KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU .2 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN .3 1.1. Khái niệm chung về phong cách lãnh đạo .3 1.2. Các phong cách lãnh đạo .3 1.2.1. Phong cách lãnh đạo độc đoán, chuyên quyền .3 1.2.2. Phong cách lãnh đạo bàn giấy 4 1.2.3. Phong cách lãnh đạo dân chủ .5 1.2.4. Phong cách lãnh đạo tự do .6 CHƯƠNG 2: PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CỦA GIÁM ĐỐC SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÁP – NHỰA VIỆT Á .7 2.1. Giới thiệu sơ lược về công ty cổ phần Cáp – Nhựa Việt Á .7 2.2. Thực trạng về vấn đề lãnh đạo của Giám đốc sản xuất xưởng Nhựa tại Công ty Cáp - Nhựa Việt Á .7 2.3. Phân tích thực trạng về lãnh đạo của Giám đốc sản xuất xưởng Nhựa tại Công ty Cáp - Nhựa Việt Á .8 2.4. Nguyên nhân tồn tại các tình trạng trên .11 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ LÃNH ĐẠO TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÁP – NHỰA VIỆT Á 11 3.1. Định hướng mục tiêu 11 3.2. Giải pháp khắc phục .12 3.3. Phối hợp giữa các phòng ban, xưởng sản xuất .14 KẾT LUẬN 16 TÀI LIỆU THAM KHẢO 17 Nguyễn Từ Linh – QTKD6.2 KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO LỜI MỞ ĐẦU Lãnh đạo doanh nghiệp là một trong những nghề quan trọng nhất, một nghề khó và dường như càng ngày càng trở nên khó hơn. Thời gian họ trụ lại vị trí này càng ngày càng ngắn hơn. Cuộc cạnh tranh giữa các tài năng lãnh đạo càng ngày càng khốc liệt hơn. Một nhà lãnh đạo giỏi không chỉ là người có khả năng xây dựng chiến lược kinh doanh, trách nhiệm đại diện mà còn là người có ảnh hưởng đến một nhóm người theo hướng thực hiện các mục tiêu đã đề ra của doanh nghiệp. Một nhà lãnh đạo giỏi phải biết lựa chọn cho mình một phong cách lãnh đạo phù hợp với tính cách và môi trường kinh doanh của doanh nghiệp. Mỗi công ty muốn phát triển hay không đều nhờ vào tài quản lý của người lãnh đạo. Nhận thức rõ tầm quan trọng của người lãnh đạo trong việc thành bại của doanh nghiệp trên thương trường, cùng với những kiến thức tiếp thu qua các buổi giảng dạy nhiệt tình của cô giáo TS. Lê Thị Thu Thuỷ, tôi đã chọn đề tài: “Một số giải pháp nâng cao hiệu quả lãnh đạo tại Công ty Cáp - Nhựa Việt Á" để thấy được thực trạng và đúc rút những bài học kinh nghiệp cho doanh nghiệp trong thời gian tới. Bố cục của đề tài gồm 3 phần chính: Chương 1: Cơ sở lý luận. Chương 2: Phong cách lãnh đạo của Giám đốc sản xuất tại Công ty CP Cáp - Nhựa Việt Á. Chương 3: Một số giải pháp nâng cao hiệu quả lãnh đạo tại Công ty CP Cáp - Nhựa Việt Á. Nguyễn Từ Linh – QTKD6.2 KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1. Khái niệm chung về phong cách lãnh đạo. - Lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng đến một nhóm theo hướng thực hiện các mục tiêu: + Cung cấp những chỉ dẫn, hỗ trợ nhân viên. + Tạo động lực cho nhân viên để thực hiện mục tiêu đã xác định. + Tạo môi trường làm việc hợp tác, giải quyết các xung đột. - Phong cách lãnh đạo của một cá nhân là dạng