Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý trong khoa học (Second Version, 22/04/2009) Lãnh đạo (leadership) và quản lý (management) là hai khái niệm khác nhau, tuy nó hay được (bị) đổ đồng, lẫn lộn với nhau. Nếu ta ví một cấu trúc tổ chức (của một doanh nghiệp, một viện khoa học, một Bộ, v.v.) như là một sinh vật, thì phần lãnh đạo có thể ví như phần hồn (hay hệ thần kinh), còn phần quản lý như phần thân (hay các bộ phận còn lại) của sinh vật đó. Tất nhiên cả hai phần đều quan trọng: nếu chỉ có thân mà không có hồn thì là “cái xác không hồn”, còn nếu thân chết thì hồn cũng chết theo. Tuy nhiên, phần hồn, chứ không phải phần thân, là phần xác định “tư cách” của sinh vật: một người có thể thay gan, thay thận thì vẫn là người đó, nhưng nếu giả sử có cách thay não, lấy não người khác lắp vào, thì thành người khác. Nói về chức năng công việc, thì lãnh đạo và quản lý là hai công việc khác nhau. Những công việc chủ yếu của lãnh đạo là: • Phân tích tình hình, định hướng, vạch chiến lược • Đưa ra các quyết định quan trọng • Làm điểm tựa về uy tín cho tổ chức, đối với cả người bên trong lẫn người bên ngoài. Những công việc chủ yếu của quản lý là: • Thực hiện các quyết định của lãnh đạo • Xử lý các công việc day-to-day • Đảm bảo cho bộ máy hoạt động trơn tru Ở các tổ chức nhỏ, các việc lãnh đạo và quản lý hay được qui làm một, do cùng một người (ví dụ như chủ một doanh nghiệp nhỏ) đảm nhiệm. Tuy nhiên, đối với các tổ chức lớn, thì sự phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý là cần thiết. Có những người có khả năng làm cả hai công việc lãnh đạo và quản lý, và trong các tổ chức lớn cũng có những vị trí đòi hỏi phải làm cả hai việc. Tuy nhiên, hai công việc này đòi hỏi những loại kỹ năng khác nhau. Những điều mà một người lãnh đạo cần có (ngoài việc là một con người có tư cách tốt nói chung) là: • Uy tín cá nhân cao (nếu người bên trong không phục thì khó lãnh đạo, nếu mất uy tín với bên ngoài thì toàn bộ tổ chức mất uy tín theo). • Có trình độ cao, tầm nhìn xa trông rộng, để có thể đưa ra những định hướng và quyết định đúng đắn. • Biết phối hợp hài hòa với bộ phận quản lý. Người quản lý thì không nhất thiết cần có trình độ cao, uy tín cao hay tầm nhìn xa trông rộng như người lãnh đạo, nhưng ngược lại cần những đức tính như: • Hiểu được và tuân theo các quyết định của lãnh đạo • Có tính kỷ luật, cẩn thận, tỉ mỉ, nắm sát các chi tiết (người lãnh đạo có thể không mạnh những điểm này) • Tùy lĩnh vực quản lý mà cần có trình độ chuyên môn tương ứng nhất định. Ví dụ: Một người làm trưởng phòng nhân sự (một chức vụ quản lý) ở một chỗ này, thì dễ có thể chuyển sang làm trưởng phòng nhân sự ở chỗ khác, vì làm quản lý nhân sự ở đâu cũng gần giống nhau, đòi hỏi cùng một loại kỹ năng. Nhưng một người làm viện trưởng Viện Hóa (một chức vụ lãnh đạo) cần có uy tín trong ngành hóa học, và khó có thể chuyển thành làm viện trưởng Viện Cơ Học. Trong mô hình quản lý khoa học ở nước Pháp, ví dụ như các viện khoa học của CNRS, có phân biệt rõ ràng giữa lãnh đạo và quản lý. Một Viện có có thể có Administrator (quản lý trưởng của Viện). Người này có những trách nhiệm như đôn đốc & kiểm tra các công việc của các bộ phận như thư ký, kế toán, kỹ thuật và đảm bảo cho viện được hoạt động một cách trơn tru, hợp pháp. Nhưng người này không tham gia vào các quyết định trong việc tuyển các nhà khoa học, phân bổ ngân sách, hay định hướng khoa học của việc. Ban giám đốc của Viện (bộ phận lãnh đạo của