CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1. KHÁI NIỆM VÀ Ý NGHĨA CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC: 1.1.1. Khái niệm: Tùy theo cách hiểu và cách tiếp cận khác nhau mà có cách nhìn nhận khác nhau về nguồn quản trị nguồn nhân lực. Theo góc độ vĩ mô thì nguồn nhân lực là dân số trong độ tuổi lao động có khả năng lao động. Tổng cục thống kê khi tính toán nguồn nhân lực xã hội còn bao gồm cả những người ngoài tuổi lao động đang làm việc trong các ngành kinh tế quốc dân. Ở góc độ vi mô trong doanh nghiệp thì nguồn nhân lực là lực lượng lao động của từng doanh nghiệp, là số người có trong danh sách của doanh nghiệp do doanh nghiệp trả lương. “Nguồn nhân lực của doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người. Nhân viên có năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của quản trị gia, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh”. (1) Từ hai góc độ vi mô và vĩ mô cho thấy nguồn nhân lực là tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp). Tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp. Nguồn nhân lực bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ đào tạo và những sự tận tâm, nỗ lực hay bất cứ đặc điểm nào khác tạo giá trị gia tăng và năng lực cạnh tranh cho tổ chức của những người lao động. Do vậy, quản trị nguồn nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và đào tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân lực thông qua các tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức. Từ phân tích trên ta thấy: Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên. 1.1.2. Ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực: Quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác. Để quản trị nhân lực có hiệu quả nhà quản trị cần phải biết làm việc hoà hiệp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm việc với mình. Quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị học cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung, biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức với mục tiêu cá nhân, nâng cao hiệu quả tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Như vậy về mặt kinh tế, quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả năng, tiềm năng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn nhân lực. Về mặt xã hội, quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế của người lao động, chú trọng giải quyết hài hoà mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động, góp phần làm giảm mâu thuẫn tư bản - lao động trong các doanh nghiệp. Thực tế cho thấy, một nhà lãnh đạo giỏi cần phải giành nhiều thời gian nghiên cứu, giải quyết các vấn đề nhân sự hơn các vấn đề khác. 1.2. MỤC TIÊU CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC: Mục tiêu xã hội: Tổ chức phải đáp ứng nhu cầu và thách đố của xã hội, tổ chức hoạt động vì lợi ích của xã hội chứ không phải của riêng đơn vị mình. Mục tiêu thuộc về tổ chức: Quản trị nguồn nhân lực là làm cách nào đó sao cho cơ quan, tổ chức hoạt động có hiệu quả. Quản trị nguồn nhân lực tự nó không là cứu cánh, nó chỉ là một phương tiện giúp cơ quan đạt được mục đích của mình. Mục tiêu cá nhân: Nhà quản trị phải giúp nhân viên đạt được mục tiêu cá nhân của họ. Nhà quản trị phải nhận thức rằng nếu lãng quên mục tiêu cá nhân của nhân viên thì năng suất lao động của họ sẽ giảm và nhân viên có thể rời bỏ tổ chức, hoạt động của tổ chức sẽ không đạt hiệu quả cao. 1.3. CÁC HOẠT ĐỘNG CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC: 1.3.1. Hoạch định nguồn nhân lực: 1.3.1.1. Khái