"Chơi golf" trong quản lý Để đưa trái bóng đi chính xác vào lỗ golf, bạn phải tập trung hướng tới mục tiêu, dù bạn không thấy được mục tiêu thật sự. Gary Hamel đã áp dụng nghệ thuật chơi golf vào khai thác năng lực của nhân viên. Chơi golf – môn thể thao từ hoài nghi về khả năng Đánh golf là môn thể thao cần nhiều thời gian để đạt được kết quả tốt nhất. Chính yếu tố đó khiến tôi (Gary Hamel - tác giả bài viết) không chơi môn thể thao này nhiều năm nay. Khi so sánh với trò chơi trượt tuyết hay lặn thám hiểm tàu chìm, tôi thấy ý tưởng dành cả buổi vật lộn để đánh quả bóng tròn rơi xuống một lỗ bé tí bằng dụng cụ không thích hợp có vẻ là một công việc vừa vô nghĩa vừa chán nản. Tuy vậy, tuần trước tôi đã có dịp dạo qua hai trong số những sân golf đẹp nhất thế giới: Kauri Cliffs và Cape Kidnappers. Cả hai sân đều có cảnh quan đẹp mắt nhìn ra Thái Bình Dương từ hòn đảo phía bắc New Zealand. Môn thể thao hấp dẫn nhưng không phải ai cũng có thể chơi một cách thành công Ảnh: putnamcityschools.org Tôi đang tham gia vào cuộc chơi golf kéo dài một tuần tại Palm Springs (California, Mỹ). Đây là sự kiện hằng năm, và tôi nghĩ rằng năm sau, cú đánh bóng hụt của tôi sẽ lại trở thành chủ đề cho mọi người bàn tán và chế giễu: “Để xem lần sau anh có thể đánh trúng bóng không?” Quá trình biến tôi từ người hay hoài nghi giễu cợt thành người say mê môn đánh golf bắt đầu cách đây mười năm, khi tôi viết bài tường thuật cho trang Fortune trên Internet. Đến trải nghiệm Để bài viết có độ chân thực cao, tôi tham quan trang web mới của eBay (Link đến bài eBay) và ngẫu nhiên, tôi click chuột vào phần các câu lạc bộ đánh golf mời tham gia. Tin chắc điểm số của mình thấp nhất nên tôi không buồn kiểm tra lại. Vài ngày sau, khi đến văn phòng, tôi thấy một chiếc hộp dài dựng ở góc tường. “Đây đúng là một câu chuyện tào lao!” đó là câu nói cửa miệng khi tôi lấy bộ gậy Wilson bóng loáng ra khỏi hộp. Nhưng sau đó, tôi xuống Đại học Stanford[1] chơi gôn vài ngày với một xô đựng bóng đặt dưới chân và cây gậy số 7 trong tay. Cú đánh đầu tiên của tôi đập xuống nền đất, cách xa bóng cả quãng khiến tay tôi như bị điện giật. Cú đánh tiếp theo cũng khiến tay tôi đau khủng khiếp và trái bóng golf bay trượt sang bên, làm mọi người giật mình quay lại nhìn tôi chằm chằm tỏ vẻ khó chịu. Tôi nghĩ: “Trò chơi này quá khó.” Nhưng rồi sau mười, mười lăm hay hai mươi cú tiếp theo, tôi đánh trúng bóng - và với âm thanh êm hơn cả tiếng máy xe Ferrari F430[2], trái bóng trắng nhỏ hình cầu bay vút lên. Trên không, nó lơ lửng giữa trời thu và bay xa 160 dặm rồi đáp xuống mặt đất, nẩy nhẹ trên cỏ. Làm thế nào để đưa thành công trái bóng đến đúng điểm rơi. Ảnh: book.bestwestern.com Tôi vừa đánh bóng bay xa hơn cả cú đánh của Barry Bonds – mà không cần tới sự trợ giúp nào của những người tại BALCO[3] . Đột nhiên, tôi cảm thấy thật vui, tinh thần phấn chấn. Trong giây phút vui sướng ấy, tôi không biết mình đã vô tình bị một tác nhân gây nghiện rất mạnh, và tôi muốn có thêm cảm giác đó (những tiếng xì xào bàn tán và những tiếng cười ngắt quãng khi đánh bóng thành công). Và tôi trở thành người thích chơi golf như một kẻ bị nghiện. Tôi dành khoảng 18 tháng để đến các câu lạc bộ mới, trở thành thành viên thường xuyên của các câu lạc bộ trong nước. Và tôi dành phần lớn thời gian cùng tiền bạc để học hỏi ở các huấn luyện viên, trường dạy chơi golf và những nơi đào tạo. Bất cứ ai chơi golf cũng sẽ nói với bạn rằng cú đánh golf là “cú đánh khó nhất trong thể thao”. Để đưa trái bóng đi chính xác vào lỗ, bạn phải tập trung hướng tới mục tiêu, dù bạn không thấy được mục tiêu thật sự; bạn phải giữ bàn tay và cánh tay thoải mái, xoay thân như dải băng cao su giãn căng và bạn phải quất gậy sao cho trái bóng đạt vận tốc chính xác không quá chín mươi dặm một giờ, trong khi vừa phải tự ngăn mình không được đánh quá mạnh. Và ứng dụng trong quản lý con người Best Buy đã thành công khi áp dụng những ý tưởng mới vào việc quản lý con người và đã thành công. Ảnh: blog.tmcnet.com Một người cao tuổi cộng thêm chút năng khiếu thể thao sẽ có thể trở thành một tay golf đáng nể. Và chỉ cần một vài lần, một tay chơi nghiệp dư siêng năng, được huấn luyện tốt sẽ đánh golf vào lỗ hay không kém dân chuyên nghiệp. Việc đó khiến tôi nghĩ ngay đến ý tưởng: Bất chấp những khuynh hướng trái chiều đã từng được nghe nói, sự già nua của tuổi tác không ngăn được khả năng học hỏi những chiêu thức mới. Đó là lý do tôi lạc quan tin rằng mỗi công ty đều có thể tạo ra những đổi mới, cải tiến bứt phá Như các đồng nghiệp của tôi tại Strategos[4] đã chứng minh, trong những công ty đa sản phẩm như Nokia[5] , Shell[6], Best Buy[7] hay Whirlpool[8], với công cụ và sự hướng dẫn đúng đắn, bạn có thể truyền cho những nhân viên “bình thường” động lực để họ trở thành những nhà đổi mới – những con người sáng tạo đặc biệt. Ngày nay, đổi mới là một thuật ngữ thông dụng có mặt gần như ở mọi công ty. Nhưng có bao nhiêu giám đốc cho các nhân viên của mình tham gia khóa huấn luyện chuyên môn nhằm nâng cao kỹ năng đổi mới của đội ngũ nhân viên? Đổi mới để tạo ra những thành công mới trong công ty Ảnh: pria.com.au Tuy các công ty có hộp thư điện tử, quỹ hỗ trợ dành cho các ý tưởng mới, những công cụ tinh vi để quản lý nguồn hàng và những giải thưởng dành cho hoạt động cải tiến sản phẩm, nhưng lại thiếu vắng nguồn nhân lực được huấn luyện tổng quát và những người đi đầu đổi mới có chuyên môn, giàu kinh nghiệm. Điều đó sẽ khiến công ty lãng phí phần lớn sự đầu tư vào những thiết bị đổi mới. Thử hình dung bạn mời một người cực kỳ ham thích chơi golf nhưng hoàn toàn mù tịt về môn này đến điểm xuất phát bóng tại sân Pebble Beach[9] . Sau khi trao cho anh ta gậy đánh golf bằng titan tốt nhất, bạn