Viện) gồm toàn những người có chuyên môn khoa học cao. Tôi viết điều này ở đây không phải là để khen hệ thống hành chính của Pháp (hệ thống của Pháp cũng có nhiều cái rất quan liêu và bất hợp lý). Tuy nhiên khoa hoc của Pháp phát triển tốt (theo một báo cáo mới đây, thì kết quả khoa học của Pháp đứng thứ 5 thế giới, tuy rằng tiền đầu tư cho khoa học thì thấp hơn cả chục nước khác), có lẽ một phần nhờ việc những người lãnh đạo khoa học chính là những nhà khoa học có uy tín cao. Nói một cách hình thức, thì ở Việt Nam cũng có phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý, theo mô hình “Đảng lãnh đạo, Nhà nước quản lý”. Nhưng đi vào chi tiết hơn, thì những người đáng nhẽ phải là lãnh đạo (ví dụ viện trưởng một viện nghiên cứu) thì lại thành quản lý, còn người đáng nhẽ làm chức năng quản lý (ví dụ trưởng phòng tổ chức) thì có khi lại thành lãnh đạo. Tức là các chức năng quản lý và lãnh đạo nhiều khi bị đảo lộn, và một bộ máy như vậy sẽ không có hiệu quả cao. Đi vào cụ thể, lấy ví dụ Viện Khoa Học và Công Nghệ Việt Nam (VAST). Theo phản ánh của các đồng nghiệp đang làm tại đó, thì Ban Lãnh đạo của Viện KHVN hiện tại (nơi thông qua các quyết định quan trọng nhất của Viện, khi mà bỏ phiếu thì mỗi người trong Ban được 1 phiếu) chỉ có khoảng 1/3 số người lã những người lãnh đạo theo nghĩa tôi đưa ra trong bài này (tức là các Viện trưởng của các phân viện, tạm công nhận là các nhà khoa học có uy tín), còn lại là những người quản lý (ví dụ trưởng phó phòng các ban bệ khác nhau, nhưng không phải là các chuyên gia về khoa học). Một Ban Lãnh đạo như vậy thì yếu về tầm nhìn và định hướng khoa học, và dễ đưa ra các quyết định nặng mầu sắc chính trị hơn là các quyết định có lợi cho sự phát triển khoa học của Việt Nam. Cấu trúc lãnh đạo / quản lý bất hợp lý như vậy, theo tôi là một trong những trở ngại lớn cho sự phát triển khoa học ở Việt Nam. Khi gần đây tôi lên tiếng về việc cẩn thận đừng để cho những người “học giả” lên làm hiệu trưởng các trường đại học lớn ở Việt Nam, thì bị không ít người chỉ trích, dèm pha. Để bênh vực các “học giả”, họ lý luận rằng, dù “không giỏi về chuyên môn”, nhưng có tài quản lý thì làm quản lý đại học cũng tốt chứ sao. Lý luận như vậy, nghe qua thì có vẻ hợp lý, nhưng sai ở hai điểm: điểm thứ nhất là chức hiệu trưởng về cơ bản là một chức lãnh đạo chứ không phải quản lý, và người lãnh đạo cần có trình độ cao, uy tín cao, hiểu biết rộng (mà những người chuyên môn đã quá kém thì khó có những thứ đó), và điểm thứ hai (quan trọng hơn) là những người vi phạm đạo đức nghề nghiệp, mua danh bán tước để “leo quan” thì họ có thể mua bán mọi thứ quyền lực, bản thân họ là mầm mống của tham nhũng, làm lãnh đạo hay quản lý công đều nguy hiểm cho xã hội. Trên thế giới, người ta đặc biệt coi trọng sự trung thực trong khoa học. Có nhiều ví dụ về những hiệu trưởng đại học, hay bộ trưởng, dù có đang làm tốt đến đâu, nhưng bị thôi việc khi bị phát hiện có gian lận từ trước. Trong quá trình hội nhập thế giới của Việt Nam, chúng ta cũng cần học tập theo “chuẩn thế giới” về đạo đức nghề nghiệp trong khoa học. Tất nhiên, trình độ khoa học cao không đồng nghĩa với lãnh đạo khoa học giỏi. Điều đó cũng tương tự như trình độ khoa học cao không đồng nghĩa với dạy học hay. Tôi biết có những người làm nghiên cứu rất giỏi, thậm chí được những giải thưởng cao nhất trong khoa học, nhưng khi giảng bải thì rất chán không ai hiểu. Nhưng đó là những ngoại lệ của một qui luật, là có một sự liên quan