CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CHO VIỆC THIẾT LẬP CÁC MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP MAY 1.1. NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP Qua thời gian, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp (DN) ngày càng được công nhận là quan trọng. Nó không chỉ quyết định sự tồn tại và vươn lên của DN trong cạnh tranh mà ngay cả khi xem xét sự cạnh tranh của các quốc gia, hay của các ngành trên thị trường quốc tế thì năng lực cạnh tranh của DN vẫn là yếu tố nền tảng. (Porter, 1990). Vì vậy trong số 3 cấp độ của năng lực cạnh tranh, cấp độ DN thu hút được nhiều sự quan tâm của các nhà nghiên cứu nhất và đây cũng là trọng tâm nghiên cứu của luận án. 1.1.1. Các khái niệm về năng lực cạnh tranh của DN Chúng ta có thể xem xét một vài khái niệm về năng lực cạnh tranh DN như sau: “Năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với sự hoạt động mang lại lợi nhuận dài hạn của một công ty và khả năng của nó trong việc đảm bảo thu nhập cho người lao động và mang lại một khoản sinh lời cao hơn cho những chủ DN” - Báo cáo về hoạt động thương mại ở hải ngoại của một số chi nhánh của Loyds (1985, trích trong Flanagan và cộng sự, 2005, tr. 20). Năng lực cạnh tranh của DN có thể được định nghĩa như là “khả năng của DN trong việc thiết kế, sản xuất và Marketing các sản phẩm vượt trội hơn so với các đối thủ cạnh tranh, xét cả về khía cạnh giá cả lẫn các khía cạnh phi giá”- D’Cruz (1992, trích trong Ambastha & Momaya, 2004, tr. 47). “Năng lực cạnh tranh là khả năng của DN/ngành trong việc đạt được và duy trì mức năng suất ngang bằng hoặc cao hơn so với đối thủ cạnh tranh” – Markusen (1992, trích trong Yanno, 2007, tr. 7). Theo Uỷ ban Cộng đồng châu Âu, năng lực cạnh tranh của DN có thể được hiểu là khả năng của nó trong việc đương đầu với cạnh tranh để đảm bảo một mức thu nhập tương đối cho các yếu tố đầu vào và một mức việc làm tương đối cao trên một nền tảng bền vững. (EU, 1994, trich trong Flanagan và cộng sự, 2005, tr. 20) 1 “Một công ty có năng lực cạnh tranh nếu nó sản xuất ra những sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao hơn và chi phí thấp hơn các đối thủ trong và ngoài nước” - Sách trắng về cạnh tranh của Anh (1994, trích trong Flanagan và cộng sự, 2005, tr. 20) “Năng lực cạnh tranh của công ty là khả năng cơ bản trong việc nhận thức được những thay đổi từ môi trường bên ngoài lẫn bên trong và khả năng thích nghi với những thay đổi đó và tạo lợi nhuận dài hạn cho công ty”(Chickan, 2001, tr.7) “Năng lực cạnh tranh là khả năng của một công ty đứng vững trong kinh doanh và đạt được những kết quả mong đợi trên khía cạnh lợi nhuận, giá, tỷ suất sinh lời hay chất lượng sản phẩm và có năng lực trong việc khai thác các thị trường hiện tại và tạo ra thị trường mới” - Asian Development Outlook (2003, tr. 219). “Khả năng cạnh tranh của DN thể hiện ở khả năng tạo dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo mới các lợi thế cạnh tranh của DN nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng (so với các đối thủ cạnh tranh) và đạt được các mục tiêu của DN trong môi trường cạnh tranh trong nước và quốc