Lãnh đạo - người xây dựng khả năng (phần 1) Hai tác giả Ronald N. Ashkenas và Robert H. Schaffe cho rằng, một nhà lãnh đạo cấp cao là người có thể xây dựng khả năng thay đổi ở mọi cấp độ, từ cấp độ quản lý tới nhân viên bình thường. Đó là nội dung chủ đạo của bài viết dưới đây. Tác giả Ronald N. Ashkenas - Robert H. Schaffe Điều gì phân biệt các nhà lãnh đạo cấp cao - những người thành công trong việc hướng đến các thay đổi ở tổ chức với những người vật lộn để vượt ra khỏi bánh răng đầu tiên? Kinh nghiệm của chúng tôi đã thuyết phục chúng tôi rằng, nhân tố chính là khả năng tạo ra khả năng thay đổi ở mọi cấp độ. Điều đó có nghĩa là khuyến khích hàng trăm và hàng ngàn người - từ quản lý cấp cao tới những người bình thường - đóng các vai trò hiệu quả trong việc điều chỉnh quy trình làm việc và biểu hiện tổ chức. Dù một chiến lược mới có sáng sủa và hệ thống thông tin mới có uy quyền như thế nào đi nữa, sự tiến bộ chính luôn luôn phụ thuộc vào những người không chỉ đi theo hướng dẫn mà còn biết điều chỉnh một cách sáng tạo các hoạt động của họ để có được các cách làm việc mới. Thử xem xét tình huống này: Ban quản lý cấp cao của một công ty sản xuất lớn quyết định tổ chức lại thành ba nhóm sản xuất, mỗi nhóm nhằm vào một thị trường khách hàng. Ban quản lý cấp cao thực sự thành công trong việc đặt các bộ phận vào đúng vị trí. Cùng với việc các hệ thống chính và các thay đổi cấu trúc đã giành được, nhiều thay đổi chi tiết với công việc của mỗi người phải được người đó chỉ ra - trong khi những người khác cũng cố gắng để chỉ ra công việc của họ. Ví dụ, ở Order Entry, hệ thống tổng thể chính và các thay đổi quy trình đã được giới thiệu. Nhưng mọi ngày, những người bán hàng, những người gác cổng, nhà sản xuất, nhân viên, kỹ sư và kế toán đối mặt với hàng ngàn hành động mà không có hướng dẫn chi tiết. Mọi người bị bỏ mặc với các phương tiện riêng của họ để làm việc với hàng ngàn chi tiết của việc tái tạo lại công việc và chắc chắn rằng chúng khớp với công việc của những người khác. Trong tổ chức này cũng như trong hầu hết các tổ chức, có một thực tế là mức độ những người bình thường đã giới hạn khả năng để thực thi những thay đổi như vậy - không phải vì mọi người kháng cự với các cách làm việc mới, mà bởi vì họ không biết cách thay đổi công việc để hoà hợp với những người khác. Nó sẽ giống như một đơn thuốc cho thất bại. Do đó, cho dù toàn bộ quy trình thay đổi trong trường hợp này được thiết kế tốt, nhu cầu mà hàng trăm người ở mức độ bình thường tái lập lại công việc riêng của họ một cách nghiêm túc đã xói mòn thành công của nó. Các nhà lãnh đạo cấp cao xây dựng khả năng nhận ra rằng, những mục tiêu cao ngất, những hướng đi mới, những hệ thống đắt đỏ và những chiến lược nhìn xa trông rộng chẳng có nghĩa gì trừ khi hàng chục, hàng trăm hoặc hàng ngàn người có khả năng để tạo ra các phán đoán sáng tạo trong cách họ làm việc, ngày này qua ngày khác, kể cả công việc của họ và của những người khác. Kiểu lãnh đạo nào nâng cao khả năng thay đổi này ở mức độ bình thường? Từ kinh nghiệm của chúng tôi với nhiều nhà lãnh đạo xây dựng khả năng, chúng tôi đã quan sát các hành động cụ thể mà ăn sâu vào cách họ làm việc. 1. Họ hình thành các thử thách công việc như những cơ hội phát triển Những nhà lãnh đạo xây dựng khả năng nhận ra rằng giành được các tiến bộ công việc chính và phát triển khả năng thay đổi là các hoạt động cần tiến hành song song. Giống như với trượt tuyết, mọi người học điều này bằng việc thực hành