yêu cầu anh ta thực hiện một cú đánh ngoạn mục. Bạn hứa hẹn thưởng 100 USD mỗi lần anh ta đánh bóng tốt, và thêm 100 USD mỗi lần bóng vào lỗ. Nhưng bạn lại không cho anh ta bất cứ chỉ dẫn nào: Không sách vở, không bí quyết từ tạp chí Golf Digest hay sách trực tuyến Dave Pelz và Butch Harmon, không video hướng dẫn, cũng không có thời gian tập luyện Nếu phải lâm vào tình huống đó, thử hỏi những người lần đầu tiên chơi golf có thể thực hiện được bao nhiêu cú đánh xa 200 dặm? Anh ta sẽ hào hứng chơi được trong bao lâu? Và bạn nhận được gì khi bỏ ra 2000 USD dành cho chi phí câu lạc bộ cao cấp và 450 USD cho một cú phát bóng? Câu trả lời là: Bạn sẽ không nhận được gì nhiều và lâu dài cả. Và cũng không có người nào chẳng biết tí gì về đánh golf lại muốn tham gia vào một trận thi đấu ngớ ngẩn như vậy. Vì thế, tôi rất bất mãn khi nhận thấy có quá ít các nhà lãnh đạo chịu đầu tư để nâng cao kỹ năng đổi mới của đội ngũ nhân viên hàng đầu trong công ty. Lời giải thích cho sự sơ suất này là các nhà quản lý cấp cao thường áp dụng kiểu đổi mới phân biệt chủng tộc. Hướng dẫn và tìm cách khơi gợi ra những khả năng tiềm ẩn của mỗi nhân viên trong tổ chức của mình. Ảnh: carmineleo.com Họ tin rằng một vài người may mắn được thừa hưởng sẵn gien di truyền có tính sáng tạo, trong khi số còn lại không được thông minh như vậy, họ không có khả năng nghĩ ra điều gì thú vị hơn ngoài những gợi ý tẻ nhạt dành cho phương pháp Six Sigma[10] . Một giải thích tế nhị hơn: Đơn giản là các vị lãnh đạo không biết làm thế nào để khơi gợi khả năng đổi mới tiềm ẩn trong mỗi con người. Rõ ràng, bạn không thể hướng dẫn một người nào đó trở thành người cải tiến sản phẩm, trừ khi bạn biết ý tưởng đổi mới đến từ đâu. Nói cách khác, bạn cần nắm vững lý thuyết về đổi mới (như lý thuyết của Ben Hogan[11] về cú đánh gôn). Đó là lý do cách đây nhiều năm, tôi và một số cộng sự cùng phân tích vô số trường hợp về đổi mới trong kinh doanh. Mục đích của chúng tôi là muốn tìm hiểu vì sao có người (vào một thời điểm nào đó) nhận ra cơ hội tiềm ẩn mà người khác không thấy được. Đây là điều chúng ta cần học hỏi. Những người cải tiến giỏi thường là những người có phương thức quan sát thế giới giúp họ nhận thấy rõ nét các cơ hội mới. Thường là do tình cờ, họ đột nhiên khai mở những cảm giác “thấu kính”. Nghĩa là họ có thể nhìn xuyên thấu những điều mơ hồ để thấy được thành quả hứa hẹn bên trong. Tại sao họ lại làm được như vậy? Lí do là họ chú ý nhiều hơn đến bốn vấn đề thường bị bỏ qua: Những người có ý tưởng đổi mới sẽ khiến tổ chức của bạn thành công rất nhiều. Ảnh: pria.com.au 1. Những quy tắc bất di bất dịch. Các công ty có những suy nghĩ bảo thủ khiến nhân viên không nhận thấy cơ hội mới. 2. Những khả năng tiềm tàng. Có thể tái tạo nguồn tài sản và năng lực “vô hình” lẩn khuất trong các công việc thất bại thành nền tảng phát triển