tế” (Vũ Trọng Lâm, Nguyễn Kế Tuấn và cộng sự, 2006, tr. 24) Ngoài tính đa cấp của khái niệm năng lực cạnh tranh như đã giới thiệu ngay từ đầu của mục 1.1.1, các cách định nghĩa về năng lực cạnh tranh khác nhau như trên cho thấy: + Năng lực cạnh tranh là một khái niệm đa nghĩa Từ các khái niệm về năng lực cạnh tranh của DN, có thể thấy tồn tại hai trường phái khái niệm về năng lực cạnh tranh (mà trong đó bộc lộc bản chất của năng lực). Trường phái thứ nhất xem năng lực cạnh tranh là các nhân tố điều khiển hiệu quả hoạt động của DN (hay còn được gọi là các tiềm năng cạnh tranh) như thiết kế tốt, chất lượng đảm bảo, chi phí thấp, thương hiệu được biết đến… Trong khi đó, trường phái thứ hai lại cho rằng biểu hiện của năng lực cạnh tranh chính là ở kết quả mà DN có được từ lợi thế cạnh tranh: tăng trưởng lợi nhuận, thị phần, hiệu quả sử dụng vốn… + Năng lực cạnh tranh là một khái niệm đa trị 2 Do cách quan niệm khác nhau nên hệ quả là giá trị của năng lực cạnh tranh cũng có nhiều các đo lường. Hay nói cách khác, có nhiều chỉ báo cho năng lực cạnh tranh. Có khi năng lực cạnh tranh được đo lường bằng các chỉ tiêu như thị phần, lợi nhuận. Trong trường hợp khác, nó được đánh giá thông qua năng suất, giá sản phẩm, chi phí sản xuất… + Năng lực cạnh tranh là một khái niệm có tính phụ thuộc Các khái niệm về năng lực cạnh tranh điển hình như của EU thể hiện nội hàm của khái niệm này từ góc nhìn của nhiều chủ thể (doanh nghiệp, người lao động) trong khi đó, khái niệm của Asian Development Outlook 2003 lại quan niệm về năng lực cạnh tranh dưới góc nhìn của DN và khách hàng. Như vậy, nghĩa của khái niệm này phụ thuộc vào những giá trị của các đối tượng liên quan. + Năng lực cạnh tranh là một khái niệm có tính tương đối. Mọi đo lường năng lực cạnh tranh đều có tính tương đối. Nó dựa trên hệ quy chiếu mà người/tổ chức đánh giá sử dụng để đánh giá năng lực cạnh tranh của các chủ thể. Hệ quy chiếu đó chính là một hệ thống chỉ tiêu đánh giá được đặt trong một không gian và thời gian xác định. Một DN có thể được coi là có năng lực cạnh tranh cao hơn khi so sánh với một tập hợp các DN trong một phạm vi không gian nào đó nhưng lại thấp hơn khi so trong một phạm vi không gian khác. Vì vậy, khi đánh giá năng lực cạnh tranh, một trong những vấn đề quan trọng nhất là xác định hệ thống chỉ tiêu đánh giá cũng như phạm vi không gian và thời gian. + Năng lực cạnh tranh là một khái niệm có tính động Ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh có nhiều nhân tố: các nhân tố vĩ mô, các nhân tố vi mô; các nhân tố bên trong DN, các nhân tố bên ngoài DN… Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh thay đổi theo thời gian và không gian. Sự tác động của những nhân tố này sẽ khác nhau qua những giai đoạn khác nhau, ở các nước khác nhau và trong phạm vi toàn cầu thì sự ảnh hưởng đó lại càng thay đổi. 1.1.2. Khái niệm năng lực cạnh tranh DN của luận án: Với quan điểm nghiên cứu năng lực cạnh tranh của DN dựa trên hiệu quả hoạt động, kế thừa tinh thần của các nhà nghiên cứu đi trước về năng lực cạnh tranh, khái niệm này trong luận án sẽ được hiểu là khả năng của DN trong việc đương đầu với 3 các đối thủ cạnh