BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM - TRƯƠNG CÔNG HIẾU NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CƠNG TY CỔ PHẦN DI ĐỘNG TỒN CẦU GTEL MOBILE ( GMOBILE ) ĐẾN NĂM 2020 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP.Hồ Chí Minh – Năm 2013 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM - TRƯƠNG CÔNG HIẾU NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DI ĐỘNG TOÀN CẦU GTEL MOBILE ( GMOBILE ) ĐẾN NĂM 2020 Chuyên ngành Mã số ngành : Quản trị kinh doanh : 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Người hướng dẫn khoa học: TS TRẦN ĐĂNG KHOA TP.Hồ Chí Minh – Năm 2013 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế “Nâng cao lực cạnh tranh Công Ty Cổ Phần Di Động Toàn Cầu Gtel Mobile ( Gmobile ) đến năm 2020” cơng trình nghiên cứu khoa học thân tơi Các kết nghiên cứu trình bày luận văn không chép luận văn khác chưa công bố nơi khác TP.HCM, ngày tháng năm 2013 Trương Cơng Hiếu MỤC LỤC Trang phụ bìa Lời cam đoan Mục Lục Danh Mục Hình Ảnh Danh Mục Bảng Danh Mục Từ viết tắt MỞ ĐẦU……………………………………………………………………………1 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT CỦA NĂNG LỰC CẠNH TRANH………4 1.1 Lý thuyết cạnh tranh, lực cạnh tranh lợi cạnh tranh………… 1.1.1 Cạnh tranh……………………………………………………………………4 1.1.2 Năng lực cạnh tranh………………………………………………………….5 1.1.3 Lợi cạnh tranh…………………………………………………………… 1.2 Các mơ hình phân tích lực cạnh tranh………………………………… 1.2.1 Mơ hình phân tích dựa quan điểm nguồn lực (Resource-Based View)… 1.2.2 Mơ hình phân tích cấu trúc ngành dựa tác lực cạnh tranh…………… 10 1.2.3 Mơ hình phân tích nguồn gốc lợi cạnh tranh chuỗi giá trị:…… 12 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA GMOBILE………………………………………… …………………………… 20 2.1 Tổng quan thương hiệu Gmobile…………………………………………….20 2.1.1 Giới thiệu người tiền nhiệm Beeline…………………………………………20 2.1.2 Xây dựng thương hiệu Gmobile…………………………………………… 24 2.2 Phân tích mơi trường cạnh tranh bên Gmobile………………… 26 2.2.1 Các đối thủ cạnh tranh … ………………………………………… 27 2.2.2 Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn … ………………………………………… 27 2.2.3 Các nhà cung cấp …………….… ………………………………………… 29 2.2.4 Các sản phẩm thay ……….… ………………………………………… 29 2.2.5 Người mua ………… ……….… ………………………………………… 30 2.3 Phân tích lực cạnh tranh Gmobile thơng qua mơ hình chuỗi giá trị.31 2.3.1 Phân tích chuỗi giá trị kênh phân phối………………………………… 31 2.3.2 Phân tích chuỗi giá trị nhà cung cấp…………………………………… 33 2.3.3 Phân tích chuỗi giá trị Gmobile………………………………………… 34 2.4 Phân tích lực cạnh tranh Gmobile dựa quan điểm nguồn lực 45 2.4.1 Nguồn lực tài chính………………………………………………………… 45 2.4.2 Nguồn lực vật chất………………………………………………………… 46 2.4.3 Nguồn lực nhân lực………………………………………………………… 47 2.4.4 Nguồn lực công nghệ……………………………………………………… 48 2.4.5 Danh tiếng thương hiệu…………………………………………………… 49 2.4.6 Tổng kết nguồn lực cốt lõi……………………………………………….49 CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO GMOBILE……………………………… ……………………… 51 3.1 Dự báo xu hướng phát triển ngành Viễn thông Di động đến năm 2020…… 51 3.2 Định hướng phát triển Gmobile đến năm 2020………………………… 53 3.3 Mục tiêu cạnh tranh đến năm 2020………………………………………… 56 3.4 Giải pháp nâng cao lực cạnh tranh Gmobile……………………… 56 3.4.1 Nhóm giải pháp phát huy nguồn lực cốt lõi để tạo lợi cạnh tranh… 56 3.4.2 Nhóm giải pháp xây dựng nguồn lực khác…………………………… 68 KẾT LUẬN…………………………………………………………………………74 Tài liệu tham khảo Phụ lục DANH MỤC HÌNH ẢNH Hình 