MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO VẤN ĐỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN 6 I. Phương hướng phát triển của công ty Năm 2010 được đánh giá là nền kinh tế đang trên đà hồi phục. Việt Nam với chính sách điều hành linh hoạt của Chính phủ sẽ đem lại nhiều cơ hội cho nền kinh tế cũng như các doanh nghiệp biết tận dung tốt cơ hội. Để tạo ra bứt phá doanh nghiệp cần chủ động để đối phó với các khó khăn do tác động của nền kinh tế. Khó khăn đầu tiên phải kể đến là vốn đầu tư trự tiếp nước ngoài vào Việt Nam tuy có tăng song không mạnh do các tập đoàn kinh tế lớn trên thế giới đang trong giai đoạn phục hồi cần nguồn vốn đầu tư, do các gói kích cầu nhiều nền kinh tế sẽ lâm vào tình trạng thâm hụt ngân sách dễ dẫn đến lạm phát làm tăng giá đầu vào đặc biệt là những mặt hàng Việt Nam nhập khẩu như xăng, dầu, phôi thép từ đó làm tăng chi phí sản xuất trong nước. Thứ hai là môi trường tiền tệ chưa được bền vững, thị trường chứng khoán, thị trường tiền tệ có dấu hiệu khả quan song vẫn chứa đựng nhiều rủi ro. Thứ ba là lãi suất Ngân hàng tăng cao, khó tiếp cận các nguồn vốn bởi việc huy động vốn của Ngân hàng gặp nhiều khó khăn. Tuy nhiên bên cạnh đó, công ty cũng có một số thế mạnh về năng lực kinh nghiệm trong thi công các công trình giao thông, thủy lợi, điện, xây dựng công nghiệp và dân dụng, đội ngũ cán bộ có năng lực và lòng nhiệt thành, thế mạnh về bề dày năng lực quản lý, năng lực tài chính,… nên ban lãnh đạo vẫn đặt ra những mục tiêu cụ thể cho năm 2010 và các năm tiếp theo như sau: Về sản lượng thực hiện: luôn có sự tăng trưởng, tốc độ tăng khoảng 10%. Tăng trưởng đảm bảo sự ổn định, bền vững. Mức sản lượng năm 2010 đạt 120 tỷ. Về lợi nhuận: đảm bảo lợi nhuận. Mức lợi nhuận năm sau cao hơn năm trước, khoảng 3,2 tỷ vào năm 2010. Về cổ tức: đảm bảo cổ tức cho các cổ đông. Mức cổ tức luôn có sự tăng trưởng, cổ tức năm sau cao hơn năm trước. Bên cạnh đó là sự bảo toàn về vốn và phát triển vốn cũng như làm tốt nghĩa vụ với Nhà nước. Về đời sống, công tác: đảm bảo thu nhập cho CBCNV. Cuộc sống CBCNV ngày càng được nâng cao. Tạo điều kiện cho họ được học tập, tu dưỡng, cống hiến hết mình cho doanh nghiệp và xã hội. Thường xuyên quan tâm đào tạo nâng cao trình độ quản lý, chuyên môn và tay nghề cho đội ngũ cán bộ công nhân viên, cùng với việc đầu tư thiết bị công nghệ tiên tiến và sản xuất kinh doanh để nâng cao hiệu quả sản xuất. Tiếp tục xây dựng và hoàn thiện chế độ trách nhiệm, ban hành cơ chế điều hành, cơ chế phân phối lợi ích và hoạt động của Công ty để nâng cao trách nhiệm và khuyến khích người lao động và cổ đông đóng góp xây dựng công ty ngày càng phát triển. Nâng cao năng lực các ngành nghề hiện có, đẩy mạnh các ngành nghề truyền thống của Doanh nghiệp. Tiếp tục mở rộng ngành nghề cần thiết phù hợp với xu hướng phát triển chung của nền kinh tế. Đặc biệt trú trọng các dự án đầu tư bất động sản, các công trình lớn nâng cao khả năng cạnh tranh của đơn vị, xây dựng thương hiệu cho công ty. II. Một số giải pháp Mỗi một công cụ tạo động lực đều có những ưu nhược điểm của nó. Chính vì vậy việc thực hiện đơn lẻ một công cụ nào đó cũng sẽ thiếu hiệu quả nên chúng ta cần phải thực hiện cùng lúc nhiều công cụ. Thực tế đã chứng minh điều này. Bên cạnh việc sử dụng tổng hợp các công cụ, người quản lý còn phải biết tùy theo từng điều kiện, hoàn cảnh cụ thể để lựa chọn loại công cụ tối ưu cũng như có sự linh động trong các nguyên tắc. Sau đây là một số giải pháp có thể áp dụng để nâng cao động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần xây dựng và phát triển nông thôn 6. 