tranh nhằm duy trì và nâng cao giá trị của DN cho các bên liên quan. Khái niệm này bao hàm những ý nghĩa sau: Thứ nhất, theo quan điểm hiệu quả hoạt động, một DN có năng lực cạnh tranh phải là một DN đạt được giá trị của DN cao hơn hoặc ít nhất là duy trì. Và vì vậy, năng lực cạnh tranh luôn hàm ý một sự so sánh. Thứ hai, hoạt động kinh doanh của DN liên đới lợi ích với nhiều bên, vì vậy, cách nhìn nhận về giá trị của DN cũng khác nhau xét từ góc độ của các bên liên quan. Có 3 bên liên quan thường được tính đến khi xem xét giá trị của DN: nhà đầu tư, khách hàng và người lao động. Trên quan điểm của nhà đầu tư, giá trị của DN thể hiện rõ ràng nhất ở những gì họ nhận được từ những khoản đầu tư vào DN. Từ phía người lao động, giá trị DN thể hiện ở những gì mà DN mang lại cho họ sau khi họ đã cống hiến cho DN. Trong con mắt của khách hàng, giá trị của DN thể hiện ở sự thoả mãn mà DN đem lại cho họ từ nhiều yếu tố khác nhau và đáp lại, khách hàng sẽ mua sản phẩm của DN một cách trung thành. Thứ ba, vì khái niệm năng lực cạnh tranh luôn hàm ý một sự so sánh nên trạng thái của năng lực cạnh tranh tuỳ thuộc và đối thủ được lựa chọn để tham chiếu. Khi đánh giá năng lực cạnh tranh, sự so sánh tham chiếu có thể được thực hiện với chính DN theo chuỗi thời gian, với các đối thủ cạnh tranh trên các thị trường xác định và đối với những sản phẩm xác định. Trong xu hướng toàn cầu hoá nền kinh tế, dù có hoặc không tham gia xuất khẩu thì các DN vẫn luôn phải đối mặt với không chỉ các đối thủ trong nước mà còn có các đối thủ ngoài nước. Thứ tư, do năng lực cạnh tranh sẽ được nhìn nhận khác nhau từ giác độ của các bên liên quan khác nhau nên năng lực cạnh tranh sẽ phải được đo lường bằng nhiều chỉ tiêu 1.2. CÁC MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH DOANH NGHIỆP 1.2.1. Tổng quát về các mô hình nghiên cứu năng lực cạnh tranh Có khá nhiều mô hình nghiên cứu năng lực cạnh tranh đã được giới thiệu và sử dụng. Xét về cấp độ nghiên cứu, các mô hình có thể được sử dụng nghiên cứu năng lực cạnh tranh ở cấp quốc gia, cấp ngành, cấp DN. Nếu xét về trọng tâm nghiên cứu, các mô hình có thể hướng đến đo lường năng lực cạnh tranh (nhằm xác định mức độ/xếp hạng), hoặc có thể hướng đến giải thích vì sao năng lực cạnh tranh của 4 đối tượng nghiên cứu nằm ở một mức xác định (phân tích nhân tố). Nhưng cũng có một số mô hình tích hợp cả hai trọng tâm này. Bảng 1.1 dưới đây sẽ giới liệu sơ lược về các mô hình nghiên cứu năng lực cạnh tranh đã được giới thiệu và sử dụng một cách phổ biến: Bảng 1.1: Một số mô hình nghiên cứu năng lực cạnh tranh Mô hình Người khởi xướng nghiên cứu Cấp độ nghiên cứu Trọng tâm nghiên cứu Ba chiều của năng lực cạnh tranh Chaharbaghi và Feurer (1994) DN Đánh giá Năng lực cạnh tranh toàn diện Shen và Lu (2002) DN Đánh giá Kim cương Porter (2000) Quốc gia, ngành Giải thích nhân tố ảnh hưởng 9 nhân tố Cho (1994) Ngành (*) Giải thích nhân tố ảnh hưởng Kim cương kép Moon, Rugman và Verdeke (1995) Quốc gia, ngành (*) Giải thích nhân tố ảnh hưởng Tam giác năng lực cạnh tranh Lall (2001) DN Giải thích nhân tố ảnh hưởng Tài sản-Quá trình-Hiệu quả Buckley và cộng sự (1988) Cả 3 cấp Vừa đánh