Đang tải... (xem toàn văn)
1. Thay đổi tạo ra xung đột hay xung đột tạo ra thay đổi. Bạn hãy bình luận và rút ra nhận định thích hợp. 2. Sáng tạo đòi hỏi cho phép người ta phạm lỗi, những sai lầm quá nhiều lần có thể gây ra hậu quả nghiêm trọng không sửa chữa được. Ý kiến bạn thế nào: đồng ý hay không đồng ý? Tại sao? Bạn có lời khuyên nào để nuôi dưỡng sự sáng tạo luôn hiện diện trong tổ chức. 3. Các tổ chức thường có giới hạn về khả năng hấp thu sự thay đổi. Là một nhà quản trị, bạn sẽ nhìn vào dấu hiệu nào để xác định tổ chức của bạn đã vượt quá sự hấp thu?
CÂU HỎI: Thay đổi tạo xung đột hay xung đột tạo thay đổi Bạn bình luận rút nhận định thích hợp Sáng tạo đòi hỏi cho phép người ta phạm lỗi, sai lầm nhiều lần gây hậu nghiêm trọng không sửa chữa Ý kiến bạn nào: đồng ý hay không đồng ý? Tại sao? Bạn có lời khun để ni dưỡng sáng tạo diện tổ chức Các tổ chức thường có giới hạn khả hấp thu thay đổi Là nhà quản trị, bạn nhìn vào dấu hiệu để xác định tổ chức bạn vượt hấp thu? MỤC LỤC Trang MỤC LỤC Câu 1: Thay đổi tạo xung đột hay xung đột tạo thay đổi Bạn bình luận rút nhận định thích hợp I ĐẶT VẤN ĐỀ II CƠ SỞ LÝ THUYẾT .4 Thay đổi 1.1 Khái niệm 1.2 Tác nhân dẫn đến thay đổi 1.3 Các hình thức thay đổi 1.4 Phản ứng với thay đổi Xung đột 2.1 Khái niệm .6 2.2 Nguyên nhân dẫn đến xung đột 2.3 Các loại xung đột thường gặp 2.4 Những quan điểm đánh giá xung đột .7 2.5 Phân loại xung đột III GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ Xung đột tạo thay đổi 1.1 Xung đột thay đổi cấu tổ chức 1.2 Xung đột thay đổi công nghệ 1.3 Xung đột thay đổi quy trình làm việc: cách thức điều hành cơng việc cấp Thay đổi tạo xung đột 10 2.1 Thay đổi tạo nên xung đột mục tiêu 10 2.2 Thay đổi tạo nên xung đột lợi ích 10 Ứng dụng vào tổ chức 11 III KẾT LUẬN 12 Câu 2: Sáng tạo đòi hỏi cho phép người ta phạm lỗi, sai lầm nhiều lần gây hậu nghiêm trọng không sửa chữa Ý kiến bạn nào: đồng ý hay không đồng ý? Tại sao? Bạn có lời khun để ni dưỡng sáng tạo diện tổ chức I ĐẶT VẤN ĐỀ 13 II CƠ SỞ LÝ THUYẾT .14 Sáng tạo 14 1.1 Khái niệm .14 1.2 Những đặc tính sáng tạo .15 1.3 Phân loại 15 Tầm quan trọng sáng tạo 16 Sai lầm 17 III GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ 18 Sáng tạo cho phép người ta phạm lỗi .18 Hậu sai lầm 19 2.1 Sai lầm nhiều lần gây hậu nghiêm trọng sửa chữa .19 2.2 Sai phạm lần đủ gây hậu nghiêm trọng 22 2.3 Sai phạm nhiều lần sửa chữa khắc phục 23 Nuôi dưỡng sáng tạo diện tổ chức 24 Áp dụng sáng tạo tổ chức 26 IV KẾT LUẬN 27 Câu 3: Các tổ chức thường có giới hạn khả hấp thu thay đổi Là nhà quản trị, bạn nhìn vào dấu hiệu để xác định tổ chức bạn vượt hấp thu? I ĐẶT VẤN ĐỀ 28 II CƠ SỞ LÝ THUYẾT .29 Thay đổi 29 Lực lượng thúc đẩy thay đổi kinh doanh .30 Sự thay đổi cá nhân tổ chức kinh doanh .31 3.1 Quá trình thay đổi cá nhân .31 3.2 Những cản trở lớn tổ chức tiến hành thay đổi 32 3.3 Nguyên nhân có ngần ngại thay đổi 32 III GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ 32 Khả hấp thu thay đổi tổ chức 32 Những dấu hiệu nhận biết tổ chức vượt hấp thu 35 Ứng dụng vào tổ chức 36 IV KẾT LUẬN 39 Câu 1: Thay đổi tạo xung đột hay xung đột tạo thay đổi Bạn bình luận rút nhận định thích hợp I ĐẶT VẤN ĐỀ Trái Đất tồn tỷ năm với hàng triệu lần thay đổi Mỗi lần môi trường tự nhiên thay đổi, lồi sinh vật phải thay đổi để thích nghi với môi trường mới, nên sau lần biến động mơi trường nhiều lồi xuất Xã hội lồi người vậy, kể từ hình thành trải qua lần thay đổi hình thái xã hội Như vậy, xã hội dù có văn hố vững chắc, tồn lâu đời đến lúc thay đổi theo qui luật tự nhiên Bởi, xã hội mang tính ổn định tạm thời, bên ln đấu tranh yếu tố cấu thành Xã hội đại ngày chịu tác động nhiều yếu tố xã hội xưa, như: kỹ thuật công nghệ, giao lưu hội nhập văn hoá, xung đột xã hội, tư tưởng… Trong đó, xung đột xã hội bật lên yếu tố định thay đổi xã hội Điển hình thay đổi hình thái xã hội có nguyên nhân từ xung đột hay mâu thuẫn giai cấp Các tổ chức kinh tế phận cấu thành nên xã hội, nên nằm guồng quay quy luật xã hội Một tổ chức kinh tế muốn tồn phát triển phải thay đổi để phù hợp với phát triển xã hội Nhưng để có thay đổi phù hợp, tổ chức phải biết họ cần thứ làm để đạt thứ họ cần Điều xác định thông qua tương tác nhân viên với nhau, nhân viên với lãnh đạo, phịng ban tổ chức, nói cách khác phải xuất xung đột Vì nhóm định chọn đối tượng phân tích tổ chức kinh tế để có nhìn chi tiết xung đột thay đổi Từ trả lời