2.1. Kinh tế Cơ chế trả lương luôn là mối quan tâm hàng đầu của người lao động trong doanh nghiệp bên cạnh các yếu tố quan trọng khác như ngành nghề, uy tín của doanh nghiệp, môi trường làm việc này cơ hội thăng tiến . Một cơ chế trả lương phù hợp có tác dụng nâng cao năng suất và chất lượng lao động, giúp doanh nghiệp thu hút và duy trì được những cán bộ, nhân viên giỏi. Công ty cần xem xét các vấn đề trong việc xây dựng cơ chế trả lương phù hợp cho người lao động. Thứ nhất, mặt bằng lương chung của xã hội của ngành và khu vực: Doanh nghiệp không chỉ chịu sức ép cạnh tranh về đầu ra của sản phẩm, dịch vụ mà còn chịu sự cạnh tranh gay gắt của các yếu tố đầu vào mà nhân lực luôn luôn là yếu tố quan trọng nhất. Công ty phải xác định được mặt bằng mức lương bình quân của các vị trí lao động trong cùng ngành và trong cùng khu vực địa lý. Điều này giúp Công ty đưa ra được các mức tiền lương cạnh tranh, có khả năng thu hút và lưu giữ nhân viên. Hiện nay mức lương của CBCNV trong ngành xây dựng là khá phong phú và đa dạng. Và cũng cao hơn mặt bằng chung lương xã hội. Hầu hết mức lương của các công ty, tổng công ty, tâp đoàn xây dựng trực thuộc Nhà nước mức lương đều thấp hơn đặc biệt là thấp hơn khá nhiều so với các tập đoàn, công ty có vốn đầu tư nước ngoài. Điều này gây ra một trở ngại lớn. Tuy nhiên, hiện nay Công ty đã chuyển sang hình thức cổ phần để hoạt động kinh doanh mang lại nhiều lợi nhuận hơn và từ đó sẽ có khả năng chi trả nhiều hơn cho đội ngũ CBCNV. Quy định của pháp luật: Tìm hiểu và tuân thủ đúng các quy định của pháp luật về các vấn đề lao động trước khi xây dựng cơ chế trả lương là việc làm bắt buộc. Doanh nghiệp cần lưu ý đến các vấn đề như mức lương tối thiểu Nhà nước quy định hợp đồng và lương thử việc, lương thời vụ, lương trong kỳ thai sản, ốm đau, nghỉ việc . Chính sách phát triển nhân lực của Công ty: Công ty phải xác định rõ được doanh nghiệp cần những loại lao động nào và bao nhiêu? Công ty cần họ cống hiến cái gì và như thế nào? Và sẽ làm gì để có? Hiện nay, với số lượng công trình xây dựng khá lớn mà Công ty đảm nhận thì vẫn thiếu CBCNV, đặc biệt là nhân viên phòng kế hoạch thi công. Công ty đang tiến hành tuyển dụng thêm người cho một số vị trí như Kỹ sư xây dựng, Kỹ sư thủy lợi. Để việc tuyển dụng diễn ra thuận lợi và tuyển được người có năng lực, Công ty cần đưa ra mức lương, phúc lợi mà người lao động mong muốn được hưởng và tìm kiếm ứng viên mới tốt nghiệp từ các trường Đại học nhu Đại học giao thông vận tải, Đại học Xây dựng. Tính chất đặc thù công việc và mức độ ưu tiên đối với các vị trí chức danh: Hãy liệt kê và sơ bộ phân loại lao động trong doanh nghiệp theo đặc thù công việc và yêu cầu năng lực, trình độ khác nhau. Loại lao động hay nhóm vị trí chức danh nào là then chốt trong doanh nghiệp, chịu sự cạnh tranh lớn nhất từ thị trường lao động và cần có mức độ ưu tiên thích đáng. Việc phân loại lao động thành các nhóm có vị trí, tính chất công việc, mức độ trách nhiệm khác nhau để trả lương sẽ giúp Công ty trong