghiệp sử dụng hợp

lý các nguồn lực.

Với tầm quan trọng to lớn nh vậy, ta có thể khẳng định, việc xây dựng chiến lợc kinh doanh trong cơ chế thị trờng là hết sức cần thiết đối với các doanh nghiệp trong nớc và trên Thế giới Có thể coi chiến lợc kinh doanh là “ bánh lái” của con tầu đa nó vợt trùng dơng đến bến bờ thắng lợi.

II- Các quan điểm tiếp cận chiến lợc kinh doanh của các doanh nghiệp.

1- Sự du nhập vào lĩnh vực kinh doanh của thuật ngữ chiến lợc.

Xét về mặt lịch sử, chiến lợc đợc sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự Sau đó mới du nhập vào các lĩnh vực khác của đời sống kinh tế xã hội Từ những năm 50 của thế kỷ 20, chiến lợc kinh doanh đợc triển khai áp dụng rộng rãi tại các Công ty ở các nớc có nền kinh tế phát triển.

Sự xuất hiện của thuật ngữ chiến lợc không chỉ đơn thuần là sự vay mợn khái niệm mà bắt nguồn từ sự cần thiết phản ánh thực tiễn khách quan của quản lý doanh nghiệp trong cơ chế thị trờng.

2 - Một số quan điểm tiếp cận chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp.

2.1 Quan điểm cổ điển.

Quan điểm này xuất hiện từ trớc những năm 60, theo quan điểm này thì doanh nghiệp có thể kế hoạch hoá, tối u tất cả các yếu tố đầu vào để từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh dài hạn nhằm đạt đợc mục tiêu hiệu quả và tối u hoá lợi nhuận Vì vậy, trong thời kỳ này dùng nhiều hàm sản xuất và máy tính tối u hoá lợi nhuận.

Thực tế, đến những năm 70 cách tiếp cận này đã mất ý nghĩa vì toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp đều do kế toán trởng và Giám đốc chỉ đạo không đề cập đến bên ngoài Mặt khác, lúc này đã hình thành khu vực Bắc Mỹ, Nam Mỹ, Tây âu, Đông âu chi phối toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đòi hỏi các doanh nghiệp phải có tiếng nói chung phối hợp với nhau.

2.2 Quan điểm tiến hoá.

Quan điểm này coi “doanh nghiệp là một cơ thể sống và nó chịu sự tác động của môi trờng bên ngoài, đồng thời cơ thể sống tự điều chỉnh chính mình để thích nghi với môi trờng kinh doanh” Nh vậy quan điểm này không thừa nhận doanh nghiệp nh là một “hộp đen”, mà trái lại doanh nghiệp nh là một hệ thống mở chịu sự tác động từ bên ngoài, “doanh nghiệp không thể ngồi trong

bốn bức tờng mà phải mở cửa sổ để quan sát bầu trời đầy sao” nhằm tìm kiếm cơ hội kinh doanh và phát hiện nguy cơ có thể đe dọa doanh nghiệp.

2.3 Quan điểm theo quá trình.

Theo quan điểm này doanh nghiệp muốn thành công trên thị trờng thì phải có một quá trình tích lũy kinh nghiệm, nâng lên thành mu kế trong kinh doanh Theo tính toán của trờng đại học Havard Mỹ thì: từ một đến ba năm mới bớc vào thị trờng, từ ba năm đến năm năm mới giữ vững trên thị trờng và trên tám năm mới thành công.

2.4 Quan điểm hệ thống.

Quan điểm này cho rằng các doanh nghiệp kinh doanh đều nằm trong hệ thống và chịu sự tác động của hệ thống đó.

Tóm lại, cho dù các quan điểm trên có tiếp cận phạm trù chiến lợc dới góc độ nào, thì chúng cũng nhằm mục đích chung của mình là tăng trởng nhanh, bền vững và tối u hoá lợi nhuận.

3 - Quan điểm về chiến lợc kinh doanh.

Hiện nay còn có nhiều quan niệm khác nhau về chiến lợc kinh doanh Nhng cha quan niệm nào lột tả đợc đầy đủ bản chất của hoạt động này Ta có thể đa ra một số quan điểm về chiến lợc kinh doanh nh sau:

Theo M.Porter cho rằng: “chiến lợc là nghệ thuật tạo lập các lợi thế cạnh tranh”.

Theo Alain Threatart trong cuốn”chiến lợc Công ty”cho rằng “chiến l-ợc là nghệ thuật doanh nghiệp dùng để chống lại sự cạnh tranh và giành thắng lợi”.

Theo K.Ohame cho rằng:”mục đích của chiến lợc kinh doanh là mang lại những điều kiện thuận lợi nhất cho một phía, đánh giá chính xác thời điểm tấn công hay rút lui, xác định đúng đắn danh giới của sự thoả hiệp”

Theo Alain Charles trong cuốn chiến lợc “ngời đợc giải thởng”của trờng đại học Havard expandsion năm 1983 cho rằng “chiến lợc kinh doanh nhằm phác thảo những quỹ đạo tiến triển đủ vững chắc và lâu dài, xung quanh những quỹ đạo đó có thể sắp đặt những quyết định và những hành động chính xác của doanh nghiệp”.

Theo nhóm tác giả Garry Osmith, Danny Rarnold, Bobby G.Bizzell trong cuốn “chiến lợc và sách lợc kinh doanh “cho rằng: “chiến lợc đợc định ra nh là kế hoạch tổng quát hớng dẫn Công ty đạt đợc mục tiêu mong muốn Kế hoạch tác nghiệp này tạo cơ sở cho các chính sách và các thủ pháp tác nghiệp”.

Cách tiếp cận phổ biến nhất hiện nay xác nhận :”chiến lợc kinh doanh là tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn về sản xuất kinh doanh về tài chính và về giải quyết nhân tố con ngời nhằm đa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái mới cao hơn về chất.

Nhìn chung các quan niệm trên về thuật ngữ chiến lợc đều bao hàm và phản ánh các vấn đề sau:

+Mục tiêu chiến lợc + Thời gian thực hiện.

+ Quá trình ra quyết định chiến lợc + Nhân tố môi trờng cạnh tranh.

+ Lợi thế và yếu điểm của doanh nghiệp nói chung và theo từng hoạt động riêng.

Có thể nói, t tởng chiến lợc đã thay đổi và hoàn thiện dần, đặc biệt trong bốn thập kỷ qua Lúc đầu xuất hiện các phơng pháp đánh giá cơ hội, thời cơ để tìm các phơng án sử dụng hợp lý vào kinh doanh Tiến đến việc xuất hiện các phơng án dài hạn quản lý việc thực hiện các mục tiêu kinh doanh từ các nỗ lực hoàn thiện quản lý sản xuất nội bộ, khai thác nguồn lực nội sinh và kết hợp với nguồn lực bên ngoài Sau đó, các nỗ lực hoàn thiện t tởng chiến lợc lại hớng vào phát triển thị trờng và chiến lợc Marketing Ngày nay việc nghiên cứu hoàn thiện t tởng chiến lợc đang hớng tới các nỗ lực kết hợp xâu chuỗi các kết quả đã đạt đợc vận dụng một cách tổng hợp hơn vào môi trờng hoạt động mới đầy biến động Cùng với sự biến đổi của t tởng chiến lợc là quá trình tìm tòi một quan điểm hoàn chỉnh Song mọi nỗ lực hiện vẫn còn đang ở phía trớc và quan niệm phổ biến tạm thời đợc chấp nhận cho đến nay.

4- Các đặc trng cơ bản của chiến lợc.

Để có thể hiểu rõ hơn về phạm trù chiến lợc kinh doanh chúng ta hãy xem xét những đặc trng cơ bản của chiến lợc kinh doanh Trong phạm vi chiến lợc kinh doanh các đặc trng đợc quan niệm tơng đối đồng nhất Đó là:

- Chiến lợc kinh doanh thờng xác định rõ các mục tiêu cơ bản trong thời gian tơng đối dài( 3 năm, 5 năm, và dài hơn nữa).

- Chính khung khổ của các mục tiêu và phơng pháp dài hạn đó đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi trờng kinh doanh đầy biến động của nền kinh tế thị trờng.

- Chiến lợc kinh doanh chỉ phác thảo các phơng hớng dài hạn, có tính định hớng còn trong thực hành kinh doanh phải thực hiện phơng châm “kết hợp mục tiêu chiến lợc với mục tiêu tình thế, kết hợp chiến lợc với sách lợc và các phơng án kinh doanh tác nghiệp”.

- Mọi quyết định quan trọng trong quá trình xây dựng, quyết định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lợc đều phải tập trung về ngời lãnh đạo cao nhất trong doanh nghiệp Đặc trng này đợc ớc định bởi lẽ:

+ Tháp quản trị viên và thang quyền lực tơng ứng trong quản lý điều hành doanh nghiệp.

+Bảo đảm yêu cầu bí mật thông tin kinh doanh trong nền kinh tế thị tr-ờng.

- Trong thực tế, chỉ có ngời chủ doanh nghiệp và những ngời đợc uỷ quyền thay mặt chủ sở hữu mới có quyền quyết định các vấn đề có tính chất chiến lợc trọng yếu nhất của doanh nghiệp.

- Chiến lợc kinh doanh luôn đợc xây dựng, lựa chọn và thực thi dựa trên cơ sở các lợi thế so sánh của doanh nghiệp Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải đánh giá đúng thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình khi xây dựng chiến lợc và thờng xuyên soát xét các yếu tố nội tại khi thực thi chiến lợc.