dương tính rất lớn giữa trình độ khoa học và khả năng giảng dạy. Một người trình độ khoa học cao, nếu chịu khó quan tâm đến việc dạy dỗ và quan tâm xem làm sao để người nghe mình giảng tiếp thu được nhiều nhất, thì có thể dạy hay dần lên. Nhưng một người mà nắm kiến thức đã không vững, thì khó mà dạy tốt được. Trong lãnh đạo khoa học cũng vậy. Không phải ai có trình độ và tầm nhìn trong khoa học đều tự động trở thành người lãnh đạo khoa học giỏi, mà còn cần có tư cách, có thời gian bỏ ra quan tâm đến việc chung và suy nghĩ làm sao để những người khác có thể phát huy khả năng khoa học của họ, v.v. (Ở Việt Nam có những trường hợp đáng tiếc, khi có nhà khoa học có trình độ và quyền lực cao nhưng lại “chia bè kéo cánh” cản bước tiến của nhiều nhà khoa học trẻ tâm huyết, hay có người cả về trình độ và tư cách đều tốt nhưng lại có lúc phát biểu những câu bất lợi cho khoa học như kiểu “làm toán không cần tiền”). Nhưng những người mà trình độ thấp hoặc/và là làm khoa học kiểu vờ vịt không nghiêm chỉnh, thì không có cách gì lãnh đạo khoa học tốt được. (Nơi đâu họ lãnh đạo, thì ở đó có xu hướng sản xuất ra những “nhà khoa học” giống họ). Người lãnh đạo và Nhà quản lý ( Bình chọn: 4 -- Thảo luận: 4 -- Số lần đọc: 11603) Khác biệt lớn nhất giữa lãnh đạo và quản lý nằm ở biện pháp thúc đẩy những nhân viên dưới quyền. Rất nhiều người lãnh đạo cũng là nhà quản lý và ngược lại, song hai vị trí này không phải lúc nào cũng song hành như vậy. Nhà quản lý Nhà quản lý có nhân viên thuộc cấp, được doanh nghiệp trao quyền và được giao việc cho các nhân viên. Phương pháp quản lý là trao đổi, nhà quản lý giao việc và nhân viên thực hiện, và nhân viên được trả công một khoản ít nhất bằng lương của họ. Tập trung vào công việc. Nhà quản lý được trả lương để hoàn thành một sứ mạng cụ thể, với nguồn nhân lực và nguồn vốn hữu hạn. Sau đó, nhà quản lý phân những sứ mạng này thành từng nhiệm vụ cụ thể, và giao lại cho cấp dưới. Tìm kiếm sự thoải mái. Kết quả của một nghiên cứu thú vị cho thấy các nhà quản lý thường xuất thân từ những gia đình có nền tảng vững chắc và thường sống cuộc sống bình thường và thoải mái. Điều này khiến cho họ không chấp nhận mạo hiểm và họ luôn tìm kiếm những biện pháp để tránh xung đột. Người lãnh đạo Người lãnh đạo có người thừa hành mà không có nhân viên dưới quyền. Việc chấp hành lệnh là việc làm tự nguyện, và người lãnh đạo không thể chỉ giao việc mà không truyền cảm hứng cho người thừa hành. Phương pháp quản lý là cảm hóa, người lãnh đạo cần chỉ rõ việc thực hiện theo yêu cầu sẽ đem lại lợi ích thế nào đối với người thừa hành. Tập trung vào con người. Mặc dù rất nhiều người lãnh đạo có sức lôi cuốn quần chúng, song đây vẫn chưa phải phẩm chất nổi bật của họ. Họ luôn đối xử tốt với con người; những người lãnh đạo vĩ đại tạo ra niềm tin bằng cách nâng cao uy tín của người khác và tự gánh lấy chỉ trích. Tuy nhiên, họ lại không thân thiện với người thừa hành để luôn tạo được sự nghiêm nghị cần thiết. Việc tập trung vào yếu tố con người không có nghĩa là người quản lý không quan tâm tới công việc, ngược lại họ thường khá tập trung vào kết quả; thực tế, họ nhận ra tầm quan trọng của việc khuyến khích người khác làm việc theo định hướng của họ. Tìm kiếm mạo hiểm. Cũng theo nghiên cứu cho thấy các nhà quản lý muốn tránh mạo hiểm, những người lãnh đạo thường tìm kiếm mạo hiểm, mặc dù họ không phải quá liều lĩnh. Trong quá trình đạt tới mục tiêu, người lãnh đạo coi việc vấp phải khó khăn và