cho câu hỏi: “Thay đổi tạo xung đột hay xung đột tạo thay đổi” II CƠ SỞ LÝ THUYẾT Thay đổi 1.1 Khái niệm - Theo từ điển tiếng Việt: Thay đổi thay khác hay đổi khác, trở nên khác trước - Cách khác: Thay đổi trình vận động ảnh hưởng, tác động qua lại vật, tượng, yếu tố bên bên ngoài; thay đổi thuộc tính chung vật tượng Hay đơn giản thay đổi “làm cho khác hay trở nên khác đi” - Thay đổi tổ chức cố gắng có kế hoạch khơng có kế hoạch, nhằm hồn thiện, đổi tổ chức theo cách thức giúp thích nghi với thay đổi môi trường đạt mục đích 1.2 Tác nhân dẫn đến thay đổi Thay đổi nhằm giúp tổ chức thích nghi với biến đổi môi trường đạt mục đích mới, nên nêu vài tác nhân gây thay đổi tổ chức: Khoa học công nghệ: phát triển mạnh mẽ khoa học công nghệ giúp tổ chức giảm chi phí áp lực lên nhân viên, đồng thời đòi hỏi tổ chức phải thay đổi để phù hợp Nếu không đổi đổi chậm bị đào thải Áp lực kinh tế: giời ngày trở nên phẳng hơn, qui mơ doanh nghiệp khơng gói gọn nước mà vươn giới nên đối mặt với cạnh tranh khốc liệt Vì địi hỏi thay đổi theo kịp xu hướng Các chủ sở hữu muốn đạt lợi nhuận cao nên cần thay đổi để tìm hướng tối ưu Nhu cầu xã hội: doanh nghiệp phải nắm bắt thay đổi xã hội xã hội nơi tạo lợi nhuận để nuôi sống doanh nghiệp VD: doanh nghiệp ngành may mặc phải theo kịp xu hướng thời trang thị hiếu xã hội mong tồn lâu dài 1.3 Các hình thức thay đổi: Thay đổi nội dung: tổ chức tìm thay đổi chủ yếu tập trung vào nội dung sau: Thay đổi cấu: xếp lại phận chức tổ chức, phân chia lại quyền lực nhiệm vụ Thay đổi công nghệ: cải tiến công nghệ quản lý, công nghệ sản xuất để đạt hiệu cao Thay đổi quy trình: việc đổi quy tắc hoạt động, tác phong nhân viên, cách thức tiến hành, thông báo, điểu hành công việc VD: chuyển sang thông báo website, đổi cách điều hành mệnh lệnh việc thương lượng, thoả thuận, Thay đổi hình thức: Thay đổi có tính hoàn thiện: diễn cách liên tục nhằm cải thiện tổ chức theo thời gian Thay đổi có tính độ: thay đổi tạm thời, bước nhằm thích ứng với tình hình Thay đổi có tính biến đổi: thay đổi yếu tố bản, đưa tổ chức lên tầm cao 1.4 Phản ứng với thay đổi: - Hồi nghi - Đả kích - Đình cơng - Chậm chạp, thụ động thực công việc - Xung đột - Xung đột: 2.1 Khái niệm: Xung đột đối lập nhu cầu lợi ích, nhận thức khác biệt xung khắc gây hình thức can thiệp hay chống đối lẫn Xung đột tổ chức, doanh nghiệp tình trạng cá nhân nhóm mong muốn đạt mục tiêu mà họ cảm nhận thuộc họ không khác 2.2 Nguyên nhân dẫn đến xung đột: - Sự bất đồng xã hội tính cách cá nhân Sự đối lập nhu cầu, lợi ích Theo đuổi quyền lực Vai trò tổ chức không rõ ràng - Sự thay đổi tổ chức - … 2.3 Các loại hình xung đột thường gặp: - Xung đột mục tiêu Xung đột nhận thức Xung đột cảm xúc Xung đột văn hoá 2.4 Những quan điểm đánh giá xung đột: - Quan điểm cổ điển: xung đột biểu lệch lạc, tiêu cực tổ chức, cần phải tránh xung đột - Quan điểm khoa học nghiên cứu hành vi (1950-1970): xung đột tượng tự nhiên, kích thích sáng tạo - Quan điểm tương tác: xung đột cần thiết cho tộ chức hoạt động hiểu Xung đột tránh khỏi quản lý tốt xung đột phát huy tính tích cực 2.5 Phân loại xung đột: Theo hình thức, xung đột gồm: - Xung đột cá nhân với cá nhân: xung đột diễn nhân viên họ có truyền thống văn hoá, mức độ giáo dục, bề dày kinh nghiệm khác VD: nhân viên cũ - nhân viên mới, nhân viên già – nhân viên trẻ, nhân viên kinh nghiệm lâu năm – nhân viên non kinh nghiệm… - Xung đột nội cá nhân: xảy có mâu thuẫn nhiệm vụ giao khả thực hiện, xảy yêu cầu công việc mâu thuẫn với nhu cầu cá nhân - Xung đột nhóm tổ chức: quan điểm quyền lợi nhóm khơng thống với nhau, phân công không hợp lý, không hiểu biết, tôn trọng dễ dàng dẫn đến xung đột Theo nội dung, xung đột có mặt tiêu cực mặt tính cực: Hướng tiêu cực: xung đột không quản lý tốt tạo điều kiện cho xung đột sâu rộng kéo dài Từ tình trạng căng thẳng tổ chức ngày tăng cao Xung đột thái gây ra: thời gian nguồn lực nhân viên họ không tập trung vào công việc mà lo tham dự vào tranh cãi, ảnh hưởng đến tinh thần (stress, chán nản,…) => suất lao động giảm => lợi nhuận công ty giảm Ngược lại, xung đột có mặt tích cực Khi nhà quản trị biết cách điều phối để xung đột mang tính xây dựng, tính tích cực xung đột cánh cửa dẫn đến dung hoà mâu thuẫn tổ chức: tác nhân dẫn đến thay đổi tổ chức, thúc đẩy sáng tạo cải tiến, làm rõ vấn đề tồn mục tiêu tổ chức, gia tăng nội lực công ty… III GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ Từ phân tích lý thuyết phần II, ta rút nhận xét: “Xung Đột dẫn đến Thay Đổi Thay Đổi tạo Xung Đột” Xung đột tạo thay đổi Trước vào thay đổi tổ chức xung đột, bắt đầu câu chuyện vui sống: “Ở nhà nọ, có bà mẹ sống với đứa đứa trẻ vơ phá phách, chúng thường thay phá tung đồ đạc nhà bà mẹ vắng Nhưng sau lần vậy, đứa trẻ bao che cho nên không lần bà mẹ tìm kẻ phá phách Đến ngày, bà mẹ trở nhà sau ca làm cảnh tượng đồ đạc bừa bãi lại xuất hiện, không chịu quậy phá đứa nữa, bà mẹ nghĩ cách Bà bắt đứa trẻ vào phòng cho chúng nhịn ăn bữa tối hơm Sáng hơm sau, bà mẹ mở cửa phòng đứa ăn sáng, bà phát đứa bị đánh bầm dập Bà biết đứa trẻ kẻ phá đồ đạc ngày hôm qua Qua câu chuyện trên, ta thấy: bình thường đứa trẻ hợp tác, đoàn kết bao che đến quyền lợi trực tiếp đứa bị ảnh hưởng, chúng thay đổi cách đối xử với Bà mẹ không chịu đựng phá phách đứa thay đổi cách quản lý Đó ví dụ minh chứng cho hình thức xung đột cá nhân với cá nhân (những đứa trẻ với nhau) xung đột nội cá nhân (sự thay đổi bà mẹ) Xung đột không tiêu cực Nhiều khi, xung đột lại tác nhân, xúc tác để tiến đến định quan trọng Xung đột với chức tích cực nguồn động lực để thay đổi tổ chức, giúp tổ chức ngày hoàn thiện phát triển 1.1 Xung đột thay đổi cấu tổ chức Trong thời kì bao cấp nước ta,hằng tháng người lao động nhận xuất Nhưng công việc đặc thù người lại khác nhau, có người làm nhiều việc có người nhàn hạ VD: Công việc anh thợ cày vất vả anh văn thư, thành công việc khác họ lại nhận thù lao Từ đó, họ thấy khơng công ảnh hưởng đến thái độ làm việc Để giải tình trạng đó, nước ta định đổi mới, xây dựng kinh tế thị trường định hướng XHCN để thay nên kinh tế bao cấp Có thể thấy từ việc xung đột cá nhân (hoặc nhóm với nhóm) dẫn đến việc thay đổi cấu tổ chức kinh tế 1.2 Xung đột thay đổi công nghệ Khi xã hội ngày tiến bộ, công nghệ ngày phát triển Người dân ngày đòi hỏi chất lượng sản phẩm phải thật tốt Những trường hợp nước tương có 3-MCPD, hàm lượng Urê nước mắm cao,… nhận phải phản ứng tiêu cực từ người tiêu dùng, họ tẩy chay sản phẩm gây hại đến sức khoẻ Không thế, người dân quan tâm đến tác động qui trình tạo sản phải mơi trường Trường hợp xả thải không qua xử lý nhà máy Vedan sông Thị Vải nhận phản đối đông đảo người dân họ tẩy chay sử dụng sản phẩm công ty Trước tình cảnh đó, muốn tiếp tục tồn tại, công ty buộc phải cải tiến, nâng cao chất lượng máy móc, thiết bị, dây chuyền sản xuất 1.3 Xung đột thay đổi quy trình làm việc: cách thức điều hành công việc cấp Trong khứ, đa số công ty sử dụng hình thức điều hành cơng việc cách mệnh lệnh Cấp bắt buộc cấp làm theo lệnh loại bỏ người chống đối Điều khiến nhân viên thường sợ hãi xa lánh cấp họ Một lời than phiền nhiều từ nhân viên cấp ép buộc họ làm nhiều, đe doạ sa thải họ thời kì khủng hoảng Những người giữ lại phải làm gấp đôi gấp ba để chứng tỏ họ xứng đáng với đặc ân cấp cho Cách điều hành gieo rắc nỗi sợ, làm giảm lòng trung thành nhân viên tăng lòng căm ghét họ Ngày nay, áp dụng cách điều hành có hội, họ “vứt áo đi” tìm nơi làm việc thoải mái hơn, cấp thấu tình đạt lý Điều q nguy hiểm cơng ty nhân viên chủ chốt công ty Để tránh trạng đó, nhà quản lý, lãnh đạo cần thay đổi theo hướng: cởi mở, chân thành, thân thiện với nhân viên, khuyến khích nhân viên, cho nhân viên thấy họ coi trọng… Thay đổi tạo xung đột Tuy nhiên, thay đổi diễn cách suôn sẻ đưa tổ chức hồn thiện Có thay đổi nhận đồng tình, có thay đổi vấp phải phản đối Từ phản đối hình thành xung đột 2.1 Thay đổi tạo nên xung đột mục tiêu Tại công ty phần mềm, để nâng cao thương hiệu công ty, phận kĩ thuật muốn xây dựng chương trình tiên tiến, sáng tạo Nhưng phận kinh doanh lại khơng muốn đợi phận kĩ thuật lập trình thử nghiệm lâu, mối quan tâm họ lợi nhuận họ muốn bạn nhanh nhiều phần mềm tốt Sự thay đổi phận kĩ thuật không phù hợp với mục tiêu phận kinh doanh nên xung đột nảy sinh 2.2 Thay đổi tạo nên xung đột lợi ích Sự xung đột người chủ người làm công bệnh mãn tính tồn từ xa xưa đến Khi người chủ bỏ tiền để kinh doanh, lúc ơng ta có xu hướng muốn quản lý việc kinh doanh để đảm bảo tài sản Mặc 10 Dành thời gian cần thiết để phát huy trí tuệ tập thể khơng theo lịch trình đặc biệt Hãy thúc giục người suy nghĩ tình huống, viễn cảnh “giả sử như” hay “giá như”, sau xem xét xem liệu biến ý tưởng thành thực khơng, giải pháp có khả thi khơng - Thêm thời gian cho nhân viên Một vài công ty quy định kỳ nghỉ phép hay cho phép nhân