Đang tải... (xem toàn văn)
TÓM TẮT LUẬN VĂN May mặc là một ngành công nghiệp quan trọng với kim ngạch xuất khẩu đang đứng hàng thứ hai ở nước ta, thu hút nhiều lao động. Tuy nhiên, ngành may đang đứng trước một thách thức l
- 31 - CHƯƠNG 4PHÂN TÍCH DỮ LIỆU & TRÌNH BÀY KẾT QUẢTrong chương 3 đã trình bày phương pháp nghiên cứu và tiến hành thu thập dữ liệu. Số DN được phỏng vấn là 52, trong đó 3 DN có số lao động trung bình > 1000; 49 DN có số lao động trung bình ≤ 1000. Dữ liệu thu thập qua việc phỏng vấn 49 DN này được đưa vào phần mềm SPSS để xử lý. Danh sách các DN trả lời bảng câu hỏi trình bày ở phụ lục D1 - phần phụ lục.Chương 4 trình bày kết quả phân tích dữ liệu & đánh giá các kết quả thống kê theo chuyên gia. Chương này gồm 7 phần, phần đầu mô tả mẫu khảo sát; phần 2 trình bày kết quả kiểm đònh thang đo thông qua Item-total reliability, hệ số Cronbach Alpha và phân tích nhân tố; phần 3 phân tích mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến năng suất thông qua thống kê mô tả; phần 4 so sánh kết quả với nghiên cứu trước đó; phần 5 so sánh mức độ ảnh hưởng của các yếu tố giữa hai nhóm DN theo loại hình và quy mô thông qua Compare Mean - Independent-Samples T-Test; phần 6 phân tích mối liên hệ giữa các yếu tố ảnh hưởng đến năng suất thông qua phân tích hệ số tương quan Pearson và phương pháp phân tích nhân tố và cuối cùng trình bày phần đánh giá kết quả theo chuyên gia.4.1. MÔ TẢ MẪU KHẢO SÁT.Mẫu khảo sát gồm 49 DN vừa & nhỏ trong ngành may ở TP. Hồ Chí Minh, được thống kê theo loại hình, quy mô và hình thức sản xuất như sau:BẢNG 4.1: THỐNG KÊ CÁC DN TRONG MẪU THEO LOẠI HÌNH 25 51.0 51.0 51.013 26.5 26.5 77.611 22.4 22.4 100.049 100.0 100.0Quoc doanhTrach nhiem huu hanCty co phanTotalValidFrequency Percent Valid PercentCumulativePercentCHƯƠNG 4 - 32 - BẢNG 4.2: THỐNG KÊ CÁC DN TRONG MẪU THEO QUY MÔ 21 42.9 42.9 42.916 32.7 32.7 75.58 16.3 16.3 91.84 8.2 8.2 100.049 100.0 100.0501 - 1000301 - 500101 - 300< = 100TotalValidFrequency Percent Valid PercentCumulativePercentBẢNG 4.3: THỐNG KÊ CÁC DN TRONG MẪU THEO HÌNH THỨC SẢN XUẤT40 81.6 81.6 81.65 10.2 10.2 91.84 8.2 8.2 100.049 100.0 100.0CMTBan trong nuocFOBTotalValidFrequency Percent Valid PercentCumulativePercent Đối tượng trả lời bảng câu hỏi là các nhà quản lý DN vừa &ø nhỏ trong ngành may ở TP. Hồ Chí Minh bao gồm các giám đốc, phó giám đốc và chủ DN được thống kê trong bảng 4.4.BẢNG 4.4Số lượng Tỷ lệ (%)Giám đốc 34 69.40Phó giám đốc 9 18.37Chủ doanh nghiệp 6 12.23 Tổng cộng 49 100.00 Mô tả phân phối mẫu: Sử dụng phương pháp thống kê tóm lược đối với các biến đònh lượng, 18/22 biến có các trò số Skewness & Kurtosis có giá trò tuyệt đối nhỏ hơn 1, có nghóa là phân phối mẫu của hầu hết các biến đònh lượng gần với phân phối chuẩn (xem phụ lục B1, phần phụ lục).4.2. KIỂM ĐỊNH THANG ĐO.Như đã trình bày ở chương 3, mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến năng suất được đo gián