vượt qua là việc tự nhiên. Do đó họ khá thoải mái trong việc chấp nhận rủi ro và thường coi những việc khó khăn mà người khác tránh là những cơ hội tốt và sẵn sàng phá vỡ các quy luật để chinh phục bằng được. Người xưa có câu: phải biết mình sẽ đi đâu trước khi tính xem mình đi tới đó bằng cách nào. Cũng như vậy, trước khi lập kế hoạch chiến lược, thậm chí trước khi bạn nghĩ tới chuyện sẽ sử dụng sản phẩm truyền thông nào, sự kiện gì… bạn cần phải xác định được mục tiêu của mình. Bạn đang cố gắng làm gì? Phần này là phần để bạn xác định bạn đang cố gắng để đạt được điều gì trong kế hoạch truyền thông của mình. Ví dụ: - Bạn có muốn giáo dục khách hàng của mình không? - Bạn có muốn tìm kiếm, xây dựng sự ủng hộ hay bạn muốn tạo ra nhu cầu? - Bạn có muốn khiến mọi người làm một việc gì đó khác đi không? - Bạn có muốn xoa dịu một vấn đề nào đó không? - Bạn có muốn cải thiện kết quả tìm kiếm về công ty/sản phẩm/nhân sự cao cấp của bạn không? - Bạn có muốn nâng cao danh tiếng của công ty bạn không? - Bạn có muốn xuất hiện trên báo chí cả online và offline nhiều hơn không? Cho dù bạn muốn làm bất cứ việc gì đi nữa, thì đây cũng là chỗ để bạn xác định ra nó. Xác định mục tiêu Có lẽ bạn sẽ cần phải sử dụng đến "thần chú" của các trường kinh tế vậy - mô hình SMART. Mục tiêu của bạn cần phải: Specific - cụ thể Measurable - có thể đo lường được Achievable - có thể đạt được Realistic - thực tế Time-focused - tập trung vào yếu tố thời gian Nếu bạn nghiên cứu kỹ mô hình này tại Manager Tools, bạn sẽ nhận thấy một khi bạn đảm bảo được hai yếu tố là "M" và "T", bạn gần như có thể đảm bảo tiếp được các yếu tố còn lại. Hãy chắc chắn là mục tiêu của bạn có thể đo lường được và quan tâm tới yếu tố thời gian. Tính Cụ thể, Có- thể-đạt-được và Thực tế cũng sẽ liên quan mật thiết tới hai yếu tố này. Các mục tiêu mơ hồ sẽ trở thành "cạm bẫy" sau này. Hãy đảm bảo là bạn có thể đo lường được chúng và bạn sẽ buộc phải "cụ thể" chúng. Đối với "Achievable" và "Realistic", nếu mục tiêu của bạn không đáp ứng được hai tiêu chí này, bạn sẽ không "được phép" cũng như không có khả năng, viết bất kỳ một bản kế hoạch nào, chứ chưa thể nói đến một kế hoạch truyền thông. Mục tiêu kinh doanh và mục tiêu truyền thông không phải là một Một trong những phần khó nhất của phần này là bạn phải phân biệt được sự khác nhau giữa mục tiêu kinh doanh và mục tiêu truyền thông. Việc phân biệt, không nhầm lẫn hai loại mục tiêu này đặc biệt quan trọng. Hãy nhớ rằng bạn không thể chịu hết trách nhiệm cho thành công hay thất bại của cả hai mục tiêu này. Bạn vẫn có thể đưa một phần mục tiêu kinh doanh vào trong mục tiêu truyền thông. Làm như vậy bạn có thể đảm bảo được là chương trình của bạn có hỗ trợ cho mục tiêu kinh doanh tổng thể, chứ bạn không thể thực hiện trực tiếp các mục tiêu kinh doanh này. Sử dụng phân tích trước đó Các phần trước đây hoàn toàn là phần phân tích, đừng để lãng phí các phân tích này. Hãy nhìn lại xem bạn mong muốn các đối tượng của bạn sẽ phản ứng như thế nào. Xem lại xem báo chí đã nói gì về vấn đề của bạn. Hãy xác lập mục tiêu của mình từ những thực tiễn này. Ấn tượng nào sẽ lưu lại? Nếu có một điều gì đó bạn muốn mọi người nhớ về chương trình của bạn, thì đó là gì? Điều này không cần bạn phải viết ra như là một "thông điệp chính", nhưng nó nên cô đọng được những thông tin cần thiết nhất về những gì bạn đang làm. Theo Dave Fleet, ông lần đầu tiên phát hiện ra cái gọi là "ấn tượng còn mãi" trong một kế hoạch truyền