giá, vừa giải thích nhân tố ảnh hưởng Giá trị kinh tế gia tăng (EVA) Tully (1993) DN/ngành Đánh giá Tổng lợi nhuận đem lại cho cổ đông (TSR) DN Đánh giá Đường giá trị (VC) Kim và Maubourgne (1997) DN/sản phẩm Đánh giá Thẻ điểm cân bằng (BSC) Kaplan và Norton (1992) DN Đánh giá Quản trị giá trị tích hợp (IVM) Shibayama (2000); Strack và Vilis (2002) DN Đánh giá Lợi thế so sánh nổi bật (Revealed comparative advantage- RCA) Liesner (1958); Balbasa (1965) Ngành/Quốc gia (*) Đánh giá Mô hình chất lượng theo nền tảng châu Âu (EFQM) 1988 DN Đánh giá và giải thích nhân tố ảnh hưởng Mô hình Gelei Gelei (2004) DN Đánh giá Mô hình 5 lực lượng Porter (1990) Ngành (*) Giải thích Nguồn: Tác giả tổng hợp từ Ambastha và Momaya (2004); Gelei (2004) và Flanagan (2005) và Hasan 1 1 Không ghi rõ thời gian công bố 5 Do phạm vi nghiên cứu của đề tài là năng lực cạnh tranh ở cấp DN nên nội dung nghiên cứu sẽ chỉ tập trung vào các mô hình ở cấp này. Tuy nhiên, mô hình Kim cương, mặc dù được sử dụng đầu tiên để nghiên cứu năng lực cạnh tranh quốc gia nhưng Kumar và Chadee (2002) lại cho rằng mô hình này cũng cho thấy các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của một DN. Quan điểm này cũng được chia sẻ bởi Yanno (2007), bởi Watchravesringkan (2010)…Vì vậy mô hình này cũng sẽ được giới thiệu như một mô hình có thể áp dụng để nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của DN. Những mô hình nghiên cứu thuần túy ở cấp độ ngành và quốc gia (được đánh dấu *) thì sẽ được giới thiệu thêm trong Phụ lục 1. 1.1.1. Các mô hình nghiên cứu năng lực cạnh tranh DN Các mô hình nghiên cứu năng lực cạnh tranh của các DN có thể được phân chia thành 3 nhóm: các mô hình đặt trọng tâm là đo lường năng lực cạnh tranh, các mô hình đặt trọng tâm là giải thích các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh và các mô hình tích hợp (Flanagan và cộng sự, 2005). 1.2.1.1. Các mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh của DN * Mô hình Ba chiều của năng lực cạnh tranh Chaharbaghi và Feurer (1994) đã giới thiệu một mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh của DN trong đó có ba biểu hiện của năng lực cạnh tranh cần được đo lường: Giá trị khách hàng, Giá trị cổ đông và Khả năng hành động và phản ứng. Mỗi biểu hiện có thể được lượng hóa bằng nhiều chỉ tiêu khác nhau. Ví dụ, Giá trị khách hàng có thể được đo bằng chi phí, chất lượng…; Giá trị cổ đông có thể đo lường thông qua các chỉ tiêu tài chính là chủ yếu; Khả năng hành động và phản ứng có thể được đo lường bằng sự đổi mới, khả năng quản trị rủi ro, trình độ lao động. Ba chiều biểu hiện này tạo nên một “không gian đánh giá” trong đó, vị trí cạnh tranh của DN sẽ được xác định. * Mô hình Năng lực cạnh tranh toàn diện Năng lực cạnh tranh toàn diện (Total Value Competitiveness -TVC) là một hệ thống giúp các nhà thầu xây dựng đánh giá năng lực cạnh tranh của chính họ hoặc giúp khách hàng đánh giá năng lực cạnh tranh của nhà thầu của họ. Mặc dù ban đầu mô hình này được thiết kế để đánh giá lĩnh vực xây dựng Trung quốc nhưng sau đó, nó có thể được áp dụng ở nhiều quốc gia. 6 Mô hình này đặt cơ sở trên các tiêu chí ban đầu được hình thành