tiếp thông qua việc trả lời bảng câu hỏi, các câu hỏi này được tham khảo từ nghiên cứu trước đó ở nước ngoài, có điều chỉnh lại cho phù hợp với mục tiêu nghiên cứu và ngôn ngữ Việt Nam. Do đó, bộ các câu hỏi này cần phải được kiểm đònh lại để đảm bảo tính đúng đắn và độ tin cậy của nó. CHƯƠNG 4 - 33 - 4.2.1. Độ tin cậy (Reliability). Đánh giá độ tin cậy của từng biến (Item): dùng hệ số Item-total reliability, các biến có Item-total Reliability < 0,3 sẽ bò loại ra (Nunnally & Burnstein, 1994). Theo kết quả thống kê, các biến V2, V8, V11 có Item-total reliability < 0,3 nhưng xét về mặt lý thuyết đây là các biến quan trọng nên sẽ được giữ lại (xem phụ lục B2, phần phụ lục).Để đánh giá độ tin cậy của thang đo, dùng hệ số Cronbach Alpha.Trong nghiên cứu thuộc lónh vực kinh tế xã hội thì α = 0.6 là chấp nhận được (Bagozzi, Nunnally & Burnstein, 1994). Trong nghiên cứu này, α = 0.849, nghóa là thang đo có độ tin cậy cao (xem phụ lục B2, phần phụ lục).4.2.2. Tính đúng đắn (Validity).Thông qua phân tích nhân tố, chọn phương pháp rút trích là Principal Axis components và phương pháp xoay Promax. Tiêu chuẩn để đánh giá là hệ số chuyển tải (factor loading) của từng biến lên factor lớn hơn 0,4 và giá trò phương sai tích lũy lớn hơn 50% (Gerbing & Anderson, 1998). Sự khác biệt giá trò hệ số chuyển tải của một biến trong các nhân tố không nhỏ hơn 0,3 để đảm bảo sự phân biệt giữa các nhân tố (Jabnoun & Al-Tamimi, 2002).Căn cứ trên "Pattern Matrix", mỗi biến đều có factor loading > 0,4 đối với một nhân tố đại diện và nhỏ hơn đáng kể trong những nhân tố khác. Như vậy, tất cả 22 biến đều đảm bảo tính đúng đắn (xem phụ lục B10 - phần phụ lục).Tính đúng đắn của thang đo được kiểm tra bằng phần trăm tổng phương sai mà các nhân tố đại diện được. Trong nghiên cứu này, phương sai tích lũy đạt 76.568%, cho thấy thang đo có tính đúng đắn cao (phụ lục B8 - phần phụ lục).Các kết quả kiểm đònh trên cho thấy thang đo đảm bảo được cả độ tin cậy và tính đúng đắn. Như vậy, các phân tích sau đây là hoàn toàn có thể tin cậy được.4.3. PHÂN TÍCH MỨC ĐỘ ẢNH HƯƠÛNG CỦA CÁC YẾU TỐ ĐẾN NĂNG SUẤTSử dụng phương pháp thống kê mô tả, tính giá trò trung bình và độ lệch chuẩn của từng yếu tố ảnh hưởng đến năng suất (xem phụ lục B1- phần phụ lục).Kết quả: 7 yếu tố có giá trò trung bình > 4. Tức là 7 yếu tố này có ảnh hưởng nhiều đến năng suất và được xem là các yếu tố chính.CHƯƠNG 4 - 34 - 5 yếu tố khác có giá trò trung bình > 3.5. Tức là 5 yếu tố này có mức độ ảnh hưởng trên trung bình và được xem là các yếu tố phụ. Bảng 4.5 trình bày các yếu tố chính & phụ.BẢNG 4.5: CÁC YẾU TỐ CHÍNH & PHỤ ẢNH HƯƠÛNG ĐẾN NĂNG SUẤTCác yếu tố ảnh hưởng đến năng suấtGiá trò trung bìnhĐộ lệch chuẩnXếp hạng7yếu tố chính.- Thu nhập của công nhân.- Trình độ và khả năng chuyên môn của các chuyền trưởng.- Trình độ và khả năng quản lý của các giám đốc- Sự quan tâm, hỗ trợ và quyết tâm của quản lý cấp cao về năng suất và chất lượng.