thông mới chỉ vài năm trước đây, và ông rất thích nó. Nó khiến bạn phải đúc kết những gì bạn đang làm trong một hoặc hai câu mà một người "trung bình" có thể hiểu được. Đây là một cách tuyệt vời giúp cho người đọc kế hoạch của bạn, ở khía cạnh đơn giản nhất, có thể biết được "chuyện gì đang diễn ra". Đây là một điểm quan trọng mà bạn phải ghi nhớ trong suốt quá trình lập kế hoạch của mình. Bạn viết nó ra để giúp bạn có một cách tiếp cận phù hợp với các hoạt động truyền thông cũng như giúp người khác hiểu (và ủng hộ, thông qua) kế hoạch của bạn. Hãy giữ nó thường trực trong đầu trong suốt quá trình lập kế hoạch. Một lợi ích nữa của việc xác định được "ấn tượng còn mãi" này là giúp bạn học được cách diễn tả ý tưởng chính của toàn bộ chương trình của bạn một cách đơn giản. Đây là một kỹ năng cần thiết cho một người làm truyền thông. Những nguyên tắc thiết yếu trong ủy quyền - 21/11/2006 22h:53 "Ta khen ngợi lớn tiếng. Ta khiển trách nhẹ nhàng" Cartherin . Uỷ quyền là một trong những nghệ thuật mà một nhà lãnh đạo giỏi phải nắm vững. Không uỷ quyền thì nhà lãnh đạo có nguy cơ ngập lụt trong những công việc lẽ ra họ không phải làm. Nhưng nếu uỷ quyền không tốt sẽ khiến công ty tốn nhiều nguồn lực, nhưng không đạt được kết quả mong muốn. Còn tinh thần của nhân thì trở nên sa sút. Vì vậy, uỷ quyền cần phải được xem là một trong những kỹ năng được ưu tiên hàng đầu trong công tác lãnh đạo doanh nghiệp. Sau đây là những bước cần tuân theo để uỷ quyền thực sự hiệu quả. Tin tưởng vào nhân viên Nếu chưa tin tưởng vào nhân viên, nhà lãnh đạo hãy tự hỏi mình nguyên nhân. Phải chăng họ chưa có đủ năng lực? Họ không đủ nhiệt tình và tinh thần trách nhiệm? Hay bạn chưa cung cấp đủ nguồn lực để họ hoàn thành công việc? Bạn chưa giao công việc rõ ràng cho họ. Sau khi đã trả lời thoả đáng các câu hỏi trên, nhà lãnh đạo có thể kết luận có thể giao việc cho nhân viên đó không. Cụ thể và rõ ràng Nên đưa ra những tiêu chuẩn về thời hạn và chất lượng cụ thể. Trao quyền chủ động cho nhân viên và đề xuất cách thức hợp lý để hoàn thành công việc. Đưa ra chỉ dẫn công việc đầy đủ Trước hết, cần đảm bảo rằng các nhân viên đã biết và chấp nhận sự uỷ quyền đó. Tiếp theo, bạn cần cung cấp đầy đủ các thông tin và cơ chế tiếp nhận và xử lý thông tin phản hồi để nhân viên đó hoàn thành nhiệm vụ. Còn có những người khác có khả năng Nhà quản trị thường có xu hướng cho rằng chỉ có mình họ mới có thể hoàn thành công việc. Đây là tâm lý rất cần được loại bỏ. Có nhiều trường hợp, cách thức của nhân viên lại tỏ ra ưu việt hơn của nhà lãnh đạo. Hãy "quản lý", đừng"làm" Nhiều nhà lãnh đạo thường thích tự mình thực hiện công việc. Việc này sẽ dẫn đến sự bao biện, làm thay cho nhân viên, mặt khác, hiệu quả mang lại thường lại không cao. Còn nhân viên lại sinh ra tính thụ động. Uỷ quyền là một cách dạy kỹ năng Việc uỷ quyền thích hợp sẽ tạo cơ hội cho các nhân viên học hỏi thêm các kỹ năng mới một cách chủ động. Nhưng bạn phải biết cách uỷ quyền và biết cách xử lý các sai sót của nhân viên. Nhân viên thường tỏ ra miễn cưỡng khi nhận nhiệm vụ có nguy cơ bị phạt khi có sai sót. Do đó, họ cần phải được khuyến khích đảm nhận những nhiệm vụ mới. Giám sát Vấn đề nhân viên chủ động thực hiện công việc, nhưng bạn cũng cần phải kiểm soát được tiến trình công việc. Tìm ra và xử lý kịp thời những điểm khúc mắc của nhân viên. Khen ngợi kịp thời nỗ lực của nhân viên Mỗi nỗ lực được ghi nhận của nhân viên sẽ là động lực để họ tiếp tục phấn