1.1: Mơ hình áp lực cạnh tranh M.Porter……………………………… 11 Hình 1.2: Mối quan hệ doanh nghiệp với bên ngoài…………………………… 12 Hình 1.3 : Chuỗi giá trị tổng quát………………………………………………… 14 Hình 2.1: Thị phần di dộng doanh nghiệp năm 2012……………………… 27 Hình 2.2: Chuỗi giá trị Beeline………………………………………………… 35 Hình 2.3: Chuỗi giá trị Gmobile……………………………………………… 36 Hình 2.4: Sơ đồ cấu nhân Gmobile………………………………………… 48 Hình 3.1: Xu hướng phát triển thuê bao qua năm……………………………… 53 Hình 3.2: Doanh thu ngành viễn thơng lĩnh vực di động qua năm………… 53 DANH MỤC BẢNG Bảng 2.1: Bảng nguồn lực cốt lõi……………………………………………… 50 Bảng 3.1: Bảng thống kê số thuê bao di động qua năm……………………… 52 DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT VNPT : Vietnam Post and Telecommunications Corporation (Tổng công ty Bưu Viễn thơng Việt Nam) FPT : FPT Corporation (Công ty cổ phần đầu tư phát triển công nghệ) Vietel : Vietel Corporation (Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội) RBV : Resource-Based View ( Quan điểm dựa nguồn lực) SCA : Sustainable Competitive Advantage (Lợi cạnh tranh bền vững) GSM : Global System for Mobile (Hệ thống di động toàn cầu) CDMA : Code Division Multiple Access (Đa truy nhập phân chia theo mã) GPRS : General Packet Radio Service ( Dịch vụ vô tuyến chuyển mạch gói) WAP : Wireless Application Protocol ( Ứng dụng giao thức không dây) MỞ ĐẦU 1) Sự cần thiết đề tài Trong bối cảnh cạnh tranh ngày gay gắt thương hiệu sản phẩm dịch vụ tất lĩnh vực ngành hàng như: Hàng tiêu dùng nhanh, hàng tiêu dùng cơng nghệ, dễ dàng nhận thấy nghịch lý vật giá mặt hàng khác ngày leo thang lĩnh vực viễn thơng có chiều hướng ngược lại Các nhà cung cấp dịch vụ mạng di động liên tục đưa chương trình tiếp thị, khuyến hấp dẫn, giảm giá nhằm thu hút mở rộng thị phần cho Nhìn chung tên tuổi lớn lĩnh vực mạng viễn thông di động có vị thương trường vị trí định tâm trí người tiêu dùng nhiều năm qua Vậy vấn đề đặt hướng cho “người đến sau” ! Hơn thời điểm mà tác động ảnh hưởng khủng hoảng kinh tế giới lớn, thách thức cho người gia nhập Sự xuất Beeline thương hiệu mạng viễn thông di động lớn hoạt động mạnh quốc gia vùng lãnh thổ Đông Âu Trung Á gây “sốt” thị trường cộng đồng năm vừa qua Chỉ sau tháng thức gia nhập thị trường ( tháng 7/2009 ), Beeline kịp “khuấy động” thị trường viễn thơng gây ý giới marketing, nhanh chóng có nhận biết cao (78% độ nhận biết thương hiệu – CBI) phản hồi tích cực từ thị trường Điều chứng tỏ Beeline có tảng chiến lược vững chắc, hay nói mơ hình marketing đại phù hợp việc hoạch định tìm đối sách cạnh tranh hiệu theo phong cách Nhận thấy mạnh sẵn có để tiếp nối thành cơng bước đầu định hình từ thương hiệu Beeline, tháng năm 2012, Bộ Công An định thâu tóm 49% cổ phần tham gia đối tác Vimpelcom để xây dựng thương hiệu viễn thơng việt Bộ Cơng an quản lý mang tên Gmobile Trong khoảng năm trở lại đây, thị trường viễn thơng có biến động lớn nhà mạng Sfone ngưng cung cấp dịch vụ, EVN telecom sáp nhập vào Viettel Telecom, Gmobile trở thành nhà mạng thứ cạnh tranh với ông lớn Mobifone, Vinafone, Viettel VietnamMobile Số liệu từ Sách trắng Công nghệ thông tinTruyền thông Việt Nam 2013 Bộ Thông tin Truyền thông vừa công bố 16/9/2013 cho thấy, thị phần thuê bao điện thoại di động Gmobile xếp cuối bảng với với 3,93% ( năm 2011 với 3,22% ) Tính đến tháng 12/2012, nước đạt 141 triệu thuê bao điện thoại, có 9,5 triệu thuê bao cố định 131,6 triệu thuê bao di động Tuy nhiên, theo