nó. Những hiểu biết có tính chất lí thuyết sẽ chẳng có ý nghĩa gì cho đến khi bạn buộc vào ván và thực sự lao xuống đồi. Những người xây dựng khả năng vạch ra hiểu biết này và xem mỗi thử thách công việc như một cơ hội để chắc chắn rằng nhân viên của họ phát triển khả năng thay đổi. Họ biết rằng dọc con đường sẽ có những trở ngại, và rằng nhân viên của họ cần học cách tạo ra các phán đoán. Bằng việc giúp họ học cách tạo ra các phán đoán này, các nhà lãnh đạo phát triển khả năng và sự tự tin của nhân viên để đối mặt với các thách thức thậm chí còn khó khăn hơn - lần này qua lần khác. Những người xây dựng khả năng là những người luôn rõ ràng về mối quan hệ giữa thành tích và phát triển, và họ hình thành câu trả lời cho các vấn đề. Do đó, khi giải quyết các thách thức công việc mới, những người xây dựng khả năng gắn kết nhiều người rộng và gắn kết họ vào việc suy nghĩ về việc phải làm. Họ thử thách nhóm để tìm các giải pháp, hơn là đưa cho họ giải pháp. Và sau đó, họ từng bước tiến xa hơn - vượt qua sự giới thiệu - và tạo cho mọi người cơ hội để đặt giải pháp của họ vào cuộc kiểm tra. Và họ chắc chắn rằng mọi người đang học từ kinh nghiệm, không chỉ "được liên quan đến". Ví dụ, vài năm trước, khi Emil Frankel trở thành chuyên viên cố vấn về giao thông cho bang Connecticut, ông đã đối mặt với thách thức của việc giảm chi phí và giảm quan liêu để phục vụ tốt hơn cho dân chúng. Rõ ràng là, tiến bộ chính có thể đòi hỏi những người quản lý bộ phận và các nhân viên làm việc trong những cách mới, với nhiều công việc nhóm, sự linh hoạt và sự hợp tác đa chức năng hơn, trong khi vẫn đưa ra quyết định nhanh chóng, với nhiều đóng góp của khách hàng (công dân). Frankel đã nhận ra rằng, thành công phụ thuộc nhiều vào những kỹ năng này cũng như việc dựa vào sự khôn ngoan của chiến lược. Và ông biết rằng, những kỹ năng này có thể học được trong lúc thực thi. Do đó, thay vì cách tiếp cận truyền thống với việc tạo ra các chương trình mới và đảm bảo (hoặc hy vọng) rằng các nhà quản lý và nhân viên sẽ tìm ra cách nào đó để giành được chúng, Frankel đã quyết định xây dựng sự phát triển thành quy trình tạo lập và đáp ứng các mục tiêu của ngành, bao gồm tất cả các cấp độ quản lý, các nhân viên 5 nhóm làm việc tập thể và sau đó phát triển sự tiến cử cụ thể cho việc giảm lãng phí và giảm quan liêu. Ví dụ, một nhóm đã giới thiệu một quy trình được tổ chức hợp lý cho các làn đường, nhóm khác giảm việc tắc nghẽn đường phố và tăng hiệu quả của nhân viên bằng việc thiết lập các lịch trình làm việc mới. Cuối ngày, mỗi nhóm đa chức năng trình bày sự tiến cử của nó với người cố vấn và nhân viên cấp cao và hầu hết họ nhận được sự tán thành. Việc thực thi các hành động được tán thành được dẫn dắt bởi những nhà quản lý từ các bộ phận có liên quan. Họ được giúp đỡ để thiết lập các mục tiêu và các mốc thời gian cụ thể, để tạo ra những kế hoạch công việc, để tổ chức các cuộc họp nhóm hiệu quả, và để làm cho mọi người tham gia và các chức năng cần thiết để giúp họ giành được mục tiêu của họ. Người cố vấn tiến hành các cuộc họp định kỳ với nhóm. Việc thực thi diễn ra nhanh chóng. Các nhà lãnh đạo nhóm được giúp đỡ để chia các dự án phức tạp hơn thành hàng loạt các cuộc thử nghiệm mà có thể được kiểm tra nhanh chóng. Bằng cách tiếp cận này, Frankel không chỉ có được kết quả nhanh chóng hơn, mà ông còn chắc rằng các nhà quản lý và nhân viên của ông học được nhiều loại kỹ năng mới về việc hợp tác đa chức năng, tổ chức nhóm - quản lý, tiến