đấu. Việc này có thể thực hiện rất đơn giản, có thể bằng văn bản hoặc cuộc nói chuỵên trực tiếp, thậm chí có thể là một mẩu tin nhắn. Không quản lý tuỳ hứng Hãy liên tục uỷ quyền và theo sát việc thực hiện. Quản lý tuỳ hứng sẽ làm cho công việc trục trặc, gây ảnh hưởng không tốt đến tinh thần và thái độ của nhân viên. Tránh uỷ quyền ngược Rất có thể là khi không thực hiện được, nhân viên sẽ trao ngược lại công việc cho ông chủ. Hãy thực hiện uỷ nhiệm hiệu quả hơn, thay vì để nhân viên trao nhiệm vụ lại cho mình, hãy giúp họ giải quyết vấn đề. Linh hoạt trong uỷ quyền Các nhân viên khác nhau về kỹ năng và mức độ tin cậy, do đó, các công việc thường cần phải được uỷ nhiệm dần dần. Khi một nhân viên trở nên có năng lực và được tin tưởng hơn, mức độ uỷ quyền có thể được nâng cao. Ủng hộ nhân viên Uỷ quyền rõ ràng. Cung cấp thông tin và các nguồn lực đầy đủ. Trao đổi thường xuyên. Nói rõ những mong đợi của bạn. Cho nhân viên thấy rằng họ sẽ luôn nhận được sự ủng hộ và trao đổi cần thiết. Đúng người đúng việc Hãy uỷ quyền cho những nhân viên gần với công việc đó nhất. Những kỹ năng, kinh nghiệm sẵn có của họ là yếu tố quan trọng nâng cao khả năng hoàn thành công việc. Áp dụng các nguyên tắc lãnh đạo hiệu quả Lãnh đạo là một nghệ thuật và người lãnh đạo là một người nghệ sĩ trước nhân viên của mình. Có thể bạn sinh ra đã có tố chất của một nhà lãnh đạo nhưng để trở thành một nhà lãnh đạo xuất sắc bạn cần học tập và rèn luyện các nguyên tắc lãnh đạo chuẩn mực. Các nguyên tắc để trở thành một nhà lãnh đạo tài ba được đúc kết từ khóa học theo phương pháp đào tạo trực tuyến Elearning của VietnamLearning sau đây sẽ là một gợi ý để bạn thực hiện nhiệm vụ đó: Duy trì một tầm nhìn rõ ràng: Doanh nghiệp hay tổ chức của bạn cũng giống như một con tàu trên chuyến hành trình dài đầy sóng gió. Mỗi nhân viên của bạn là những người thủy thủ và bản thân bạn là người thuyền trưởng. Để lãnh đạo con tầu vượt đại dương bạn cần truyền cho những thủy thủ của mình một tầm nhìn rõ ràng. Lãnh đạo không thể đưa ra một tầm nhìn hay bản thân bạn không thể thuyết phục được nhân viên của mình đi theo tầm nhìn đó thì thật khó để bạn đi đến thành công. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp: Nhân viên có gắn bó lâu dài với tổ chức hay không một phần là phụ thuộc vào yếu tố môi trường, văn hóa doanh nghiệp do tổ chức đó xây dựng. Để tạo dựng được một văn hóa doanh nghiệp tích cực đòi hỏi bạn phải nỗ lực kiên trì 5 đến 10 năm. Nhưng khi đã có văn hóa doanh nghiệp thì đó là sự đảm bảo để doanh nghiệp của bạn trường tồn và người lãnh đạo có thể giữ được những nhân viên tốt nhất của mình. Quyết đoán trong lãnh đạo và điều hành: Lãnh đạo giỏi cần có sức mạnh đó là nguyên tắc bất di bất dịch trong quản lý. Bạn cần phải thể hiện cho nhân viên của mình thấy bạn có đầy đủ khả năng và mạnh mẽ như thế nào mỗi khi cần thiết. Trong công tác điều hành người lãnh đạo cũng cần quyết đoán và dứt khoát mỗi khi ra quyết định. Hãy để nhân viên của bạn thấy khả năng giải quyết vấn đề nhanh chóng và quyết đoán của bạn ra sao. Mọi sự chậm chế hay chần chừ trong quá trình ra quyết định, điều hành tổ chức sẽ khiến uy tín của bạn giảm sút nhanh chóng trong con mắt nhân viên dưới quyền. Lãnh đạo phải làm gương: Thực tế hiện nay có nhiều nhà lãnh đạo thực hiện nguyên tắc này trong công tác điều hành doanh nghiệp. Bên cạnh đó thói quen của nhân viên thường bắt chước những hành vi của lãnh đạo. Bạn là tấm gương phản chiếu những gì mà bạn