việc xác lập nên một cơ chế trả lương công bằng hơn. Có thể thấy trong Công ty thì những CBCNV phòng kế hoạch – thi công luôn là những nhân viên then chốt nhất bởi loại hình kinh doanh của Công ty là về lĩnh vực xây dựng. Tuy nhiên cũng không thể phủ nhận vị trí quan trọng của những phòng ban khác. Chính vì vậy, mức lương của những nhân viên phòng này luôn cao hơn song mức độ không nhiều để luôn đảm bảo động lực cho những nhân viên phòng khác. Quan điểm và ý kiến của người lao động: công ty cần phải nắm rõ mong muốn nguyện vọng và quan điểm của họ tính hợp lý, sự công bằng trong cách tính lương… làm cho người lao động cảm thấy được tôn trọng và việc trả lương là do chính họ xây dựng và quyết định. Công ty tiến hành thu thập ý kiến của người lao động trong những buổi sinh hoạt, lắng nghe ý kiến trao đổi của họ để có thể biết được nguyện vọng của nhân viên về mức lương và chế độ phúc lợi mà họ yêu cầu. Từ đó, Công ty đưa ra điều chỉnh cho phù hợp. Khả năng chi trả của doanh nghiệp: Lương là một bộ phận chi phí cơ bản ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh. Công ty cần tính toán tỷ lệ tiền lương hợp lý trên doanh thu kế hoạch để vừa đảm bảo trả lương đủ và khuyến khích được người lao động, vừa đảm bảo hiệu quả kinh doanh mà vẫn hoàn thành nghĩa vụ đối với Nhà nước. Từ những vấn đề đó để xây dựng một quy chế trả lương phù hợp với tình hình thực tiễn của Công ty. Đối với người lao động, tiền thưởng nhận được chỉ hỗ trợ cho họ một phần về vật chất nhưng lại mang ý nghĩa tinh thần rất to lớn. Và xu hướng của người lao động vẫn ưa thích được nhận thù lao thông qua hình thức tiền thưởng hơn. Bởi tiền thưởng thể hiện khả năng, nỗ lực của người lao động, ghi nhận những đóng góp của người lao động đối với Công ty. Tiền thưởng là phần thưởng xứng đáng cho sự sáng tạo, nỗ lực phấn đấu của họ. Tuy nhiên hiện tại, hệ thống tiền thưởng của công ty là chưa đa dạng. Hơn nữa, Công ty nên áp dụng thưởng một cách linh hoạt tùy theo từng loại tiền thưởng khác nhau. Đối với hình thức thưởng cho các phát minh sáng kiến, không nên quy định mức thưởng một cách cụ thể cho một sáng kiến mà cần linh hoạt hơn tùy vào tầm quan trọng của sáng kiến cũng như giá trị làm lợi cho công ty mà sáng kiến đem về. Thưởng ở đây không chỉ là mặt vật chất, tiền bạc mà có thể là một vị trí cao hơn trong công ty. Vì vậy, nhà quản lý phải hiểu rõ được tâm tư, nguyện vọng và mong muốn của cá nhân mà có hình thức thưởng phù hợp nhất và đem lại động lực lao động cao hơn trước. Hình thức thưởng phải kịp thời công khai để người lao động nhận ra giá trị của mình, vai trò của họ đối với tổ chức. Từ đó họ sẽ tích cực, hăng say làm việc và tạo định hướng cho toàn bộ lao động trong công ty, là tấm gương cho các cá nhân khác phải học tập, noi theo. Bên cạnh đó, Công ty nên tăng thêm chính sách hỗ trợ nhà ở dành cho nhân viên. Công ty cung cấp ký túc xá cho những nhân viên không có nhà ở, hay những nhân viên đến công ty từ nơi rất xa, những nhân viên độc thân vì vậy đời sống họ được ổn định không chỉ đó công ty cung cấp nhà của công ty cho các nhân viên. Việc cung cấp này có thể phải bỏ ra một khoản đầu tư khá lớn song sử dụng được trong thời gian dài và nhân viên cũng có thể bỏ ra một phần chi phí nhỏ hàng thàng để bù đắp một phần vốn đầu tư ban đầu của Công ty. Với