Chiến lợc kinh doanh trớc hết và chủ yếu đợc xây dựng cho các ngành nghề kinh doanh, các lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá, truyền thống, thế mạnh của doanh nghiệp Điều đó đặt doanh nghiệp vào thế phải xây dựng, lựa chọn và thực thi chiến lợc kinh doanh cũng nh tham gia kinh doanh trên những thơng trờng có chuẩn bị và có thế mạnh.

Từ những đặc điểm nêu trên ta dễ dàng phân biệt phạm trù chiến lợc kinh doanh với các khái niệm và phạm trù có liên quan Khái niệm gần gũi với chiến lợc là kế hoạch, trớc đây ngời ta cứ lầm tởng chiến lợc là kế hoạch Ta có thể so sánh hai khái niệm này để làm rõ phạm trù về chiến lợc kinh doanh.

Xét theo trình tự thì chiến lợc kinh doanh đợc hình thành trên cơ sở phân tích chuẩn đoán môi trờng, đến lợt nó chiến lợc lại làm cơ sở cho các kế hoạch triển khai thực hiện chiến lợc.

Đặc trng nổi bật của chiến lợc là tính định hớng và xác định những giải pháp, chính sách ở những mục tiêu chủ yếu, còn ở kế hoạch tính cân đối định h-ớng là chủ đạo, tất cả các mục tiêu đều đợc lợng hoá, liên kết với nhau thành hệ thống chỉ tiêu phản ánh toàn diện hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp ở đây cũng cần phân biệt chiến lợc với kế hoạch dài hạn.

Theo tác giả D.Smith, R.arnold, G.Bizzrell thì sự khác nhau giữa chúng là phơng pháp xây dựng Trong khi các kế hoạch dài hạn chủ yếu dựa trên cơ sở phân tích các nguồn lực “ dự đoán tơng lai” để đề ra giải pháp sử dụng có hiệu quả các nguồn lực nhằm đạt tới mục tiêu xác định theo hai cách”: doanh nghiệp có năng lực và trình độ sản xuất sản phẩm A, nh vậy hãy lập kế hoạch để sản xuất và phát triển nó Còn chiến lợc thì ngợc lại, chiến lợc chú trọng tới việc xác lập mục tiêu mong muốn sau đó tiến hành sử dụng các nguồn lực cần thiết để đạt đợc mục tiêu ( nếu mục tiêu đó có thể đạt đợc bằng cách sản xuất sản phẩm A thì hãy tiến hành sản xuất nó, nếu không đạt đợc bằng cách sản xuất sản phẩm A thì hãy tìm con đờng khác để đạt đợc mục tiêu đã xác định”.

5- Vai trò của chiến lợc kinh doanh.

5.1 Giá trị của quản trị chiến l ợc

5.1.1 Lợi nhuận và quản trị chiến lợc.

Không tìm đợc mối liên hệ trực tiếp của quản trị chiến lợc với sự gia tăng lợi nhuận của Công ty vì trong môi trờng có rất nhiều biến số tác động và rất phức tạp, do đó việc cô lập sự tác động của một mình nhân tố quản trị chiến lợc đến lợi nhuận của doanh nghiệp là không thể đợc Tuy nhiên không thể phủ nhận những đóng góp gián tiếp vào lợi nhuận của quản trị chiến lợc thông qua việc khai thác cơ hội và giành u thế của cạnh tranh.

5.1.2 Quản trị chiến lợc và lợi thế của doanh nghiệp.

Buộc quản trị viên phải xem xét tính thích hợp và giá trị của các chiến l-ợc hiện tại.

Buộc quản trị phải tìm kiếm các khả năng lựa chọn khác nhau sao cho có quyết định tối u.

Đòi hỏi một sự định hớng trong tơng lai.

Cho phép bố trí lại hiệu quả hơn các nguồn tài nguyên Bảo đảm sự tơng ứng giữa môi trờng trong và ngoài.

Giúp kích thích động viên tính năng động của nhân viên.

5.2 Vai trò của quản trị chiến l ợc

Trong nền kinh tế thị trờng, việc tự do kinh doanh đã tạo tiền đề cho các doanh nghiệp ra đời ngày càng nhiều Phần của “miếng bánh thị trờng” bình quân cho mỗi doanh nghiệp ngày càng bé dần Trong bối cảnh đó, quản trị chiến lợc có vai trò rất quan trọng, và quyết định sự thành bại của doanh nghiệp Trong hoạt động kinh doanh, quản trị chiến lợc buộc các nhà lãnh đạo phải thờng xuyên xem xét tính phù hợp, tính thích nghi của chiến lợc, những chính sách đối với biến động của môi trờng Cùng với vai trò của mình, quản trị chiến lợc còn cho thấy những u điểm nổi bật:

- Giúp nhà quản trị biết đợc những kết quả mong muốn và việc sử dụng tài nguyên hợp lý, tối u, khuyến khích đợc tinh thần trách nhiệm của mỗi nhân viên.

-Trong nội bộ doanh nghiệp, giúp cho việc tạo điều kiện ra quyết định mang tính thống nhất, phối hợp các hoạt động nhịp nhàng uyển chuyển, tạo ra sức mạnh nội bộ.

-Giúp nhà quản trị luôn luôn chủ động trớc những thay đổi của môi tr-ờng nh: biết khai thác những cơ hội, giảm bớt những đe dọa Từ đó là quản trị định ra những giải pháp, mục tiêu thích nghi đợc với môi trờng

-Giúp nhà quản trị sử dụng tốt nguồn tài nguyên ( nhân lực, vật lực, tài lực, ) đa đến những thành công, những lợi nhuận cao trên con đờng kinh doanh.

Bên cạnh đó, quản trị chiến lợc còn tồn tại các nhợc điểm:

-Thờng mất thời gian và chi phí hơn đối với một doanh nghiệp có kinh nghiệm và có một quan điểm quản trị chiến lợc thích hợp thì khuyết điểm này có thể hạn chế tối đa đợc.

-Dễ rơi vào cứng nhắc thậm chí thụ động nếu nh không nhận thấy đặc điểm của chiến lợc là năng động và phát triển phù hợp với môi trờng hoạt động.

-Khi tiên đoán sai sẽ dẫn tới thất bại nặng nề, đây là khuyết điểm dễ làm các nhà quản trị e ngại khi thực hiện chiến lợc

6- Những yêu cầu cần phải quán triệt khi xây dựng chiến lợc kinh doanh.

Khi xây dựng chiến lợc kinh doanh, các doanh nghiệp cần phải đáp ứng những yêu cầu sau:

-Phải đảm bảo tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị tr-ờng.

Các doanh nghiệp phải xác định đợc thị trờng mục tiêu Từ đó, xác định vùng an toàn trong kinh doanh và xác định rõ đợc phạm vi kinh doanh, xác định mức độ rủi ro cho phép.

- Phải xác định rõ những mục tiêu then chốt và những điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu.

-Phải nắm bắt đợc thông tin và tri thức nhất định Đặc biệt là thông tin về thị trờng, về khách hàng, về đối thủ cạnh tranh

-Bên cạnh những chiến lợc hiện thực, các doanh nghiệp cần phải biết xây dựng cho mình những chiến lợc dự phòng, chiến lợc thay thế.

Phải biết nắm bắt thời cơ, tân dụng tối đa cơ hội và có một chút sự liều lĩnh.

III - Quy trình hoạch định chiến lợc kinh doanh.

Để có đợc một chiến lợc phát triển, doanh nghiệp đều phải tiến hành xây dựng chiến lợc theo một tiến trình.

Thực chất tiến trình xây dựng chiến lợc của doanh nghiệp là việc lựa chọn những lĩnh vực hoạt động kinh doanh và đảm bảo các nguồn lực cho chúng nhằm duy trì và phát triển doanh nghiệp trong môi trờng kinh doanh cạnh tranh.

Có nhiều cách thức đã đợc tổng kết để xây dựng chiến lợc kinh doanh ở cấp doanh nghiệp hay ở cấp đơn vị kinh doanh độc lập Tuy nhiên, không có một quy trình nào đợc coi là hoàn hảo mà cần nghiên cứu hoàn thiện thêm ở đây, em chỉ đa ra quá trình hoạch định chiến lợc của doanh nghiệp đã đợc khái quát lại thành bốn bớc và thể hiện ở bảng:

Bảng 1.1 Mô hình bốn bớc.

( Nguồn: Chiến lợc và sách lợc kinh doanh )

1- Xác lập hệ thống mục tiêu.

1.1 Bản chất mục tiêu của doanh nghiệp.

Trong quá trình xây dựng và chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp xác định hệ thống mục tiêu là khâu mở đầu và quan trọng nhất bởi lẽ chỉ khi nào doanh nghiệp xác định đợc hệ thống mục tiêu đúng đắn và hợp lý thì mới tạo ra đợc định hớng chỉ đạo cho các giai đoạn tiếp theo Hơn nữa, nó cũng là một trong những căn cứ để cung cấp các nguồn lực kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lợc Mục tiêu chiến lợc là sự cụ thể hoá của tính mục đích của doanh

Xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp

nghiệp về hớng, quy mô, cơ cấu và tiến trình triển khai theo thời gian Nói cách khác, mục tiêu chiến lợc là những gì mà doanh nghiệp cần vơn tới, cần đạt đợc trong một khoảng thời gian xác định Việc xác định các mục tiêu đa doanh nghiệp đến chỗ năng động hơn, tự nguyện hơn và có tổ chức hơn.

1.2 Hệ thống mục tiêu chiến l ợc

Đối với một doanh nghiệp có rất nhiều mục tiêu đợc xác định trong từng thời kỳ tơng ứng tạo thành một hệ thống mục tiêu chiến lợc Đó là những mục tiêu về lợi nhuận, doanh thu, năng suất, thâm nhập thị trờng, Đổi mới, an toàn, tính độc lập Hệ thống các mục tiêu chiến lợc trên đợc khái quát thành mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn.