từ ý tưởng của Li và Shen (2002, trích trong Flanagan và cộng sự, 2005, tr.24) sau đó được Shen và cộng sự (2003, trích trong Flanagan và cộng sự, 2005, tr.24) phát triển thành mô hình Năng lực cạnh tranh toàn diện với cấu trúc 3 cấp tiêu chí đánh giá. Cấp cao nhất gồm Tác động xã hội (CM-A), Khả năng về kỹ thuật (CM-B), Khả năng tài chính (CM-C), Khả năng Marketing (CM-D), Kỹ năng quản lý (CM-E). Mỗi nhóm tiêu chí đánh giá lại được cụ thể hóa thành các nhóm tiêu chí nhỏ hơn rồi nhỏ hơn nữa. Tổng cộng có 98 tiêu chí và mỗi tiêu chí có trọng số riêng. * Mô hình Giá trị kinh tế gia tăng Mô hình này được đưa ra đầu tiên bởi Tully và Hadjian trong một bài báo đăng ở tạp chí Fortune (1993) và là thành quả nghiên cứu của công ty tư vấn quản trị Stern Stewart. Mô hình này và cách quan niệm về năng lực cạnh tranh gặp gỡ nhau ở một điểm: lợi nhuận là mục đích chính của công ty đồng thời cũng là chỉ báo rõ ràng về khả năng vượt trội của DN trong cạnh tranh. Và lợi nhuận,ở đây, không phải là lợi nhuận sổ sách mà là lợi nhuận kinh tế (bằng doanh thu trừ đi chi phí kinh tế, bao gồm chi phí sổ sách và chi phí cơ hội). Công thức cơ bản của EVA là: EVA = NOPAT – IC x WACC Với NOPAT là lợi nhuận hoạt động sau thuế; IC là vốn đầu tư; WACC là chi phí vốn bình quân gia quyền. Nếu EVA > 0, công ty có thể được đánh giá là thành công vì phần chủ sở hữu nhận được lớn hơn khoản đầu tư ban đầu của họ. Nếu EVA = 0, khoản DN tạo ra cũng bằng đúng với khoản nó được đầu tư và khi EVA < 0, công ty được cho là thất bại theo như cách phân tích ở trên (Kislingenova, 2000). * Mô hình Đường giá trị Mô hình này là một phần trong logic hoạch định chiến lược mới được đưa ra bởi Kim và Maubourgne (1997). Tinh thần chính của mô hình này chính là logic chiến lược được hai tác giả trên gọi là Sáng tạo giá trị. Hàm ý của logic chiến lược này là DN muốn duy trì được hiệu quả hoạt động thì phải cống hiến cho phần lớn khách hàng những giá trị chung mà họ mong đợi. Để giúp các DN xác định những giá trị khách hàng phần đông mong đợi, mức độ đáp ứng hiện tại của sản phẩm DN và sản phẩm cạnh tranh, và những giá trị nào cần phải tạo mới cho sản phẩm của DN, Đường giá trị được xem là một công cụ hữu hiệu trong việc hình ảnh hóa những vấn đề vừa trình bày ở trên. Trong mô hình này, trục hoành hiển thị những nhân tố mà các 7 DN trong ngành đang cạnh tranh với nhau. Cũng có thể hiểu rằng đây chính là những đặc điểm của sự cống hiến/sản phẩm của DN mà khách hàng cho là có giá trị. Trục tung thể hiện mức độ mà khách hàng nhận được từ các nhân tố đó. Điểm cao chứng tỏ giá trị mà khách hàng nhận được từ DN là cao và cũng thể hiện DN nên/đã đầu tư vào nhân tố đó nhiều. Mỗi một phương án/một sản phẩm có thể đưa ra nhiều giá trị (và cũng là những nhân tố tạo sự thành công cho nó). Mỗi giá trị lại được cảm nhận là cao hay thấp từ phía khách hàng hoặc chủ ý cống hiến từ phía DN. Đường nối các điểm mức độ của các yếu tố chính là Đường giá trị. Hình 1.1: Mô hình Đường giá trị (Nguồn: Byung-mo-Yang) * Mô hình Thẻ điểm cân bằng Mô hình này là ý tưởng của Kaplan và Norton (1993) (tiến sĩ tại trường Harvard). Ưu điểm nổi bật của mô hình này là ở nó