mới. 3. Những xu hướng bị xem nhẹ. Khai thác sự gián đoạn tạm thời của hoạt động kinh doanh hiện tại để tái đầu tư vào những mô hình kinh doanh cũ và tạo ra cái mới. 4. Những nhu cầu thầm kín. Nếu khách hàng cảm thấy thất vọng và bất tiện thì công ty sẽ thất bại trong việc tiếp cận. Tôi thấy cách nhìn nhận vấn đề có thể truyền được cho bất cứ ai thật sự thiết tha muốn “nhìn nhận vấn đề theo cách khác biệt.” Khi những cá nhân thu được kinh nghiệm trong việc nhìn nhận thế giới theo cách thức mới và họ chia sẻ, trình bày với nhau những quan niệm độc đáo đó thì năng lực đổi mới của công ty có thể tạo ra những cú hích vượt bậc. Tôi muốn nhấn mạnh thêm một lần nữa rằng: Đối với những công ty muốn phấn đấu xây dựng khả năng duy trì, thay đổi, đổi mới thì bước đầu tiên tối quan trọng là hướng dẫn nhân viên cách thức quan sát những sự việc xảy ra xung quanh với cái nhìn tinh tế. Chừng nào vượt qua thử thách đó, công ty bạn sẽ ngập tràn những người có ý tưởng đổi mới và hiếm khi đi vào lối mòn. Ý kiến phản hồi của độc giả Harvard Business Online 1. Thưa giáo sư Hamel, “Đổi mới hay diệt vong” có lẽ là khẩu hiệu thích hợp cho hiện tại và tương lai. Khi còn là sinh viên (tôi vẫn luôn coi mình là một sinh viên) các giáo sư không ngớt khuyến khích chúng tôi suy nghĩ sáng tạo. Giờ đây, khi đã là giáo viên, tôi có thay đổi đôi chút cách diễn đạt với các học trò của mình, tôi muốn họ hãy suy nghĩ rộng mở sáng tạo. Một trong những nhà cung cấp dịch vụ tài chính lớn nhất có được 8000 khách hàng trong suốt 90 năm đầu tiên có mặt tại Ấn Độ. Vấn đề là công ty này chỉ tập trung vào những người có thu nhập cao. Đó là một thị trường nhỏ hẹp, bởi số lượng khách hàng như vậy không nhiều ở một nước đang phát triển. Khi công ty muốn mở rộng hoạt động, Ngân hàng Liên bang (the Federal Bank) đã đặt ra điều khoản: Nếu mở một chi nhánh trong thành phố thì phải mở hai chi nhánh kèm theo ở ngoại ô. Đó là một giải pháp đơn giản, tuy muộn nhưng là bước đột phá trong đổi mới. Hạn chế nằm ở các chi nhánh kiểu cũ gây khó khăn cho người sử dụng. Vướng mắc được công ty tháo gỡ bằng cách đầu tư công nghệ và lắp đặt máy ATM tại những địa điểm thuận lợi. Vượt ra khỏi giới hạn của thị trường cũ, công ty cho phép bất cứ khách hàng nào có số tiền nhỏ tương ứng cũng có thể sở hữu thẻ tín dụng. Hiện nay, lượng khách hàng của họ đã lên đến con số hàng triệu, thử nghiệm trên còn được áp dụng ở các nước khác, và khoản lợi nhuận tối thiểu cũng đủ cho công ty thu hồi vốn đầu tư vào công nghệ. Về phía khách hàng, sự chuyển biến toàn diện này đồng nghĩa với việc họ có thể tự do thực hiện giao dịch bất cứ lúc nào. Đây là ví dụ điển hình phù hợp với điều anh đưa ra ở mọi khía cạnh. Bước tiến đó bắt buộc những ngân hàng khác cũng phải lắp đặt máy ATM, và do đó khoảng cách trở thành điều ràng buộc. Ngày nay, chúng ta có một khái niệm lạ lẫm