viên có nhiều thời gian để làm việc với dự án thân họ Việc tổ chức tham gia vào buổi họp bàn lĩnh vực chuyên môn, làm việc với nhân viên phòng ban khác, cho phép dành thời gian để du lịch, để thực hoài bão cá nhân,… đem lại kết rõ rệt việc gia tăng tính sáng tạo cải thiện hiệu suất công việc Mỗi tập thể khác biệt, phụ thuộc vào việc bạn xác định chiến lược thực tế hiệu cho người tập thể - Giải xung đột cá nhân tổ chức Trên cương vị nhà quản lý tập thể sáng tạo, phải hành động trọng tài hay huấn luyện viên - người mà cần để khích lệ người làm việc gắn kết với tập thể Hãy cố gắng loại bỏ ngã nhà quản trị nhân viên - Tranh luận suy nghĩ ý tưởng trước hành động Trong trình thúc đẩy nhân viên sáng tạo có nhiều ý tưởng đưa Vì người lãnh đạo nên tập hợp nhân viên lại để tranh luận đưa ý kiến tối ưu, suy nghĩ xem ý tưởng có khả thành cơng cao từ triển khai hành động - Chấp nhận rủi ro không sợ thất bại Không phải sáng kiến đưa thực tế thành cơng mà mắc phải những sai lầm định Ta phải đối mặt với rủi ro đó, mạo hiểm dám nghĩ dám làm, thay đổi liều lĩnh có hội thành công Vượt qua thất bại chấp nhận thử thách trải nghiệm với tinh thần "được ăn ngã không" Quan trọng học từ học kinh nghiệm rút Nếu không đổi doanh nghiệp chắn bị bỏ lại đua thương trường khắc nghiệt Áp dụng sáng tạo tổ chức 26 Các bước cần có áp dụng sáng tạo vào tổ chức: - Đề hướng đi, phương hướng, mục tiêu rõ ràng - Thúc đẩy khuyến khích sáng tạo tổ chức: tạo nên sức mạnh tri thức tập thể - Khi có ý tưởng mới, sáng tạo đề nên suy nghĩ nhận định xem xét: có phù hợp với thực trạng cơng ty, có khả đáp ứng yêu cầu thị trường, có khả cạnh tranh cao - Khi lựa chọn ý tưởng mới, ta cần lập kế hoạch triển khai cách rõ ràng với ý tưởng - Truyền đạt rõ cho nhân vân kế hoạch lập để nhân viên hiểu, bên cạnh đó, nên động viên để họ thực kế hoạch với lòng nhiệt huyết - Thử nghiệm nhiều lần trước áp dụng vào thực tiễn - Qua giai đoạn, trình thực cần phải kiểm tra, xem xét, đánh giá mức độ thành cơng rủi ro để hồn thiện kế hoạch vạch - Cuối cùng, phải biết nhận xét rút học kinh nghiệm Người lãnh đạo linh hồn tổ chức nên vai trò người lãnh đạo quan trọng Cần phải biết phát huy hết sáng tạo tập thể, người lãnh đạo phải biết nhìn nhận, xem xét, lựa chọn sáng tạo đắn đem đến thành công Luôn kiểm soát, theo dõi mắc sai lầm cần biết sửa chữa sai lầm để khơng dẫn đến hậu nghiêm trọng IV KẾT LUẬN Trong tổ chức, thúc đẩy khuyến khích sáng tạo phát triển điều nên làm để ý tưởng xuất nhiều tốt Kết nối tri thức, kết nối tập thể để tạo sức mạnh đột phá cho tổ chức Bên cạnh đó, phải hoạch định hướng đi, mục tiêu cho tổ chức cách rõ ràng trước áp dụng ý tưởng sáng tạo để tránh phạm phải sai lầm tối đa xảy Sáng tạo cho phép phạm lỗi Bởi có ý tưởng đời khác vốn có trước sai sót điều khơng thể tránh khỏi Nếu sai sót nhỏ nhặt cho qua sửa chữa sai sót nhiều lần gây hậu lớn, lúc ta nên xem xét kỹ chấn chỉnh lại hướng cách có 27 hệ thống Xem sáng tạo có phù hợp hay chưa? Tại lại mắc phải sai lầm mà khơng phải thành cơng? Xem hướng cũ có thực hiệu quả? Để từ có hướng giải quyết, xử lý kịp thời, hoạch định lại tìm hướng phù hợp cho sáng tạo Đừng sợ thất bại mà khơng dám sáng tạo sáng tạo tạo bước đột phá mà không ngờ tới Tư sáng tạo tài sản quý tạo hóa ban tặng cho người đừng ngần ngại mà vận dụng hết khả quà quý giá Dám tư đột phá, dám hành động, dám thay đổi giúp thành công lĩnh vực sống nói chung thương trường nói riêng "THINK OUT OF BOX" (Tư ngồi hộp) Nguồn tham khảo: - Bài giảng Quản trị học - Giảng viên Đỗ Văn Khiêm - Kilobook.com - tudiendanhngon.vn - new.zing.vn 10 công ty sáng tạo giới - doanhnhan.edu.vn Đằng sau thất bại kinh doanh - tinhte.vn Vì BlackBerry thất bại - câu chuyện kể từ bên - archive.saga.vn Những thất bại thương hiệu lớn Câu 3: Các tổ chức thường có giới hạn khả hấp thu thay đổi Là nhà quản trị, bạn nhìn vào dấu hiệu để xác định tổ chức bạn vượt hấp thu? I ĐẶT VẤN ĐỀ Giới hạn khái niệm thường đặt để ranh giới mà vượt tức vượt cho phép Mọi thứ có giới hạn, sinh vật có giới hạn khả thích nghi với mơi trường sống (nhiệt độ, độ ẩm,…), người có thêm giới hạn chịu đựng cảm xúc, tư duy,…;môi trường, khí hậu, tập thể, cá nhân tồn xã hội có giới hạn định Khi giới hạn, tất vật, tượng biểu bên cách thức khác nhau: vượt chịu đau thể, rơi vào tình trạng ngưng hoạt động tạm thời (ngất xỉu) khơng thể hoạt động bình thường 28 Sự thay đổi mang tính tất yếu trình vận