- Kế hoạch sản xuất.- Cải tiến liên tục quy trình sản xuất.- Tay nghề và kỹ năng của công nhân.4.36734.22454.20414.20414.18374.12244.0612.66752.77097.67637.91241.83350.75368.8012512345675yếu tố phụ.- Sự phối hợp và liên kết giữa các công đoạn trong sản xuất- Cải tiến liên tục sản phẩm- Thỏa mãn khách hàng- Chính sách khuyến khích, khen thưởng- Điều kiện và môi trường làm việc của công nhân. 3.81633.77553.67353.61223.5510.78192.96318.96583 1.01686 .7089112345Qua bảng 4.5, ta thấy tất cả 7 yếu tố chính &ø 5 yếu tố phụ ảnh hưởng đến năng suất đều liên quan đến những người quản lý từ cấp trung trở lên. Điều này cho thấy quản lý phải quan tâm đến năng suất ở mọi cấp độ và người quản lý phải chòu trách nhiệm về vấn đề năng suất của đơn vò mình. Thu nhập của công nhân Yếu tố thứ nhất ảnh hưởng nhiều đến năng suất trong các DN may là thu nhập của công nhân. Thu nhập của công nhân may Việt Nam thấp hơn các nước trong CHƯƠNG 4 - 35 - khu vực. Số liệu trong bảng 4.6 cho thấy, tiền công lao động trong ngành dệt may của Việt Nam là 0,18 USD/ giờ, thấp hơn rất nhiều so với các nước trong khu vực như Malaysia: 0,95 USD/ giờ, Thái Lan: 0,87 USD/ giờ, Inđônêsia: 0,23USD/ giờ, Trung Quốc: 0,34 USD/ giờ . BẢNG 4.6: TIỀN CÔNG LAO ĐỘNG TRONG NGÀNH DỆT MAY CỦA MỘT SỐ NƯỚC (Đơn vò tính: USD/giờ)STT Tên nước Tiền công STT Tên nước Tiền công1 Nhật 16,31 9 Malaixia 0,952 Pháp 12,63 10 Thái lan 0,873 Mỹ 10,33 11 Philipin 0,674 Anh 10,16 12 Ấn Độ 0,545 Đài Loan 5,00 13 Trung Quốc 0,346 Hàn Quốc 3,60 14 Inđônêxia 0,237 Hồng Kông 3,39 15Việt Nam 0,188 Singapore 3,16 Nguồn: Tổng Công ty Dệt may Việt NamNgành may có đặc điểm là sản xuất theo dây chuyền và sử dụng rất nhiều lao động. Thu nhập của công nhân phụ thuộc vào đơn giá gia công và năng suất lao động. Đơn giá gia công được thỏa thuận trên cơ sở đánh giá độ phức tạp của sản phẩm, số lượng sản phẩm của mỗi mã hàng. Về nguyên tắc, giá gia công có kết cấu như trình bày trong bảng 4.7.BẢNG 4.7: KẾT CẤU GIÁ GIA CÔNG (bình quân cho các mặt hàng)Khoản mục Tỷ trọng (%)Tiền lương của: Công nhân sản xuất Cán bộ quản lý44,707,30Bảo hiểm xã hội 2,00Chi phí phụ liệu, bao bì 15,00Chi phí điện nước 4,50Khấu hao tài sản cố đònh 9,00Chi phí xuất nhập khẩu 6,50Lãi 4,00 Cộng 100,00 Nguồn: Tổng Công ty Dệt may Việt Nam.CHƯƠNG 4 - 36 - Qua bảng 4.7, ta thấy chi phí nhân công chiếm gần 50% giá gia công may. Các DN cạnh tranh nhau chủ yếu là giảm chi phí lao động bằng cách giảm lương công nhân, thu nhận công nhân ở các đòa phương khác, tăng giờ làm . Nhưng những cách trên không phải là giải pháp lâu dài và không mang lại lợi ích cho người lao động. Họ cảm thấy căng thẳng, bò gò bó, bò lạm dụng, do đó tinh thần, thái độ làm việc không tích cực, sự sáng tạo, đổi mới không còn nữa. Về lâu dài, việc này sẽ làm cho sản xuất ngành may thêm khó khăn. Một trong các biểu hiện đó là việc biến động nhân sự rất cao trong ngành may, có nơi tới 30 - 40% / năm.Sơ đồ sau cho thấy mối quan hệ giữa thu nhập của công nhân và năng suất trong các DN may Việt Nam:Công nhân được trả lương cao sẽ làm việc tích cực và gắn bó với công việc hơn. Việc trả lương xứng đáng sẽ là một động lực tạo nên một năng suất lao động mới, tất nhiên năng suất lao động không thể tăng lên ngay. Nhưng về lâu dài chẳng những bù đắp được mà còn có thể vượt hơn phần DN đã bỏ ra. Trình độ và khả năng chuyên môn của các chuyền trưởng.Yếu tố thứ 2 ảnh hưởng nhiều đến năng suất là trình độ và khả năng chuyên môn của các chuyền trưởng. Quy mô của một DN may xác đònh qua số dây chuyền may. Mỗi tổ may có khoảng 40 - 50 công nhân được tổ chức thành một dây chuyền may, mỗi tổ có một tổ trưởng còn gọi là chuyền trưởng (sau đây sẽ gọi là chuyền trưởng). Chuyền trưởng có vai trò rất quan trọng trong mô hình tổ chức sản xuất may. Chuyền trưởng là người trực tiếp tổ chức và điều hành sản CHƯƠNG 4Lương thấpCông nhân nghỉ Năng suất thấpSản xuất mất ổn Năng suất caoSản xuất ổn đònh Lương caoCông nhân gắn - 37 - xuất của tổ. Với một tài liệu kỹ thuật về sản phẩm: mẫu hàng, chất liệu vải, phụ liệu . được gọi là yêu cầu kỹ thuật và một bảng đònh mức thời gian cho các bước công việc để làm một sản phẩm, gần như ngày nào người chuyền trưởng cũng phải tổ chức dây chuyền may của tổ mình trong điều kiện mặt hàng luôn luôn thay đổi. Nếu người chuyền trưởng bố trí dây chuyền không hợp lý, điều hành đường chuyền làm việc không nhòp nhàng sẽ xảy ra tình trạng ùn tắc trên đường chuyền, năng suất lao động của cả tổ thấp, dẫn đến thu nhập của công nhân thấp; mặt khác do năng suất lao động thấp có thể làm chậm tiến độ giao hàng cho khách, làm ảnh hưởng đến uy tín công ty. Ngay cả khi tổ may có nhiều thợ lành nghề nhưng nếu việc tổ chức sản xuất của chuyền trưởng không tốt thì năng suất của tổ vẫn thấp. Trong tình trạng sản xuất của ngành may nước ta hiện nay chủ yếu là gia công, khách hàng kiểm tra chất lượng sản phẩm ngay ở cuối dây chuyền sản xuất thì người chuyền trưởng may là người phải đối mặt trực tiếp với đòi hỏi của thò trường về chất lượng sản phẩm. Nếu sản phẩm của tổ không đạt yêu cầu chất lượng, chuyền trưởng là người phải tổ chức tái chế, quy trách nhiệm kinh tế cho những công nhân gây ra sai lỗi. Vì vai trò và trách nhiệm của người chuyền trưởng lớn như vậy, nên đòi hỏi người làm chuyền trưởng phải hội đủ ba tiêu chuẩn: giỏi nghề, biết tổ chức sản xuất và có uy tín với công nhân trong tổ.So với ba tiêu chuẩn trên, đội ngũ chuyền trưởng ở các DN may hiện nay còn nhiều vấn đề cần phải bàn đến. Trước hết về tay nghề, hiện nay các DN may đều chọn những công nhân có tay nghề vào loại khá nhất trong tổ để làm chuyền trưởng. Thực tế cho thấy có rất nhiều chuyền trưởng không tự đọc được tài liệu yêu cầu kỹ thuật, nhất là khi gặp các mã hàng mới, hoặc đọc được nhưng không thiết kế được dây chuyền sản xuất, không biết bố trí sản xuất chi tiết nào trước, chi tiết nào sau . Điều