Văn hóa đổi mới của P&G (Phần 1) Chúng ta xây dựng bộ máy phát triển có tổ chức tầm cỡ thế giới nhờ việc đầu tư vào con người như thế nào. Sự đổi mới thay đổi mục tiêu chính là cốt lõi về mô hình kinh doanh của một công ty. Đây không chỉ là phát minh về những sản phẩm hay dịch vụ mới mà còn là khả năng chuyển đổi các ý tưởng có hệ thống thành những sản phẩm mới nhằm thay đổi bối cảnh thực sự của doanh nghiệp. Nhờ sự đổi mới đem lại những cuộc mua sắm như cũ mà thị trường được định hình lại qua những sản phẩm đó khiến công ty có thể bắt đầu một thị trường hoàn toàn mới (và có lợi nhuận) khiến những người khác phải thích ứng theo. Một số nhà đổi mới theo đuổi thay đổi mục tiêu đang hoạt động ngày nay gồm những doanh nghiệp tên tuổi như Procter & Gamble, Nokia, Lego Group, Apple, Hewlett-Packard, Honeywell, DuPont và General Electric. Bất kỳ khi nhìn thấy hàng loạt đổi mới đáng chú ý ổn định của một công ty ở đâu, bạn có thể chắc chắn rằng đấy là một nhà đổi mới đang thay đổi mục tiêu theo những kiểu liên kết với xã hội, văn hóa và hỗ trợ hành vi khác nhau mà có đủ khả năng cho phép công ty nắm giữ được vai trò đó. Hãy xem xét trường hợp công ty Procter & Gamble. Từ khi A.G. Lafley trở thành giám đốc điều hành vào năm 2000, các nhà lãnh đạo của P&G đã làm việc hết mình để tạo ra được sự đổi mới và trở thành phần không thể thiếu của hoạt động thường ngày, đồng thời thiết lập được văn hóa đổi mới. Lafley và đội ngũ của ông ngoài việc bảo toàn bộ phận then chốt về khả năng nghiên cứu phát triển của P & G – nơi những nhà công nghệ tầm cỡ thế giới làm chủ các công nghệ quan trọng phản ánh được những công việc chăm sóc cá nhân và gia đình – mà còn mang đến nhiều nhân công cho P & G hơn để tham gia vào thị trường đổi mới này. Họ cùng theo đuổi để tạo ra một hệ thống xã hội doanh nghiệp mở rộng nhằm khai thác được kỹ năng và sự thấu hiểu về con người cho toàn bộ nhân viên công ty cũng như đưa ra được một mục tiêu chung: người tiêu dùng. Vì vậy, chiến lược tăng trưởng ổn định toàn hệ thống không dễ gì đạt được nếu không có loại hình văn hóa đổi mới này. A.G. Lafley và Ram Charan, đồng tác giả cuốn The Game-Changer: How You Can Drive Revenue và Profit Growth with Innovation (Crown Business, 2008) giải thích cách để tạo ra sự đổi mới thay đổi mục tiêu nhằm định hướng sự tăng trưởng dựa trên cơ sở hoạt động ổn định, vững chắc. Những yếu tố quan trọng mà các tác giả đề cập trong cuốn sách bao gồm việc giữ được sự tập trung sắc bén vào khách hàng; thành lập quá trình đổi mới có nguyên tắc, có thể lặp đi lặp lại và phát triển; tạo ra cơ chế tài chính có tổ chức nhằm hỗ trợ sự đổi mới; đồng thời chứng tỏ kiểu mẫu lãnh đạo cần thiết có thể làm tăng lợi nhuận ở mức dẫn đầu cũng như cắt giảm chi phí đến mức thấp nhất. Một quan điểm về việc xây dựng văn hóa đổi mới đáng được chú ý hơn mà các tác giả có thể đưa ra trong The Game-Changer chính là: việc đề ra một hệ thống xã hội sẽ làm nảy sinh các ý tưởng mới cũng như đủ khả năng thực hiện những quyết định quan trọng. Trong bài viết này, A.G. Lafley giải thích những yếu tố con người đã tạo nên sự đổi mới ở Procter & Gamble – điều có thể được xem như là “chương thiếu” đối với The Game-Changer, một phần quan trọng nhưng không phải lúc nào cũng rõ ràng, ngay cả đối với các chuyên gia, bởi chính xác nó quá cơ bản. Năm 2000, khi Ramley trở thành giám đốc điều hành, Procter & Gamble đã cho ra những nhãn hiệu và sản phẩm mới với tỉ lệ thành công thương mại 15 đến 20 phần trăm. Nói cách khác, cứ sáu sản phẩm mới được giới thiệu thì sẽ có một sản phẩm đem lại lợi nhuận. Trong một thời