động tự nhiên xã hội, bắt nguồn từ xung đột dẫn tới xung đột Tổ chức phận xã hội, phải thay đổi có xung đột để trụ vững tiếp tục phát triển, song vấn đề đặt ra, việc liên tục thay đổi khơng có hiệu đưa tổ chức đến giới hạn khả hấp thu thay đổi Cũng vật khác, tổ chức biểu nhiều cách thức khác thông qua biểu nhân viên tổ chức hậu mà tùy theo mức độ vượt giới hạn có hậu tương ứng Việc cần phải làm nhà quản trị nhận biết tổ chức vượt giới hạn hấp thu thay đổi để có giải pháp đắn, kịp thời để vực dậy, trì phát triển tổ chức II CƠ SỞ LÝ THUYẾT Thay đổi Thay đổi tổ chức cố gắng có kế hoạch khơng có kế hoạch, nhằm hồn thiện, đổi tổ chức theo cách thức giúp thích nghi với thay đổi mơi trường đạt mục đích Xét theo mức độ thay đổi tổ chức phân thành loại sau: - Thay đổi triệt để: diễn tổ chức thực điều chỉnh bản, yếu cách thức kinh doanh, diễn không thường xuyên tốn nhiều thời gian để hồn thành Ví dụ: Áp dụng cấu tổ chức vào doanh nghiệp, thay đổi loại hình kinh doanh từ dịch vụ tư nhân sang phục vụ cộng đồng Hình thức thay đổi triệt để thể khuôn mẫu chung, nhà khoa học xã hội Kurt – Lewin khái quát thành giai đoạn: Phá vỡ trạng => Chuyển đổi => Xây dựng lại Một mơ hình khác Lewin tiến trình thay đổi với quy trình khép kín tuần hồn: Rã đơng (Unfreeze) => Thay đổi (Change) => Làm đông (Refreeze) => Rã đông 29 - Thay đổi dần dần: tiến trình liên tục diễn biến theo thời gian mà nhiều thay đổi nhỏ xuất đặn, tích lũy dần làm chuyển đổi tổ chức cách tổng quát Cách thức thực thay đổi: - Thay đổi phản ứng lại: diễn tổ chức buộc phải thay đổi nhằm đáp ứng lại vài kiễn diễn mơi trường bên bên ngồi Ví dụ: “Gã khổng lồ” Nokia thống trị thị trường điện thoại di động, gần Nokia gặp phải nhiều thất bại kể từ tháng 11/2012, hãng điện thoại Phần Lan đề thực thay đổi tích cực có việc “phản ứng lại” thị yếu người dùng với việc cho đời hàng loạt “smart phone” nhiều kiểu dáng, tính để cạnh tranh với đối thủ nặng ký - Thay đổi đón đầu: xuất nhà quản trị thực thay đổi tổ chức nhằm đón trước kiện xảy tổ chức bước vào chu kỳ đầu xu hướng Việc đòi hỏi nhà quản trị phải có tầm nhìn xa để có sách lược đắn việc “đi tắt đón đầu” mạo hiểm dễ gặp thất bại Ví dụ: doanh nghiệp thiết lập tiêu chuẩn để thu hút tăng hài lòng khách hàng Lực lượng thúc đẩy thay đổi kinh doanh - Đường lối sách nhà nước, hệ thống pháp luật Một chế thuận lợi từ nhà nước, Chính phủ cho tổ chức doanh nghiệp thủ tục pháp lý điều kiện quan trọng, hỗ trợ cho phát triển tích cực cho tổ chức Đồng thời thay đổi từ đường lối sách pháp luật tạo nên thay đổi bắt buộc từ phía tổ chức doanh nghiệp - Xu hướng xã hội, nhu cầu khách hàng Tồn cầu hóa trở thành xu quốc gia nhiều năm gần khiến thứ đời sống xã hội có thay đổi định Mơi trường cho 30 phép đòi hỏi người cần phải động, sáng tạo hơn; từ thúc đẩy xã hội phát triển Tổ chức cần có thay đổi tất yếu để phù hợp “hội nhập” với toàn giới, đáp ứng nhu cầu từ khách hàng - Sự phát triển công nghệ đại Đây thay đổi thường xuyên rõ nét nhất, tác động lên nhiều mặt tố chức Cơng nghệ giúp q trình sản xuất nhanh chóng với độ xác cao, thay dần lao động người máy móc đại Các tổ chức phải rượt đuổi để nắm bắt, tiếp thu cơng nghệ điều tạo nên thay đổi cỗ máy hoạt động tổ chức - Thay đổi từ phía đối tác, đối thủ cạnh tranh Khi đối thủ cạnh tranh đồng loạt thay đổi cách thức sản xuất, mẫu mã, hình ảnh tổ chức,… thu hút thị trường thân tổ chức khơng thể đứng nhìn hay chạy theo, bắt bước đối thủ mà cần thích ứng phù hợp khởi tạo nên cách thức - Thay đổi cấu lãnh đạo tổ chức Mỗi người có cách tư khác người lãnh đạo có hướng đạo khác nên thay đổi cấu ban lãnh đạo tổ chức dễ dẫn đến thay đổi tổ chức Sự thay đổi cá nhân tổ chức kinh doanh 3.1 Quá trình thay đổi cá nhân Quy trình thay đổi gồm bước: Tình trạng - Thời kỳ độ Trạng thái tương lai mong muốn Trong quan trọng bước độ giai đoạn chuyển từ tình trạng tới tình trạng tương lai mong muốn Thực tế tổ chức thường tốt việc nhận định tương lai xây dựng chiến lược so với quản trị nhân viên thời kỳ độ Tuy nhiên, quản trị thay đổi thực chất quản trị người việc thích ứng với thay đổi Đối với người, thay đổi dù bất đắc dĩ hay không đe doạ cân có sống địi hỏi phải có điều 31 chỉnh định vể sức lực, tâm lý tình cảm Trước thay đổi, người thường có phản ứng sau: - Sốc Ngạc nhiên Nuối tiếc Lẫn lộn - suy sụp Chấp nhận 3.2 Những cản trở lớn tổ chức tiến hành thay đổi: - Sự chống đối nhân viên Văn hóa tổ chức