muốn thấy ở nhân viên của mình. Bạn muốn nhân viên của mình làm việc chăm chỉ, đam mê và nhiệt huyết với công việc thì chính bản thân bạn phải thể hiện cho nhân viên của mình thấy được những điều đó. Luôn động viên khích lệ nhân viên: Người lãnh đạo giỏi là người biết sử dụng những người giỏi hơn mình, người lãnh đạo xuất sắc là người luôn biết động viên để nhân viên cấp dưới có thể thể hiện toàn bộ khả năng của mình cống hiến cho tổ chức. Là một người lãnh đạo, bạn cần xây dựng một chính sách động viên nhân viên của bạn phù hợp. Hãy đừng ngại khi tôn vinh những nhân viên giỏi hơn mình, hãy để nhân viên của bạn đảm nhận những công việc mà họ có thể làm tốt nhất. Xây dựng các mối quan hệ tích cực nơi làm việc: Mối quan hệ với đồng nghiệp, kỹ năng giao tiếp nơi công sở là một phần rất quan trọng của lãnh đạo. Bạn hãy xây dựng nơi làm việc của bạn như một gia đình với những nguyên tắc làm việc kỷ luật cao. Hãy để nhân viên của bạn cảm thấy họ đang được sống trong một đại gia đình thứ hai của mình. Hãy đầu tư cho nhân viên của bạn được theo học các chương trình đào tạo để phát triển khả năng giao tiếp, khả năng thuyết trình và kỹ năng làm việc nhóm của họ. Xây dựng và làm việc theo kế hoạch: Một người lãnh đạo tốt cần luôn biết xây dựng và làm theo kế hoạch được đặt ra. Bạn cần là tấm gương cho nhân viên của mình thấy về một con người mà họ cần học trong quá trình làm việc. Bạn không được phép dễ dãi với chính bản thân mình. Hãy luôn là người có hiệu quả làm việc theo kế hoạch cao nhất. Bạn cũng cần kiểm tra và giám sát kế hoạch của những nhân viên của mình. Thay vì lãnh đạo về mặt thời gian bạn hãy chuyển sang lãnh đạo theo mục tiêu cho những nhân viên đang dưới quyền của mình. Để lãnh đạo nhân viên hiệu quả Thương trường hiện đại ngày càng khốc liệt. Và càng khốc liệt bao nhiêu thì những nhà lãnh đạo phải ngày càng tài ba bấy nhiêu. Từ 5 giá trị thực tiễn . Qua hàng ngàn cuộc khảo sát và nghiên cứu, hai nhà nghiên cứu lừng danh Jim Kouzes và Barry Posner đã rút ra “5 thực tiễn của nhà lãnh đạo mẫu mực” như sau: Như ngọn hải đăng: Người lãnh đạo thiết lập những nguyên tắc liên quan đến cách hành xử của nhân viên và cách thức để đạt đến mục tiêu đề ra. Họ tạo nên những chuẩn mực hoàn hảo và đưa ra các dẫn chứng thuyết phục để mọi người làm theo. Họ biết vượt qua những trở ngại, là kim chỉ nam và vẽ ra con đường xán lạn để nhân viên cùng tiến về phía trước. Họ cũng là người tạo ra cơ hội cho mọi sự thành công. Chia sẻ quan điểm và truyền cảm hứng đến mọi người: Người lãnh đạo có khả năng tạo ra những sáng kiến lý tưởng cho mọi mục tiêu mà họ mong muốn tổ chức đạt được. Và bằng uy tín của mình, họ thu phục được mọi người cùng nhau chia sẻ tầm nhìn đó. Chấp nhận thử thách: Người lãnh đạo luôn chấp nhận thách thức, thử thách với hiện thực. Họ tìm kiếm những hướng đi mới, ngày càng nâng cao quy trình hoạt động của mình, chấp nhận rủi ro và chấp nhận cả những thất bại. Thúc đẩy mọi người hành động: Người lãnh đạo phải biết “thu hút” và thúc đẩy nhân viên của mình tiến lên, xây dựng tinh thần đồng đội thông qua uy tín và sự kính trọng lẫn nhau, thúc đẩy mọi người bộc lộ được hết năng lực của họ. Động viên tinh thần, hướng về con tim nhân viên: Người lãnh đạo biết công nhận những đóng góp cá nhân, đánh giá và khen thưởng đúng lúc sự thành công của nhân viên và biết cùng nhau chia sẻ thành quả với mọi người. . đến 6 phong cách lãnh đạo hình mẫu Tác giả Daniel Goleman (với tác phẩm Tinh thần lãnh