điều kiện lưu thông trên tuyến đường Trường Chinh là một khó khăn lớn, Công ty có thể tổ chức thực hiện thuê xe theo hợp đồng, phục vụ cho việc đưa đón nhân viên. Những người lao động có nhu cầu đưa đón thì đăng ký với ban lãnh đạo. Trong đó chi phí trả cho công ty phục vụ sẽ bao gồm cả người lao động và công ty cùng thanh toán, công ty hỗ trợ một phần khoản chi phí này Biện pháp này vừa giúp đảm bảo an toàn cho người lao động vừa tiết kiệm thời gian, hạn chế việc nhân viên đi làm muộn. Đồng thời, công ty sẽ tiết kiệm được một phần diện tích của nhà xe để phục vụ xây dựng các hệ thống khác cần thiết hơn ví dụ như một quầy căng-tin nhỏ phục vụ nước và ăn uống nhẹ giữa giờ thông thường. 2.2. Tâm lý – giáo dục Các hoạt động đào tạo cho nhân viên mới, tổ chức đào tạo ngắn hạn, đào tạo nâng bậc để nâng cao tay nghề của người lao động. Tuy vậy, hoạt động đào tạo và phát triển vẫn còn tồn tại một số hạn chế. Để khắc phục nó, Công ty phải xây dựng một chính sách đào tạo hợp lí với từng hoạt động cụ thể như sau: • Tiến hành đánh giá năng lực của từng nhân viên theo định kỳ nhằm xem xét khả năng của từng người để lên kế hoạch đào tạo hoặc tái đào tạo với mục đích nâng cao hơn nữa hiệu quả công việc của nhân viên. • Quy hoạch các nguồn lãnh đạo kế cận trong tương lai để có chiến lược đào tạo hợp lý để bổ sung vào hàng ngũ lãnh đạo của Công ty trong tương lai. • Thường xuyên tổ chức các lớp đào tạo nhằm phổ biến các kiến thức mới, các kiến thức về quản trị doanh nghiệp, cũng như phương thức làm việc hiện đại cho nhân viên. • Có định hướng trong sự phát triển của công ty trong tương lai để tiến hành đào tạo các kiến thức đón đầu. Từ đó, công ty phải xác định các nhu cầu đào tạo của mình. Công ty xác định những kỹ năng nào ở nhân viên là cần thiết nhất với các nhu cầu hiện tại và trong tương lai của công ty sẽ đem lại những lợi ích thiết thực nhất. Không chỉ xác định mà còn phải thúc đẩy một nền văn hoá trau dồi, học hỏi trong công ty. Bởi trong một nền kinh tế năng động như ngày nay, nếu một công ty không chịu học hỏi, đúc kết kinh nghiệm, công ty đó sẽ thụt lùi về đằng sau. Việc học hỏi của công ty không khác gì việc học hỏi của các cá nhân. Công ty cần đảm bảo rằng mình sẽ luôn đứng đằng sau giúp đỡ các nỗ lực của nhân viên bằng việc cung cấp các nguồn lực cần thiết để họ hoàn thành mục tiêu. Khi đã xác định được điểu đó. Công ty nên lựa chọn những tài liệu đào tạo và giảng viên có chất lượng. Nhân vật mà công ty lựa chọn để dẫn dắt khoá đào tạo sẽ đóng vai trò quyết định trong thành công của những nỗ lực đó, cho dù đó là một giảng viên chuyên sâu hay đơn giản một nhân viên công ty có kiến thức và kinh nghiệm. Bên cạnh đó, việc có được những tài liệu đào tạo thích hợp cũng rất quan trọng - sau khi khoá đào tạo kết thúc, các tài liệu này sẽ trở thành những nguồn dữ liệu quý giá cho mọi người trong công ty. Những chương trình đào tạo có tổ chức, dành cho mọi nhân viên vào mọi thời điểm khác nhau sẽ giúp duy trì kỹ năng của các nhân viên, cũng như không ngừng động viên họ tiếp tục phát triển và cải thiện yếu tố chuyên môn. Sau mỗi khóa học, Công ty nên cấp cho họ những giấy chứng nhận rằng họ đã hoàn thành khóa học. Bởi nó không chỉ đơn thuần là sự công nhận mà nó còn là sự khuyến khích về mặt tinh thần. Có thể nói, nếu như hôm nay không đưa