này cho thấy rằng thợ lành nghề trong các DN may phần lớn được trưởng thành từ thực tế sản xuất, khéo tay và làm nhiều thành quen và giỏi nhưng lý thuyết về thiết kế sản phẩm và quy trình công nghệ may - những kiến thức được đào tạo trong trường lớp thì còn quá sơ sài. Thứ hai, về năng lực tổ chức sản xuất. Đây là vấn đề lớn nhất, cần quan tâm nhất đối với đội ngũ chuyền trưởng hiện nay. Những người làm chuyền trưởng hiện nay vốn là công nhân, quen ngồi trong đường chuyền sản xuất, họ không được đào tạo để làm một người tổ chức và điều hành. Họ có thể may được một chiếc áo rất CHƯƠNG 4 - 38 - đẹp, nhưng tổ chức dây chuyền cho 40 - 50 người cùng may thì không dễ dàng với họ. Tay nghề may chỉ là một tiềm năng để họ tiến hành công việc của mình. Chính vì yếu kém năng lực tổ chức dây chuyền nên có không ít chuyền trưởng thực chất chỉ làm được chức năng của thợ cả. Chuyền trưởng là một chức danh quản lý, trong mô hình tổ chức quản lý công ty may, chuyền trưởng là cấp quản lý cuối cùng, trực tiếp với đối tượng quản lý. Đã là cán bộ quản lý thì họ phải ra các mệnh lệnh - dạng đơn nhất của quyết đònh quản lý. Đây cũng là một khó khăn của những người làm chuyền trưởng hiện nay. Có những chuyền trưởng cho rằng việc ra lệnh với họ còn khó hơn cả làm thay cho công nhân. Thứ ba, về uy tín của người chỉ huy. Từ công nhân trở thành người quản lý dây chuyền, các chuyền trưởng thường phải mất một thời gian khá dài để làm quen với mối quan hệ mới giữa họ và những công nhân trong tổ, họ thường lúng túng trong xử lý mối quan hệ này, điều đó hạn chế rất nhiều hiệu quả tổ chức và điều hành sản xuất của chuyền trưởng. Tuy nhiên chuyền trưởng được trưởng thành từ công nhân trong tổ nên bao giờ họ cũng duy trì được mối quan hệ tốt với công nhân, đó là yếu tố thuận lợi cho việc thực hiện nhiệm vụ của họ.Như vậy, đội ngũ chuyền trưởng trong ngành may hiện nay đang còn non yếu so với cả ba tiêu chuẩn mà lẽ ra họ phải có, nguyên nhân của tình trạng này là do: 1) Sự phát triển nhanh chóng của ngành may gây ra sự thiếu hụt nhân lực trong ngành, không riêng gì đội ngũ chuyền trưởng. 2) Công tác đào tạo chuyền trưởng chưa được đặt ra đúng mức, thể hiện ở chỗ: chúng ta chưa xác đònh được đặc thù lao động của chuyền trưởng nên chưa có một chương trình đào tạo hoặc bồi dưỡng độc lập và thích hợp cho đối tượng này. Một số công ty may đã có tổ chức bồi dưỡng cho những người đang làm chuyền trưởng, nhưng lại bồi dưỡng cho họ chương trình quản lý của các cấp quản lý cao hơn, không thích hợp với đối tượng chuyền trưởng, họ là người quản lý nhưng chỉ quản lý sản xuất không quản lý kinh doanh.Trình độ và khả năng quản lý của các giám đốc.Yếu tố thứ 3 là trình độ và khả năng quản lý của các giám đốc. Thực tế, trình độ và khả năng của các nhà quản lý cấp cao trong các DN vừa &ø nhỏ trong ngành rất khác nhau. Những nhà quản lý, chủ DN được đào tạo từ trường lớp sẽ có cái nhìn về quản lý khác so