hành vi của người đó thể hiện các nỗ lực ảnh hưởng tới hoạt động của những người khác. Phong cách lãnh đạo là cách thức làm việc của nhà lãnh đạo. Phong cách lãnh đạo là hệ thống các đấu hiệu đặc trưng của hoạt động quản lý của nhà lãnh đạo, được quy định bởi các đặc điểm nhân cách của họ. Phong cách lãnh đạo là kết quả của mối quan hệ giữa cá nhân và sự kiện, và được biểu hiện bằng công thức: Phong cách lãnh đạo = Cá tính x Môi trường 1.2. Các phong cách lãnh đạo. - Có rất nhiều phong cách lãnh đạo khác nhau, bao gồm: quyết đoán, độc đoán, chuyên quyền, tổng thể, thủ lĩnh, đối tác, điều khiển, trực tiếp, ủy thác, tự do, ủng hộ, định hướng, nhóm… - Song trên thực tế, theo các nhà nghiên cứu chỉ có 4 phong cách lãnh đạo cơ bản là: phong cách lãnh đạo độc đoán (chuyên quyền), phong cách lãnh đạo bàn giấy, phong cách lãnh đạo dân chủ (dựa trên nền tảng của sự trao đổi, thảo luận) và phong cách lãnh đạo tự do (ủy thác, giao phó). - Mỗi phong cách lãnh đạo trên đều có những điểm tích cực và hạn chế nhất định, song chúng khác nhau ở một số điểm cơ bản như: cách truyền đạt mệnh lệnh, cách thiết lập mục tiêu, ra quyết định, quá trình kiểm soát và sự ghi nhận kết quả. 1.2.1. Phong cách lãnh đạo độc đoán, chuyên quyền. - Những nhà lãnh đạo theo phong cách này thường nói với nhân viên rằng họ phải làm gì, làm như thế nào và khi nào thì phải hoàn thành. Họ phân công vai trò và gắn trách nhiệm cho từng người, thiết lập các tiêu chuẩn và dự kiến kết quả mà họ mong muốn đạt được. Nguyễn Từ Linh – QTKD6.2 KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO - Cách thức giao tiếp với nhân viên: Nhà lãnh đạo nói, nhân viên lắng nghe và sau đó phát biểu ý kiến của mình. Thông thường, những nhà lãnh đạo có phong cách này thường đưa ra các chỉ dẫn chi tiết, vì vậy, nhân viên biết chính xác họ phải làm gì. Cách giao tiếp của nhà lãnh đạo là rõ ràng, ngắn gọn và xúc tính, những gì màu mè và kiểu cách không hợp với họ. Khi muốn nhận thông tin phản hồi từ nhân viên, họ thường chỉ đặt một câu hỏi: anh đã hiểu cần phải làm gì chưa? - Thiết lập mục tiêu: Nhà lãnh đạo sẽ thường thiết lập các mục tiêu ngắn hạn với nhân viên. Khi mục tiêu đã được xác định rõ ràng và thời gian cũng được ấn định, thì người nhân viên biết rõ nhà lãnh đạo mong chờ ở anh ta điều gì. Các mục tiêu và thời hạn thường là động lực thúc đẩy nhân viên. - Cách thức ra quyết định: Nhà lãnh đạo thường quyết định phần lớn nếu không muốn nói là tất cả mọi việc từ lớn đến nhỏ. Khi nảy sinh vấn đề cần giải quyết, nhà lãnh đạo đánh giá các sự lựa chọn, ra quyết định và trực tiếp hướng dẫn nhân viên những hành động họ cần phải thực hiện. - Kiểm soát việc thực hiện và cung cấp thông tin phản hồi: Những nhà lãnh đạo thường thiết lập các khâu kiểm soát nhất định để điều khiển quá trình thực hiện công việc. Các nhà lãnh đạo này thường xuyên cung cấp thông tin dưới dạng các hướng dẫn cụ thể về cách làm thế nào để cải tiến công việc tốt hơn. - Sự khen thưởng và ghi nhận công việc: Điều gì khiến cho nhà lãnh đạo theo phong cách chuyên quyền cảm thấy hạnh phúc? Đó là khi nhân viên dưới quyền làm đúng theo sự hướng dẫn của họ. - Phong cách lãnh đạo chuyên quyền rất thích hợp khi có một mệnh lệnh từ cấp trên mô tả những gì cần phải làm và phải làm nó như thế nào. Khi đó, nhà lãnh đạo là người chỉ huy thực hiện nhiệm vụ, làm đúng những gì được yêu cầu. Phong cách lãnh đạo này cũng thích hợp trong trường hợp các nhân viên còn hạn chế về kinh nghiệm hoặc thiếu những kỹ năng cần thiết để hoàn thành công việc. Nhà lãnh đạo theo phong cách này đưa ra các bước đi và hành động, kiểm soát những khâu quan trọng để các nhân viên có thể dễ dàng hoàn thành nhiệm vụ. 1.2.2. Phong cách lãnh đạo bàn giấy. - Quản lý bằng giấy tờ. - Công việc thực hiện theo các qui trình hoặc chính sách. - Nếu công việc chưa có hướng dẫn thì chuyển lên cấp trên. Nguyễn Từ Linh – QTKD6.2 KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO - Tăng cường các nguyên tắc . Sử dụng phù hợp khi: - Nhân viên đã quen với công việc. - Nhân viên cần phải hiểu một số qui trình, chuẩn mực. Không phù hợp khi: - Nhân viên không còn hứng thú trong công việc và làm việc với đồng nghiệp. - Nhân viên chỉ biết làm các công việc được chỉ định. 1.2.3. Phong cách lãnh đạo dân chủ. - Những nhà lãnh đạo sử dụng phong cách này thường tận dụng thời gian để thảo luận các vấn đề về kinh doanh. Điều gì sẽ xảy ra trong một cuộc thảo luận sôi nổi? Nhân viên đưa ra các ý kiến, đặt câu hỏi, lắng nghe, cung cấp thông tin phản hồi, những giả định về thách thức và các chương trình đào tạo khi cần thiết. Nhà lãnh đạo là người đảm bảo chắc chắn các ý kiến đều được thảo luận cặn kẽ và biến thành một cuộc tranh luận thực sự. Họ đóng vai trò như là một nhân tố đảm bảo cho các cuộc thảo luận đi đúng hướng và tất cả mọi nhân viên đều có cơ hội góp ý kiến. - Cách thức giao tiếp: Giao tiếp hai chiều là quy tắc của các nhà lãnh đạo thuộc phong cách này. Họ đi xung quanh bàn và tạo cho mọi người có cơ hội được những người khác thảo luận về ý kiến của mình. Nhà lãnh đạo sẽ dành rất nhiều thời gian để đặt câu hỏi và lắng nghe. Họ cùng hội thoại với nhân viên và chia sẻ các ý kiến của mình. Đặt ra những câu hỏi đúng tập trung vào vấn đề thảo luận và vẽ ra ý tưởng của mọi nhân viên là cách thức giao tiếp phổ biến nhất của họ. - Thiết lập mục tiêu: Sau khi thảo luận cặn kẽ, mục tiêu sẽ được thiết lập. Tận dụng sự thảo luận của nhiều người để kết nối những tài năng và kiến thức của từng nhân viên riêng lẻ để đạt được mục tiêu đề ra là phong cách của nhà lãnh đạo này. - Ra quyết định: Đặt câu hỏi trước khi ra quyết định là phong cách của các nhà lãnh đạo tự do. Quyết định chỉ được đưa ra sau khi có sự cộng tác và phối hợp của nhân viên. Cả nhà lãnh đạo và nhân viên đều đóng vai trò chủ động, tích cực trong việc xác định vấn đề, đánh giá sự lựa chọn và ra quyết định. - Kiểm soát việc thực hiện và cung cấp thông tin: Nhà lãnh đạo và nhân viên cùng kiểm soát quá trình thực hiện và