báo cáo Sơ kết công tác quản lý nhà nước tháng đầu năm 2013 Bộ Thông tin Truyền thơng, thời điểm này, nước có khoảng 145,47 triệu thuê bao, di động chiếm 136 triệu, gần gấp đôi dân số nước Cho thấy xu hướng tiêu dùng thói quen khách hàng viễn thông tạo nhiều hội thách thức cho Gmobile việc xây dựng lợi cạnh tranh riêng Trên sở đó, nghiên cứu “Các giải pháp nâng cao lực cạnh tranh công ty Gtel Mobile (Gmobile) đến năm 2020” hình thành với hy vọng đem lại giá trị cạnh tranh ý nghĩa thúc đẩy vị thương hiệu Gmobile lên tầm cao thị trường viễn thông nước 2) Mục tiêu nghiên cứu: Luận văn trình bày với mục tiêu sau:  Phân tích, đánh giá lực cạnh tranh Gmobile  Đề xuất số giải pháp nâng cao lực cạnh tranh Gmobile đến năm 2020 3) Đối tượng phạm vi nghiên cứu:  Đối tượng nghiên cứu lực cạnh tranh doanh nghiệp viễn thông Việt Nam  Phạm vi nghiên cứu thị trường viễn thông di động miền Nam từ năm 2009 năm 2020 4) Phương pháp nghiên cứu Nghiên cứu phân tích dự án kinh doanh, sử dụng nguồn liệu thứ cấp thu thập trực tiếp từ doanh nghiệp, gián tiếp từ báo cáo ngành, số liệu 66 900 1800Mhz mạng, phát huy hiệu tối đa mặt dung lượng chất lượng dịch vụ Phát triển thêm tổng đài chăm sóc khách hàng miền Nam Phát triển sản phẩm phục vụ khối doanh nghiệp, khu công nghệ phức hợp với quy mô khách hàng lớn nhu cầu trao đổi công việc cao Phát triển thương mại điện tử cách liên kết với ngân hàng, điện, nước, nhà cung cấp internet để: tra cứu, chuyển khoản, tốn cước phí Mở rộng mơ hình tiếp thị qua di động Việt Nam phục vụ doanh nghiệp có nhu cầu quảng bá giới thiệu sản phẩm dịch vụ Vẫn trì hình thức chuyển vùng ( roaming ) với Vinaphone để phủ sóng tồn quốc cân nhắc vấn đề chi phí (giá gọi ngoại mạng niêm yết khoảng 1.200 đồng phút, kèm khuyến giá thị trường trung bình khoảng 200 đồng/phút, giá roaming 900 đồng nên ước lượng nay, Gmobile lỗ khoảng 750 triệu đồng/tháng ) [14] Tiếp thu người tiên phong lĩnh vực thông tin di động thị trường Việt Nam, Gmobile nên đầu tư việc kinh doanh cung cấp máy thiết bị đầu cuối (ME) phụ kiện cho khách hàng Thời gian qua Công ty tiến hành thương lượng, ký kết hợp đồng với nhà sản xuất thiết bị điện thoại di động lớn giới (Huawei) nhằm tạo nguồn hàng cung cấp, phục vụ chiến lược đa dạng hóa thiết bị đầu cuối Hiện Công ty cung cấp loại máy nhỏ gọn, phù hợp cho giới trẻ với tính chất thời trang tiện dụng … giá rẻ Công ty cần tiếp tục tiến hành cung cấp chủng loại máy theo phương hướng kết hợp loại máy ưa chuộng với loại máy hình thức mẫu mã đẹp, rẻ tiền để kích thích việc mua máy cho tầng lớp dân cư Các sản phẩm Gmoible cung cấp phong phú, chưa đủ sức cạnh tranh Việc cung cấp sản phẩm dịch vụ nên 67 tiến hành đa dạng có chọn lọc ngày phải cải tiến Công ty nên tập trung phát triển loại hình dịch vụ mà khả làm tăng cước phí (như dịch vụ Fax, Roaming W@p ) Ngồi ra, Cơng ty Gmobie nên nghiên cứu việc phát triển dịch vụ đáp ứng nhu cầu thông tin đa dạng thị trường (đa dạng hố loại hình kinh doanh) dịch vụ nhắn tin Paging, PHS Thị trường dịch vụ nhắn tin hứa hẹn thị trường người có thu nhập thấp mà nước Singapore, Hàn Quốc, Hồng Kông sử dụng loại hình dịch vụ 3.4.1.3.4 Nâng cao chất lượng chăm sóc khách hàng Chăm sóc khách hàng bao gồm hoạt động có tác động trực tiếp đến khách hàng nhằm đem lại hài lòng, tin cậy cho khách hàng với ấn tượng hình ảnh tốt đẹp mạng di động Gmobile Để việc chăm sóc khách hàng tốt, Gmobile cần phải: Tập trung xây dựng quản lý