Chúng ta sẽ bàn về 2 loại mục tiêu là mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn thờng thì 2 loại mục tiêu này khác nhau ở số năm thực hiện Mục tiêu ngắn hạn thờng đợc thực hiện trong một năm còn mục tiêu dài hạn thờng đợc thực hiện trong thời gian hơn một năm

Mục tiêu dài hạn là các kết quả mong muốn đợc đề ra cho một khoảng thời gian tơng đối dài nhìn chung thờng dài hơn chu kỳ quyết định Mục tiêu dài hạn thờng đợc ấn định 7 lĩnh vực chủ đề sau:

- Mức lợi nhuận của doanh nghiệp

 Vận dụng vào Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực:

Mục tiêu dài hạn của Công ty từ năm 2001 đến 2005:

 Tăng mức lợi nhuận từ 6062 triệu đồng lên 8000 triệu đồng năm 2005  Cải thiện vị thế cạnh tranh của Công ty để từng bớc lấp dần các khoảng trống trị trờng Công ty hiện có.

 Tăng thêm việc làm cho 147 lao động

 Đa ra thêm các dịch vụ mới giúp cho thông tin liên lạc giữa các nhà máy Điện các trung tâm điều độ Điện đợc thông suốt an toàn

 Mở rộng quan hệ với nhà cung cấp công nghệ để có công nghệ hiện đại hơn, tăng năng suất và khả năng phục vụ của Công ty.

Vấn đề cụ thể của mục tiêu dài hạn đợc trình bày chi tiết ở chơng 3.

Mục tiêu ngắn hạn: Mục tiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thể và phải nêu ra đợc các kết quả tiêu đích một cách chi tiết.

 Vận dụng vào Công ty:

Mục tiêu ngắn hạn của Công ty là một năm và các mục tiêu cần đạt đợc cụ thể hoá ở từng năm và trình bày chi tiết ở chơng 3.

1.3 Các yêu cầu của mục tiêu chiến l ợc

Tuỳ theo góc độ quan sát hoặc cách tiếp cận lý thuyết đợc sử dụng, việc hình thành các mục tiêu đợc hình thành theo các đờng lối khác nhau Song dù tiến hành theo phơng pháp nào thì việc xác định hệ thống mục tiêu phải đảm bảo đợc các yêu cầu sau:

Tính cụ thể: Mục tiêu phải xác định rõ ràng trong từng thời gian tơng

ứng và phải có mục tiêu chung, mục tiêu riêng cho từng lĩnh vực hoạt động.

Không vì quá u tiên mục tiêu này mà làm phơng hại đến mục tiêu khác Mục tiêu càng cụ thể càng dễ hoạch định chiến lợc thực hiện mục tiêu đó.

Tính linh hoạt: Các mục tiêu đề ra cần phải đủ linh hoạt để có thể điều

chỉnh cho phù hợp với sự thay đổi của môi trờng kinh doanh.

Tính liên kết: Các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết tơng hỗ lẫn nhau.

Mục tiêu này không cản trở mục tiêu khác Chẳng hạn không vì mục tiêu lợi nhuận tối đa mà ảnh hởng đến mục tiêu thâm nhập thị trờng mới Cũng vậy, phải kết hợp hợp lý mục tiêu của các cổ đông, của các nhà lãnh đạo, của tổ chức công đoàn cũng nh bộ khung quản lý doanh nghiệp.

Tính u tiên: Phải xác định rõ mục tiêu u tiên, có mục tiêu cần đợc u tiên,

cũng sẽ có những mục tiêu bổ sung Đảm bảo đợc điều này là đảm bảo cung cấp các nguồn lực là tơng ứng.

Tính khả thi: Mục tiêu phải cân đối giữa khó khăn và thực tại Một mục

đích dễ dàng không phải là một yếu tố động lực Cũng vậy, một mục đích phi thực tế dẫn đến làm nản lòng ngời thực hiện Do vậy, cầc phải đảm bảo tôn trọng sự gắn bó giữa các mục tiêu.

Tính định lợng: Các mục tiêu phải đợc định ra dới dạng có thể đánh giá

đợc hoặc định lợng đợc, điều này rất quan trọng vì sau này các mục tiêu đề ra các tiêu chuẩn kiểm tra, đánh giá thành tích của doanh nghiệp.

Tính hợp lý: Mục tiêu phải đợc những ngời thực hiện chấp nhận và thấu

hiểu đầy đủ Sự tham gia của những ngời thực hiện và quá trình hình thành, quyết định mục tiêu giúp cho họ hiểu cặn kẽ và sẽ là cơ sở quan trọng cho tiến trình thực hiện sau này.

2- Phân tích và dự đoán môi trờng kinh doanh

Hiện còn tồn tại hai quan điểm chính nghiên cứu môi trờng kinh doanh: thứ nhất, nghiên cứu các yếu tố môi trờng xuyên suốt Thứ hai, nghiên cứu cấp độ môi trờng.

Theo cấp độ môi trờng, việc nghiên cứu đợc thể hiện trong bảng 1.2.

Việc phân tích môi trờng vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời một phần câu hỏi:

Doanh nghiệp đang trực diện với những gì?

Mặc dù nhiều vấn đề khác nhau về môi trờng vĩ mô có thể bàn đến xem chọn 5 vấn đề nêu trong hình 1.2 bao gồm: Các yếu tố kinh tế, yếu tố chính phủ và chính trị, yếu tố nhân khẩu học, yếu tố tự nhiên và yếu tố công nghệ Mỗi yếu tố môi trờng vĩ mô nói trên có thể ảnh hởng đến tổ chức một cách độc lập hoặc trong mối liên kết với các yếu tố khác.

2.1 Các ảnh h ởng của môi tr ờng vĩ mô.

Bao gồm các nhân tố:

Bảng 1.2: Định nghĩa và mối quan hệ giữa các cấp độ môi trờng.

( Nguồn: Giáo trình chiến lợc kinh doanh và phát triển doanh nghiệp )

2.1.1 Các nhân tố kinh tế.

Trong môi trờng kinh doanh, các nhân tố kinh tế dù ở bất kỳ cấp độ nào cũng có vai trò quan trọng và quyết định hàng đầu Bởi lẽ, sự hình thành hệ thống tổ chức quản lý và cờng độ của hoạt động kinh tế trong nền kinh tế nói chung cũng nh trong từng ngành, từng vùng, từng doanh nghiệp nói riêng.

Các nhân tố kinh tế cần phải đợc phân tích dự báo bao gồm:

Tốc độ tăng trởng của nền kinh tế làm phát sinh các nhu cầu mới cho sự phát triển các ngành của nền kinh tế.

Tỉ lệ lạm phát ảnh hởng đến khả năng sinh lời của vốn đầu t.

Tỉ lệ thất nghiệp chung, ngành, vùng có ảnh hởng đến vấn đề nhân công trên phơng diện tuyển dụng, sa thải.

Sự ổn định của đồng tiền, tỉ giá hối đoái Lãi suất ngân hàng

Chính sách tài chính.

Sự đảm bảo chung của tiền công và giá cả Cán cân thanh toán.

Vấn đề quốc tế hoá kinh tế, xu hớng và đầu t thực tế ở nớc ta.

Thu nhập quốc dân và tỉ trọng của các khu vực, ngành Thu nhập bình quân theo đầu ngời cũng nh giai tầng xã hội

Các nhân tố chính trị và luật pháp là nền tảng quy định các yếu tố khác của môi trờng kinh doanh Có thể nói quan điểm đờng lối chính trị nào, hệ thống pháp luật nào sẽ có môi trờng kinh doanh đó Nói cách khác, không có môi trờng kinh doanh thoát ly quan điểm chính trị và nền tảng pháp luật Nhân tố này tạo ra những cơ hội hoặc nguy cơ cho các doanh nghiệp Nhân tố này bao gồm:

Sự ổn định về chính trị.

Các quy định về các loại thuế, lệ phí Quy định tuyển dụng và sa thải công nhân Quy định về an toàn và bảo vệ môi trờng.

2.1.3 Các nhân tố văn hoá xã hội.

Các nhân tố này ảnh hởng một cách chậm chạp, song cũng rất sâu sắc đến môi trờng kinh doanh Nhân tố này tác động đến doanh nghiệp theo hai h-ớng:

ảnh hởng đến hành vi của ngời tiêu dùng, buộc doanh nghiệp phải thích nghi.

ảnh hởng đến hành vi của các nhà kinh doanh, các nhà chính trị, nhà chuyên môn, , nhiệm vụ của các doanh nghiệp là phải chấp nhận thực tế và phải thích nghi.

Nhân tố này bao gồm:

Mức sống có ảnh hởng đến việc mở rộng hay thu hẹp quy mô sản xuất Phong tục tập quán, thói quen tiêu dùng.

Văn hoá vùng Tâm lý hay lối sống Tỷ lệ kết hôn, sinh đẻ.

2.1.4 Các nhân tố về kỹ thuật-công nghệ.

Trong môi trờng kinh doanh, nhân tố kỹ thuật- công nghệ có vai trò ngày càng quan trọng, và có tính chất quyết định Điều đó đợc ớc định bởi sự ảnh hởng sâu sắc và toàn diện của nhân tố này lên các lĩnh vực hoạt động.