thảo luận xem cần phải tiến hành những hành động nào. Công việc sẽ đạt được kết quả tốt nhất khi cả hai bên cùng cởi mở và có những điều chỉnh khi thấy cần thiết. Nguyễn Từ Linh – QTKD6.2 KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO - Khen thưởng và ghi nhận công lao: Các nhà lãnh đạo ghi nhận những thành quả đóng góp của các nhân viên trong cuộc thảo luận, xây dựng ý tưởng cùng với người khác và gợi mở ra những ý tưởng mới. - Phong cách lãnh đạo dựa trên trao đổi và thảo luận đặc biệt thích hợp khi cần câu trả lời cho các vấn đề. Phong cách thảo luận thường có hiệu quả khi nhân viên là những người có chính kiến riêng và tự tin nói ra chính kiến của mình. Nhà lãnh đạo sẽ xác định những gì cần phải làm và làm như thế nào để tăng sự ràng buộc của nhân viên với những gì sẽ xảy ra. 1.2.4. Phong cách lãnh đạo tự do. Những nhà lãnh đạo sử dụng phong cách này thường giải thích hoặc có những cam kết về các công việc cần được thực hiện và khi nào phải hoàn thành công việc đó. Còn cách thức làm việc thì toàn quyền do người nhân viên quyết định. - Cách thức giao tiếp: Đối với những công việc cần thực hiện, các giao tiếp có thể chỉ là một chiều. Trong nhiều trường hợp khác lại là hai chiều. Giao tiếp để xem xét lại những gì đã được thực hiện và cách ngăn ngừa những cản trở trong quá trình thực hiện. - Thiết lập mục tiêu: Cũng giống như cách thức giao tiếp, mục tiêu có thể được nhà quản lý thiết lập ngay hoặc có thể đưa ra sau khi đã thảo luận với nhân viên. Thất bại trong sự giao phó, ủy thác công việc có thể do nhân viên không hiểu nhà lãnh đạo mong gì ở mình hoặc không tự tin vào chính sự giao phó đó. - Ra quyết định: Quyết định thực hiện nhiệm vụ được chuyển cho nhân viên. Người nhân viên có quyền chọn lựa những phương cách thích hợp để đạt được kết quả mong đợi. Nhà lãnh đạo phải tránh “tiếp tục duy trì sự giao phó” khi nhân viên không muốn tự ra quyết định mà tìm cách “trả lại” quyền ra quyết định cho nhà lãnh đạo. - Kiểm soát quá trình thực hiện và cung cấp thông tin: Nhà lãnh đạo thuộc phong cách này thường quyết định cách thức kiểm soát công việc. Số lần kiểm soát phụ thuộc vào tính chất ưu tiên của nhiệm vụ và người thực hiện nó. Cung cấp thông tin phản hồi là trách nhiệm của nhân viên. Việc giữ để nhà lãnh đạo không nổi giận và mất bình tĩnh, đặc biệt khi kế hoạch bị chệch hướng, là điều rất quan trọng. - Khen thưởng và ghi nhận kết quả: Nhà lãnh đạo thường khen thưởng và ghi nhận những ai chứng minh được khả năng làm việc một cách độc lập. Nguyễn Từ Linh – QTKD6.2 KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO - Phong cách lãnh đạo này rất thích hợp khi nhân viên là người hiểu biết, có kỹ năng và động lực để hoàn thành công việc. Bởi vì, những nhân viên có kinh nghiệm sẽ không cần một nhà lãnh đạo nói rằng họ phải làm gì. Họ muốn tự do lựa chọn cách thức thực hiện công việc. Phong cách lãnh đạo này cũng tạo cho các nhà lãnh đạo có nhiều thời gian để dành cho việc thực hiện các nhiệm vụ khác như xây dựng các tiêu chuẩn, suy nghĩ chiến lược và lên kế hoạch. CHƯƠNG 2: PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CỦA GIÁM ĐỐC SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÁP – NHỰA VIỆT Á 2.1. Giới thiệu sơ lược về công ty cổ phần Cáp – Nhựa Việt Á. - Tên Công ty: Công ty Cổ phần Cáp – Nhựa Việt Á. - Trụ sở nhà máy: Khu Công nghiệp Liên Chiểu, quận Liên Chiểu, TP. Đà Nẵng. Điện thoại: 0511. 