đạo đạt đến thành công của tờ Harvard Business Review) mô tả 6 phong cách lãnh đạo như sau: Phong cách quyết đoán: Mẫu lãnh đạo này là: “Hãy làm như tôi đã nói”. Họ mong muốn cấp dưới tuân lệnh ngay lập tức. Phong cách này phản ánh việc họ mong mỏi đạt đến thành công và luôn tự chủ. Phong cách này đặc biệt thích hợp trong tình trạng công ty đang khủng hoảng, cần thiết để xoay chuyển tình thế hoặc với những nhân viên đang gặp rắc rối. Tuy nhiên, phong cách này sẽ nảy sinh tiêu cực nếu vẫn còn áp dụng khi khủng hoảng đã qua. Phong cách của “nhà cầm quyền”: Phong cách này chính là “Hãy đi cùng tôi”. Họ muốn mọi người sẵn sàng đi theo con đường mới với những quan điểm rất rõ ràng của tổ chức. Khả năng tư duy và cảm xúc của nhà lãnh đạo kèm theo chính là sự tự tin và đồng cảm. Phong cách này đặc biệt thích hợp khi công ty đòi hỏi phải thay đổi chiến lược kinh doanh, và không thích hợp khi một nhà quản lý trở nên quá hống hách hoặc khi một nhóm chuyên viên (cùng chức vụ) cùng nhau hành động. Phong cách hợp tác: Phong cách này mang nghĩa: “Mọi người đi trước”. Nó tạo ra sự hài hòa và xây dựng mối quan hệ cảm xúc với nhau. Khả năng tư duy và cảm xúc của nhà lãnh đạo đi kèm là sự đồng cảm, mối quan hệ và giao tiếp trong công ty. Phong cách này đặc biệt thích hợp để hàn gắn nhân viên sau những xung đột hoặc động viên họ trong những hoàn cảnh khó khăn. Nó tạo ra những phản hồi tích cực. Phong cách này rất thích hợp để áp dụng trong môi trường văn hóa công sở. Phong cách dân chủ: Phong cách này mang nghĩa: “Bạn nghĩ gì?”. Nó tạo ra sự đồng lòng, nhất trí tuyệt đối qua quá trình tham gia đóng góp ý kiến của nhiều người. Khả năng tư duy và cảm xúc của nhà lãnh đạo đi kèm là tinh thần lãnh đạo đồng đội và giao tiếp trong công sở. Phong cách này đặc biệt để cùng nhau xây dựng ý tưởng, sự chung sức đồng lòng. Phong cách này cũng cần đi kèm với “phong cách của nhà cầm quyền” để vạch hướng đi rõ ràng, thống nhất. Phong cách ôn hòa (thiết lập hòa bình): Hình mẫu này đại loại: “Bây giờ hãy làm theo tôi”, dùng để đặt ra những chuẩn mực tốt nhất cho mọi người, kể cả lãnh đạo. Các khả năng tư duy và xúc cảm kèm theo là động lực thúc đẩy làm việc sáng tạo và nhiệt tâm. Phong cách này rất phù hợp khi bạn muốn nhận được kết quả nhanh chóng từ các nhân viên cấp cao và tận tụy, vì họ không cần nhiều sự hướng dẫn. Phong cách “huấn luyện”: Mẫu lãnh đạo này là: “Hãy thử làm cái này đi”, dùng để giúp mọi người cùng phát triển hướng về tương lai. Lãnh đạo sẽ giao cho nhân viên những nhiệm vụ đầy thử thách và khuyến khích trí sáng tạo của họ. Phong cách này không hiệu quả lắm khi nhân viên không chịu học hỏi hay thay đổi cách làm việc riêng của họ, và cả với ngưòi lãnh đạo không đủ khả năng giúp đỡ nhân viên. [...]... khảo sát thì các nữ giám đốc điều hành cấp cao xem tính kiên định là yếu tố quan trọng nhất tạo nên sự thành công của nữ giới trong kinh doanh Các nhà lãnh đạo không phải lúc nào cũng là những người có tài năng xuất chúng Một nhà lãnh đạo phải biết học từ những sai lầm, sẵn sàng đứng dậy từ những thất bại và tiếp tục đi tới Vì vậy, tính quyết đoán và lòng kiên nhẫn là một yếu tố không thể thiếu được . vực các “học giả”, họ lý luận rằng, dù “không giỏi về chuyên môn”, nhưng có tài quản lý thì làm quản lý đại học cũng tốt chứ sao. Lý luận như vậy, nghe. nguyên tắc lãnh đạo chuẩn mực. Các nguyên tắc để trở thành một nhà lãnh đạo tài ba được đúc kết từ khóa học theo phương pháp đào tạo trực tuyến Elearning