ra được kế hoạch đào tạo nhân viên có năng lực và chuyên môn kỹ thuật cao thì Công ty sẽ khó có thể đuổi kịp tốc độ đổi mới từng ngày của thế giới và do vậy, kết quả sẽ là rớt lại phía sau trong cuộc cạnh tranh trên thị trường. Bên cạnh đó, Công ty còn cần phải khuyến khích nhân viên của mình tự học hỏi, trau dồi kiến thức, kỹ năng thông qua việc tự học trên hệ thống các phương tiên thông tin đại chúng. Công ty có thể áp dụng hình thức E-learning trong việc đào tạo của mình. Bởi E- Learning ngày càng chứng tỏ được vai trò trong hệ thống đào tạo của các công ty. Nhiều năm qua, phần lớn các tập đoàn toàn cầu sử dụng hình thức đào tạo nhân viên online (E-Learning) như một hình thức đào tạo hiệu quả. Đối với những người làm công tác quản lý, E-Learning càng thể hiện ưu thế của mình, giúp giảm đến hơn 50% thời gian cho các khóa huấn luyện, điều này đồng nghĩa với việc nhân viên có nhiều thời gian làm việc tại công ty hơn. Nhân viên các công ty cũng rất thích học online vì họ có thể học mọi lúc, mọi nơi. Song song với việc tăng cường các phương pháp đào tạo, Công ty cũng nên chú trọng vào việc sử dụng các phần tử đặc biệt tức là những người có vị thế cao đối với người lao động nhưng không có vị thế cao trong bộ máy quản lý. Những người này thường có ảnh hưởng nhất định tới các nhân viên trong Công ty. Tận dụng tốt ảnh hưởng đó sẽ đem lại kết quả cao trong hoạt động của nhân viên. 2.3. Hành chính – tổ chức Ngoài những giải pháp về công cụ kinh tế, giáo dục, Công ty còn cần phải điều chỉnh về các công cụ hành chính – tổ chức. Đầu tiên là hoàn thiện các quy chế, chính sách hiện đang áp dụng tại công ty. Một quy chế, chính sách rõ ràng, đầy đủ sẽ đem lại tác phong làm việc quy củ, đạt hiệu quả cao cho nhân viên. Mỗi phòng ban nên có quy định riêng phù hợp với tình hình thực tế cũng như hoạt động của mình để ngăn chặn những sai sót không đáng có trong quá trình làm việc. Thứ hai là cải thiện môi trường làm việc cho người lao động. Hầu hết các nhân viên đều mong muốn làm việc cho các công ty mà có được môi trường làm việc tốt và dễ chịu. Nhân viên sẽ cảm they thoải mái hơn nếu họ có thể có được các mối quan hệ tốt đẹp với các đồng nghiệp của mình và họ dược tôn trọng. Công ty có thể tạo ra được một môi trường làm việc dễ chịu thông qua một số hoạt động dưới đây: • Xây dung giá trị và văn hoá tốt cho công ty và truyền đạt cho nhân viên • Tôn trọng những đóng góp của nhân viên và ghi nhận những lợi ích mà nhân viên đã đóng góp cho công ty bằng các hình thức khác nhau • Giúp nhân viên hiểu được và phối hợp với nhau để hoàn thành công việc một cách hiệu quả • Tạo cho nhân viên cơ hội nêu ra những ý tưởng sán tạo cho sự phát triển của công ty và trao thưởng cho họ nếu đó là những ý kiến quý giá. • Tôn trong sự khác nhau về đặc điểm cá nhân giữa các nhân viên trong công ty. • Tìm hiểu thêm về những mong đợi của nhân viên và những lý do của họ khi quyết định làm việc cho công ty. • Quan tâm hơn nữa đến gia đình của nhân viên, tổ chức các sự kiện cho gia đình của họ có thể tham gia và giúp họ tìm hiểu thêm về công ty. Mặc dù lương bổng và các phúc lợi cũng quan trọng nhưng không phải là duy nhất khiến các nhân viên gắn bó với doanh nghiệp. Một Doanh nghiệp ngay từ đầu đã định hướng sự phát triển cho nhân viên trong tương lai, luôn tạo cơ hội