với những chủ DN quản lý DN của mình theo kiểu cha CHƯƠNG 4 - 39 - truyền con nối, hoặc chủ DN đi lên từ những công nhân kinh nghiệm lâu năm trong nghề.Sự quan tâm, hỗ trợ, quyết tâm của quản lý cấp cao về năng suất và chất lượng. Yếu tố thứ 4 liên quan đến vấn đề của quản lý cấp cao. Sự quan tâm của quản lý cấp cao là một thành phần cần thiết trong các chương trình cải tiến chất lượng. Bằng sự quan tâm của họ và bằng việc tạo ra một văn hóa kinh doanh để khuyến khích việc cải tiến, quản lý cấp cao có thể khuyến khích việc tăng năng suất một cách hiệu quả qua việc cải tiến chất lượng liên tục. Nguyên nhân của sự giảm sút về năng suất và thiếu hiệu quả nằm trong hệ thống và quản lý cấp cao phải chòu trách nhiệm về hệ thống đó. Người quản lý cấp cao phải có sự cam kết đối với năng suất và sẵn sàng có những nỗ lực cần thiết để đạt mục tiêu. Quản lý cấp cao cần tạo điều kiện cho việc thực hiện các sáng kiến về cải tiến năng suất và tạo cơ hội để phân tích và kiểm tra ngay sau đó. Quản lý cấp cao phải là những người tạo ra sự thay đổi, đònh hướng cho các công nhân và cho cả DN. Trong các DN may việc trả lương theo sản phẩm nên quản lý cấp cao thường cho rằng vấn đề năng suất được quyết đònh ở các chuyền may và vai trò của người chuyền trưởng là quan trọng, họ là người thống kê, ghi chép năng suất lao động và DN chỉ căn cứ vào đó để trả lương cho công nhân. Quản lý cấp cao không thể kiểm soát, xem xét trực tiếp được tất cả hoạt động sản xuất ở các chuyền may.Kế hoạch sản xuất Yếu tố thứ 5 liên quan việc lập kế hoạch sản xuất. Kế hoạch sản xuất nhằm theo dõi và kiểm tra tiến độ thực hiện đơn hàng một cách chặt chẽ, giúp DN chủ động trong việc ký kết hợp đồng với khách hàng về thời gian giao nhận. Việc lập kế hoạch không tốt sẽ dẫn đến việc giao hàng không đúng hạn, làm giảm uy tín DN và làm phát sinh nhiều chi phí, nhất là chi phí lao động. Thực tế tại các DN vừa & nhỏ, công tác quản lý còn kém: việc bố trí, sắp xếp lao động và tổ chức sản xuất chưa khoa học, chưa tạo nên sự gắn bó chặt chẽ giữa các phòng ban chức năng, sự kết nối giữa các công đoạn trong quá trình sản xuất còn yếu. Ngoài ra, các DN may Việt Nam không chủ động trong việc CHƯƠNG 4 - 40 - lập kế hoạch mà phụ thuộc nhiều vào khách hàng. Hầu hết nguyên phụ liệu phải chờ cung ứng từ phía nước ngoài nên khi gặp trục trặc trong vận chuyển và giao nhận dẫn đến quá trình sản xuất của các DN không ổn đònh, việc thực hiện hợp đồng nhiều khi không theo tiến độ thời gian đònh trước. Mặt khác, các khách hàng đặt gia công thường không muốn vốn của mình tồn đọng trong một thời gian dài. Do vậy, để đảm bảo tiến độ giao hàng đã cam kết, hầu hết các DN Việt Nam phải tổ chức sản xuất tăng ca, làm thêm giờ vào những thời gian cao điểm. Ngược lại, vào những thời gian chuyển mùa, công việc có thể giảm đáng kể.Cải tiến liên tục quy trình sản xuất Yếu tố thứ 6 liên quan đến việc cải tiến quy trình sản xuất. Các DN cần thực