gian, điều này từng là tỷ lệ phổ biến đối với ngành sản phẩm đóng gói hàng tiêu dùng. Hiện nay, tỷ lệ thành công của công ty đạt mức 50, 60 phần trăm với sự đóng góp của khoảng nửa số sản phẩm mới. Đó là tỉ lệ thành công cao mà công ty mong muốn. Và nếu muốn đạt được tỉ lệ cao hơn thì công ty sẽ phải suy xét và thực hiện hết sức cẩn thận, đảm bảo nhờ việc tập trung vào những đổi mới mà không phải thay đổi nhiều về mục tiêu tiềm năng. Quyết định tập trung vào đổi mới như sức mạnh nòng cốt trong toàn công ty từng ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả thực hiện của P&G. Kể từ đầu thập niên này, trung bình, P&G thực hiện được 6% tăng trưởng doanh thu có hệ thống, hầu hết đều do sự đổi mới mang lại. Qua cùng thời điểm, công ty đã giảm bớt đầu tư vào R&D như tỷ lệ phần trăm doanh thu; khoảng 4,5% vào cuối những năm 1990 và chỉ còn 2,8% trong năm 2007. Và cũng trong năm 2007, công ty đã đầu tư 2,1 tỉ đô-la vào đổi mới và thu về 76,5 tỉ đô-la doanh thu. Ngày nay, công ty đang ngày thu được nhiều hơn giá trị từ mỗi đồng đô-la được đầu tư vào đổi mới. Việc tập trung vào đổi mới cũng ảnh hưởng trực tiếp đến danh mục vốn đầu tư các hoạt động kinh doanh. The Game-Changer miêu tả cách thức mà P&G bán hạ giá hầu hết các mặt hàng về thực phẩm và đồ uống của mình, vì vậy, công ty có thể tập trung vào những sản phẩm được định hướng bởi những kiểu đổi mới được cho là tốt nhất. Ngay khi chuyển hướng theo một tổ hợp hoạt động kinh doanh thu hẹp hơn như vậy, P&G đã có thể dễ dàng dành nguồn lực và sự quan tâm cần thiết nhiều hơn để xây dựng văn hóa đổi mới trên quy mô lớn. Công ty cũng tập trung vào việc tạo nên thực tiễn về sự đổi mới mở bằng cách: sử dụng tối đa những kỹ năng và quyền lợi của mọi người trong toàn công ty cũng như tìm kiếm các đối tác bên ngoài. Điều này rất quan trọng đối với P&G vì vài lý do sau. Thứ nhất, P&G cần mở rộng khả năng của mình. Từng hoạt động kinh doanh của công ty sẵn sàng thực hiện một số hình thức cải tiến đổi mới, song không phải tất cả đều cải tiến ở cùng một tốc độ. Là giám đốc điều hành, Ramley có thể lãnh đạo và tạo động lực thúc đẩy cho toàn công ty, nhưng không thể áp đặt ý kiến của riêng mình lên các lãnh đạo khác, những người hiểu biết cụ thể hoạt động kinh doanh của mình hơn ông. Những người đưa ra quyết định trong từng hoạt động kinh doanh sẽ phải tìm hiểu bối cảnh cạnh tranh và khả năng riêng của mình nhằm hiểu được những kiểu đổi mới nào có hiệu quả tốt nhất và chinh phục được người tiêu dùng. Thứ hai, việc xây dựng văn hóa đổi mới mở đã trở nên quyết định đối với việc nhận ra thời cơ tăng trưởng thiết yếu do các thị trường mới nổi mang lại. Trong mười năm tới, có khoảng 1 đến 2 tỷ người ở châu Á, Mỹ La Tinh, Đông Âu và Trung Đông sẽ chuyển từ cuộc sống nông thôn, ít biến động sang lối sống mang tính thành thị và tiêu dùng ngày càng cao – những người sẽ có nhiều chọn lựa hơn, sự kết nối lớn hơn với nền kinh tế toàn cầu và khả năng tiêu dùng nhiều hơn. Theo cách này, ngay từ đầu, họ sẽ trở thành những người tiêu dùng thường xuyên của những sản phẩm có thương hiệu như các loại sản phẩm về chăm sóc cá nhân, bảo vệ vải vóc hay thức ăn sẵn. Dường như tương đối đơn giản khi thực hiện chiến lược giành lấy những người tiêu dùng mới này. Nhưng thời kỳ đạt được tốc độ tăng trưởng nhanh chóng bằng cách gia nhập các thị trường mới thực sự không còn nữa, bởi chính các nhà bán lẻ cũng đã đạt được đến điểm bão hòa – nghĩa là họ không có ý định mở thêm bất kỳ cửa hàng nào nữa tại một thị trường cụ thể – nhiều công ty sản xuất hàng tiêu dùng có tiếng đang nhanh chóng hoạt động