cho sự thăng tiến, phát triển của họ. Một môi trường làm việc tốt, với vị Giám đốc tuyệt vời luôn là người tạo ra những động lực, truyền nhiệt huyết, kinh nghiệm, niềm đam mê, máu lửa với nghề cho nhân viên. Tạo dựng một môi trường làm việc thân thiện và chuyên nghiệp, luôn có sự thông cảm, lắng nghe giữa lãnh đạo và nhân viên, giữa đồng nghiệp với đồng nghiệp, cho mọi thành viên cảm nhận được Công ty như là một gia đình, trong đó họ chính là thành viên không thể thiếu thì không lý do gì họ rời bỏ công ty mà ra đi. Công ty cần chú trọng hơn nữa mối quan hệ giữa nhân viên với tổ chức cũng như với các nhà quản lý. Nhân viên đánh giá rằng, người sếp tốt nhất của họ luôn là những người quan tâm và xem họ như những người bạn. Những nhà quản lý như vậy dành nhiều thời gian để tìm hiểu về cuộc sống của nhân viên, kiên nhẫn lắng nghe khi họ chia sẻ về những băn khoăn, khó khăn và hoàn cảnh cuộc sống gia đình họ. Họ càng cảm thấy được sếp quan tâm và tôn trọng, họ càng cảm thấy được tin tưởng và có thêm động lực để làm việc. Thứ ba là sắp xếp và ổn định lại nhân sự, đảm bảo bố trí nhân sự đúng người, đúng việc. Vị trí của mỗi nhân viên trong công ty hết sức quan trọng. Nó có thể đem lại sự hài lòng cho họ, khi đó nhân viên sẽ có ý thức hơn trong công việc của mình nhưng nó cũng có thể khiến các nhân viên thất vọng. Tùy theo từng vị trí, kiến thức kĩ năng của nhân viên mà sắp xếp họ vào phòng ban, vị trí phù hợp. Thứ tư, luôn nâng cao cơ cấu tổ chức và hoạt động, tạo tính năng động trong sự phát triển của Công ty nhằm tạo sự hứng khởi trong công việc của từng nhân viên, tạo tính cạnh tranh lành mạnh trong từng vị trí công việc để mọi nhân viên có thể phát huy tối đa năng lực của bản thân. III. Điều kiện thực hiện giải pháp 3.1. Về phía Nhà nước Nhà nước đưa ra những chính sách, quy định phù hợp với từng loại hình doanh nghiệp. Những chính sách, quy định này có tác động rất lớn đến hoạt động của Doanh nghiệp trên thị trường. Chúng định hướng, điều chỉnh thị trường, giúp phát huy ưu điểm của nó, khắc phục những hạn chế đem lại môi trường kinh doanh ổn định. Điều kiện đầu tiên từ phía Nhà nước đó là hoàn thiện hệ thống pháp luật. Hệ thống luật pháp Việt nam Việt Nam hiện nay vẫn còn có sự chồng chéo, mâu thuẫn trong các loại văn bản cũng như nội dung văn bản được ban hành, nhiều hình thức văn bản gây khó khăn cho việc áp dụng, tra cứu, việc xây dựng luật, pháp luật có lúc chưa căn cứ thứ tự ưu tiên, chưa đồng bộ với hệ thống luật pháp, làm ảnh hưởng đến tính khả thi của văn bản gây không ít khó khăn đối với doanh nghiệp. Để có biện pháp khắc phục, Nhà nước cần rà soát lại hệ thống luật pháp, sửa đổi những điều kiện không còn phù hợp trong tình hình thực tế hiện nay. Các cơ quan, ban ngành chức năng cần phối hợp với nhau trong quá trình hoàn thiện luật, tránh xảy ra những sai sót không đán có. Bên cạnh đó tiến hành việc tinh giảm các cơ chế, thủ tục hành chính không cần thiết góp phần giảm thiểu sự rườm rà cho doanh nghiệp. 