khơng phù hợp Quản lý hiệu Nhân viên thiếu kỹ 3.3 Nguyên nhân có ngần ngại thay đổi Chu trình thay đổi cho phép sâu phân tích nguyên nhân có ngần ngại trước thay đổi do: - Cảm giác thiếu tự chủ dẫn tới tư bảo thủ - Cảm giác hoang mang, sợ thất bại - Sợ mát, ảnh hưởng đến lợi ích - Khơng đủ nội lực - Sức ì thói quen - Không muốn thay đổi, thỏa mãn với có - Thiếu kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm III GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ Khả hấp thu thay đổi tổ chức Vòng quay thời gian khiến sống phải quay theo nó, giây phút trơi qua giới có chuyển biến không ngừng mà ta biết Để thích ứng tồn cần hịa nhịp với vịng quay có 32 thay đổi cho đuổi kịp với nhịp độ thời gian hồn cảnh Tuy nhiên khơng phải lúc người phản ứng nhanh với hoàn cảnh, thay đổi lúc chấp nhận Và doanh nghiệp ví dụ điển hình cho khả hấp thu thay đổi có giới hạn Có nói hay rằng: “Thay đổi điều khó thay đổi nhất” Khi trình thay đổi diễn ra, từ phía tổ chức có phản hồi định thích ứng hay hấp thu thay đổi Mỗi tổ chức người có giới hạn thành phần, giới hạn hấp thu thay đổi điểm dừng tiếp nhận việc thay đổi tổ chức Giới hạn thể qua hai trường hợp sau: Một là, giới hạn hấp thu thay đổi nội lực tổ chức: Sự thay đổi cần thiết tất yếu đôi lúc tổ chức buộc phải chịu bế tắc tiếp tục tiếp nhận thay đổi nội lực tổ chức Việc tổ chức phải đối diện với khoản nợ khủng đến hạn, nguồn vốn đầu tư cạn kiệt, để thực đổi cần nhiều tổ chức nắm giữ vốn, thời gian, nhân lực,… thứ không đủ đáp ứng Điều dẫn tới việc thay đổi nằm khả chịu đựng tổ chức Ví dụ Borders Group: Borders Group hãng bán lẻ sách lớn thứ Mỹ, sau Barnes & Noble, coi ác mộng cửa hàng bán sách nhỏ công ty mở rộng hoạt động Mỹ năm 1990 Hãng bán lẻ sách 40 năm tuổi với 600 cửa hàng Mỹ châu Á Thái Bình Dương phải đối mặt với cạnh tranh gay gắt hãng bán lẻ sách trực tuyến thị trường sách điện tử Borders cố gắng mở rộng hoạt động thị trường trực tuyến Tuy nhiên, trang web đời năm 2008 công ty không thu hút ý Barnes & Noble trang bán lẻ trực tuyến Amazon.com Những nỗ lực cải cắt giảm chi phí thúc đẩy doanh số cách đóng cửa cửa hàng đem lại lợi nhuận tân trang trang web Borders giúp công ty thoát khỏi khoản nợ 1,3 tỷ USD Do vậy, công ty định nộp đơn xin bảo hộ phá sản hồi tháng 2/2011 Hai là, người trở lực không chấp nhận thay đổi 33 Để tiến hành trình thay đổi tổ chức nhà quản trị với vai trị người dẫn dắt tổ chức, họ cần có yếu tố: - Có tầm nhìn cho thay đổi - Đấu tranh với nỗi sợ thay đổi - Suy nghĩ nhà “đầu tư mạo hiểm” - Định hướng, tập hơp, dẫn dắt người thực thay đổi - Xây dựng hình mẫu - Hợp tác, chia sẻ, động viên, tạo động lực cho thành viên thực thay đổi - Chấp nhận thất bại Nhà quản trị phải thực có lĩnh tầm nhìn chiến lược để dám thay đổi Với nếp suy nghĩ lòng với tổ chức, cách nhìn hạn hẹp với tư tưởng: “Khơng có vấn đề cả!”, “Thay đổi làm chuyện tốt đẹp?”, “Việc thay đổi áp dụng được!”,… Hay việc ban điều hành thống chiến lược, kế hoạch thay đổi lý thuyết “chết” dần bị lãng quên Con người với thói quen, thái độ hành vi mong muốn trì họ quen thuộc, thoải mái u q, cấu tổ chức lề lối làm việc quan liêu khơng cịn phù hợp với địi hỏi mơi trường bên ngồi nữa, yếu tố văn hóa cơng ty, qui định khơng cịn hợp thời… Đa số khơng chủ động tìm kiếm thay đổi, mà người thường thích cơng việc đặn diễn Sở dĩ cơng việc đặn cho phép quyền kiểm sốt, cịn cơng việc dù có mơ hồ, khơng chắn đe dọa kiểm sốt Như vậy, phản ứng chống đối thay đổi thường xuất phát từ nguyên nhân lo sợ quyền kiểm sốt, khơng thiết từ thân thay đổi Sự thay đổi trừu tượng khiến người ta lo sợ Ngồi ra, thói quen hay tập qn văn hóa bảo thủ cơng ty cản trở việc nhìn thấy tận dụng thời kinh doanh, việc tạo nét sáng tạo thay đổi 34 Với tất lý trên, nhân viên tất cấp độ tổ chức mặt tâm lý khơng thích thay đổi, họ có phản ứng mức độ khác để chống lại thay đổi tổ chức Những điều xuất phát từ việc lợi ích cá nhân bị ảnh hưởng Khi thay đổi người chưa để thắng thay đổi thành công mỹ mãn khơng có rủi ro, thất bại Cá nhân có xu hướng hài lịng với có, khơng muốn mạo hiểm thay đổi họ lo lắng tính khả thi kế hoạch thay đổi, vị trí cơng tác sau đó, tốn thêm thời gian để học thích nghi với hồn cảnh Khi suy nghĩ tràn ngập thành viên tổ chức, điều chứng tỏ tổ chức bạn sợ việc chấp nhận rủi ro từ thay đổi Những dấu hiệu nhận biết tổ chức vượt hấp thu Khi thay đổi diễn nhận phản hồi từ nhiều phía, đồng thuận, trung