hiện các cải tiến nhỏ trong quy trình sản xuất một cách thường xuyên và liên tục với sự tham gia của tất cả mọi người, từ quản lý đến công nhân. Cải tiến liên tục chi phí ít hơn nhiều so với đổi mới công nghệ, nó ảnh hưởng trực tiếp đến điều kiện làm việc, làm mọi người luôn nhớ đến sự tham gia của lãnh đạo, nó làm tăng năng suất, chất lượng sản phẩm và giảm chi phí sản xuất. Cải tiến quy trình sản xuất mang lại những hiệu quả nhỏ, nhưng liên tục và lâu dài. Trong ngành may công nghiệp, các chu trình công việc được lặp đi, lặp lại nhiều lần nên một cải tiến nhỏ trong quy trình sản xuất cũng làm tăng năng suất đáng kể trong một ca sản xuất.Thực tế tại các DN, những sáng kiến nhỏ và nỗ lực của công nhân chưa được quản lý các cấp theo dõi, ghi nhận, quan tâm đúng mức. Thông thường, công nhân hay có xu hướng thực hiện theo cách cũ, đã quen mà ít nghó tới việc đưa ra một cách làm khác, thuận tiện hơn và có hiệu quả cao hơn. Một số công nhân khác, nếu có tinh thần cải tiến thì những cải tiến đó thường bò bó hẹp trong phạm vi nhỏ hoặc chỉ có công nhân đó ứng dụng, không được khuyến khích và phổ biến rộng rãi. Các DN chưa phát động một chương trình đưa ra các ý tưởng và ứng dụng rộng rãi các sáng kiến khả thi của công nhân nhằm khai thác tiềm năng chưa được tận dụng hết này.Tay nghề và kỹ năng của công nhân.CHƯƠNG 4 [...]... chương trình cải tiến năng suất ở Mỹ Trình độ và khả năng của các nhà quản lý cấp trung là yếu tố chính ảnh hưởng nhiều đến năng suất đối với các DN may Việt Nam, trong khi đó đây chỉ là yếu tố phụ đối với các DN sản xuất ở Mỹ 4. 5 SO SÁNH MỨC ĐỘ ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC YẾU TỐ THEO LOẠI HÌNH VÀ QUY MÔ DOANH NGHIỆP Phần 4. 3 ở trên phân tích mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến năng suất của các DN nói chung mà... ĐÓ Những yếu tố ảnh hưởng đến năng Những yếu tố đưa đến sự thất bại của suất của các DN trong ngành may ở các chương trình cải tiến năng suất Việt Nam (2003) trong các DN sản xuất ở Mỹ (1999) Các yếu tố chính 1 Thu nhập của công nhân 2 Trình độ và khả năng chuyên môn của các chuyền trưởng 3 Trình độ và khả năng quản lý của các giám đốc 4 Sự quan tâm, hỗ trợ và quyết tâm của quản lý cấp cao về năng suất. .. + Hiệu quả + Hiệu suất Đầu vào Phần thứ nhất thảo luận về các yếu tố chính & phụ ảnh hưởng đến năng suất Qua thảo luận đa số ý kiến đều cho rằng thu nhập của công nhân là yếu tố chính nhưng không phải là yếu tố thứ nhất, sự công bằng, hợp lý trong phân phối thu nhập mới là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến năng suất Cả 7 yếu tố chính & 5 yếu tố phụ đều có thể được coi là các yếu tố chính với thứ tự:... soát tài chính và hệ thống của công nhân thông tin kém Qua bảng 4. 