3.2. Về phía công ty Trước hết để giải quyết những hạn chế về mặt tiền lương, công ty cần thực hiện mục tiêu sản xuất kinh doanh được đề ra. Về thị trường: tiếp tục khai thác các thị trường truyền thống đó là các công trình giao thông, thủy lợi, điện, xây dựng công nghiệp và dân dụng phát huy có hiệu quả các mối quan hệ để có thể ký được những hợp đồng lớn xong cũng cần chú trọng đến các công trình nhỏ và vừa để có nguồn vốn đảm bảo. Đặc biệt tập trung vào vốn ODA, trái phiếu Chính phủ, vốn trong chương trình mục tiêu. Về kinh doanh: thực hiện các kế hoạch đề ta hoàn thành 120 tỷ, cụ thể xem xét từng công trình, có đặc tính phối hợp lý thức thực hiện đúng tiến độ, chất lượng ưu tiên công trình trọng điểm. Tiếp tục xây dựng và triển khai thực hiện hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn ISO, chú trọng đến công tác quản lý tài chính, tổ chức thi công chặt chẽ khoa học và đảm bảo kỹ thuật cũng như chất lượng. Đội ngũ quản lý phụ trách các Phòng, Ban, Đội, Trung tâm, Chi nhánh cần nâng cao tinh thần trách nhiệm, phát huy tính tích cực của các thành viên đơn vị mình phụ trách, khắc phục khó khăn và các điểm hạn chế để hoàn thành tốt nhiệm vụ, công việc được giao. Dự án đầu tư: ban điều hành Công ty tập trung nghiên cứu đầu tư có chọn lọc, phù hợp đối với máy móc thiết bị thi công có tính chất ổn định lâu dài. Tích cực tìm kiếm các cơ hội trong lĩnh vực đầu tư chủ động (bất động sản hoặc các mảng đầu tư khác) để mở rộng, đa dạng thị trường. Tổ chức bộ máy, công tác cán bộ cho phù hợp với tình hình thực tế: • Tiếp tục xem xét, sắp xếp lại các Phòng, Ban, Trung tâm để có thể tham gia thực hiện những công trình có giá trị lớn và phù hợp với tình hình mới. • Phát triển nguồn nhân lực: cử cán bộ đi học các lớp tư vấn giám sát (giao thông, thủy lợi, xây dựng) hoặc các lớp nâng cao nghiệp vụ, nâng cao tay nghề công nhân. Luôn tạo điều kiện cho nhân viên tự học hỏi, tiếp thu các kiến thức, kỹ năng cần thiết • Tiếp nhận một số đồng chí có chọn lọc về công tác tại công ty, đáp ứng được đòi hỏi ngày càng cao của các Chủ đầu tư cũng như phù hợp với thách thức hết sức khó khăn của tình hình thực tế. • Giao trách nhiệm kết hợp động viên các cán bộ kỹ sư, cao đẳng chuyên ngành, cán bộ nhận công tác ở vùng sâu, vùng xa. Nâng cao công tác kiểm tra thường xuyên, giám sát và phát huy tinh thần trách nhiệm để hoàn thành tốt công việc, khắc phục những tồn tại. Nâng cao chất lượng, tiến độ thi công đảm bảo giữ vững uy tín thương hiệu của công ty trên thị trường. 3.3. Về phía người lao động Ngoài những điều kiện về phía Nhà nước, doanh nghiệp thì còn có những điều kiện dành cho người lao động. Trước hết, mỗi nhân viên phải luôn nỗ lực cố gắng hoàn thành tốt công việc mình được giao tạo dựng lòng tin của các cấp quản lý cũng như đồng nghiệp của mình. Sáng suốt và bình tĩnh trong việc ra quyết định. Thông thường nếu không có sự cấp bách thì các quyết định của họ được thực hiện dựa trên các dữ kiện được thu thập, các quyết định mang tính lý trí được hạn chế. Khi biết sắp xếp công việc một cách hợp lý và hiệu quả người lao động sẽ tiết kiệm được thời gian và giúp họ hoàn thành công việc tốt hơn. Có kế hoạch cá nhân chi tiết, cụ thể, rõ ràng và linh hoạt: người lao động nên vạch ra cho mình những kế hoạch cụ thể trong sự nghiệp, phải luôn sẵn sàng và linh hoạt để thích nghi với mọi thay đổi khi mọi thứ không theo kế hoạch thay đổi. Luôn giữ nguyên tắc lấy công việc làm trọng: không bao giờ để công việc riêng của mình làm ảnh hưởng đến hiệu quả công việc. Giao tiếp là một trong những yếu tố quan trọng, quyết định hiệu quả công việc. Mỗi hành động, cử chỉ, lời