Các ảnh hởng của kỹ thuật- công nghệ cho thấy các cơ hội và mối đe dọa cần phải đợc xem xét trong việc soạn thảo và thực thi chiến lợc Tiến bộ kỹ thuật và công nghệ có ảnh hởng một cách trực tiếp và quyết định đến hai nhân tố tạo nên khả năng cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ trên thị trờng đó là chất lợng và giá bán của hàng hoá đó Do đó, nó có tác động đến thị trờng, đến nhà cung cấp, đến khách hàng, quá trình sản xuất và vị thế cạnh tranh của các doanh nghiệp trên thị trờng.

Bao gồm các nhân tố:

- Chi phí nghiên cứu và phát triển sản phẩm - Trọng tâm của chi phí nghiên cứu và phát triển.

- Trình độ tự động hoá.

2.1.5 Các nhân tố về tự nhiên.

Trong thực tế các nhân tố về tự nhiên có thể tạo ra những khó khăn và thuận lợi ban đầu đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, của một ngành kinh doanh thậm chí cho sự phát triển kinh doanh của một quốc gia Tuy nhiên, các vận hội và bất lợi do nhân tố tự nhiên gây ra chỉ trong một giới hạn thời gian và không gian nhất định Vợt qua giới hạn này thì các nhân tố đó sẽ không còn ảnh hởng lớn.

Trong việc xây dựng và thực thi chiến lợc kinh doanh tài nguyên, khoáng sản, vị trí địa lý và sự phân bố địa lý các vùng kinh tế trong nớc thì nhân tố tự nhiên phải tính đến.

* Vận dụng vào Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực.

Qua phân tích các yếu tố cơ bản thuộc môi trờng vĩ mô của doanh nghiệp Ta có thể rút ra đợc các nhân tố sau sẽ tác động trực tiếp đến Công ty.

( Bảng 1.3)

2.2 Phân tích môi tr ờng cạnh tranh nội bộ ngành.

Môi trờng cạnh tranh nội bộ ngành đợc thể hiện qua mô hình 5 lực lợng của M Porter ông cho rằng Môi trờng kinh doanh luôn có 5 thế lực tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp” Mối quan hệ giữa 5 lực lợng đợc thể hiện qua bảng sau:

( Bảng 1.4)

Bảng 1.3: Các yếu tố môi trờng vĩ mô tác động đến Công ty

1 Yếu tố kinh tế.

- Yếu tố kinh tế quốc tế nh: Đầu t nớc ngoài vào Việt Nam tăng, xu thế hội nhập khu vực hoá, toàn cầu hoá vừa là cơ hội cho Công ty để Công ty tăng khả năng phục vụ và nâng cao trình độ công nghệ nhng bất lợi là trong tơng lai Công ty phải trực diện với môi trờng cạnh tranh gay gắt hơn.

- Yếu tố kinh tế trong nớc: Tỉ giá hối đoái, tỉ lệ lạm phát, tỉ lệ lãi suất, chính sách thuế quan, mức độ trất nghiệp, kiểm soát lơng bổng và giá cả, cơ cấu kinh tế môi trờng thuận lợi cho Công ty trong việc đầu t, kinh doanh - Quy định về các loại thuế, lệ phí

- Quy định về tuyển dụng và sa thải công nhân cũng phải tuân theo quy dịnh hiện hành của Nhà nớc Đây cũng gây khó khăn cho Công ty là một số cán bộ đợc điều động xuống làm việc kém hiệu quả thì việc sa thải là khó khăn hơn so với các doanh nghiệp khác.

chịu khó là nguồn lao động rồi rào và rẻ với

T duy phát triển trong nghiên cứu môi trờng kinh doanh là khả năng nắm bắt những thông tin và đối thủ cạnh tranh.

Một doanh nghiệp có thể tham gia kinh doanh ở nhiều ngành khác nhau, khi xây dựng chiến lợc cần có sự hiểu biết về đối thủ cạnh tranh Vấn đề này có ý nghĩa quan trọng đối với các doanh nghiệp do nhiều nguyên nhân.Thứ nhất các doanh nghiệp cạnh tranh quyết định tính chất và mức độ ganh đua cũng nh thủ thuật giành thế cạnh tranh Thứ hai các doanh nghiệp cạnh tranh là yếu tố ảnh hởng trực tiếp đến sự thành công của doanh nghiệp Các đối thủ cạnh tranh tạo ra hai vấn đề cần xem xét khi xây dựng chiến lợc kinh doanh là: Những cản

Các đối thủ tiềm ẩn

Các đối thủ trong ngành Sự ganh đua giữa các doanh nghiệp hiện có

trở thâm nhập đối với doanh nghiệp vào một ngành kinh doanh mới là phản ứng của các doanh nghiệp đang cạnh tranh trong ngành đó khi có sự tham gia của đối thủ mới.

Một là, những cản trở thâm nhập.

Việc tạo ra nhiều cản trở hoặc sự phản ứng khôn khéo của các doanh nghiệp đang cạnh tranh sẽ làm giảm bớt mối hiểm hoạ cho doanh nghiệp mới xâm nhập thị trờng Có 7 cản trở quan trọng dùng để ngăn cản hay gây khó khăn cho doanh nghiệp mới xuất hiện.

- Việc tăng sản lợng sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh - Các đối thủ cạnh tranh phân hoá sản phẩm cao.

- Nhu cầu vốn cho doanh nghiệp mới là lớn.

- Doanh nghiệp phải hình thành một mạng lới kênh phân phối mới - Các chính sách của nhà nớc trong một ngành nào đó.

- Lợi thế về chi phí cố định của các doanh nghiệp đang cạnh tranh - Chi phí đặt cọc tiền cợc của các doanh nghiệp mới.

Hai là, sự phản ứng của các doanh nghiệp cạnh tranh.

Việc thâm nhập vào thị trờng của một doanh nghiệp mới dễ bị thất bại nếu các doanh nghiệp trong ngành có phản ứng gay gắt, điều này thờng xảy ra khi ngành nghề doanh nghiệp thâm nhập là ngành truyền thống hay là một ngành có tốc độ phát triển chậm.

Khi xâm nhập vào một ngành nghề mới yêu cầu doanh nghiệp luôn phải xem xét hai vấn đề :

a - Cờng độ cạnh tranh trong ngành, điều này phụ thuộc rất nhiều vàocác yếu tố sau:

- Số lợng các đối thủ cạnh tranh: Các đối thủ cạnh tranh ngang sức và kết cấu các đối thủ cạnh tranh trong ngành.

- Tốc độ tăng trởng của ngành: Tốc độ phát triển ngày càng cao thì cờng độ cạnh tranh ngày càng gay gắt.

- Đối với một số ngành có chi phí cố định và chi phí dự trữ lớn thì cờng độ cạnh tranh rất lớn.

- Sự khác biệt về mức độ phức tạp giữa các đối thủ cạnh tranh - Những rào cản cản trở sự rút lui của ngành.

b - Phân tích đối thủ cạnh tranh trực tiếp.

Sau khi xác định đợc đối thủ cạnh tranh trực tiếp thì cần phân tích những khả năng sau của đối thủ cạnh tranh.

- Khả năng tăng trởng của đối thủ cạnh tranh, hiện nay quy mô sản xuất là lớn hay nhỏ.

- Khả năng thích nghi

- Khả năng đối phó với sự biến đổi của môi trờng kinh doanh - Khả năng chịu đựng kiên trì.

Sự am hiểu về đối thủ cạnh tranh trực tiếp có tầm quan trọng đến mức nó có thể cho phép đề ra các thủ thuật phân tích đối thủ cạnh tranh, duy trì hồ sơ về đối thủ cạnh tranh để từ đó có cách ứng xử cho phù hợp.

Vận dụng vào Công ty:

Đối thủ cạnh tranh của Công ty hiện nay là: Tổng Công ty Bu chính Viễn thông, Công ty điện tử Viễn thông Quân đội, Công ty cổ phần bu chính Viễn thông Sài Gòn Cờng độ cạnh tranh trong ngành bình thờng vì thị trờng là rộng lớn, số lợng đối thủ cạnh tranh là ít hơn cữa sự rút lui và thâm nhập vào thị tr-ờng là tơng đối khó do chi phí cao.

2.2.2 Khách hàng.

Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trờng cạnh tranh Nó có ảnh hởng trực tiếp đến khả năng tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Vì khách hàng là thị trờng của doanh nghiệp Số lợng kết cấu, quy mô, nhu cầu, động cơ mua hàng và thị hiếu của họ là những yếu tố cần tính đến trong xây dựng chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp Mặt khác, mối quan hệ bộ ba chiến lợc - khách hàng - doanh nghiệp, đối thủ cạnh tranh chi phối đến nhiều mặt của hoạt động kinh doanh thậm chí tạo ra yêu cầu cần phải thay đổi chiến lợc.

Khách hàng có khả năng ép giá hoặc đòi hỏi chất lợng cao hơn và dịch vụ nhiều hơn Họ có thể ép giá trong các trờng hợp:

- Khách hàng đợc tập trung hoá hoặc mua với khối lợng lớn so với toàn bộ doanh thu của ngành thì khi đó họ có quyền quyết định về giá cả.

- Các sản phẩm mà khách hàng mua phản ánh một tỷ lệ đáng kể trong chi phí của ngời mua.

- Những sản phẩm mà khách hàng mua thờng đạt tiêu chuẩn hoặc không đợc phân hoá.

- Khách hàng phải chịu một ít chi phí đặt cọc do đó chi phí đặt cọc sẽ ràng buộc khách hàng với ngời bán nhất định.

- Khách hàng có thu nhập thấp tạo ra áp lực bắt buộc phải giảm chi tiêu mua bán của mình.

- Sản phẩm của một ngành là tơng đối không quan trọng đến chất l-ợng của sản phẩm và dịch vụ của khách hàng.