ngay từ cái gọi là khoảng trắng ở những khu vực mới. Chẳng hạn như P&G luôn có hình ảnh thương hiệu ở hơn 160 quốc gia, trong đó hơn 80 nước có các hoạt động kinh doanh ngoài trời quy mô lớn. Công ty có thể tăng trưởng hoạt động kinh doanh của mình ở những quốc gia này chỉ bằng cách phát triển ổn định các sản phẩm, quy trình sản xuất cũng như cách thức tiếp thị mới. Và để làm được điều này, công ty cần phải thu hút được mọi người, cả trong và ngoài công ty, những người hiểu biết và nắm rõ được các giá trị cũng như nhu cầu của người tiêu dùng ở những quốc gia đó trên thế giới. Lý do thứ ba cho việc tập trung vào đổi mới mở rộng là phải thực hiện cùng những đội làm việc chủ chốt. Qua đội ngũ này, mọi người có thể nhận ra được những loại hình đổi mới cần thiết tại Procter & Gamble. Ý tưởng cho sản phẩm mới có thể xuất phát từ một cá nhân, nhưng chỉ có sự nỗ lực tập thể mới có thể thực hiện ý tưởng đó thành sản phẩm từ lúc khơi nguồn cho đến khi được chào bán. Nếu đổi mới được kết hợp với cả chiến lược kinh doanh và các quá trình xử lý công việc, như những nhà lãnh đạo của P&G vẫn luôn tin nên như vậy thì nó đòi hỏi phải có một mạng lưới tương tác xã hội rộng lớn. Hơn nữa, kinh nghiệm của họ cho thấy nhiều thất bại về đổi mới chính là những thất bại mang tính xã hội. Trong suốt quá trình phát triển, những ý tưởng đầy hứa hẹn với giá trị kinh doanh tiềm năng thực sự thường luôn bị để lại phía sau. Đối với thị trường này, một số đổi mới được đưa ra quá sớm, một số khác lại mất đi trong quá trình thực hiện. Và căn nguyên chính thường là do sự tương tác xã hội nghèo nàn; đơn giản là do mọi người đã không thường xuyên tham gia vào các cuộc trò chuyện hữu ích. Vì tất cả lý do trên, các nhà lãnh đạo công ty đã đã đề ra hàng loạt biện pháp để xây dựng văn hóa đổi mới tại P&G một cách có cân nhắc. “Người tiêu dùng là chủ” Procter & Gamble được biết đến bởi có lực lượng lao động được tạo động lực thúc đẩy và đủ khả năng thực hiện cao. Nhưng vào đầu những năm 2000, nhân viên của hãng đã không được định hướng tới bất kỳ mục tiêu chiến lược chung nào. Còn giờ đây, họ đã có sứ mệnh công ty là cải thiện đời sống hàng ngày của các khách hàng một cách có ý nghĩa. Nếu chỉ mất 15 giây với chất khử mùi hoặc 2 phút với tã giấy dùng một lần mà đã phần nào làm cho đời sống của bạn tốt hơn, dù chỉ chút ít, thì đó chính là sự khác biệt mà họ vừa tạo ra. Nhưng họ đã không kêu gọi hơn 100.000 nhân viên của mình ở khắp nơi trên thế giới thực hiện sứ mệnh đó đầy cảm hứng và chính xác được bởi các nhân viên không thể nắm rõ hết cũng như các lãnh đạo của công ty không thể tác động một cách đầy đủ về sứ mệnh đó. Và như vậy, xem ra những nỗ lực đổi mới của họ còn trở nên tệ hơn. Vì vậy, công ty đã phát triển sứ mệnh của mình hơn nữa nhằm bao hàm ý tưởng rằng “người tiêu dùng là chủ”. Nói cách khác, những người mua và sử dụng sản phẩm P&G được coi trọng không chỉ vì tiền của họ mà còn vì nguồn thông tin và hướng phát triển phong phú họ mang lại. Nếu như chúng ta có thể phát triển tốt hơn bằng cách học hỏi từ người tiêu dùng – như việc lắng nghe, quan sát họ qua đời sống hàng ngày, thậm chí sống cùng họ – như thế thì sứ mệnh của chúng ta có vẻ thành công hơn. Với P&G, “người tiêu dùng là chủ” còn hơn cả một khẩu hiệu. Nó trở thành quyền ưu tiên văn hóa rõ ràng, đơn giản và bao hàm cho cả nhân viên công ty lẫn cổ đông bên ngoài chẳng hạn như các nhà cung cấp và đối tác bán lẻ. Công ty cũng liên kết trực tiếp khái niệm này với sự đổi mới. Từ giai đoạn quan niệm thông qua việc mua một sản phẩm, người tiêu dùng trở thành “mục tiêu hàng đầu” tại