37919999 Fax: 0511. 3652444 Diện tích nhà máy: 110.000m2 - Trụ sở VP tại Hà Nội: Nhà 18/2, ngõ 370 đường Cầu Giấy, Hà Nội. Điện thoại: 04. 37919999 Fax: 04. 37931555. - Sản phẩm: + Ống nhựa PVC, PE. Phụ kiện dùng trong các ngành cấp và thoát nước, ngành điện lực và ngành viễn thông. + Dây thông tin, dây và cáp viễn thông. - Thị trường: Ngành Bưu điện, Viễn thông, Điện lực. Ngành cấp thoát nước, công trình cộng cộng, xây dựng dân dụng, vận tải đường bộ. 2.2. Thực trạng về vấn đề lãnh đạo của Giám đốc sản xuất xưởng Nhựa tại Công ty Cáp - Nhựa Việt Á. Các phòng ban, các xưởng sản xuất hoạt động độc lập với nhau, trong công việc luôn có sự hổ trợ lẫn nhau thông qua các quy định về quy chế hoạt động và chịu sự lãnh đạo chung từ ban Tổng Giám đốc, hội đồng Quản trị. Xưởng Nhựa, PVC hoạt động sản xuất ống nhựa PVC, PE, phụ kiện dùng trong các ngành cấp và thoát nước, ngành điện lực và ngành viễn thông. Quản lý xưởng Nhựa: Giám đốc xưởng ông Nguyễn Văn An. Có nhiệm vụ quản lý, theo dõi các kế hoạch sản xuất và vật tư nguyên vật liệu, các hoạt động liên quan Nguyễn Từ Linh – QTKD6.2 KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO đến sản xuất, công nghệ, máy móc thiết bị, kho bãi, quy hoạch, quản lý nguồn nhân lực sản xuất tại xưởng sản xuất. Trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh ông An đã cấu kết với phòng mua vật tư (Trưởng phòng mua vật tư: ông Trương Duy Phi) để làm sai lệch các đánh giá về chất lượng nguyên vật liệu cũng như năng lực của các nhà cung ứng cung cấp vật tư, nguyên vật liệu sản xuất nhằm chọn nhà cung ứng quen biết để hưởng hoa hồng, mưu lợi cá nhân. Trong quá trình thực hiện các chuyên đề cải tiến máy móc thiết bị, nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm và khai thác sản phẩm mới, ông An đã chỉ đạo bộ phận công nghệ - cơ điện kết hợp với các nhà gia công chế tạo ngoài do ông chỉ định để thực hiện. Trong hoạt động quản lý ông An tỏ ra là một người nóng tính, thường xuyên la mắng nhân viên và công nhân mỗi khi họ phạm lỗi. Đối với một số nhân viên ông không ngần ngại phê bình khi họ có những quyết định ông cho rằng không tốt. Trong các cuộc họp, ông luôn nói thẳng ra mọi điều không cần úp mở và luôn luôn quyết định theo ý mình. Không quan tâm đến đời sống, sức khỏe của công nhân. Trong quá trình hoạt động sản xuất ông An đã không quản lý và theo dõi tốt kế hoạch sản xuất để dẫn đến tình trạng không đáp ứng kịp tiến độ giao hàng, lượng hàng tồn kho không cân đối, số lượng hàng tồn kho nhiều. 