niệm: Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu của nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao. 1.3.1.2. Quy trình hoạch định nguồn nhân lực: Thông thường quy trình hoạt động nguồn nhân lực theo các bước sau: Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu: +/ Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực: Sau khi dự báo nhu cầu về sản xuất kinh doanh, người quản trị sẽ dựa vào đó mà dự báo nhu cầu về nguồn nhân lực một cách cụ thể như: đơn vị sản phẩm sẽ được sản xuất, doanh thu là bao nhiêu và phải cần bao nhiêu lao động . +/ Dự báo khả năng có sẵn về nguồn nhân lực: Nhà quản trị phải xác định xem nguồn cung cấp nhân sự sẽ lấy từ đâu. Nhiều công nhân có sẵn trong cơ quan sẽ đáp ứng đủ nhu cầu trong tương lai, nhưng cũng có nhiều trường hợp số công nhân hiện hữu còn thiếu kỹ năng và chưa đủ khả năng đảm nhận các công việc trong tương lai. Vì vậy, cấp quản trị phải quản trị hồ sơ một cách khoa học để có thể nắm được khả năng của nhân viên mình và từ đó nhà quản trị dễ dàng dự báo về nguồn nhân lực. Bước 2: Đề ra chính sách: +/ Sau khi các chuyên viên phân tích và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của công ty nhờ vào hệ thống thông tin, bộ phận quản trị nguồn nhân lực sẽ đề xuất một số chính sách, thủ tục và các kế hoạch cụ thể. Nếu công ty đủ khả năng cung ứng theo nhu cầu, công ty có nên áp dụng chính sách cũ không hay cần sắp xếp lại. Trong trường hợp dư thừa nhân viên trong công ty và hành động như thế nào? Và trong trường hợp thiếu nhân viên, công ty cần có chính sách và kế hoạch cụ thể. Còn trong cả hai trường hợp trên, Giám đốc nhân sự phải cân nhắc, tính toán sao cho phù hợp với ngân sách của công ty và trình cho ban Giám đốc phê chuẩn. Bước 3: Thực hiện kế hoạch: +/ Khiếm dụng nhân viên (thiếu nhân viên): Trong trường hợp thiếu nhân viên, nhà quản trị phải thực hiện các chương trình như: thuyên chuyển, thăng chức, gián chức, tuyển mộ, tuyển chọn nhân viên nhằm bổ sung kịp thời nhân viên theo đúng công việc, đúng khả năng của nhân viên. +/ Tóm lại, khi trong công ty bị thiếu nhân viên, nhà quản trị phải tìm mọi cách để sắp xếp lại nguồn nhân lực một cách hợp lý. +/ Thặng dư nhân viên: Trong trường hợp thặng dư, nhà quản trị sẽ áp dụng các biện pháp sau đây: - Hạn chế việc tuyển dụng lại. - Giảm bớt giờ lao động. - Cho về hưu sớm. - Giãn thợ - cho nghỉ tạm thời. Bước 4: Kiểm tra và đánh giá: +/ Trong mỗi giai đoạn, người quản trị phải thường xuyên kiểm soát các kế hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đã đề ra hay không. Cần phải tiến hành đánh giá các kế hoạch để rút kinh nghiệm. +/ Để thực hiện được công việc dự báo. Nhà quản trị phải sử dụng các hệ thống thông tin, hồ sơ lưu trữ của công ty, đồng thời nhà quản trị có thể áp dụng các phương pháp sau đây: +/ Phương pháp định lượng: - Phân tích xu hướng. - Phương pháp tương quan. - Phương pháp hồi quy. - Sử dụng máy vi tính. +/ Phương pháp định tính: - Phán đoán của cấp quản trị. - Phương pháp Delphi. - Các phương pháp khác. Phương pháp định lượng: Mô hình dự báo định lượng dựa trên số liệu quá khứ, những số liệu này giả sử có liên quan đến tương lai và có thể tìm thấy được. Tất cả các mô hình dự báo theo định lượng có thể sử dụng thông qua chuỗi thời gian và các giá trị này được quan sát đo lường các giai đoạn theo từng chuỗi. Tuy nhiên hiện nay thông thường khi dự báo người ta thường hay kết hợp cả phương pháp định tính và định lượng để nâng cao mức độ chính xác của dự báo. Bên cạnh đó vấn đề cần dự báo đôi khi không thể thực hiện thông qua một phương pháp dự báo đơn lẻ mà đòi hỏi kết hợp nhiều hơn một