8, chúng ta nhận thấy sự quan tâm, hỗ trợ và quyết tâm của quản lý cấp cao là yếu tố quan trọng nhất đối với các chương trình cải tiến năng suất trong các DN nghiệp sản xuất ở Mỹ Trong nghiên cứu này, thu nhập của công nhân là yếu tố ảnh hưởng nhiều nhất đến năng suất của các DN may tại Việt Nam So sánh kết quả của hai nghiên cứu này,... có những yếu tố chung đó là sự quan tâm của quản lý cấp cao, việc lập kế hoạch, giáo dục và đào tạo, chính sách khuyến khích khen thưởng Mặt khác, trong khi cải tiến quy trình sản xuất là yếu tố chính ảnh hưởng nhiều đến năng suất trong các DN may Việt CHƯƠNG 4 - 44 - Nam thì sự phối hợp giữa các bộ phận chức năng, sự truyền thông trong DN, mối quan hệ nhân viên là các yếu tố quan trọng đối với các. .. giữa các yếu tố ảnh hưởng đến năng suất Trên góc độ quản lý, các yếu tố được nhóm thành 7 nhóm (nhân tố) theo hệ số tương quan, mỗi nhóm bao gồm nhiều yếu tố mà việc thay đổi của 1 yếu tố sẽ kéo theo sự thay đổi của những yếu tố khác Các ý kiến đều cho rằng không có sự bất hợp lý về mối liên hệ giữa các yếu tố trong từng nhóm Tóm lại, trong chương 4 đã trình bày các kết quả phân tích dữ liệu và đánh... bình của các biến V1, V6, V9, V12, V13,V 14, V115, V21 & V22 ở các DN có số lao động ≤ 500 lớn hơn các DN có số lao động từ 501 - 1000 Có nghóa là các yếu tố trên có ảnh hưởng nhiều đến năng suất của các DN có số lao động ≤ 500 hơn là các DN có số lao động từ 501-1000 Kết quả phân tích trong bảng 4. 5 ở trên cho thấy có 7 yếu tố chính & 5 yếu tố phụ trong số 22 yếu tố được khảo sát Với số lượng yếu tố. .. nghề và kỹ năng của công nhân may V7 - Trình độ và kỹ năng chuyên môn của các chuyền trưởng V15 - Sự phối hợp và liên kết giữa các công đoạn trong sản xuất .756 47 0 5 - Khả năng của V5 - Kế hoạch sản xuất V 14 - Sự phối hợp giữa các phòng ban chức năng quản lý cấp cao trong DN .818 621 V8 - Trình độ và khả năng quản lý của các giám đốc V9 - Điều kiện và môi trường làm việc của công nhân V10 - Chính... 45 - BẢNG 4. 9: MỨC ĐỘ ẢNH HƯỞNG KHÁC NHAU GIỮA 2 NHÓM DN QUỐC DOANH & NGOÀI QUỐC DOANH Các yếu tố ảnh hưởng đến năng suất V1 - Thỏa mãn khách hàng V5 - Kế hoạch sản xuất V7 - Trình độ và kỹ năng chuyên môn của các chuyền trưởng V9 - Điều kiện và môi trường làm việc của công nhân V13 - Làm việc theo nhóm V 14 - Sự phối hợp giữa các phòng ban chức năng trong DN V16 - Sự truyền thông trong DN Nhóm Mean Mean... QD 3. 240 0 4. 1250 3.9200 4. 4583 3.9600 4. 500 -.8850 QD Ngoài QD 3. 240 0 3.8750 -.6350 QD Ngoài QD QD Ngoài QD 2.8800 3.5000 3.0800 3.7500 -.6200 QD Ngoài QD 3.0000 3.5000 -.5000 -.5383 -. 540 0 -.6700 Qua bảng 4 9, ta thấy giá trò trung bình của các biến V1, V5, V7, V9, V13, V 14 & V16 ở các DN ngoài quốc doanh lớn hơn các DN quốc doanh Có nghóa là các yếu tố trên có ảnh hưởng nhiều đến năng suất của các . 4. 5 trình bày các yếu tố chính & phụ.BẢNG 4. 5: CÁC YẾU TỐ CHÍNH & PHỤ ẢNH HƯƠÛNG ĐẾN NĂNG SUẤTCác yếu tố ảnh hưởng đến năng suấtGiá trò trung bìnhĐộ. 4. 4. SO SÁNH KẾT QUẢ VỚI NGHIÊN CỨU TRƯỚC ĐÓ.BẢNG 4. 8: SO SÁNH KẾT QUẢ VỚI NGHIÊN CỨU TRƯỚC Đ Những yếu tố ảnh hưởng đến năng suất của các DN trong ngành