nhưng rất hữu ích về việc các ngân hàng khác nhau hợp tác sử dụng máy ATM của nhau. Trong cùng ngành, chúng ta cũng có thể tìm ra nơi thiếu vắng công cuộc đổi mới. Một ngân hàng lắp đặt máy ATM ở vài địa điểm. Tại nhiều máy, có người chỉ rút được tiền mặt mà không thể gửi tiền mặt. Cạnh ngay chi nhánh ngân hàng có ba máy ATM, nhưng không máy nào có thể nhận tiền mặt. Khó mà tin rằng một công ty có hàng ngàn nhân viên được trả lương cao lại không ai đủ khả năng phán đoán thông thường nhất để nhận biết khách hàng muốn gửi tiền. Ở một ngành dịch vụ khác, ta có thể đưa ra dẫn chứng về việc đi ngược lại sự đổi mới. Thời gian gần đây, ngành hàng không không chỉ một lần từ chối cho phép người tàn tật (liệt hai chân) lên máy bay trừ khi những người đó ký cam kết bồi thường nếu có bất cứ chuyện gì xảy ra cho mọi người trong suốt chuyến bay. Vì sao hãng hàng không không nhận thấy điều gì cũng có thể xảy ra cho bất cứ ai, ở bất cứ đâu – dù trên không hay trên mặt đất? Làm thế nào để những nhà lãnh đạo của các công ty này thoát khỏi những tư tưởng bảo thủ và nhắc nhở họ rằng chúng ta đang trong thế kỷ 21? Tôi tin chắc việc đổi mới phụ thuộc nhiều vào quan điểm. Và tôi cũng tin tất cả các nhà khoa học nghiên cứu về hành vi sẽ đồng ý rằng, quan điểm là điều khó thay đổi nhất. Thân mến, - B.V.Krishnamurthy - - Bài viết đăng trên trang Harvard Business Online của Gary Hamel - Bài viết cùng tác giả: >> Tránh cái nhìn thiển cận trong quản lý doanh nghiệp • HBV-TVN Đề nghị ghi rõ “Bản quyền @Harvard Business School Publishing”, hoặc “Bản quyền tiếng Việt @Công ty phần mềm và truyền thông VASC” khi trích dẫn lại thông tin này trên các tài liệu in ấn và photocopy, và ghi rõ “Trích từ trang Harvard’S-TVN” khi xuất bản trực tuyến. [1] Đại học Leland Stanford Junior, thường được gọi là Đại học Stanford hay Stanford là trường đại học tư thuộc khu vực thống kê Stanford, California (Hoa Kỳ). Khu trường sở chính của đại học này rộng rãi và đẹp đẽ, nằm cách San Francisco 60 km về phía Đông Nam, thuộc phần chưa được sáp nhập của Quận Santa Clara bên cạnh thị trấn Palo Alto và nằm ở trung tâm Thung lũng Silicon cả về vị trí địa lý và lịch sử. Là đại học có diện tích lớn thứ hai trên thế giới, Đại học Stanford có chương trình đầy đủ cho sinh viên đại học cũng như học viên sau đại học, cùng với một trung tâm y khoa nổi tiếng và nhiều trung tâm nghiên cứu và dự án phục vụ. Cùng với Đại học Harvard, Đại học Yale và Đại học Princeton, Đại học Stanford nằm trong nhóm những đại học tốt nhất của Hoa Kỳ. [2] Ferrari, có trụ sở tại Maranello, Ý, là thương hiệu xe hơi thể thao số một thế giới, được sáng lập bởi Enzo Ferrari. Ferrari F430 lần đầu tiên được giới thiệu tại triển lãm ôtô quốc tế ở Pari năm 2004, đây là siêu xe được sản xuất để thay thế chiếc 360 với hai phiên bản coupe (Berlinetta) và mui trần (Spider). [3] Barry