phương pháp nhằm mô tả đúng bản chất sự việc cần dự báo. 1.3.2. Phân tích công việc: Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, chức trách, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc. Trình tự thực hiện phân tích công việc thường không giống nhau trong các doanh nghiệp nhưng quá trình phân tích gồm các bước sau: Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý. Xác định mục đích sử dụng thông tin phân tích công việc Thu thập thông tin cơ bản Lựa chọn các công việc tiêu biểu Thu thập thông tin phân tích công việc Kiểm tra lại thông tin với các thành viên Triển khai bảng mô tả công việc và bảng mô tả tiêu chuẩn công việc Bước 2: Thu thập thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức, các văn bản về mục đích, yêu cầu chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ phận cơ cấu, hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bản mô tả công việc cũ nếu có. Bước 3: Chọn các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện phân tích công việc nhằm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân tích các công viêc tương tự như nhau. Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc. Tuỳ theo yêu cầu và mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập, tuỳ theo loại hình công việc và khả năng tài chính của doanh nghiệp có thể sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc sau đây: phỏng vấn, bảng câu hỏi và quan sát. Bước 5: Kiểm tra, xác minh chính xác của thông tin. Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. 1.3.2.1. Quy trình phân tích công việc: Sơ đồ 1.1. Quy trình phân tích công việc 1.3.2.2. Các phương pháp phân tích công việc: Bảng câu hỏi. Quan sát. Phỏng vấn. Ghi chép lại trong nhật ký. Bảng danh sách kiểm tra. Phối hợp các phương pháp. Các phương pháp khác. Phân tích công việc nhằm: +/ Xác định các nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc. +/ Điều kiện để tiến hành công việc. +/ Các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng công việc. +/ Mối tương quan giữa công việc đó với công việc khác. +/ Các phẩm chất, kỹ năng nhân viên phải có để thực hiện công việc đó. 1.3.3. Quá trình tuyển dụng, tuyển mộ: 1.3.3.1. Chuẩn bị tuyển dụng: Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng, thành phần và quyền hạn của Hội đồng tuyển dụng. Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, quy định của Nhà nước và tổ chức, doanh nghiệp liên quan đến tuyển dụng như; Bộ luật lao động, Pháp lệnh ngày 30/8/1990 của Hội đồng Nhà nước về hợp đồng lao động; Nghị định số 165/HĐBT ngày 12/5/1992; Điều lệ tuyển dụng và cho thôi việc đối với công nhân viên Xác định tiêu chuẩn tuyển chọn: Theo Liwis, tiêu chuẩn tuyển chọn được hiểu ở ba khía cạnh: tiêu chuẩn đối với tổ chức doanh nghiệp, tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận cơ sở và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc. Tiêu chuẩn cá nhân đối với thực hiện công việc là những tiêu chuẩn liệt kê trong bản mô tả công việc được thực hiện qua quá trình phân tích công việc. 1.3.3.2. Thông báo tuyển dụng: Doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức tuyển dụng sau: +/ Quảng cáo trên báo đài ti vi. +/ Thông qua các trung tâm dịch vụ việc làm. +/ Yết thị trước cổng cơ quan, doanh nghiệp. +/ Thông qua các trang web. +/ Thông báo nội bộ doanh nghiệp. Thông báo nên ngắn gọn, rõ ràng chi tiết và đầy đủ những thông tin cơ bản cho ứng viên như yêu cầu về trình độ, kiến thức, kỹ năng, phẩm chất và đặc điểm cá nhân. 1.3.3.3. Thu nhận, phân loại và nghiên cứu hồ sơ: Tất cả các hồ sơ xin việc được thu nhận phải ghi vào