P&G. A.G. Lafley đã đề cập đến điều này tại rất nhiều cuộc họp hội đồng của công ty trong suốt những tháng đầu làm CEO của mình. Và ngày càng có nhiều người bắt đầu nghĩ đến cách áp dụng khái niệm “người tiêu dùng là chủ” vào trong công việc của họ. Các nguồn lực khan hiếm và đã có những cuộc tranh cãi dữ dội về các ý tưởng đáng được chú ý nhất cũng như nơi để triển khai tiền bác và con người. Tuy nhiên, khái niệm này lại trở thành vấn đề đáng quan tâm hơn cả những mối lo lắng khác. Mọi người trở nên sẵn sàng từ bỏ cái tôi của mình nhiều hơn để đem lại lợi ích lớn hơn – nhằm cải thiện đời sống của người tiêu dùng. Đối với một công ty đã trưởng thành thì việc trở nên khó tiếp cận hơn là lẽ tự nhiên. Vì vậy, P&G đã dứt khoát cố gắng xây dựng các mối quan hệ với người mua sản phẩm của mình tốt hơn. Ví dụ, đầu những năm 1990, họ từng mua lại Max Factor, mỹ phẩm Ellen Betrix và các dây chuyền sản xuất dầu thơm từ Revlon Inc. Sự cải tiến về dầu thơm luôn được định hướng bởi thời trang. Với mức tăng trưởng thấp từ 2 đến 3 phần trăm mỗi năm, lợi nhuận thấp và nguồn tiền mặt yếu, dầu thơm dường như không phải là hoạt động kinh doanh hấp dẫn đối với P&G. Tuy nhiên, công ty đã thấy được cơ hội để thay đổi mục tiêu. P&G bắt đầu bằng việc định nghĩa rõ ràng và cẩn thận người tiêu dùng đích cho từng nhãn hiệu dầu thơm và nhận biết những nhóm nhỏ cho một số nhãn hiệu. Họ không bắt đầu theo phương pháp truyền thống của ngành kinh koanh dầu thơm, nhưng vẫn duy trì cộng tác với các nhà thời trang uy tín như Dolce & Gabbana, Gucci và Lacoste cũng như luôn xem người tiêu dùng là chủ. Công ty đã tập trung vào một vài sự kiện quảng bá lớn và sự đổi mới có ý nghĩa đối với người tiêu dùng như nước hoa tươi mát mới với bao bì độc đáo, tiếp thị khêu gợi và cảm nhận thích thú ngay khi dùng thử tại cửa hàng. Công ty đã tận dụng quy mô toàn cầu cũng như chuỗi cung ứng của mình để hạn chế sự phức tạp và làm cho cơ cấu chi phí thấp hơn đáng kể. Kết quả ra sao? Đội làm việc của công ty đã chuyển từ một doanh nghiệp nhỏ, hoạt động không hiệu quả thành một hãng đứng đầu toàn cầu. Năm 2007, P&G trở thành công ty dầu thơm lớn nhất thế giới với hơn 2,5 tỉ đô-la doanh thu – tăng 25 lần trong 15 năm. Ở lĩnh vực khác, P&G đã thử nghiệm những biện pháp mới nhằm xây dựng các mối liên kết xã hội thông qua các phương tiện truyền thông kỹ thuật số và những hình thức tương tác trực tiếp khác. Công ty đã cho thiết kế các trang web để củng cố quan hệ với người tiêu dùng, hiểu rõ hơn nhu cầu của họ và để thử nghiệm sản phẩm mẫu. Ví dụ như trước đây, P&G thường kiểm tra sản phẩm tã giấy dành cho em bé bằng quy trình kiểm tra sản phẩm thông thường. Nhưng giờ đây, công ty đã cho mọi người thấy những giải pháp thay thế sáng tạo bằng kỹ thuật số trong thế giới ảo được thể hiện trên màn hình. Nếu những người tiêu dùng đang trò chuyện cùng họ nảy sinh ý tưởng nào thì họ có thể thay đổi lại ngay lập tức và hỏi: “Bạn muốn cái đó tốt hơn phải không? Bạn muốn dùng nó như thế nào?”. Điều này giúp công ty cải tiến sản phẩm hết sức nhanh chóng. Trên thực tế, P&G đang xây dựng một hệ thống xã hội với người mua (và người mua tiềm năng) những sản phẩm của công ty, đủ khả năng cho phép người tiêu dùng cùng cùng thiết kế và cùng xây dựng những đổi mới của công ty. (Còn nữa) . Văn hóa đổi mới của P&G (Phần 1) Chúng ta xây dựng bộ máy phát triển có tổ chức tầm cỡ thế giới nhờ việc đầu tư vào con người như thế nào. Sự đổi mới. riêng của mình nhằm hiểu được những kiểu đổi mới nào có hiệu quả tốt nhất và chinh phục được người tiêu dùng. Thứ hai, việc xây dựng văn hóa đổi mới mở