nói sẽ tạo dựng một mối quan hệ cân bằng giữa những người trong văn phòng và những mối quan hệ giao dịch bên ngoài. Mỗi nhân viên phải biết giữ đúng chừng mực giao tiếp. Giữ hòa khí với đồng nghiệp: Giữ hòa khí với đồng nghiệp giúp giảm bớt căng thẳng trong công việc. Không nói xấu, bình luận người khác, biết chia sẻ đồng cảm với đồng nghiệp, biết khen ngợi kịp thời, biết giữ lời hứa, biết đóng góp xây dựng ý kiến làm thắt chặt hơn tình đoàn kết với mọi người, hiệu quả công việc cao hơn. Tạo môi trường làm việc thân thiện: Một môi trường làm việc thiếu thân thiện giữa các đồng nghiệp sẽ ảnh hưởng rất nhiều đến hiệu quả công việc. Do vậy, luôn phải có ý thức tạo môi trường làm việc tích cực với thái độ lạc quan. Khi lạc quan người lao động sẽ nỗ lực và phát huy hết trách nhiệm của mình cho công việc. Luôn giữ vững nguyên tắc “lấy công việc làm trọng”, không tâm sự chuyện riêng quá nhiều, cũng không nên quá nghiêm túc gây căng thẳng trong môi trường làm việc dẫn đến cảm giác bức bối cho mọi người. Luôn giúp sức trong việc xây dựng tập thể: Mang người khác lại với nhau để tạo nên một tập thể và giúp họ phát huy hết tài năng và cá tính của mình. Cần tiếp thu các ý kiến phản hồi để xây dựng tập thể ngày một tốt hơn. Luôn có ý chí vươn lên, học hỏi, trau dồi khả năng, kiến thức để hoàn thiện bản thân hơn nữa. [...]... cho người lao động do đó cũng là vấn đề cấp thiết Để có một hệ thống động lực tốt, đem lại hiệu quả cao thì nó đòi hỏi cả những nhà quản lý cũng như nhân viên của họ đều phải nỗ lực Trong thời gian thực tập cứu tại công ty cổ phần xây dựng và phát triển nông thôn 6, em đã tập trung nghiên cứu đề tài: Tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần xây dựng và phát triển nông thôn 6 Qua quá trình... tích thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty, em nhận thấy công tác tạo động lực của công ty có có nhiều ưu điển Ban lãnh đạo trong công ty cũng rất quan tâm đến vấn đề này và thực hiện một số biện pháp rất thành công tại đơn vị mình Tuy vậy, công tác này cũng còn tồn tại một số hạn chế cần khắc phục Sau quá trình đánh giá vấn đề nghiên cứu, em đã đưa ra một số giải pháp khắc phục... nhằm nâng cao động lực cho người lao động tại công ty cổ phần xây dựng và phát triển nông thôn 6 Cuối cùng, em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của TS Đỗ Thị Hải Hà cùng các cô chú, anh (chị) trong công ty cổ phần xây dựng và phát triển nông thôn 6 đã giúp em hoàn thành chuyên đề này Do trình độ còn hạn chế nên bài viết không thể tránh khỏi nhiều thiếu sót, em rất mong được sự góp ý của thầy cô và các... LUẬN Động lực là động cơ đẩy mạnh, thúc đẩy con người hoạt động một cách tích cực có năng suất, chất lượng, hiệu quả, có khả năng thích nghi và sang tạo cao nhất trong tiềm năng của mỗi con người Mỗi hoạt động của con người đều vì những mục tiêu cá nhân của họ Doanh nghiệp nếu muốn thành công trên thị trường thì phải hết sức chú trọng đến nguồn nhân lực của mình Việc tạo động lực làm việc cho người lao . MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO VẤN ĐỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN 6 I. Phương hướng phát triển. lực cho người lao động tại công ty cổ phần xây dựng và phát triển nông thôn 6 . Qua quá trình phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động