lập, không chấp nhận chống đối Để nhận đâu biểu trường hợp đâu biểu tích cực cần phải nhìn vào nhiều khía cạnh từ tiềm lực bên cơng ty đén phản ứng từ thành viên tổ chức Như chống đối, nhà quản trị cần nhận thức hình thức khác chống đối: phê phán lập tức, phá hoại, đồng ý giả dối, im lặng, kháng cự mặt,… Giả dụ phòng marketing yêu cầu phận sản xuất phải cải tiến chất lượng sản phẩm, kiểu dáng sản phẩm cho phù hợp với nhu cầu thay đổi khách hàng Bộ phận sản xuất thời đáp ứng yêu cầu này, theo phận sản xuất việc thay đổi vượt khả họ, họ dường mệt mỏi với thay đổi Trong nghiên cứu thị trường, phận marketing cho biết, khách hàng có xu hướng sử dụng sản phẩm công ty khác chất lượng mẫu mã vượt trội hẳn Như mâu thuẫn xảy ra, xung đột phận quan trọng doanh nghiệp Mâu thuẫn xung đột xuất cá nhóm nhóm khơng chấp nhận thay đổi biểu qua dấu hiệu sau: 35 - Thái độ cho tính khả thi phương án thay đổi, loạt câu hỏi như: “Liệu có khả thi khơng?”, “Có khả thực khơng?”, “Kết tốt chứ?”,… - Thái độ thụ động khơng tích cực thực việc đổi mới, hay cố tình tìm cách vắng mặt - Nhân viên mệt mỏi, bị căng thẳng công việc - Nhân viên chán nản khơng làm việc, đóng góp cho cơng ty - Khi tổ chức định thay đổi cấu tổ chức, định cắt bớt nhân viên, giảm bớt phịng ban, việc xung đột đẩy lên cao trào đình cơng, nhân viên q bất bình đập phá máy móc, trang thiết bị tổ chức - Tung tin đồn cách truyền miệng hay phương tiện thông tin đại chúng Ứng dụng vào tổ chức Bất kỳ thay đổi làm xáo trộn trạng tôn tổ chức ln kéo theo phản kháng Làm cho tổ chức ta hấp thu thay đổi tốt hơn? Khi muốn tiến hành thay đổi đó, để đảm bảo thay đổi mang lại hiệu cao, trước tiên nhà quản trị cần lên kế hoạch cho thay đổi Kế hoạch cần xác định rõ nội dung: - Xác định mục tiêu thay đổi: Những viễn cảnh tổ chức sau thay đổi - Thăm dị thái độ thành viên thay đổi: Các thành viên ủng hộ hay phản kháng điểm nào, tổ chức cần phản ứng lại thái độ thành viên Lưu ý thay đổi thực tốt thành viên tự nguyện tham gia - Lựa chọn thay đổi cần thiết dựa mục tiêu thái độ thành viên Tổ chức xem thay đổi có ảnh hưởng đến thành viên yếu tố khác tổ chức Sự thay đỏi liên quan nhiều tviên nhiều yếu tổ phức tạp Tổ chức cần liệt kê tất công việc cần thực thiện để tiến hành thay đổi 36 - Lên kế hoạch chi tiết cho thay đổi, đề cập đến nội dung: • Thời gian thực hành động thay đổi • Chủ thể thực hành động thay đổi • Phạm vi thực thay đổi • Các cơng cụ phương pháp liên quan đến thay đổi • Dự tính ảnh hưởng thay đổi • Tiến hành thực nghiệm cần thiết kiểm tra lại kế hoạch xây dựng Trong trình thực thay đổi, người quản trị cần thực cơng việc để làm tăng hấp thu thay đổi tổ chức? Triển khai kế hoạch: • Truyền đạt thay đổi: cố gắng chủ động phổ biến thông tin đến người liên quan để tránh tạo bầu khơng khí lo lắng, khơng tin tưởng • Chi tiết hóa kế hoạch hành động: Cụ thể hóa xếp hoạt động cụ thể để thay đổi thành công Với cơng việc cần chi tiết mục tiêu, ước tính thời gian hồn thành nguồn lực tiêu hao • Tạo cấu quản trị phù hợp, lựa chọn cán phù hợp • Phân cơng nhiệm phân quyền rành mạch cho phận • Ràng buộc phận theo chiều dọc chiều ngang mối quan hệ trách nhiệm, quyền hạn thông tin • Khuyến khích thay đổi: Q trình thay đổi khiến cho người phải từ bỏ thói quen có từ lâu để thực hoàn toàn nên người thường nghi ngờ ngại thay đổi cần phải có khuyến khích, lơi kéo người tham gia vào q trình thay đổi • Thay đổi văn hóa Đối phó với phản ứng nhân viên thay đổi: • Nhận biết chống đối nhân viên • Phân tích nguyên nhân chống đối nhóm nhân viên • Tiến hành loại bỏ chống đối: Có thể cách thuyết phục, động viên cách áp đặt phải thay đổi 37 Theo dõi tiến độ thay đổi thường xuyên: • Đo lường kết thay đổi: đánh giá phạm vi rộng với đầy đủ tiêu • Duy trì cân bằng: Sự thay đổi phải với hiệu quả, thực biện pháp để thay đổi không ảnh hưởng đến hiệu công việc tổ chức Củng cố điểm tựa cho thay đổi: • Động viên Người lãnh đạo xem người “tiếp nhiên liệu” cho động làm việc họ, nhân viên tập thể tổ chức Việc động viên nhằm tác động vào tình cảm cá nhân giúp cho suất công việc nâng cao • Gắn kết cá nhân tập thể lại với tạo nên hợp tác trọn vẹn • Để nhân viên chủ chốt tham gia vào quy trình thiết kế thực thi thay đổi, đặc biệt liên quan đến thay đổi lớn cấu trúc Điều giúp nhà quản trị giảm bớt khó khăn hoạt động quản lý thay đổi • Phát triển nhân viên Phát triển người mục tiêu hàng đầu tổ chức Việc phát triển