bộ, đo lường và quản lý thay đổi. Từ quan điểm đó, bộ phận phân chức năng ở mức độ khả năng và tốc độ mới. 2. Các nhà lãnh đạo xây dựng khả năng chia các sáng kiến tổ chức lớn thành hàng tá cá dự án ngắn hạn, tập trung vào kết quả, để khuyến khích cả việc học hỏi và thành tích. Như phòng thí nghiệm học hỏi, một sáng kiến công việc cần diễn ra trong thời gian ngắn để mọi người có thể thử xem nó hoạt động như thế nào, và học từ kinh nghiệm đó. Các nhà lãnh đạo xây dựng khả năng tấn công một cách trực giác vào thay đổi cấp độ cao với một thái độ tăng lên, không chỉ tăng kết quả nhanh chóng mà cả việc phát triển liên tục các kỹ năng quản lý thay đổi của tổ chức. Tuy nhiên, khi đối mặt với một nhu cầu khẩn cấp cho việc thay đổi trong toàn bộ một tổ chức, hầu hết các nhà điều hành không có kiên nhẫn cho cái mà họ nhận thức là dự án nhỏ. Họ nói rằng làm việc với những thay đổi hạn chế trong một địa điểm, với một sản phẩm, hoặc với một khách hàng có thể là một nỗ lực vô giá trị - nó có thể mất nhiều cho ảnh hưởng của nó để tiến tới toàn bộ tổ chức. Nếu một dự án nhỏ ở một nơi sẽ sản sinh ra kết quả thực sự và xây dựng các kỹ năng thay đổi, tại sao những dự án này không diễn ra ở mọi nơi? Và tại sao lại làm chúng liên tục khi chúng có thể được làm đồng thời? Những người xây dựng khả năng thực thi các thay đổi chính bằng việc uỷ thách hàng tá, thậm chí hàng trăm dự án ngắn hạn - mỗi dựa án là một nỗ lực phát triển tổ chức thu nhỏ cũng như một phương tiện cho việc hướng tới thay đổi mức độ lớn hơn. Ví dụ, cuối năm 2002, công ty vật liệu dính Avery Dennison được xác định để phá vỡ các mẫu hình của sự phát triển chậm chạp. CEO Phil Neal và chủ tịch Dean Scarborough nhận ra rằng đây là một thử thách mà cũng là cơ hội phát triển. Chỉ đơn giản tăng ngân sách nghiên cứu và phát triển sẽ không đủ tạo ra khác biệt. Thay vì thế, công ty cần tạo thói quen phát triển ở mọi tổ chức, để hàng trăm người có thể xác định và kiểm tra các ý tưởng phát triển tiến bộ. Để tiến hành điều này, Neal và Scarborough thiết lập một số nhóm phát triển đa chức năng. Mỗi nhóm nắm một ý tưởng phát triển tiến bộ và sau đó nhận một số kết quả sáng kiến trong vòng 100 ngày hoặc hơn. Trong vài tuần, hàng tá dự án với hơn 90 người liên quan. Sau cuộc kiểm tra, Neal và Scarborough kiểm tra lại những dự án này, họ ấn tượng bởi lòng nhiệt tình, tinh thần cao và hiểu biết rõ ràng về nhóm. Sau đó, công ty thiết lập nhận thức bằng cách có thể sản sinh ra cả kết quả phát triển và khả năng tiến bộ liên tục. Khi thủ tục được giới thiệu cho mỗi phần, một hoặc hai nhà vô địch phát triển được đào tạo để làm nó dễ dàng. Do đó, không chỉ các thành viên nhóm học từ kinh nghiệm của họ, các nhà tư vấn nội bộ cũng học được cách hỗ trợ họ. Bằng việc nâng kiểu phát triển tổ chức này ở mức độ người bình thường và gắn kết hàng ngàn người trong quy trình học hỏi, Neal và Scarborough hướng chương trình phát triển của họ một cách hiệu quả, và cùng lúc, họ tạo ra khả năng đáng kể cho những thay đổi bền vững. Trong hai năm đầu, hơn 1000 dự án được tiến hành với sự tham gia của hơn 4000 người. Việc bán hàng tăng lên hơn 200 triệu đô la và khả năng phát triển tăng lên trong mọi bộ phận của công ty trên toàn thế giới. Hiện nay, Dean đã trở thành CEO của Avery Dennision và Phil Neal đã nghỉ hưu. Lãnh đạo - người xây dựng khả năng (phần 2) "Người xây dựng khả năng có thể giải phóng năng lượng và do đó xây nên một tổ chức thành công trước các thay đổi chủ yếu, không chỉ một lần, mà lần này qua lần khác" - Quan điểm của hai tác giả Ronald N. Ashkenas và Robert H. Schaffe trong bài viết đăng trên tạp chí Leader to Leader. 