sổ, và phải được phân loại chi tiết để sử dụng sau này. Hồ sơ xin việc có thể theo mẫu chung của Nhà nước, hoặc cũng có thể do doanh nghiệp tự quyết định để phù hợp với vị trí của công việc cần tuyển. Mục đích của giai đoạn này là nhằm loại bỏ các ứng viên không đáp ứng yêu cầu cơ bản nhất của công việc. Nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin về ứng viên như: học vấn, kinh nghiệm, quá trình công tác, khả năng tri thức, sức khoẻ, mức độ lành nghề, nguyện vọng, chữ viết, văn phong . và các khía cạnh liên quan khác. 1.3.3.4. Phỏng vấn sơ bộ: Phỏng vấn sơ bộ thường kéo dài khoảng 5 - 10 phút, được sử dụng nhằm loại bỏ ngay những ứng viên không đạt tiêu chuẩn hoặc yếu kém rõ rệt hơn những ứng viên khác mà trong quá trình nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra. 1.3.3.5. Phỏng vấn lần 2 (kiểm tra, trắc nghiệm): Nhằm kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn ứng viên để chọn ra được các ứng viên xuất sắc. Các bài kiểm tra, sát hạch thường được sử dụng để đánh giá ứng viên về kiến thức cơ bản, khả năng thực hành. Áp dụng hình thức trắc nghiệm cũng có thể sử dụng để đánh giá ứng viên về một khả năng đặc biệt như trí nhớ, mức độ khéo léo của bàn tay. Các nguyên tắc cơ bản nhất của hệ thống tuyển chọn tốt là: +/ Độ tin cậy: Sự nhất quán về tiêu chuẩn đánh giá giữa những thời điểm và người đánh giá với nhau, để cho ra kết quả ít có sự lệch lạch nhất có thể. +/ Giá trị xác thực (mức độ phù hợp): mức độ cho điểm các ứng viên từ việc kiểm tra hay phỏng vấn tương ứng với kết quả thực hiện công việc thực tế. Nghĩa là đánh giá thật sự cái ta cần đánh giá - Chính xác của sự tiên đoán. Mục đích của trắc nghiệm là: Tiên đoán về khả năng của từng ứng viên. Khám phá những khả năng đực biệt của từng ứng viên, mà đôi khi ứng viên cũng không hề hay biết nhằm huấn luyện phát triển các tài năng đó. Giúp tìm hiểu các đặc tính của ứng viên để quản lý, tổ chức và bố trí công việc phù hợp. Các loại trắc nghiệm trong tuyển dụng nhân viên như: trắc nghiệm kiến thức tổng quát, tâm lý, độ thông minh, cá tính, năng lực, chuyên môn, năng khiếu . 1.3.3.6. Phỏng vấn sâu: Phỏng vấn sâu được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá ứng viên về nhiều phương diện như kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân như; tính cách, khí chất, khả năng hoà đồng và những phẩm chất cá nhân thích hợp cho tổ chức doanh nghiệp mà các loại giấy tờ, các chứng chỉ tốt nghiệp hay các bài kiểm tra trắc nghiệm không thực hiện được hoặc thể hiện một cách không rõ ràng . Mục đích của nhóm phỏng vấn sâu: +/ Tìm hiểu về kiến thức, trình độ, kỹ năng và năng lực của từng ứng viên đạt được trước đây. +/ Đánh giá liệu ứng viên có đặc điểm cá nhân cần thiết để đảm nhiệm tốt vị trí cần tuyển hay không và để đánh giá độ chín chắn và kiêm khiết của họ. +/ Xác định nguyện vọng nghề nghiệp, các mục tiêu trước mắt và dài hạn các khả năng thăng tiến của ứng viên. +/ Đánh giá sắc thái bên ngoài của ứng viên như: tướng mạo, dáng vóc, cách ăn mặc, khoa ăn nói, cách ứng xử . +/ Đây là dịp để ứng viên lẫn lãnh đạo trong tương lai có dịp gặp gỡ để hiểu biết nhau hơn. Như vậy phỏng vấn sâu nhằm tìm kiếm những gì mà ứng viên “có thể làm” trong hiện tại và “sẽ làm” trong tương lai. Các yếu tố “có thể làm” cần xem xét ở ứng viên: tướng mạo, cách cư xử, khả năng sẵn sàng làm việc, trình độ học vấn, trí thông minh, kinh nghiệm trong lĩnh vực đang xét, kiến thức về sản phẩm thị trường, thể lực, sức khoẻ . Các yếu tố “sẽ làm” cần xem xét: Đặc điểm tiêu biểu (các thói quen cơ bản), tính ổn định (duy trì công việc lâu dài và sở thích), bản sắc (mức độ thành thật của tinh thần sẵn sàng làm việc, lời nói đi đôi với việc làm), tính kiên định (đã bắt tay vào làm là quyết hoàn thành), sự trung thành (một lòng với lãnh đạo doanh nghiệp), tính tự lực (khả năng đứng yên trên đôi chân của mình, tự quyết định cho mình). 