- Khách hàng có đầy đủ thông tin về giá cả trên thị trờng hiện hành và chi phí của nhà cung cấp.

 Vận dụng vào Công ty.

Khách hàng của Công ty hiện nay là các sở Điện lực, nhà máy điện, các trung tâm điều độ hệ thống Điện Ưu diểm lớn nhất của Công ty trong mặt này là khách hàng nằm trong ngành mà giá cả do Tổng Công ty đa ra và Công ty

đ-ợc phép đặt giá trong khoảng giá nhất định nên sức ép giá cả từ phía khách hàng là ít.

2.2.3 Các nhà cung cấp.

Các nhà cung cấp các yếu tố sản xuất có thể chia sẻ lợi nhuận của một doanh nghiệp trong trờng hợp doanh nghiệp đó không có khả năng trang trải các chi phí tăng thêm trong đầu vào đợc cung cấp Để đảm bảo cho qúa trình sản xuất đợc diễn ra một cách liên tục, nhịp nhàng, doanh nghiệp cần phải có quan hệ tốt với các nhà cung ứng Doanh nghiệp có quan hệ lâu dài, ổn định với nhà cung cấp Tuy nhiên vì mục tiêu lợi nhuận mà các nhà cung cấp gây sức ép cho doanh nghiệp, sức ép này sẽ gia tăng trong các trờng hợp sau:

- Một số Công ty độc quyền cung cấp.

Trong nền kinh tế thị trờng, sản phẩm thay thế và ra đời là một đòi hỏi tất yếu nhằm đáp ứng sự biến đổi của nhu cầu thị trờng Đòi hỏi về sản phẩm thay thế hoặc sức ép của thay thế có thể tạo ra thuận lợi cho nhóm doanh nghiệp này và gây khó khăn tổn thất cho nhóm doanh nghiệp khác.

Sản phẩm thay thế thờng có sức mạnh hơn sản phẩm bị thay thế Tuy vậy đối với các sản phẩm bị thay thế vẫn có thể tồn tại và phát triển đợc theo hai h-ớng.

- Đầu t đổi mới kỹ thuật, nâng cao chất lợng sản phẩm để cạnh tranh với sản phẩm thay thế.

- Tìm và rút về phân đoạn thị trờng thích hợp hay thị trờng ngách.

2.2.5 Đối thủ tiềm ẩn.

Bên cạnh những đối thủ cạnh tranh trực tiếp vẫn tồn tại các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Các đối thủ này có ảnh hởng rất lớn đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Bởi lẽ, các đối thủ này thờng có những thế mạnh về các mặt nh: vốn, công nghệ, kỹ thuật, do đó trong quá trình hoạch định chiến lợc kinh doanh cần phải tính đến sự ảnh hởng của nhân tố này.

2.3 Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi tr ờng kinh doanh

Sau khi chọn lọc, phân tích ảnh hởng của các nhân tố trong môi trờng kinh doanh cần xác định các thời cơ, cơ hội, đe dọa, rủi ro để có hớng sử dụng hoặc phòng ngừa trong quá trình xây dựng chiến lợc.

Việc tổng hợp và đánh giá đợc tiến hành theo phơng pháp cho điểm để đánh giá chiều hớng và mức độ tác động của các yếu tố môi trờng kinh doanh đến hoạt động của doanh nghiệp.

Hình thức cơ bản của biểu tổng hợp đợc trình bày ở bảng 1.5.

Bảng1.5: Bảng tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trờng kinh

( Nguồn: Giáo trình chiến lợc kinh doanh và phát triển doanh nghiệp ) Cột (1) liệt kê các yếu tố môi trờng quan trọng nhất theo quan niệm của doanh nghiệp qua phân tích.

Cột (2), cột (3) xác định mức độ quan trọng của từng yếu tố môi trờng đối với doanh nghiệp.

Cột (4) xác định tính chất và tác động của nhân tố, các nhân tố tích cực thì mang dấu (+) , nhân tố tiêu cực, kìm hãm, gây khó khăn thì mang dấu (-)

Cột (5) xác định điểm của từng yếu tố, lấy điểm tác động của từng yếu tố đối với ngành nhân với điểm tác động đối với doanh nghiệp và lấy dấu ở cột (4) Qua bảng tổng hợp 1.5 có thể xác định đợc thứ tự của các cơ hội cũng nh đe dọa làm cơ sở xây dựng các kết hợp chiến lợc.

3 Phân tích đánh giá thực trạng của doanh nghiệp

3.1 Phân tích nguồn nhân lực.

Con ngời có vị trí quan trọng trong mọi qúa trình sản xuất Thông qua hoạt động của con ngời mà các khâu của quá trình quản trị chiến lợc đợc thực hiện có chất lợng cao.

Ta phân tích ở 3 cấp độ.

- Lực lợng đội ngũ quản trị viên cao cấp là ngời có vai trò quan trọng trong quá trình xây dựng chiến lợc.

- Lực lợng đội ngũ quản trị viên điều hành là những ngời trực tiếp làm công tác chức năng và thực hiện công tác quản lý sản xuất - kinh doanh

- Công nhân: Về nội dung các vấn đề đánh giá gắn liền với từng đối tợng lao động, song các vấn đề đánh giá chung bao gồm:

- Thứ nhất, đánh giá thực trạng về số lợng, chất lợng, cơ cấu các loại lao động hiện có của doanh nghiệp, năng lực tổ chức lãnh đạo thực hiện công việc, sự quyết đoán tự chịu trách nhiệm của cán bộ lãnh đạo, năng lực tổ chức công việc, năng lực thực hành của cán bộ quản lý.

- Thứ hai, đánh giá khả năng phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lợc.

3.2 Phân tích tình hình tài chính của doanh nghiệp.

ở đây cần phân tích khả năng tài chính của doanh nghiệp Nội dung cần phân tích tập trung vào mấy vấn đề:

- Thực trạng nhu cầu vốn và thực trạng nguồn vốn trong doanh nghiệp.

- Thực trạng phân bổ vốn (cơ cấu vốn thực tế trong doanh nghiệp) - Thực trạng về hiệu quả sử dụng vốn trong doanh nghiệp.

- Thực trạng và chỉ tiêu tài chính tổng hợp đánh giá vị thế của doanh nghiệp trên thị trờng.

3.3 Phân tích maketing.

Đây là nội dung đầu tiên của việc phân tích đánh giá khả năng bên trong các doanh nghiệp để biết đợc các khả năng riêng biệt và mức độ thích ứng của sản phẩm, dịch vụ với nhu cầu thị trờng và vị thế của doanh nghiệp trớc đó trên thị trờng.

Chức năng của bộ phận marketing bao gồm việc phân tích lập kế hoạch thực hiện và kiểm tra các chơng trình trong đó đặt trọng tâm vào việc tạo ra và duy trì các mối quan hệ và trao đổi với khách hàng theo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi.

Do vậy, nói chung nhiệm vụ của công tác quản trị marketing là điều chỉnh mức độ thời gian và tính chất của nhu cầu giúp tổ chức đạt đợc mục tiêu đề ra.

Bộ phận quản lí marketing phân tích các nhu cầu, thị hiếu, sở thích của thị trờng và hoạch định các chiến lợc hữu hiệu về sản phẩm, định giá, giao tiếp và phân phối phù hợp với thị trờng mà doanh nghiệp hớng tới.

 Vận dụng vào Công ty :

Nhìn chung chức năng của bộ phận marketing còn yếu cho nên việc trao đổi và duy trì với khách hàng của Công ty còn dừng lại ở khách hàng trong ngành mà cha vơn ra đợc thị trờng ngoài ngành.

Bộ phận quản lý marketing còn yếu trong việc phân tích nhu cầu, định giá còn chậm.

3.4 Phân tích khả năng sản xuất nghiên cứu và phát triển.

Chất lợng của các nỗ lực nghiên cứu phát triển của doanh nghiệp có thể giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí của mình trong ngành hoặc ngợc lại, làm cho tụt hậu so với doanh nghiệp đầu ngành trong việc phát triển sản phẩm mới, chất l-ợng sản phẩm, kiểm soát giá thành và công nghệ sản xuất Trình độ, kinh nghiệm và năng lực khoa học cha đủ cơ sở cho công tác nghiên cứu phát triển tốt Bộ phận chức năng về nghiên cứu phát triển phải thờng xuyên theo dõi các điều kiện môi trờng ngoại lai, các thông tin về đổi mới công nghệ liên quan đến quy trình công nghệ, sản phẩm và nguyên vật liệu.

Việc nghiên cứu sẽ giúp doanh nghiệp biết doanh nghiệp có đáp ứng đợc nhu cầu đa dạng của thị trờng Mặt khác, khả năng sản xuất, nghiên cứu và phát triển liên quan trực tiếp đến vấn đề chất lợng và chi phí sản xuất sản phẩm dịch vụ Đây là hai u thế cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm, dịch vụ trên thị trờng.

Phân tích khả năng sản xuất tập trung chủ yếu vào các vấn đề sau: Năng lực và chất lợng sản xuất, chi phí và thời hạn sản xuất, địa điểm sản xuất, tác động của kinh nghiệm và của quy mô Phân tích khả năng nghiên cứu và phát triển hớng vào các vấn đề nh: Phát triển sản phẩm, khả năng nghiên cứu sản phẩm mới, bằng phát minh sáng chế

3.5 Phân t íc h và đánh giá về cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp.

Việc đánh giá công tác tổ chức của doanh nghiệp thờng ẩn dới dạng câu hỏi Phải chăng tổ chức của doanh nghiệp đã phù hợp với yêu cầu của chiến lợc đề ra hay không? Khi phân tích đánh giá khả năng tổ chức của doanh nghiệp cần chú trọng hai vấn đề:

- Thực trạng của cơ cấu tổ chức quản lí hiện tại của doanh nghiệp trên hai mặt: Hệ thống tổ chức và quy chế hoạt động.