không chỉ đo lường một chỉ tiêu đơn lẻ như EVA hoặc một khía cạnh thiên về khách hàng như mô hình Đường giá trị mà trên nhiều phương diện: tài chính, khách hàng, quá trình kinh doanh nội bộ, đổi mới và học hỏi (còn được gọi là phương diện học hỏi và tăng trưởng). Vì vậy mô hình này cho phép đánh giá DN một cách cân bằng hơn. Và cách đánh giá này khiến tổ chức hoạt động thống nhất hơn trong một chiến lược chung. Dựa trên kết quả nghiên cứu thực nghiệm của mình, hai ông cho rằng một BSC tốt nên được xây dựng trên khoảng từ 20-25 biến đo lường, trong đó, sự phân bổ lý tưởng các biến đo lường cho 4 phương diện như trong bảng 1.2. 8 Cao Thấp Các yếu tố then chốt của sản phẩm/phương án Mức độ tương đối Yếu tố 1 Yếu tố 2 Yếu tố 3 Yếu tố 4 Yếu tố 5 Đường giá trị của sản phẩm 1 Đường giá trị của sản phẩm 2 Bảng 1.2: Phân bổ biến đo lường cho các phương diện Phương diện Số biến đo lường Tỷ trọng Tài chính 5 22% Khách hàng 5 22% Học hỏi và tăng trưởng 5 22% Quá trình nội bộ 9 34% Nguồn: Norton và David (2000, trích trong Johnson và Beiman, 2007) Như vậy, khái niệm “cân bằng” ở đây cũng chỉ là tương đối khi mà trọng tâm được đặt vào các quá trình nội bộ nhiều hơn vì theo Norton, các quá trình nội bộ là yếu tố then chốt để thực thi một chiến lược thành công, đem lại các kết quả được đo lường ở 3 phương diện còn lại. Lưu ý là trong thực tế ứng dụng, tùy mục tiêu trọng tâm của chiến lược mà DN có thể cho các phương diện đánh giá trong 4 phương diện trên. Ở mỗi phương diện đánh giá, mỗi DN lại có thể triển khai các tiêu chí đánh giá riêng tương ứng với mục tiêu của mình. Hình 1.2: Ví dụ về mô hình BSC (Nguồn: Kaplan và Norton,1993) * Mô hình Quản trị giá trị tích hợp Mô hình quản trị giá trị tích hợp (IVM) đã được giới thiệu đầu tiên bởi Shibayama (2000) thuộc Viện nghiên cứu Nomura trên tạp chí nghiên cứu của Viện. Mô hình này đặt trên nền ý tưởng rằng tất cả các nỗ lực của công ty, suy cho cùng là nhằm nâng cao giá trị của công ty và chỉ báo rõ ràng nhất giá trị này chính là giá cổ phiếu. Vì vậy, một công ty thực sự muốn khẳng định mình thì phải sáng tạo giá trị 9 Phương diện tài chính Lợi nhuận trên vốn đầu tư Dòng tiền Khả năng sinh lời của dự án Lượng tồn kho… Phương diện khách hàng Chỉ số hài lòng của KH Thị phần Sự xếp hạng của KH qua điều tra Chỉ số giá… Phương diện q.trình KD nội bộ Số giờ dành cho khách hàng về dự án mới Tỷ lệ đấu thầu thành công Làm lại… Ph. diện đổi mới và học hỏi % doanh thu từ các DV mới Mức độ cải tiến Kết quả điêu tra thái độ nhân viên Thu nhập của người LĐ… một cách khác biệt với đối thủ cạnh tranh. Mô hình quản trị giá trị tích hợp ở đây bao gồm ba khía cạnh quản trị: hệ thống quyết định, hệ thống khuyến khích và hệ thống truyền thông. Hệ thống ra quyết định sử dụng giá trị làm căn cứ ra quyết định gia nhập hoặc rút lui khỏi một lĩnh vực, một dự án kinh doanh. Khái niệm giá trị chủ đạo ở đây đều liên quan đến dòng tiền. Hệ thống khuyến khích sử dụng giá trị như là chỉ tiêu cơ bản đánh giá hiệu quả của cấu trúc và đội ngũ nhân viên của tổ chức và tìm cách sáng tạo giá trị từ dưới lên trên. Vấn đề của nhà quản trị là phải xây dựng được một hệ thống chỉ tiêu đánh giá giá