1.3.3.7. Xác minh điều tra: Xác minh điều tra làm sáng tỏ thêm những điều chưa rõ đối với những ứng viên có triển vọng tốt, thông qua tiếp xúc với đồng nghiệp cũ, bạn bè, thầy cô giáo hoặc với lãnh đạo cũ của ứng viên (theo các địa chỉ trong hồ sơ), công tác xác minh điều tra sẽ biết thêm về trình độ kinh nghiệm, tính cách của ứng viên. Yếu tố ảnh hưởng đến khả năng có thể làm Kiến thức, kỹ năng Yếu tố ảnh hưởng đến khả năng muốn làm Kích thích, động viên, sở thích, đặc điểm cá nhân Kết quả thực hiện công việc X = 1.3.3.8. Khám sức khoẻ: Khám sức khoẻ là yếu tố quan trọng của quá trình tuyển dụng. Một ứng viên đạt kết quả tốt khi phỏng vấn nhưng sức khoẻ không tốt thì không phải là ứng viên có chất lượng tốt, do đó không nên tuyển dụng ứng viên này. Thông thường trong hồ sơ xin việc có yêu cầu nộp bản khám sức khoẻ tổng quát. Tuy nhiên là khám sức khoẻ mang tính chuyên môn nên có những yêu cầu riêng để thực hiện công việc tốt hơn. Do đó cần phải cho bác sĩ biết công việc mà ứng viên sẽ đảm nhận sau này để các bác sĩ chú trọng đến các yếu tố nào của sức khoẻ. 1.3.3.9. Ra quyết định tuyển dụng: Mọi bước trong quá trình tuyển chọn đều quan trọng, bước quan trọng nhất vẫn là ra quyết định tuyển chọn hoặc loại bỏ ứng viên. Để nâng cao mức độ chính xác của các quyết định tuyển chọn, cần xem xét một cách hệ thống các thông tin về ứng viên, phát triển bản tóm tắt ứng viên. Các doanh nghiệp thường quan tâm đến khả năng ứng viên có thể làm được gì và muốn làm như thế nào. Theo Sherman & Bohlander khả năng thực hiện công việc của ứng viên được thể hiện trong sơ đồ sau: Sơ đồ 1.2. Khả năng thực hiện công việc của ứng viên Nguồn: Sherman & Bohlander (1992), tr.196. Theo sơ đồ trên cả hai nhóm yếu tố này đều ảnh hưởng quan trọng đến kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Những nhân viên có thể làm tốt những yếu tố muốn làm sẽ thực hiện tốt công việc. Ngoài ra cách thức ra quyết định tuyển chọn cũng ảnh hưởng đến độ chính xác của tuyển chọn. Nếu hội đồng tuyển chọn không thống nhất ngay từ đầu về phương pháp tuyển dụng, tiêu chuẩn đánh giá sẽ dẫn đến có nhiều ý kiến trái ngược nhau của các thành viên trong hội đồng tuyển chọn về ứng viên, từ đó công tác tuyển chọn không mang lại kết quả như mong muốn. Để cho quá trình tuyển chọn đạt kết qua cao, thì hình thức ra quyết định kiểu thống kê sẽ đảm bảo chính xác cao. Khi đó hội đồng tuyển chọn sẽ xác định các tiêu [...]... biến trong quản lý nguồn nhân lực ở khu vực tư của Mỹ và một số nước khác Những người đề xướng cho phương pháp đánh giá này là George T Milkovich và John W Boudreau đều là những nhà nghiên cứu quản trị nhân lực nổi tiếng của Mỹ, nêu luận đề với câu hỏi là nhà quản trị nhân lực làm thế nào để đánh giá đúng được nguồn nhân lực đang quản lý? Câu trả lời được lý giải như sau: Tính đúng đắn của các đánh... đặc điểm của doanh nghiệp, trình độ của Hội đồng tuyển chọn 1.3.4 Sử dụng và đánh giá: Nguồn nhân lực là nguồn lực con người của những tổ chức (với quy mô, loại hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội Cách hiểu này về nguồn nhân lực là nguồn lực với các yếu tố vật chất, tinh thần tạo nên năng lực, sức... cầu và thị hiếu khách hàng nên nhà quản trị phải làm cho nhân viên của mình hiểu được: không có khách hàng là không còn doanh nghiệp và họ không