- Khả năng thích ứng của tổ chức trớc sự biến động của môi trờng và điều kiện kinh doanh.

Trong thực tế cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp đợc hình thành và bị chi phối bởi cơ cấu sản xuất - kinh doanh.

3.6 Phân tích khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Để có thể trả lời đợc các câu hỏi doanh nghiệp đang ở đâu, doanh nghiệp có thể đi đến đâu, doanh nghiệp muốn đi đến đâu, chúng ta cần phân tích khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Từ đó, xác định cho mình hớng đi đúng đắn Các nhân tố ảnh hởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp cần phải đợc làm rõ:

- Bầu không khí làm việc trong nội bộ doanh nghiệp - Mức sinh lời của vốn đầu t.

- Năng suất lao động.

- Gía thành sản phẩm và khả năng hạ giá thành sản phẩm của doanh nghiệp - Kinh nghiệm kinh doanh trên thơng trờng.

- Sự linh hoạt, nhạy bén của đội ngũ cán bộ lãnh đạo trong doanh nghiệp - Chất lợng sản phẩm hoặc dịch vụ.

3.7 Tổng hợp kết quả phân tích về thực trạng doanh nghiệp.

Mục tiêu của việc phân tích, đánh giá thực trạng của doanh nghiệp là xác định điểm mạnh, yếu, các lợi thế và bất lợi trong kinh doanh của doanh nghiệp Mục tiêu này đợc thực hiện thông qua biểu tổng hợp kết quả phân tích nội bộ doanh nghiệp.

Căn cứ vào kết quả cột 5 mà xác định thứ tự u tiên cho các điểm mạnh (lợi thế) và điểm yếu (bất lợi) để làm cơ sở thiết lập ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - nguy cơ ( ma trận SWOT).

4 - Phân tích các phơng án lựa chọn chiến lợc có thể thay thế.

Sử dụng công cụ phân tích ma trận SWOT để xác định các phơng án chiến lợc Tiến trình phát triển một ma trận SWOT bao gồm 8 bớc:

(1) Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài doanh nghiệp.

(2) Liệt kê các yếu tố đe dọa quan trọng bên ngoài doanh nghiệp (3) Liệt kê các điểm yêú bên trong doanh nghiệp.

(4) Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong doanh nghiệp

(5) Kết hợp các điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài để hình ( Nguồn: Giáo trình chiến lợc kinh doanh và phát triển doanh nghiệp )

(6) Kết hợp những điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài để hình

( Nguồn: Giáo trình chiến lợc kinh doanh và phát triển doanh nghiệp ) Trong thực tế, cần thiết và có thể kết hợp các kết hợp chiến lợc trên thành các kết hợp chiến lợc tổng hợp để vận dụng.

Còn về lí thuyết, có thể phát triển 4 nhóm chiến lợc sau:

- Các chiến lợc điểm mạnh - cơ hội (SO) Sử dụng những điểm mạnh bên trong doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài.

- Các chiến lợc (WO): Cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài.

- Các chiến lợc (ST): Tận dụng điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh hoặc giảm đi ảnh hởng của những mối đe dọa bên ngoài.

- Các chiến lợc (WT): Nhằm phòng thủ làm giảm đi những yếu điểm bên trong và tránh những mối đe dọa của môi trờng bên ngoài.

5 - Xây dựng chiến lợc tổng quát.

Chiến lợc bao hàm một kế hoạch hành động dài hạn mang tính chất bao quát và cơ bản, qua đó Công ty xúc tiến việc triển khai các mục tiêu kỳ vọng Để xây dựng chiến lợc tổng quát, nhà quản trị chiến lợc cần quy chiếu vào chức năng nhiệm vụ và các mục tiêu của doanh nghiệp kết hợp với việc phân tích môi trờng kinh doanh để đề xuất các chiến lợc khác nhau gồm 3 loại chính sau;

- Chiến lợc tổng thể của Công ty, còn gọi là chiến lợc cấp Công ty bao trùm toàn bộ các hoạt động của Công ty.

- Chiến lợc cạnh tranh còn gọi là chiến lợc cấp kinh doanh dành cho từng lĩnh vực kinh doanh riêng biệt

- Chiến lợc cấp chức năng áp dụng cho từng bộ phận chức năng riêng biệt Mỗi bộ phận chức năng có thể là một khối, phòng, ban hoặc khu vực hoạt động.

IV- Kinh nghiệm nớc ngoài trong hoạch định chiến lợc kinh doanh và vận dụng vào các doanh nghiệp Việt nam.

Trên thực tế ở các nớc có nền kinh tế phát triển thì việc hoạch định chiến lợc kinh doanh là tất yếu khách quan để đảm bảo thành công trong hoạt động sản xuất kinh doanh Trong quá trình vận dụng lí thuyết và thực tế thực hiện, họ đã rút ra đợc nhiều kinh nghiệm bổ ích về công tác hoạch định chiến lợc sản xuất kinh doanh nh:

- Hầu hết các doanh nghiệp đạt đợc thành công trong dài hạn đều phát triển Bản báo cáo chức năng nhiệm vụ viết rõ ràng thành văn bản và phổ biến, quán triệt tới từng thành viên trong tổ chức Vì vậy không chỉ tạo điều kiện chuyển hoá mục đích của tổ chức thành các mục tiêu thích hợp, chuyển hoá các mục tiêu đó thành các chiến lợc và các hoạt động cụ thể mà còn đảm

bảo sự đồng tâm nhất trí trong nội bộ doanh nghiệp cùng chung sức thực hiện các mục tiêu đã định.

- Khi xây dựng chiến lợc kinh doanh các doanh nghiệp nớc ngoài căn cứ đồng thời vào hai nguồn thông tin cơ bản: Thông tin từ thực trạng của doanh nghiệp (xác định ra những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp ) và các kết quả phân tích, dự báo về môi trờng kinh doanh (xác định ra những cơ hội, nguy cơ chủ yếu mà doanh nghiệp phải đối mặt) Doanh nghiệp thu thập thông tin từ nhiều nguồn ( cả thông tin sơ cấp và thứ cấp) và sau đó tiến hành xử lí thông tin theo nhiều phơng pháp khác nhau đặc biệt là các phơng pháp toán, thống kê, điều này đợc thể hiện một phần ở các kỹ thuật dự báo dùng mô hình toán kinh tế, phân tích hồi quy, ngoại suy xu hớng Do đó, kết quả phân tích và các mục tiêu thờng mang tính định lợng cao tạo điều kiện thuận lợi cho việc triển khai thực hiện và đánh giá kết quả thực hiện.

- Các doanh nghiệp nớc ngoài thờng sử dụng đồng thời nhiều kỹ thuật phân tích danh mục vốn đầu t nh: Ma trận BCG, Hofer, ma trận tổng hợp danh mục vốn đầu t, để hình thành các phơng án chiến lợc khả thi, sau đó lựa chọn chiến lợc thích hợp nhất để triển khai thực hiện Việc sử dụng nhiều kỹ thuật phân tích có thể hạn chế đợc những nhợc điểm vốn có của từng kỹ thuật đơn lẻ và cho kết quả đáng tin cậy hơn.

- Ngay từ khi xây dựng chiến lợc, các doanh nghiệp nớc ngoài đã quan tâm tới việc hoàn thiện các điều kiện để đa chiến lợc vào thực thi Điều đó cho phép họ chủ động thực hiện có hiệu quả chiến lợc mà họ theo đuổi do đó kết quả sẽ khả quan hơn và chắc chắn không bỏ sót bản kế hoạch chiến lợc nào.

Từ việc nghiên cứu kinh nghiệm trong công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh của các doanh nghiệp nớc ngoài ta có thể rút ra mấy nhận định về khả năng áp dụng những kinh nghiệm này trong các doanh nghiệp Việt Nam nh sau:

Một là, các doanh nghiệp Việt Nam có thể áp dụng lí thuyết quản trị

chiến lợc vào cho thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp mình nh một tất yếu khách quan đảm bảo thành công trong dài hạn Các doanh nghiệp nên vận dụng quy trình xây dựng chiến lợc kinh doanh mang tính khoa học và thực tiễn cao, phù hợp với đặc điểm cụ thể của mỗi doanh nghiệp.

Hai là, cần phải hiểu rõ u, nhợc điểm của từng mô hình để vận dụng, cần

kết hợp đồng thời nhiều mô hình ma trận danh mục vốn đầu t.

Ba là, việc sử dụng ma trận SWOT để đề xuất các phơng án chiến lợc có

thể là kỹ thuật phân tích dễ tiến hành mà cho phép doanh nghiệp có cái nhìn tổng thể nhất về nội bộ doanh nghiệp và môi trờng kinh doanh bên ngoài để từ đó hình thành nhiều phơng án chiến lợc có khả năng lựa chọn Hiện nay, trong điều kiện còn nhiều mặt cha đợc đồng bộ ở các doanh nghiệp Việt Nam nên triển khai các kỹ thuật phân tích đơn giản mang lại hiệu quả, không nên tham vọng sử dụng các kỹ thuật phức tạp đòi hỏi phải sử lí thông tin khối lợng lớn với những cán bộ có trình độ cao.

Bốn là, các doanh nghiệp nên có chính sách tuyển chọn liên tục, sử dụng

và đào tạo nguồn nhân lực của mình theo kịp với yêu cầu công tác hoạch định và thực hiện chiến lợc kinh koanh.