3. Các nhà lãnh đạo xây dựng khả năng xem các thay đổi mức độ lớn giống như hàng loạt các thay đổi mức độ nhỏ hơn Những người xây dựng khả năng hiệu quả cũng nhận ra rằng, thay đổi ở mức độ lớn là một quy trình lặp đi lặp lại, mà cần phải được đánh giá, xem lại, củng cố thường xuyên, cho dù bao nhiêu dự án hoặc thành công đã diễn ra đi nữa. Nó được quản lý như hàng loạt giai đoạn phát triển - mỗi giai đoạn sẽ kéo dài từ 12-18 tháng. Cuối mỗi giai đoạn, các nhà lãnh đạo đánh giá những điều đã học được từ các dự án ngắn hạn. Họ quyết định những điều cần để đưa tổ chức tới cấp độ tiếp theo. Và trong mô hình này, họ bắt đầu tổ chức các chu kỳ tiếp theo của dự án hành động trong khi cũng xác định những người cần liên quan. Do đó, họ không cố gắng để dẫn dắt những thay đổi chính như một quy trình quyết định trước, thay vì thế, họ hướng tới một tầm nhìn tổng thể mà nó được phân loại và xác định lại. Quy trình cải thiện nhà máy Mill Improvement Process (MIP) ở Georgia Pacific là một minh chứng tốt cho cách tiếp với thay đổi mưc độ cao và cách nó tạo ra một quy trình liên tục cho sự phát triển bình thường. Bắt đầu năm 1995, mỗi nhà máy ở Georgia Pacific được yêu cầu cải thiện hiệu quả bằng việc phát động nhiều dự án nhanh chóng trong lịch trình chặt chẽ 10 tuần. Sau mỗi chu kỳ dự án được hoàn thành và việc học tập của nó hợp nhất thành các thói quen của nhà máy, một chu kỳ mới của dự án đã được phát động. Qua nhiều năm, hàng ngàn dự án đã được tiến hành. Năm 2003, 380 triệu đô la trong việc cải thiện lợi nhuận đã được nâng lên thông qua nỗ lực của MIP. CEO Pete Correll và ban quản lý cấp cao đánh giá một cách định kỳ sự tiến bộ của toàn bộ quy trình và điều chỉnh, mở rộng hoặc nâng cấp khi cần thiết - hoặc áp dụng quy trình với các lĩnh vực hoặc thử thách khác trong tổ chức. Ví dụ, sau năm đầu tiên, các nhà máy có xu hướng sử dụng cùng một nhóm người có khả năng vào các dự án cải thiện của họ, các cách tiếp cận mới được tiến hành để khuyến khích sự tham gia của nhiều người khác. Sau hơn một năm, quy trình đã được điều chỉnh để bao gồm các nhân viên hàng giờ và tổ chức thành công đoàn. Sau đó, khi MIP đã chứng tỏ sức mạnh của nó trong các nhà máy, nó được mở rộng tới việc tiếp thị, chiến lược kinh doanh cũng như hoạt động. Và khi công ty đã giành được thành công, ví như tổ chức Fort James, MIP đã được sử dụng để tạo ra những quy trình và cách làm việc chung. Do đó, thay vì nghĩ về việc phát triển khả năng như một nỗ lực tức thời, Corell và nhóm của ông đã quản lý nó như một ưu tiên chiến lược liên tục và một cách để tạo ra lợi thế cạnh tranh. 4. Các nhà lãnh đạo xây dựng khả năng nhấn mạnh rằng các chuyên gia của họ chia sẻ công việc xây dựng khả năng Để thực sự thành công ở các quy trình liên tục của việc xây dựng những kỹ năng bình thường trong khi cũng hướng tới kết quả, các nhà lãnh đạo xây dựng khả năng gắn kết chức năng nhân viên của họ - tài chính, công nghệ thông tin, quản lý nhân lực và các chức năng khác - như những cộng sự trong quy trình thay đổi. Họ yêu cầu nhân viên hợp tác trong việc tại ra kết quả công việc và xây dựng khả năng. Với hầu hết các nhà lãnh đạo và nhân viên của họ, đây là một sự nâng cấp. Nhân viên thường dành nhiều thời gian phát triển các chương trình, công cụ, hệ thống và quyền kiểm soát gợi ý với những nhà quản lý - những người