còn cơ hội làm việc nữa Hoặc họ phải hiểu rằng doanh thu của công ty ảnh hưởng đến tiền lương của họ Tóm lại, khách hàng là trọng tâm của hoạt động sản xuất kinh doanh và các nhà quản trị phải làm sao cho nguồn nhân lực của mình thoả mãn khách hàng 1.4.2.8... kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có các phương pháp quản lý sao cho phù hợp được với những thay đôi về quá trình công nghệ, kỹ thuật và môi trường kinh doanh +/ Giúp giải quyết các vấn đề tổ chức, đào tạo và phát triển các nhà quản trị giải quyết các mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa công đoàn với các nhà quản trị để đề ra biện pháp chính sách về quản lý nguồn nhân lực có hiệu quả +/... ràng là Luật lệ của Nhà nước ảnh hưởng đến việc phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp Các công ty không còn được tự do muốn làm gì thì làm nữa Hệ thống pháp luật buộc các doanh nghiệp ngày càng phải quan tâm đến quyền lợi của nhân viên và môi trường sinh thái 1.4.2.4 Văn hoá xã hội: Văn hoá xã hội của một nhà nước ảnh hưởng rất lớn đến phát triển nguồn nhân lực Trong một nền văn hoá của một nhà nước... trong các công sở ở Việt Nam 1.4.2.5 Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường, nhà quản trị không phải chỉ cạnh tranh thị trường, cạnh tranh sản phẩm mà bỏ quên cạnh tranh về nguồn lực rõ ràng hiện nay các doanh nghiệp chịu sự tác động bởi môi trường đầy cạnh tranh và thách thức Để tồn tại và phát triển, không có con đường nào bằng con đường quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả Nhân lực là tài nguyên... triển nhân viên, nhà quản trị phải biết quản trị một cách có hiệu quả 1.4.2.6 Khoa học kỹ thuật: Chúng ta đang sống trong thời đại bùng nổ công nghiệp, để đủ sức cạnh tranh trên thị trường, các công ty phải cải tiến kỹ thuật và thiết bị Sự thay đổi này ảnh hưởng rất lớn đến nguồn nhân lực của doanh nghiệp Trong tương lai, lĩnh vực nhiều thách đố nhất đối với nhà quản trị là việc đào tạo và huấn luyện nhân. .. tiêu của riêng mình Mỗi cấp quản trị đều phải hiểu rõ sứ mạng của công ty mình, trong thực tế mỗi bộ phận phòng ban đều phải có mục tiêu của bộ phận mình, mục đích hay sử mạng của công ty là một yếu tố môi trường bên trong ảnh hưởng đến các bộ phận chuyên môn như sản xuất, kinh doanh, marketing, tìa chính và quản trị nguồn nhân lực Mỗi bộ phận chuyên môn này phải dựa vào định hướng viễn cảnh của công... giá trị hiện thời +/ Theo hệ số hoàn vốn nội bộ 1.4 MÔI TRƯỜNG ẢNH HƯỞNG TỚI NGUỒN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC: 1.4.1 Môi trường bên trong: Môi trường bên trong là các yếu tố bên trong của công ty Môi trường bên trong chủ yếu là sứ mạng, mục tiêu của công ty, chính sách và chiến lược của công ty và bầu không khí văn hoá của công ty Cổ đông và công đoàn cũng là một ảnh hưởng không nhỏ 1.4.1.1 Sứ mạng, mục tiêu của. .. nhưng chất lượng hơn Điều này có nghĩa nhà quản trị phải sắp xếp lại lực lượng lao động dư thừa 1.4.2.7 Khách hàng: Khách hàng là mục tiêu của doanh nghiệp Khách hàng mới sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty là một phần của môi trường bên ngoài Doanh số là một yếu tố quan trọng đối với sự sống còn của doanh nghiệp Do đó, các cấp quản trị phải bảo đảm nhân viên của mình sản xuất ra các mặt hàng hoặc dịch . CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1. KHÁI NIỆM VÀ Ý NGHĨA CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC: 1.1.1. Khái niệm: Tùy theo. cứu quản trị nhân lực nổi tiếng của Mỹ, nêu luận đề với câu hỏi là nhà quản trị nhân lực làm thế nào để đánh giá đúng được nguồn nhân lực đang quản lý?