Năm là, trong điều kiện nền kinh tế nớc ta mới bớc sang nền kinh tế thị

trờng, các doanh nghiệp Việt Nam cha có điều kiện và không nên kỳ vọng vào các chiến lợc kinh doanh với mục tiêu “xa vời” mà nên phát triển những phơng án chiến lợc khả thi rồi sau đó tiến hành lựa chọn phơng án chiến lợc thích hợp nhất để thực thi Hơn nữa, các doanh nghiệp cần chú ý tới việc hoàn thiện những điều kiện cần thiết để triển khai có hiệu quả chiến lợc ngay trong giai đoạn “ hoạch định chiến lợc” nh bớc khởi đầu quan trọng của giai đoạn “ thực hiện chiến lợc”

Ch ơng II:

Phân tích thực trạng của Công ty thông tin viễnthông điện lực để chuẩn bị xây dựng chiến lợc

kinh doanh (ETC)

I - Quá trình hình thành và phát triển của Công ty thông tin viễn thông điện lực.

1 - Khái quát chung về quá trình hình thành và phát triển của Công ty.

Công ty thông tin viễn thông điện lực trực thuộc Tổng công ty điện lực Việt Nam Công ty là đơn vị mới thành lập ngày 01 tháng 04 năm 1995 theo quyết định số 380NL/TCCB-LĐ trên cơ sở của Trung tâm thông tin - Công ty điện lực 1 - Bộ năng lợng

Trớc đây, quy mô ngành điện cha đợc lớn và việc đáp ứng nhu cầu thông tin cũng thuần tuý và chỉ trong phạm vi ngành nên thông tin là một phòng không lớn, đó là Phòng “thông tin điều độ” của Công ty điện lực I Đến ngày 01/04/1990 mới đợc thành lập Trung tâm thông tin.

Từ ngày thành lập trung tâm thông tin hoạt động tốt và hiệu quả Buổi đầu thành lập trung tâm thông tin có 118 ngời và là một đơn vị hoạch toán phụ thuộc trực thuộc Công ty điện lực I Nhiệm vụ lúc này của trung tâm thông tin là quản lý vận hành viễn thông điện lực của các nhà máy điện, các sở điện lực trong phạm vi miền Bắc.

Đến năm 1994 trung tâm thông tin đợc giao thi công công trình xây lắp mạng lới thông tin cho đờng dây 500Kv Bắc - Nam Trung tâm đã hoàn thành tốt nhiệm vụ đợc giao, đảm bảo đúng tiến độ thi công an toàn cho ngời lao động và vận hành máy móc thiết bị Do những thành tích đạt đợc và hiệu quả kinh doanh đến ngày 01 - 04 - 1995 Trung tâm thông tin đã đợc mở rộng quy mô và phát triển thành Công ty thông tin viễn thông điện lực trực thuộc Tổng công ty điện lực Việt Nam Thời điểm mới thành lập Công ty có tổng số vốn là 16371500000 đ Trong đó:

Vốn cố định: 15571500000 đ Vốn lu động: 800.000.000 đ

Hiện nay, phạm vi hoạt động của Công ty đợc mở rộng ra trên toàn quốc nhằm đáp ứng thực tế đòi hỏi thông tin kịp thời phục vụ cho việc tải điện an toàn, hạn chế tối đa những sự cố xảy ra Hiện Công ty đang quản lý một hệ thống cáp quang hiện đại trên đờng dây 500 KV Bắc - Nam và đang xây dựng tiếp mạng viễn thông điện lực trên các đờng dây cao thế khác trên toàn quốc.

Công ty là một trong 12 đơn vị thành viên hạch toán độc lập trực thuộc Tổng công ty điện lực Việt Nam Hạch toán kinh doanh của Công ty phụ thuộc chủ yếu và doanh thu các hoạt động viễn thông và nguồn thu từ các hoạt động khác.

Sản phẩm chủ yếu của Công ty là cung cấp các dịch vụ viễn thông cho thông tin liên lạc, thông tin FAX toàn ngành, thông tin đờng dây nóng (Hotline).

2 - Về chức năng nhiệm vụ của Công ty viễn thông điện lực

- Quản lý, vận hành và khai thác mạng thông tin viễn thông điện lực đảm bảo vận hành ổn định, an toàn, liên tục, chất lợng phục vụ cao cho công tác chỉ đạo, điều hành sản xuất, vận hành hệ thống điện và kinh doanh của Tổng công ty điện lực Việt Nam.

- Bảo dỡng, hiệu chỉnh, sửa chữa, cải tạo và nâng cấp hệ thiết bị thông tin viễn thông điện lực

- T vấn, thiết kế, lập dự án các công trình thông tin viễn thông.

- Lắp đặt các công trình thông tin viễn thông, các công trình điện 35 KV trở xuống.

- Làm các dịch vụ viễn thông về thông tin viễn thông trong và ngoài ngành, các dịch vụ thơng mại kinh doanh xuất nhập khẩu.

II - Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật chủ yếu của Công ty thông tin viễn thông điện lực có ảnh hởng đến quá trình

xây dựng chiến lợc kinh doanh

1 - Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty, chức năng nhiệm vụ của cácPhòng, ban.

Về tổ chức sản xuất kinh doanh, Công ty thông tin viễn thông điện lực bao gồm:

 - Trung tâm viễn thông Miền Bắc VT-1  - Trung tâm viễn thông Miền Trung VT - 2  - Trung tâm viễn thông Miền Nam VT - 3

Ngoài ra, sắp tới thành lập 2 trung tâm: Trung tâm thiết kế viễn thông và Trung tâm thơng mại giao dịch.

Bộ máy quản lý của Công ty đợc tổ chức theo kiểu trực tuyến Giám đốc Công ty là ngời lãnh đạo cao nhất, có quyền chỉ huy toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh Giám đốc phụ trách chung, phụ trách các chức năng quản lý Giám đốc là chủ tài khoản, có quyền quyết định mọi vấn đề liên quan đến sự tồn tại và phát triển của Công ty

Ngoài ra, Giám đốc còn trực tiếp phụ trách các phòng nghiệp vụ nh Văn phòng Công ty, Phòng tổ chức nhân sự, Phòng quan hệ quốc tế và xuất nhập khẩu, Phòng kế hoạch vật t, Phòng kinh doanh, Phòng tài chính kế toán, Tổ công nghệ và thị trờng.

Dới Giám đốc có 2 phó Giám đốc và một kế toán trởng giúp việc là: Phó Giám đốc phụ trách kỹ thuật phụ trách trực tiếp phòng kỹ thuật và điều hành, các trung tâm viễn thông miền Bắc, Miền Trung, Miền Nam và giúp Giám đốc điều hành các đơn vị này.

Bảng 2.1: Về bộ máy quản lý và cơ chế điều hành của Công ty ETC

Bảng 2.2: Sơ đồ bộ máy quản lý của ETC

( Nguồn: Phòng nhân sự)

Phó Giám đốc xây dựng cơ bản phụ trách trực tiếp phòng quản lý công trình, phòng t vấn thiết kế và giúp Giám đốc điều hành các đơn vị này.

hạch toán kinh doanh cho Công ty Kế toán trởng phụ trách trực tiếp phòng tài chính kế toán, đôn đốc các bộ phận trong Công ty.

Sau đó là các phòng nghiệp vụ của Công ty là các đơn vị tham mu giúp Giám đốc chỉ đạo và quản lý các công tác nghiệp vụ cụ thể ở từng phòng.

Các phòng nghiệp vụ bao gồm:

1/ Văn phòng Công ty: Là đơn vị tổng hợp hành chính quản trị giúp Giám đốc chỉ đạo quản lý công tác hành chính, thi đua, tuyên truyền, văn th lu trữ

2/ Phòng kế hoạch vật t: Tham mu giúp Giám đốc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh, thực hiện giao kế hoạch sản xuất cho các đơn vị, thống kê tổng hợp tình hình thực hiện kế hoạch và các hoạt động sản xuất kinh doanh, phân tích đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, cung ứng vật t thiết bị, quản lý việc sử dụng có hiệu quả vật t thiết bị trong toàn Công ty.

3/ Phòng tổ chức nhân sự: Là đơn vị tham mu giúp Giám đốc chỉ đạo quản lý về tổ chức cán bộ, pháp chế, lao động, đào tạo và bồi dỡng cán bộ, khen thởng kỷ luật trong toàn Công ty.

4/ Phòng kỹ thuật điều hành: Là đơn vị tham mu giúp Giám đốc chỉ đạo về mặt kỹ thuật, điều hành thống nhất hoạt động của toàn bộ hệ thống thông tin trong Tổng công ty điện lực Việt Nam, thực hiện công tác thanh tra an toàn của Công ty.

5/ Phòng tài chính kế toán: Là đơn vị tham mu giúp Giám đốc về quản lý tài chính và tổ chức công tác hạch toán kế toán của toàn Công ty.

6/ Phòng t vấn thiết kế: Là đơn vị tham mu giúp Giám đốc Công ty trong các lĩnh vực: Lập sơ đồ mạng viễn thông điện lực, lựa chọn cấu hình, phơng thức, công nghệ, và các thiết bị cho hệ thống viễn thông đáp ứng yêu cầu ngành điện và theo kịp trình độ phát triển của Thế giới Đồng thời là đầu mối giải quyết các công việc liên quan đến lập dự án phát triển, xây dựng, cải tạo và nâng cấp các công trình thông tin viễn thông cho Công ty viễn thông điện lực đạt chất lợng và hiệu quả kinh tế, đảm bảo công tác dự toán thực hiện đúng chế độ quy định hiện hành của nhà nớc cho các công trình đầu t.