trị phù hợp. Hệ thống truyền thông sử dụng giá trị như một ngôn ngữ chung để tạo ra một tập giá trị chung cả bên trong lẫn bên ngoài công ty. Cụ thể mà nói thì nội dung truyền thông nội bộ lẫn bên ngoài phải nêu bật được giá trị của công ty. Ý tưởng của mô hình này, đến đây, vẫn còn mơ hồ xét về việc đánh giá năng lực cạnh tranh của một DN. Trong khi đó, Strack và Villis (2002) thuộc Nhóm Tư vấn Boston trong tạp chí European Management Journal đã đưa ra một ý tưởng khác về quản trị giá trị tích hợp có tính cụ thể hơn và định lượng hơn. Theo hai ông, giá trị của công ty gia tăng là kết quả đồng thời của việc khai thác vốn đầu tư hợp lý, sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực, khai thác được các khách hàng có khả năng sinh lời cao và có quan hệ tốt với các nhà cung cấp có chất lượng. Có nghĩa rằng việc đánh giá hiệu quả hoạt động của công ty phải đặt cơ sở trên sự tích hợp các đánh giá hiệu quả sử dụng vốn đầu tư, hiệu quả sử dụng nhân lực, hiệu quả khai thác khách hàng và hiệu quả cung ứng đầu vào. Xuất phát điểm của mô hình này là mô hình EVA: đánh giá hiệu quả hoạt động của công ty theo thu nhập thặng dư từ việc sử dụng vốn. Điểm mới của mô hình này là sự gia tăng giá trị của công ty là ở sự quản lý hiệu quả các tài sản chiếm ưu thế. Và theo quan niệm của họ, các tài sản chiếm ưu thế không chỉ là nhà xưởng, máy móc trang thiết bị mà còn bao gồm cả con người, nguyên vật liệu và mối quan hệ với khách hàng. Tùy từng loại hình DN mà tính chất ưu thế của từng loại tài sản là khác nhau. Từ cách tư duy này, hai ông bổ sung thêm 3 cách đo lường giá trị theo phương diện nhân lực, theo phương diện khách hàng và theo phương diện nhà cung ứng. Có nghĩa là EVA cuối cùng là kết quả tích hợp của EVA vốn, EVA nhân sự, EVA khách hàng và EVA cung ứng. Trong đó, 10 [...]... tranh của các DN may 1.4 TRIỂN KHAI CÁC MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP MAY 1.4.1 Mục đích triển khai các mô hình nghiên cứu năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp may Dựa trên sự phác thảo về mô hình lý thuyết đánh giá năng lực cạnh tranh và phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các DN may đã được trình bày ở mục 1.3, vấn đề nghiên cứu tiếp theo cần... quan trọng của yếu tố điểm đặt đến năng lực cạnh tranh của DN Như vậy, khi các DN may đặt trong một vùng kinh tế trọng điểm thì những đặc điểm của vùng sẽ ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của DN hay nói cách khác, vùng có thể được xem như một yếu tố tổng hợp tác động đến năng lực cạnh tranh của DN may * Yếu tố thời gian trong đánh giá Mục đích quan trọng của việc đánh giá năng lực cạnh tranh của DN may. .. giá năng lực cạnh tranh của các DN may 1.3.3.2 Mô hình phân tích các nhân tố ảnh hưởng năng lực cạnh tranh của các DN may Vấn đề nghiên cứu tiếp theo là những yếu tố giải thích cho sự khác nhau về năng lực cạnh tranh giữa các DN may có tính đến điểm đặt là một vùng không gian xác định Trong luận án, việc nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các DN may sẽ được thực hiện dựa trên. .. phẩm may mặc từ Việt nam thì cũng là lúc các doanh nghiệp may Việt nam phải cạnh tranh