mà họ chắc rằng sẽ sử dụng chúng để có được kết quả. Khi các nhà điều hành cấp cao nâng một quy trình phát triển liên tục, họ cần các chuyên gia sát cánh với họ, không chỉ thì thầm vào tai họ rồi bỏ đi mà tham gia vào lĩnh vực và nhận trách nhiệm tạo ra thay đổi. Khi nhà điều hành và nhân viên làm việc với nhau một cách hiệu quả để xây dựng khả năng, đó có thể là một sự kết hợp đầy sức mạnh. Patrick O’Sullivan, giám đốc tài chính của Zurich Financial Services - một nhà cung cấp dịch vụ tài chính dựa trên bảo hiểm của Thuỵ Sỹ có thể là một minh chứng. Khi O’Sullivan đảm nhận vai trò này vào năm 2002, CEO James Schiro đang bị mọi phía công kích. Trước đó, nhóm tài chính đóng một vai trò truyền thống: nghiên cứu và phân tích hoàn cảnh của công ty và đưa ra các đề xuất nhưng ít đảm nhận việc giành được kết quả tốt hơn. Tuy nhiên, Schiro và O’Sullivan, đồng ý rằng Ban Tài chính nên cộng tác với các đơn vị kinh doanh để mang lại kết quả và thay đổi một số cách thực hiện công việc chủ yếu. Để làm được điều này, O’Sullivan nhanh chóng xác định một vài lĩnh vực cốt lõi mà Ban Tài chính có thể mang lại kết quả tốt hơn. Một trong những lĩnh vực này là quản lý tiền mặt. O’Sullivan và nhóm của ông nhận sáng kiến mang hơn 50 người từ các doanh nghiệp Zurich để hình thành một cách tiếp cận toàn cầu với việc quản lý tiền mặt của công ty. Mục đích là để cải thiện lượng tiền chảy từ các đơn vị trên toàn cầu thành trung tâm tổ chức cho việc triển khai tốt hơn. Nhân viên tài chính đã thảo luận nhu cầu cho việc quản lý tiền mặt tốt hơn, nhưng đó là lần đầu tiên họ làm việc trực tiếp với ban điều hành. Kết quả là hàng hoạt hành động trong vòng ít hơn 3 tháng - mở thông hàng tỉ đô la tiền mặt - đáng giá hàng triệu sổ tiết kiệm và các cơ hội thu nhập. Cùng với việc sử dụng các nhóm nhân viên đang tồn tại như những đối tác, đôi khi các nhà lãnh đạo xây dựng khả năng cần tạo ra một nhóm nhân viên nội bộ mới với công việc rõ ràng của việc phát triển cách làm việc bình thường và khả năng thay đổi. Ví dụ ở Avery-Dennison, các nhà quản lý có tiềm năng được phân công như những “nhà vô địch phát triển”. Ở Georgia Pacific, "Quy trình cải thiện nhà máy" được hỗ trợ bằng nhóm các nhà tư vấn - những người giúp mỗi nhà máy và các chức năng thiết kế và thực thi chương trình MIP. Những nhà cố vấn nội bộ này giúp khuyến khích các nhà quản lý lựa chọn và tiến hành các dự án nhanh chóng và để thống nhất việc học hỏi từ các dự án này thành việc hình thành chiến lược rộng hơn của mỗi giai đoạn thay đổi. Không chỉ các nhà tư vấn nội bội này giúp những người khác phát triển, kinh nghiệm là người xây dựng khả năng tuyệt vời cho họ và họ thường được lựa chọn để thăng tiến. Những nhà điều hành xây dựng khả năng mang lại một mô hình có sức mạnh về cách để thành công trong việc thúc đẩy thay đổi. Quan điểm - cho rằng các nhà quản lý có thể chịu trách nhiệm cho thành tích của tổ chức, trong khi đó, các nhà điều hành nhân lực cố gắng để lường trước những khả năng cần thiết trong tương lai và khắc sâu những khả năng này vào tổ chức - dường như có vẻ xa lạ trong môi trường hỗn loạn của thế giới ngày nay. Thành tích và phát triển phải được liên kết vì sự củng cố tức thời. Sự liên kết giữa kết quả và sự phát triển nghe có vẻ dễ hiểu - để xem các vấn đề tổ chức như cơ hội phát triển, tấn công các thử thách thông qua việc tạo ra kết quả, các dự án phát triển ngắn hạn, hỗ trợ sự phát triển khả năng bình thường với các đối tác và các huấn luyện viên nội