7/ Phòng kinh doanh: Tham mu giúp Giám đốc chỉ đạo công tác kinh doanh dịch vụ viễn thông, kí kết hợp đồng cung ứng dịch vụ viễn thông, lập hồ sơ thanh toán cớc phí viễn thông đối với các đơn vị viễn thông trong và ngoài ngành điện.

8/ Phòng quản lý công trình: Tham mu giúp Giám đốc trong lĩnh vực quản lý các công trình sửa chữa lớn, quản lý các dự án đầu t, quản lý công tác thẩm định, kinh tế dự toán.

9/ Phòng quan hệ quốc tế và xuất nhập khẩu: Tham mu giúp Giám đốc chỉ đạo các công việc trong các lĩnh vực quốc tế Tìm hiểu tiếp cận thị trờng quốc tế có liên quan đến việc hoạt động của Công ty và làm công tác tiếp thị quảng cáo cho Công ty, tham gia nghiên cứu giá cả vật t thiết bị nhập khẩu, tham mu cho lãnh đạo chọn bạn hàng, đối tác với nớc ngoài, công nghệ phù hợp với sản xuất của Công ty.

10/ Tổ công nghệ và thị trờng: Nghiên cứu đa vào áp dụng các công nghệ mới phù hợp với Công ty, sửa chữa , bảo dỡng, thay thế các thiết bị công nghệ bị hỏng hoặc lạc hậu trong Công ty Đồng thời tổ công nghệ và thị trờng còn có nhiệm vụ tìm thị trờng cho các sản phẩm dịch vụ của Công ty.

Các đơn vị sản xuất trực tiếp bao gồm:

1/ Trung tâm viễn thông Miền Bắc (VT- 1): Là đơn vị sản xuất trực thuộc Công ty, hoạt động trên phạm vi miền Bắc với chức năng nhiệm vụ nh sau:

Quản lý vận hành mạng viễn thông điện lực Miền Bắc, đảm bảo thông tin thông suốt, đạt chất lợng và độ tin cậy cao đáp ứng yêu cầu thông tin của ngành điện phía Bắc.

Sửa chữa các trang thiết bị viễn thông, không ngừng nâng cao chất lợng, tham gia quá trình đổi mới công nghệ trang thiết bị do Công ty giao thuộc địa phận quản lý của trung tâm.

Tổ chức kiểm tra vận hành chất lợng thông tin và tổ chức chỉ đạo phối hợp các chớng ngại trong mạng viễn thông 500KV.

Đảm bảo thông tin thông suốt phục vụ hoạt động của cơ quan Tổng công ty điện lực Việt Nam, Bộ công nghiệp, Cơ quan Công ty điện lực 1, Công ty điện lực Hà Nội, nhanh chóng khắc phục sự cố thông tin trong khu vực này.

Quản lý vận hành, sửa chữa mạng cung cấp điện và dự phòng cho thiết bị thông tin, viễn thông hệ thống điện cho điều độ hệ thống điện Miền Bắc, điều độ hệ thống điện Quốc gia và khu vực quan trọng của Tổng công ty điện lực

Từ thực tế tổ chức bộ máy và chức năng nhiệm vụ của Công ty, ta rút ra: Ưu điểm: Tổ chức bộ máy trong Công ty là trực tuyến, nên nhiệm vụ giữa các phòng ban chức năng là không chồng chéo, đảm bảo tính thống nhất từ trên xuống dới trong hoạt động quản trị Hơn nữa, với tổ chức bộ máy của Công ty đã xoá bỏ đợc một cấp quản trị phải nhận nhiều mệnh lệnh quản trị khác nhau.

Nhợc điểm: Với tổ chức bộ máy trong Công ty là trực tuyến thì đờng ra quyết định là dài, nhiều cấp quản trị, quản trị cấp càng cao thì công việc quản trị là nhiều nên rất khó tập trung vào một số nhiệm vụ nhất định Với mô hình này sẽ không tận dụng đợc các chuyên gia trong hoạt động quản trị.

2 - Đặc điểm vật t nguyên liệu cho sản xuất

Vật t Công ty tiêu dùng chủ yếu là các loại tổng đài, tải ba, đo lờng xa, vi ba, thiết bị động lực, thiết bị truyền dẫn, hệ thống thông tin vô tuyến, tải ba, máy thu phát

Phần lớn vật t, thiết bị đều nhập khẩu cho nên mất rất nhiều thời gian cho việc nhập khẩu và nhập khẩu với số lợng lớn.

Vật t phục vụ sản xuất kinh doanh của Công ty thờng lớn, tinh khiết, đòi hỏi phải bảo quản cẩn thận Vì vậy phải bao gói đúng kỹ thuật Chủng loại vật t để sản xuất đa dạng, mỗi loại lại có tính chất sử dụng khác nhau, tất cả vật t đa vào sử dụng đều phải đảm bảo các tiêu chuẩn chất lợng về tính chất cơ lý và các yêu cầu kỹ thuật.

Vấn đề bảo quản đòi hỏi kho chứa vật t phải đợc bố trí sắp xếp hợp lý và theo từng khu vực riêng biệt.

Nhận xét : Muốn cho sản xuất kinh doanh đợc tiến hành liên tục, đều đặn thì phải thờng xuyên đảm bảo đủ vật t về số lợng, kịp về thời gian, đúng quy cách, phẩm chất, đồng bộ sẽ đáp ứng đợc yêu cầu của sản xuất nhịp nhàng, cân đối, đúng kế hoạch và thoả mãn đợc nhu cầu của khách hàng.

Nếu đảm bảo vật t không đầy đủ, không kịp thời, không đồng bộ và dẫn đến ngừng trệ trong sản xuất Trong bất cứ lúc nào cũng phải đảm bảo vật t để đáp ứng các yêu cầu trên Ngoài ra, phải tính đến giá cả chi phí vận chuyển, bốc xếp, cấp phát vật t một cách tốt nhất hoàn thành đợc mục tiêu kế hoạch đề ra.

3 - Đặc điểm máy móc thiết bị dây chuyền công nghệ.

Về máy móc và thiết bị , Công ty chủ yếu nhập khẩu từ các nớc Liên Xô, Mỹ, Nhật, Đức, Đài loan, Anh, Thuỵ Điển, Hà Lan, Na uy, và thoả mãn tơng đối một số điều kiện nh hiện đại về công nghệ, giá thành phải chăng Cách thức mua máy móc và thiết bị của Công ty là xem báo giá ở một số nớc có sản phẩm và công nghệ, sau đó tổ chức đấu thầu và lựa chọn máy móc phù hợp với Công ty về giá cả và công nghệ.

Do đặc điểm của ngành thông tin viễn thông nên máy móc và thiết bị đợc sử dụng 24/24.

Về khấu hao máy móc và thiết bị ở Công ty là khấu hao đờng thẳng, th-ờng là một máy móc khi đa vào sử dụng đợc tính thời gian hữu dụng là 6 năm.

Sau đây là bảng về nguyên giá, giá trị hao mòn và giá trị còn lại của máy móc thiết bị tính đến 31/12/2000 của Công ty :

( Bảng 2.3)

Nhìn chung, máy móc thiết bị của Công ty là tơng đối hiện đại đợc thể hiện ở phần lớn máy móc đợc nhập từ các nớc có công nghệ sản xuất cao nh Nhật, Anh, Mỹ, Đức, và giá trị còn lại khoảng 30% thể hiện là máy còn mới Tuy vậy, vẫn còn một số loại máy móc thiết bị mà giá trị hao mòn đã hết nh ng vẫn đợc sử dụng nh một loại máy chủ yếu Điều này sẽ làm hạn chế khả năng làm hạn chế khả năng làm việc liên tục của máy móc nếu nh không có chế độ sửa chữa, bảo dỡng định kỳ.

4 - Đặc điểm về lao động tiền lơng.

Về lao động tiền lơng, Công ty trả lơng làm theo hai đợt trong tháng vào các ngày 10 và 30, 31 hàng tháng.

Công ty trả lơng theo hình thức khoán doanh thu theo quyết định số 546/ ĐVN - TCKT ngày 2 tháng 8 năm 1995 và công văn số 3109/ĐVN/ TCKT

ngày 7/8/97 quy định: Với khai thác trong ngành là 270đ/1000đ doanh thu và khai thác ngoài ngành là 350đ/1000đ doanh thu Công ty dùng công cụ đòn bẩy tiền lơng nên thu nhập của ngời lao động không bị phụ thuộc vào năm công tác mà chỉ phụ thuộc vào khả năng làm việc của họ.

( Bảng 2.4)

Bảng 2.3: Nguyên giá, giá trị hao mòn, giá trị còn lại của máy móc thiết bị

Đơn vị: triệu đồng.

xuất Nguyêngiá Giá trị hao mòn Giá trị còn lại

Nguồn ở trạm và sở điện lực Liên xô 1314 1314 0 Hệ thống thông tin vô tuyến Đài Loan 6751 4188 2563

Máy móc thiết bị khác Việt Nam 9056 4166 4890 Dùng cho thông tin liên lạc Hà Lan 3298 1658 1640

II Máy móc thiết bị động lực Na uy 162 74 88 III Dụng cụ làm việc đo lờng

( Nguồn: Phòng tài chính kế toán)

Qua bảng 2.4 ta thấy kế hoạch đặt ra là lớn nhng thực hiện đợc phần lớn dừng ở mức 80% năm 1999, sang năm 2000 tình hình có cải thiện hơn, kế hoạch đặt ra là gần sát với thực hiện Nhng xét về tổng thể thì năm 2000 các chỉ tiêu đạt cao hơn năm 1999 Số lợng lao động là tăng, thu nhập bình quân/ng-ời/tháng năm 2000 là cao hơn năm 1999.