Mô hình “Quản lý không kiểm soát” Theo đó, CSC đang phát triển mô hình “lãnh đạo mở rộng” ra nhiều phòng ban khắp các chi nhánh. Một ví dụ khác, hãng cung ứng thiết bị ngành truyền thông ANADIGICS đã áp dụng “quản lý không kiểm soát” từ 10 năm trước. Công ty có tổng giá trị 250 triệu USD này đã tự nhận thực: kiểu quản lý tập trung quyền lực và hệ thống kiểm soát gắt gao khiến ANADIGICS không thể phản ứng nhanh nhạy trước những thách thức và cơ hội của ngành công nghiệp đang phát triển với tốc độ vũ bão. Năm 1998, Bami Bastani, người không lâu sau đó đã trở thành CEO, bắt đầu trao quyền cho các nhân viên để họ đưa ra nhiều quyết định tức thời trước biến động thị trường. Kết quả là trong vòng 2 năm, doanh thu tăng gấp đôi và tổng lợi nhuận bán hàng hằng quý tăng 50%. Khi công ty mạnh tay triển khai hình thức quản lý không kiểm soát rộng khắp, các nhân viên ANADIGICS có cơ hội tập trung năng lượng phát triển kỹ thuật 3G không dây, rồi từ từ vực dậy doanh nghiệp. Và kết quả là: tăng trưởng 13 quý liên tiếp đến giữa năm 2008. Hai công ty trên là ví dụ điển hình cho những doanh nghiệp có đội ngũ trí thức trẻ, hùng hậu, cần nhiều phát minh để cạnh tranh. Họ chứng minh rằng tập trung quyền lực và kiểm soát gắt gao không thể kích thích sức mạnh doanh nghiệp đến những bậc cao mong đợi. Hơn thế nữa, các chuyên gia còn cho rằng: “Ngược với điều CEO thường nghĩ, vai trò của người lãnh đạo không phải là phân công việc rồi theo dõi kết quả. Nhà quản lý giỏi sẽ biết các tạo môi trường làm việc thoải mái, kích thích tinh thần trách nhiệm của tập thể nhân viên. Hình thức “quản lý không kiểm soát” được thực hiện tốt tại doanh nghiệp có đội ngũ trí thức trẻ, lẫn nhà máy sản xuất có nhiều công nhân phổ thông. Tuy nhiên, cần lưu ý: “quản lý không kiểm soát” không đồng nghĩa với việc bỏ mặc nhân viên tự tung tự tác hoặc phá vỡ toàn bộ cấu trúc doanh nghiệp… CSC không kiểm soát nhưng vẫn quản lý bằng cách cho phép nhân viên chọn tham gia 1 trong 5 chủ đề, sao cho phù hợp nhất với năng lực và đam mê của từng người. Họ sẽ tự tạo thành nhóm cùng mục tiêu để gây dựng chiến lược hoặc thiết kế mới. Những vướng mắc sẽ được đưa ra thảo luận cho đến khi mọi thành viên đều tán đồng nhất trí. Vai trò lãnh đạo nhóm được truyền từ người này sang người khác, để mỗi người lần lượt có cơ hội phát huy năng lực ở chủ đề họ thích nhất. Bằng hoạt động “hỗ trợ để sinh tồn” đó, lãnh đạo có thể đánh giá từng nhân viên không phải qua doanh số hay thành tích, mà còn qua nhiều giá trị khác như sự đáng tin, tinh thần trách nhiệm, năng lực sáng tạo. Người quản lý không còn cầm tay chỉ việc hay vạch ra chiến lược, mà trở thành người hỗ trợ để tất cả nhân viên cùng hợp lực tìm ra con đường tương lai cho tất cả. “Quản lý không kiểm soát” thích hợp với hầu như toàn bộ công ty có đội ngũ chất xám cao. Và đặc biệt thích hợp nếu doanh nghiệp đang gặp khủng hoảng vì không nắm bắt được nhu cầu thị trường; nhân viên thấy áp lực và không thỏa mãn với công việc; khủng hoảng kinh doanh… “Hỗ trợ để sinh tồn” là cách tuyệt vời để nâng cao sức sáng tạo của nhân viên. . Mô hình “Quản lý không kiểm soát” Theo đó, CSC đang phát triển mô hình “lãnh đạo mở rộng” ra nhiều phòng ban. lưu ý: “quản lý không kiểm soát” không đồng nghĩa với việc bỏ mặc nhân viên tự tung tự tác hoặc phá vỡ toàn bộ cấu trúc doanh nghiệp… CSC không kiểm soát