Mười thách thức của người quản lý Quản trị Về mặt khái niệm, tạm bỏ qua sự phân định giữa nhà quản trị (manager) và nhà lãnh đạo (leader), sau đây xin gọi chung là người quản lý. Để làm tốt công việc, người quản lý trước hết phải nhìn được những thách thức và tìm phương thức giải quyết. Theo tôi, mười thách thức lớn nhất đối với năng lực của người quản lý có thể tóm lược như sau: Học, không học và tự học Học ở đây được hiểu là phải có bằng cấp. Không ai tự hào mình không được học và cũng rất khó để nói rằng tôi giỏi lĩnh vực này nhưng không có bằng cấp. Muốn làm quản lý phải được đào tạo (tức là phải đến lớp). Điều đó không s nhưng sẽ không đúng ở chỗ nếu người ta kỳ vọng quá nhiều vào những việc đào tạo như vậy. Điều cốt yếu nhất phải là sự tự học. Tự học không theo nghĩa là tự đọc hay tự nghiên cứu, mà kể cả khi đến trường lớp, nếu bản thân không chủ động tìm hiểu, tư duy thì chuyện được đào tạo cũng khó mà đạt được hiệu quả. Người quản lý không tự học tất sẽ thất bại trong một xã hội, trong một nền công nghiệp và môi trường kinh doanh như hiện nay. Công nghệ đem đến nhiều thay đổi tốt đẹp hơn trong cuộc sống và công việc nhưng nó tạo áp lực ghê gớm về sự tự học lên con người, nhất là những người quản lý. Ngày xưa, giữa người tự học tốt và chưa tốt không có khoảng cách lớn, nhưng ngày nay khoả ai ng cách đó sẽ là vô tận. Tìm một “binh pháp” riêng mới là phần quan trọng để sự kế thừa trong doanh nghiệp đúng hướng và mạnh mẽ hơn. Cách lý tưởng nhất là nên xây dựng một “binh pháp” riêng cho doanh nghiệp mình. Nói nôm na là cần một “cẩm nang quản lý”, bao gồm những nguyên tắc, phương pháp luận quản lý quan trọng và đặc trưng của doanh nghiệp. Tất nhiên, không có nghĩa là ai đọc “binh pháp” xong cũng trở thành “chiến tướng”, nhưng điều quan trọng là cần đúc kết kinh nghiệm của các thế hệ quản lý để định hướng và tạo nên bản sắc quản trị của doanh nghiệp. Đặc biệt, những doanh nghiệp mà sự tồn tại và phát triển đã tính bằng chục năm thì phong cách và bản sắc quản trị của doanh nghiệp đã có hình hài. Chuyện gửi nhân sự đi đào tạo bên ngoài chỉ là một phần, việc “truyền nghề” N Công việc của người quản lý chắc chắn đối đầu với rất nhiều cặp phạm trù đối lập. Nhận diện được chúng và giải quyết hài hòa các mặt thật là khó. Ví dụ, làm sao giải quyết các đối lập giữa cái “vĩ mô” và “vi mô” (chi tiết), “tình cảm” và “công việc”, “hiệu quả” và “mạo hiểm”, “chặt chẽ” và “linh động”, “trách nhiệm” và “quyền lực”, “danh” và “lợi”, “thương hiệu” và “thực chất”, “hợp tác” và “cạnh tranh”, “thật” và “giả”… Không thể tách rời các cặp này ra khỏi công việc thường ngày, do đó chỉ có thể dùng phương cách “ưu tiên” tại một thời điểm cho một mặt, ăng lực giải quyết những mặt đối lập tập trung giải quyết nó thì ổn hơn. Tất nhiên, theo kiểu lý luận “con gà và cái trứng” thì việc xác định “cái nào là ưu tiên” tại một thời hể hiện sự bao dung và nghiêm khắc để họ nhận thức được rằng khi khó khăn và đã làm hết sức mình thì họ vẫn có một “chỗ dựa”. Nếu mất cân đối một phía, bỏ mặc nhân viên hay làm cho g. ệ. phải để làm công tác chuyên môn như tư vấn hay triển khai mà để… định hướng. Ít nhất họ phải có kiến thức và hiểu biết rộng về công nghệ, ng chiến thắng. Hơn nữa, nắm bắt công nghệ không chỉ nhằm định hướng cho doanh nghiệp mà òn tạo cho khách hàng những lợi ích thật sự, đó cũng là vũ khí để cạnh tranh. điểm cũng là vấn đề cần phải giải quyết. T Xét trong thực tế, đúng là người quản lý cần phải nghiêm khắc, phải độc đoán mới làm nên…chuyện lớn. Nhưng trong môi trường doanh nghiệp Việt Nam, đa số đi lên từ con số không, nhất là doanh nghiệp trong lĩnh vực CNTT, nếu nghiêm khắc và độc tài như Tần Thủy Hoàng chắc cũng khó có thể thành công. Tôi có hai kinh nghiệm nhỏ về chuyện này. Thứ nhất, đa số doanh nghiệp đều hình thành và phát triển từ những điều kiện khiêm tốn nên tình cảm thường bộc lộ nhiều ở giai đoạn đầu, nhưng khi gắn bó với nhau rồi buộc phải nghiêm khắc nhiều hơn mới có thể duy trì được đà phát triển. Thứ hai, người quản lý phải biết tạo cho nhân viên tinh thần chịu trách nhiệm về công việc được giao nhưng cũng làm sao họ ỷ lại, tất cả đều hỏn Nắm bắt công nghệ Khi làm quản lý, người ta thường bắt đầu có lý do (và thấy là hợp lý) để cho rằng nếu mình không biết nhiều về kỹ thuật, công nghệ thì cũng là chuyện…bình thường vì đó là việc của chuyên gia. Nhưng trên thực tế chưa hẳn là hợp lý. Trong lĩnh vực kinh doanh CNTT và công nghệ cao nói chung, người quản lý nhất thiết phải hiểu biết về công ngh Hiểu và nắm bắt công nghệ không đặc biệt là xu hướng công nghệ. Trong tình hình các doanh nghiệp CNTT của Việt Nam chưa có sản phẩm công nghệ riêng thì việc quyết định chọn lựa đối tác, hướng đến dịch vụ, xây dựng các phần mềm, tìm kiếm thị trường phù hợp… không thể không cần những hiểu biết như đã nói. Trong thời đại công nghệ thay đổi nhanh chóng, ai nắm bắt công nghệ tốt hơn sẽ dễ dà c Nghệ thuật quan hệ Việc xử lý và giải quyết các mối quan hệ sẽ là công việc thường ngày và đóng vai trò quyết định đến sự thành công hay thất bại của người quản lý. Nghệ thuật quan hệ không phải để “được lòng mọi người” mà là tạo niềm tin ổn định ở người khác. Trong thực tế, có những mối quan hệ rất quan trọng mà người quản lý phải đối mặt và xử lý: quan hệ với cấp trên, cấp dưới, khách hàng, đối tác, doanh nghiệp bạn, quan hệ quốc tế , chưa kể n nh được mình (vì mình là người quản lý) vừa không làm người khác phật lòng; hay trong quan hệ với khách hàng làm sao để ành công đến từ việc khách hàng “thích” mình (có yếu tố cá nhân) nhưng tin rằng phía ột tổ chức tốt (có yếu tố tập thể). ịnh soát được công việc; thứ hai, làm sao để mình phải biết tự đưa ra quyết định (và chịu trách ế tắc. Một nguyên tắc cơ bản trong quản lý là “dân chủ nhưng tập trung” cũng là cách nói ngắn gọn về năng lực ra quyết định của người quản lý. ưởng sẽ… tự nhảy khỏi tàu trước khi bị đắm. Như vậy làm quản lý doanh nghiệp “sướng” hơn làm thuyền trưởng chăng ? Chúng à sau lưng (chứ không phải trước mặt như mọi người thường ví von) là vách núi, nghĩa là không có đường lui. Vì trọng trách của người quản lý là không chỉ làm việc những mối quan hệ “đời thường” khác. Một thành công hay thất bại đôi khi chỉ từ một yếu tố tốt hay không tốt trong quan hệ. Nói như thế không có nghĩa là chỉ quan hệ tốt mà không cần đến năng lực nhưng trong văn hóa Việt Nam chắc là còn lâu lắm việc ứng xử trong kinh doanh và quản lý chỉ thuầ túy dựa trên công việc. Nói là nghệ thuật vì nó khó thật, nhiều lúc không biết làm thế