bộ. Vậy, tại sao các nhà điều hành cấp cao không tiếp cận với các thử thách chủ yếu theo cách này?. Câu trả lời là nhiều nhà điều hành bị đánh lừa bởi các mô hình quản lý tự chuốc lấy thất bại. Hoàn cảnh của công ty càng khó khăn và mục tiêu của nó càng thử thách, các nhà quản lý cấp cao dường như càng chắc chắn bị chôn vùi trong các lo lắng, sẽ đi tìm một sự ổn định và ít chú ý vào việc phát triển khả năng thực thi. Họ có thể hiểu rằng tổ chức sẽ có khó khăn trong việc tiếp nhận các thay đổi cấp độ lớn, nhưng họ vẫn cảm thấy rằng không có đủ thời gian để làm việc với hàng trăm hoặc hàng ngàn người để họ sẵn sàng với điều này. Thậm chí, nghĩ về những nghiệm vụ như vậy dường như làm họ thoái chí, vì thế họ loại bỏ nó. Một lí do khác cho việc tại sao nhiều nhà điều hành cấp cao tránh việc xây dựng khả năng là nó đòi hỏi họ cũng phải có những kỹ năng mới. Ví dụ, đưa ra đòi hỏi rõ ràng với việc mang lại các kết quả có thể đo lường được là tiến bộ có tính nền tảng nhất trong việc xây dựng khả năng. Các nhà quản lý cấp cao luôn luôn sa vào các tranh luận mà nhân viên đưa ra, rằng việc nghiên cứu, đào tạo, phát triển hệ thống mới và các hoạt động khác phải được tiến hành trước khi giành được bất kỳ kết quả thực sự nào. Học cách tạo ra các nhu cầu này là bước mở ra khả năng cho các nhà điều hành. Các nhà điều hành cấp cao mà chọn lựa sự biến đổi bức tranh lớn thường làm việc với một số người chủ chuốt và một số nhà tư vấn bên ngoài, mất nhiều tháng để lên kế hoạch cho thay đổi lớn. Mọi người khác sẽ tiếp tục thói quen hàng ngày, không đóng góp cho việc biến đổi, cũng không học cách thực thi nó. Đối lập lại, người xây dựng khả năng mang lại một cách để đặt 95 hoặc 97% người khác vào các thay đổi. Các dự án được phát động và các kết quả sinh ra từ đó, với sự nhấn mạnh vào các thành tích ngắn hạn dựa trên việc thử nghiệm, học hỏi, xây dựng kỹ năng và phát triển việc lãnh đạo - và tạo ra các chiến lược và hệ thống để sau đó sử dụng. Mọi người trong tổ chức cần phát triển hiểu biết cơ bản trong việc trở thành một phần tất yếu của quy trình, với trách nhiệm thực sự để chuyển dịch nó, thay vì chờ đợi hướng dẫn chi tiết từ cấp trên. Người xây dựng khả năng có thể giải phóng năng lượng và do đó xây nên một tổ chức có thể thành công trước các thay đổi chủ yếu, không chỉ một lần, mà lần này qua lần khác. Ronald N. Ashkenas - Robert H. Schaffe Leader to leader Nguyệt Ánh (dịch) Patrick O’Sullivan * Ronald N. Ashkenas là cộng sự của H. Schaffer & Associates - một hãng tư vấn quản lý ở Stamford, bang Connecticut. Quy trình quản lý thay đổi hướng tới kết quả của hãng đã được mô tả trong cuốn sách “Kết quả nhanh chóng: Làm sao để các dự án 100 ngày xây dựng khả năng cho các thay đổi mức độ lớn hơn” - đồng tác giả với Robert Schaffer và các thành viên khác của hãng. Ông cũng là tác giả của “Tổ chức không biên giới” và rất nhiều bài báo về việc quản lý thay đổi và lãnh đạo dựa trên kinh nghiệm của ông. * Robert H. Schaffe là người sáng lập Robert H. Schaffer & Associates. Ông đã viết hơn 60 bài báo về quản lý và tư vấn, trong đó có nhiều bài đăng trên Havard Business Review. Tác giả Ronald N. Ashkenas - Robert H. Schaffe . Phil Neal đã nghỉ hưu. Lãnh đạo - người xây dựng khả năng (phần 2) " ;Người xây dựng khả năng có thể giải phóng năng lượng và do đó xây nên một tổ chức. Lãnh đạo - người xây dựng khả năng (phần 1) Hai tác giả Ronald N. Ashkenas và Robert H. Schaffe cho rằng, một nhà lãnh đạo cấp cao là người có thể xây