đội ngũ nhân viên suốt thời gian chuyển tiếp giữ vai trò thiết thực ảnh hưởng lâu dài đến tương lai lợi ích tổ chức Cần tạo môi trường hội cho nhân viên thể mình, đồng thời khuyến khúc người từ thân phát triển Xem xét, đánh giá lại giả định: • Đánh giá q trình hình thành dự đốn kết cơng việc sở thông tin thu được, đối chiếu với mục tiêu, tiêu chuẩn đề từ có điều chỉnh thích hợp cho thay đổi • Đánh giá tiến độ thực giá trị làm • Phải liên tục kiểm tra phù hợp liên quan dự án thay đổi mơi trường thay đổi • Sắp xếp lại thứ tự ưu tiên (nếu cần) • Động viên khen thưởng, tổng kết đánh giá, rút kinh nghiệm • Kết hợp đánh giá, ghi nhận để khen thưởng nỗ lực thành viên • Xem xét lại thái độ hành vi ứng xử nhân viên 38 Sau xin lấy ví dụ đầy ẩn ý thông qua câu chuyện: “Con ếch nồi nước sơi” để thấy hấp thu có giới hạn hậu vượt giới hạn Họ hàng nhà ếch luôn tự hào chúng tất loài khác thể chúng tự thích ứng với nhiệt độ mơi trường Các loài biết điểm mạnh loài ếch trầm trồ thán phục Một ngày kia, ếch cho vào nồi Nó sung sướng hưởng thụ nước mát tràn ngập khắp da Người ta đem nồi đặt lên bếp lửa Nhiệt độ nồi nước tăng dần Lúc đầu ếch thấy nước ấm lên sung sướng hưởng thụ Nồi nước nóng dần lên bắt đầu thấy khó chịu Nhưng ln tự hào thể có sức mạnh phi thường nên nằm im nồi nước Nồi nước nóng lên Chú ếch khơng chịu nhảy ỷ lại vào mạnh biến nhiệt Điều đến đến Khi nhiệt độ tăng lên đến 70 OC, ếch chết nồi nước Cũng nhiệt độ tăng dần nồi nước “luộc ếch” trên, môi trường kinh doanh thay đổi ngày Ban đầu tổ chức ta có hấp thu hết thay đổi, đến mức đó, khả chịu đựng mà tổ chức khơng thể hấp thu thêm nữa, cần phải đề phương hướng, cách thức khác giúp cho tổ chức vượt qua Đó việc ta phải nhận diện tổ chức tình trạng nào, có dấu hiệu thể khả hấp thu thay đổi tổ chức khơng? Đơi phải biết khiêm tốn nhìn nhận, không nên tự kiêu Qua câu chuyện Ếch, ta thấy rằng: Chú Ếch chết điểm mạnh Tại nước nóng lên q sức chịu đựng ếch khơng nhảy vọt ngồi? Nếu q tự mãn khơng nhận mức chịu đựng để xử lý ứng phó kịp thời, chết Ếch luộc! IV KẾT LUẬN Giới hạn khả hấp thu thay đổi tổ chức bắt nguồn từ thành viên tổ chức Từ hoàn cảnh khách quan yêu cầu nội tổ chức đòi hỏi tổ chức phải có thay đổi để thích ứng với hồn cảnh thực tế mơi trường mới, thay đổi nhiều gặp phải xung đột, xung đột lên đến đỉnh cao xuất trạng thái “bão hòa hấp thu thay đổi” 39 Các nhà quản trị cần thay đổi quan điểm nhân viên mang tính lối mịn ăn sâu suy nghĩ ngun nhân cốt lõi dẫn tới chống đối: sợ hãi, lợi ích hưởng, hiểu sai tính hoài nghi nhân viên Từ câu hỏi: “Tại sao?” chuyển thành câu hỏi “Những hội xuất hiện?” Khi họ đặt câu hỏi “Tại sao?” họ muốn biết lợi ích từ thay đổi mà họ nhận Từ nghi vấn: “Sự thay đổi tác động tới nào?” đến “Sự thay đổi giải vướng mắc gì?” Hãy để nhân viên biết rõ đâu vướng mắc tổ chức, họ cần biết họ làm họ người đóng góp phần vào việc tìm kiếm giải pháp khắc phụ khó khăn cho tổ chức Từ chỗ: “Chúng tơi khơng thực theo cách này” chuyển sang “Nó trơng nào?” Phản ứng nhân viên đa số cự tuyệt với thay đổi Là nhà quản trị, bạn cần cho họ thấy lợi ích, đưa giải thích, động viên để tập thể tự đặt câu hỏi tự trả lời thay đổi Từ câu hỏi: “Khi thay đổi kết thúc để trở lại công việc bình thường?” thành “Tơi làm gì?” - Nguồn tham khảo: Quản trị học- Giảng viên Đỗ Văn Khiêm Kilobook.com http://dantri.com.vn (10 vụ phá sản lớn Mỹ năm 2011) http://www.vapcf.org.vn (Hiệp hội Quỹ tín dụng nhân dân Việt Nam) Thay đổi để thành công - Từ câu chuyện ếch bị luộc đến cần thiết phải thay đổi http://www.doanhnhan360.com Cách quản trị thay đổi lãnh đạo http://ocd.vn/index.php/vi/news/trithuc-quanly/918 Quản lý thay đổi - Yếu tố thành công tái cấu doanh nghiệp http://tuvanquanly.vn Vượt qua rào cản thay đổi http://webhaiphong.vn “Gã khổng lồ” Nokia: “Thích nghi chết”? 40 ... nghiệm quản trị: Nhiều người bắt đầu công việc kinh doanh khơng có chút kinh nghiệm hay kiến thức quản lý, kinh tế Một số nghĩ làm biết, giám đốc ? ?học việc” doanh nghiệp lên Nếu nhà quản trị đưa... thường tốt việc nhận định tương lai xây dựng chiến lược so với quản trị nhân viên thời kỳ độ Tuy nhiên, quản trị thay đổi thực chất quản trị người việc thích ứng với thay đổi Đối với người, thay đổi... nhà quản lý tập thể sáng tạo, phải hành động trọng tài hay huấn luyện viên - người mà cần để khích lệ người làm việc gắn kết với tập thể Hãy cố gắng loại bỏ ngã nhà quản trị nhân viên - Tranh luận