Bonds, được mệnh danh là lực sỹ dã cầu, chơi cho đội San Francisco Giants, hiện đang giữ kỷ lục của những home run – người có cú đánh bóng xa nhất, mạnh nhất (lập năm 2001) trong bộ môn bóng chày tại Hoa Kỳ. Từng 6 lần được bầu chọn là cầu thủ bóng chày xuất sắc nhất giải VĐQG Mỹ, Barry Bonds là một trong những ngôi sao bóng chày sáng giá nhất thế giới, nhưng anh lại bị dính dáng đến vụ scandal doping BALCO. Bonds bị cáo buộc đã nhận thuốc trợ lực từ công ty BALCO, nơi mà huấn luyện viên của anh là Giám đốc trung tâm bào chế thuốc. [4] Strategos, công ty chuyên tư vấn về quản lý trên toàn thế giới, có trụ sở tại Chicago, Mỹ. [5] Nokia là một tập đoàn viễn thông có trụ sở chính tại Espoo, Phần Lan,được thành lập năm 1865 bởi Kỹ sư Fredrik Idestam. Nokia là nhà sản xuất và cung cấp hàng đầu trong lĩnh vực điện thoại di động. Ngoài ra tập đoàn Nokia còn cung cấp các thiết bị hạ tầng cơ sở cho điện thoại di động và các thiết bị viễn thông khác. Theo nghiên cứu năm 2005 của Gartner, thương hiệu điện thoại di động Nokia chiếm 32,6% thị phần trên toàn thế giới và được tạp chí Business Week xếp thứ 6 trong số 10 thương hiệu có giá trị nhất trong năm 2006. [6] Shell là một trong những thương hiệu bán lẻ sản phẩm về dầu mỏ lớn nhất thế giới với khoảng 20 triệu khách hàng một ngày, 40.000 trạm dịch vụ trên 140 nước và vùng lãnh thổ. Cứ mỗi bốn giây có 1200 chiếc xe hơi vào trạm dịch vụ của Shell. Xấp xỉ 3% lượng dầu và 3.5% lượng gaz trên thế giới được cung cấp bởi các công ty Shell. [7] Best Buy, là tập đoàn bán lẻ hàng điện tử lớn nhất Hoa Kỳ, có trụ sở tại thành phố Minneapolis, bang Minnesota. [8] Tập đoàn Whirlpool là nhà sản xuất và marketing chuyên về thiết bị gia dụng hàng đầu hiện nay tại Mỹ có trụ sở chính đặt tại Cảng Benton, Michigan. [9] Pebble Beach Golf Links, sân golf tại California, Mỹ, được báo Golf Digest chọn là sân golf số 1 Hoa Kỳ năm 2005 [10] Six Sigma (6σ) là sự định lượng thống kê độ hụt hoặc lỗi mà chỉ tiêu là 3,4 lỗi (errors) trên một triệu giao tác. Nói chung, một tổ chức 2σ (308700 lỗi trên một triệu giao tác) thì dường như đang trên đường rời bỏ việc kinh doanh. Một tổ chức 4σ (6210 lỗi trên một triệu giao tác) là tổ chức mà chỉ tồn tại nhưng không nhất thiết dẫn đầu hoặc có khả năng đẩy lùi sự cạnh tranh một cách hiệu quả. [11] Ben Hogan là tay golf duy nhất với nhiều hơn hai danh hiệu Colonial (năm lần vô địch), và cũng là người duy nhất dành hai danh hiệu liên tiếp vào những năm 1946 - 1947 và 1952 - 1953. Hogan vào năm 1946 là tay golf duy nhất chiến thắng tại Byron Nelson Championship và Colonial trong một mùa giải. . không quá chín mươi dặm một giờ, trong khi vừa phải tự ngăn mình không được đánh quá mạnh. Và ứng dụng trong quản lý con người Best Buy đã thành. "Chơi golf" trong quản lý Để đưa trái bóng đi chính xác vào lỗ golf, bạn phải tập trung hướng