với nhau Có nghĩa rằng, các DN may trong vùng kinh tế trọng điểm Trung bộ sẽ phải cạnh tranh với nhau và đồng thời họ còn phải cạnh tranh với các DN may ở các địa phương khác Ngoài ra, nếu mở rộng sự xem xét lựa chọn của khách hàng giữa hàng may của các DN may trong nước và hàng may của các DN may nước ngoài thì các. .. quyền địa phương… Như vậy, có thể khái quát hóa lại mô hình nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các DN may như sau: 26 Các nhân tố thuộc DN Điều kiện cầu Năng lực cạnh tranh DN may Khả năng tiếp cận các yếu tố đầu vào chính Khả năng tiếp cận các dịch vụ hỗ trợ Sự hỗ trợ của Chính quyền Đặc điểm cạnh tranh của ngành Hình 1.13 : Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các. .. hình đánh giá năng lực cạnh tranh của các DN may Thứ nhất, một trong các mục tiêu nghiên cứu quan trọng hàng đầu của toàn bộ đề tài là đánh giá năng lực cạnh tranh của các DN may trong một vùng kinh tế xác định Mỗi DN, trong hoạt động kinh doanh của mình, sẽ có những mục tiêu và định hướng chiến lược kinh doanh cũng như chiến lược cạnh tranh riêng Nhưng do năng lực cạnh tranh là khái niệm tương đối,... thực tế + Các nhân tố trong 6 nhóm nhân tố của mô hình Kim cương điều chỉnh được cho là có tác động thực sự đến năng lực cạnh tranh của các DN may trong phạm vi nghiên cứu là một vùng kinh tế trọng điểm Tầm quan trọng có tính định tính của các nhân tố cũng sẽ được xác định 1.4.2 Quy trình nghiên cứu triển khai mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh và phân tích nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của. .. trong các nghiên cứu có tính lý thuyết lẫn ứng dụng về năng lực cạnh tranh nói chung, trong ngành may nói riêng, sau đó gạt bỏ bớt thông qua điều tra ý kiến chuyên gia bao gồm các nhà quản trị trung và cao cấp trong một số DN may điển hình trong vùng kinh tế trọng điểm Trung bộ, các nhà quản lý vĩ mô về ngành may và các nhà nghiên cứu về ngành may Bước 2: Rà soát các nghiên cứu về năng lực cạnh tranh. .. về DN mà trực tiếp dẫn đến kết quả cạnh tranh Có thể thấy tiềm năng cạnh tranh của DN may nằm ở sự vận hành hiệu quả các quá trình nội bộ Có thể khái quát mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh các DN may sẽ được sử dụng trong đề tài như sau: NĂNG LỰC CẠNH TRANH DOANH NGHIỆP MAY KẾT QUẢ CẠNH TRANH TIỀM NĂNG CẠNH TRANH Kết quả tài chính Hiệu quả của các quá trình nội bộ Kết quả thỏa mãn khách hàng Kết... dù có ba quan điểm nghiên cứu về năng lực cạnh tranh như đã trình bày ở mục 6.1.2 của Chương Mở đầu và mặc dù rằng ngày nay, nhiều nhà nghiên cứu đi theo trường phái tích hợp cả ba quan điểm nhưng xét trên khía cạnh đánh giá năng lực cạnh tranh, quan điểm nghiên cứu năng lực cạnh tranh dựa trên hiệu quả hoạt động vì những ưu điểm đã từng được phân tích trong mục này Thứ ba, năng lực cạnh tranh là một . CÁC MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP MAY 1.1. NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP Qua thời gian, năng lực cạnh tranh của doanh. quan trọng của yếu tố điểm đặt đến năng lực cạnh tranh của DN. Như vậy, khi các DN may đặt trong một vùng kinh tế trọng điểm thì những đặc điểm của vùng