2.3. Phân tích thực trạng về lãnh đạo của Giám đốc sản xuất xưởng Nhựa tại Công ty Cáp - Nhựa Việt Á. Việc bổ nhiệm các vị trí quản lý, nhiệm vụ và quyền hạn (trưởng phòng, giám đốc xưởng…), quy chế hoạt động của các phòng ban, xưởng sản xuất đều được ban Tổng Giám đốc xem xét và phê duyệt. Việc thực hiện các chuyên đề cải tiến máy móc thiết bị, nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm là một nhiệm vụ quan trọng trong Công ty vì nó sẽ làm giảm chi phí trong quá trình sản xuất, đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng góp phần tăng doanh thu bán hàng cho Công ty, chính vì điều này ban Giám đốc đã giao nhiệm vụ cho ông An thực hiện các chuyên đề này. Khi triển khai các chuyên đề này tại xưởng Nhựa ông An đã giao nhiệm vụ cho bộ phận Công nghệ - Cơ điện thực hiện. Trong quá trình thực hiện các công việc như: gia công máy móc, thiết bị, cung cấp vật tư, kết hợp với các công ty gia công, chế tạo bên ngoài ông An đã lạm dụng quyền hạn Nguyễn Từ Linh – QTKD6.2 KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO không để cho bộ phận Công nghệ - cơ điện thực hiện việc khảo sát, đánh giá, liên hệ với các nhà cung cấp, gia công mà chỉ đạo áp đặt phải liên hệ với các nhà gia công, cung cấp vật tư là những chỗ quen biết với ông. Kết quả các bản báo giá chi phí gia công, mua mới vật tư luôn cao hơn so với giá ngoài thị trường. Khi các chuyên đề thực hiện xong thì tổng hợp chi phí vượt hơn so với dự kiến kế hoạch ban đầu nhưng hiệu quả mang lại rất ít. Việc can thiệp sâu vào các công việc mà ông đã giao cho bộ phận Công nghệ - cơ điện thực hiện đã làm cho bộ phận này không làm hết trách nhiệm của mình: Tìm và lập danh sách các nhà gia công, cung cấp vật tư với chi phí thấp nhưng vẫn đảm bảo chất lượng gia công, không đáng giá và đề xuất được trong việc chọn nhà gia công, cung ứng phù hợp. Trong quá trình sản xuất, việc kiểm tra đánh giá chất lượng nguyên vật liệu sản xuất nhằm xác định được các nhà cung ứng vật tư tốt nhất (chất lượng, giá thành và thời gian giao hàng của nhà cung ứng), ông An có nhiệm vụ kết hợp với Phòng vật tư trong việc kiểm tra và đánh giá chất lượng nguyên vật liệu sản xuất để chọn ra nhà cung ứng vật tư tốt nhất. Trong các báo cáo về hoạt động sản xuất (tỷ lệ sản phẩm/phế phẩm), chất lượng sản phẩm ông đã đánh giá chất lượng nguyên liệu các nhà cung ứng vật tư cũ không tốt và đưa vào sử dụng thử nghiệm nguyên liệu của nhà cung ứng vật tư mới (do ông đề xuất). Kết quả nhà cung ứng vật tư mới được chọn. Trong khi đó chất lượng nguyên vật liệu của nhà cung ứng cũ và mới tương đương nhau (dựa vào bảng chứng nhận chất lượng do các nhà cung ứng cung cấp), đơn giá như nhau nhưng các lô hàng (của nhà cung ứng mới) sau này có biểu hiện không bình thường: bao bì cũ, rách làm cho quá trình bốc dỡ hàng khó khăn, rơi vãi thất thoát nguyên liệu, chất lượng không đồng đều (kiểm tra lấy mẫu bằng phương pháp ngoại quan không đều nhau). Việc cấu kết giữa ông An, phòng mua vật tư đánh giá và chọn nhà cung ứng mang tính chủ quan cá nhân. Việc thử nghiệm