nào cho phải. Ví dụ như ứng xử thế nào để vừa khẳng đị th sau mình là cả m Ra quyết định “Bệnh” đáng sợ nhất trong một doanh nghiệp là “bệnh” sợ trách nhiệm. Người ta không dám quyết định những việc ngoài nguyên tắc và chưa có tiền lệ. Đối với người quản lý, dám ra quyết định (đúng) là cả một vấn đề lớn. Vì thế, hai điều khó nhất khi ra quyết đ là: thứ nhất, làm sao để cấp dưới biết cách tự quyết định nhằm tránh dồn việc cho mình, tránh làm nảy sinh bệnh sợ trách nhiệm và mang tiếng “độc đoán” nhưng vẫn kiểm nhiệm) khi cấp dưới… b Lưng tựa vào núi Cách đào tạo thuyền trưởng thật đáng suy ngẫm. Không biết họ được truyền đạt những gì mà nếu tàu có sự cố, thuyền trưởng không bao giờ rời tàu hoặc là người rời tàu sau cùng. Nếu xem doanh nghiệp là một con tàu, thuyền trưởng là người quản lý thì khi con tàu sắp đắm người ta… thay thuyền trưởng hoặc thuyền tr tôi thường trao đổi với các nhà quản lý trong công ty rằng: các bạn là “tướng” và không bao giờ được phép lùi bước trước mọi khó khăn. Thà cố hết sức nhảy qua vực nếu lỡ rớt xuống vực cũng được “an ủi” hơn là… quay đầu tháo chạy. Nói một cách hình tượng, người quản lý phải luôn nghĩ rằng mình đang đi trên con đường m c hạnh phúc. ho mình mà việc mình làm còn ảnh hưởng đến nhiều người khác. Đó cũng là vinh dự và g biết cách nói về mình. Năng lực hùng biện là sức mạnh của lời nói. Người quản lý lại càng phải là người diễn đạt rõ ràng và dứt khoát về yêu cầu, ý muốn, i ng i nội dung. Phong cách theo nghĩa rộng hơn không chỉ là cách thức diễn đạt mà còn thể hiện nói chung trong tư thế, trong cách ứng xử hàng gày. Phong cách cần phải được điều chỉnh và “nâng cấp” phù hợp với công việc, vị trí mà mình làm việc. ọng và khó khăn nhất. Tầm nhìn của người quản lý không chỉ là chỉ ra cơ hội đó là gì mà điều cực kỳ quan trọng và quyết định sống còn là cách nắm bắt và thực hiện cơ hội đó như thế nào. Nếu không, cơ hội cũ uyết hoặc khẩu hiệu. Nguồn: Quản tr Hùng biện và phong cách Chắc không (hoặc ít) có người lãnh đạo nào mà không hùng biện. Không thể lãnh đạo thành công nếu không truyền đạt được suy nghĩ và mong muốn của mình cho cấp dưới. Không thể lãnh đạo thành công nếu không thu phục được nhân tâm. Không thể tạo được niềm tin nếu khôn nhận xét của mình với nhân viên; mạch lạc và khôn khéo với đối tác ; thuyết phục và thu hút khách hàng. Ông Reuben Mark, Chủ tịch và Tổng giám đốc điều hành tập đoàn Colgate-Palmolive, đã từng nói: “Công việc của một người lãnh đạo là làm rõ và làm cho đơn giản để mọi ngườ có thể hiểu được điều gì thật sự quan trọng. Diễn đạt ý tưởng của bạn bằng những từ ngữ mà mọi người có thể hiểu rõ. Không ai có thể đi theo một bản đồ chỉ đường mà họ khô thể hiểu”. Tất nhiên, hùng biện, ngoài từ ngữ còn phải đi kèm với phong cách phù hợp, cách thức diễn đạt tương xứng vớ n và đối tượng Tầm nhìn Tầm nhìn hiểu theo cách đơn giản nhất là chỉ ra cơ hội tiếp theo của doanh nghiệp là gì. Nhưng đây là thách thức quan tr ng sẽ vẫn chỉ là lý th i . là người quản lý. Để làm tốt công việc, người quản lý trước hết phải nhìn được những thách thức và tìm phương thức giải quyết. Theo tôi, mười thách thức. Mười thách thức của người quản lý Quản trị Về mặt khái niệm, tạm bỏ qua sự phân định giữa nhà quản trị (manager) và nhà lãnh