nguyên vật liệu mới không có sự kết hợp giữa các bộ phận, phòng ban nên không có báo cáo về kết quả thử nghiệm, đánh giá đặc tính kỹ thuật của nguyên liệu mới, còn báo cáo của ông An về hoạt động sản xuất, sử dụng thử nghiệm nguyên vật liệu mới không thể hiện hết các đánh giá, so sánh về chất lượng sản phẩm nên dẫn đến ban Tổng Giám đốc xét duyệt theo những báo cáo chủ quan do ông An đưa ra. Nguyễn Từ Linh – QTKD6.2 KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO Thông tin phản hồi từ bộ phận thủ kho về tình trạng bao bì vật tư nhập kho không đạt (bằng ngoại quan) nhưng ông An đã không kiểm tra, giải quyết và làm ngơ cho qua chuyện. Ông An đã không giải quyết thỏa đáng, giải quyết công việc mang tính áp đặt buộc quản đốc xưởng phải tiếp tục sử dụng các dụng cụ bảo hộ hiện có từ trước tới nay khi quản đốc xưởng đề xuất các vấn đề về chăm lo đời sống công nhân, an toàn vệ sinh lao động tại xưởng sản xuất như: Không đồng ý danh sách phụ cấp độc hại cho công nhân làm việc tại các nơi độc hại, nhiều bụi như khu vực máy trộn, máy xay phế liệu. Không đồng ý nâng cao chất lượng buổi ăn giữa ca cho toàn thể công nhân viên. Không thay thế các công cụ bảo hộ cũ, hư hỏng tại các khu vực sản xuất: giày bảo hộ, găng tay cách nhiệt khi làm việc tại khu vực khuôn đùn nóng. Mặt nạ khí độc, đồ bảo hộ tại khu vực máy trộn nguyên liệu bột. Trong hoạt động quản lý ông thường giao công việc và kiểm tra thường xuyên, to tiếng với nhân viên mỗi khi làm không đúng theo hướng dẫn của ông. Thường xuyên kiểm điểm công nhân viên và hăm dọa cắt hợp đồng lao động. Việc đưa ra các hướng dẫn công việc và kiểm tra các khâu quan trọng giúp cho ông nắm được quá trình hoạt động sản xuất, điều động nhân sự giải quyết và hoàn thành các yêu cầu công việc, đáp ứng yêu cầu sản xuất, kinh doanh của Công ty. Nhưng sẽ làm cho nhân viên phụ thuộc vào ông, mất tự tin trong giải quyết công việc chuyên môn, không phát huy hết năng lực làm việc của mình, do đó một số nhân viên không thoả mãn vì những nổ lực trong công việc của họ không được ông công nhận, nên đã xin nghĩ việc hoặc chuyển công tác qua bộ phận kinh doanh, bán hàng. Với cách quản lý trên, mọi quyết định trong công việc điều hành sản xuất tại xưởng đều phải thông qua ông, trong thời gian khi ông đi công tác hoặc không có mặt tại Công ty công việc tại các bộ phận công nghệ, cơ điện, sản xuất giải quyết chậm hơn hoặc một số vấn đề liên quan đến chất lượng sản phẩm, máy móc thiết bị không giải quyết được phải liên lạc giải quyết từ xa hoặc phải chờ ông về. Việc theo dõi, thực hiện theo kế hoạch sản xuất, cân đối lượng nguyên liệu nhập kho, hàng tồn kho sẽ làm giảm chi phí trong việc bảo quản, chất lượng thành phẩm nhưng ông An đã không thực hiện theo dẫn đến việc giao hàng luôn bị chậm trễ, không đúng thời hạn, nguyên vật liệu trong kho thiếu hụt thất thường (ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất và thu nhập của công nhân), tồn kho nhiều mặt hàng quy cách Nguyễn Từ Linh – QTKD6.2