tốt sở liệu khách hàng Tạo nhiều kênh cung cấp thông tin cho khách hàng dịch vụ viễn thông kênh thu nhận thơng tin phản hồi từ phía khách hàng để tăng cường hiểu biết họ (qua thư góp ý, sổ thuê bao, Call-center, Inquery Center, FAQ - Các câu hỏi thường gặp Website công ty) Thường xuyên theo dõi, cập nhật, phân tích sở liệu khách hàng có, theo dõi biến động số lượng đối tượng khách hàng, loại dịch vụ theo phân đoạn thị trường mục tiêu Các đơn vị định kỳ đột xuất tổ chức điều tra hài lòng khách hàng chất lượng dịch vụ chất lượng phục vụ mà công ty cung cấp Thực nghiêm chỉnh qui định nghiệp vụ tính cước điều cam kết với khách hàng Khi giải khiếu nại vướng mắc hợp đồng cần phải linh hoạt giải với khách hàng cách hơp tình hợp lý 68 3.4.2 Nhóm giải pháp xây dựng nguồn lực khác 3.4.2.1 Giải pháp xây dựng nguồn lực tài chính, kêu gọi đầu tư nguồn vốn Với việc thay đổi cấu, hình thức tinh giảm, sách hành chính, nhân … Gmobile dần xây dựng nguồn tài hiệu Tuy nhiên, để phát triển lâu dài, việc phát triển sở hạ tầng riêng mang tính định cho lợi cạnh tranh, điều đòi hỏi nguồn vốn lớn Với tự hào doanh nghiệp không bỏ vốn cho liên doanh sở hữu tài sản cố định khổng lồ, theo chủ trương Chính phủ, Gmobile cần kêu gọi nguồn đầu tư lớn từ ngành Cơng An nói riêng, từ nguồn vốn Nhà Nước nói chung Để tạo lợi cạnh tranh Gmobile cần giảm mạnh chi phí khai thác Chi phí khai thác viễn thơng chịu tác động có tính hệ thống yếu tố mơi trường, khu vực, hệ thống hỗ trợ, công nghệ, người, chất lượng dịch vụ Như vậy, tiếp cận có hệ thống việc giảm chi phí phải phần cố gắng liên tục hoàn thiện Các giải pháp bao gồm: Tăng doanh thu bình quân thuê bao/tháng - ARPU (Average Revenue Per User) Đối tượng hướng tới giới trẻ mê công nghệ phận người có thu nhập cao tập trung thành phố khu trung tâm Tăng suất lao động, sử dụng hiệu chi phí tiền lương, đảm bảo suất lao động tăng nhanh tiền lương bình quân Ở đây, cần phải áp dụng tiến khoa học kỹ thuật đại, hoàn thiện định mức lao động; bồi dưỡng nâng cao trình độ đội ngũ; áp dụng biện pháp khuyến khích vật chất tinh thần người lao động Giảm chi phí nhiên liệu, lượng giá thành dịch vụ thông qua cải tiến quy trình cơng nghệ, giảm tỷ lệ hư hỏng, vận hành thiết bị 3.4.2.2 Giải pháp xây dựng cấu tổ chức hiệu Hiện cấu tổ chức Gmobile cấu chức có nhiều điểm hạn chế Khi số lượng sản phẩm dịch vụ tăng tập trung người quản lý lĩnh vực chuyên môn bị dàn mỏng, làm giảm mối quan tâm 69 tới phân đoạn sản phẩm cụ thể nhóm khách hàng sản phẩm Vì cá nhân đề xuất nên xây dựng cấu tổ chức theo cấu ma trận phối hợp cấu chức cấu phòng ban Điều cho phép tập trung vào khách hàng sản phẩm, đồng thời cho phép có chuyên sâu vào chức Ngồi giúp Lãnh đạo cơng ty thực việc quản trị theo hướng tập trung; tạo lập tính chun mơn hóa cao; q trình định kịp thời, qua góp phần nâng cao hiệu quản lý hoạt động kinh doanh Trong trình xây dựng cấu tổ chức công ty cần tuân thủ số nguyên tắc sau: Thống lãnh đạo, điều hành yêu cầu Tổ chức máy, bố trí nhân viên phải tinh gọn Quan hệ lãnh đạo, phối hợp phận phải rõ ràng Mỗi người phải thấy rõ vị trí, nhiệm vụ, quyền hạn chịu trách nhiệm trước thủ trưởng trực tiếp Trách nhiệm phải đôi với quyền hạn, quyền lợi Lãnh đạo phải đôi với kiểm tra Phạm vi nội dụng lãnh đạo, đạo, kiểm tra phải rõ ràng Hợp tác phải nhằm thực nhiệm vụ chung 3.4.2.3 Giải pháp cho nguồn lực cơng nghệ Cơng nghệ có ảnh hưởng lớn đến việc đem lại giá trị cho khách hàng công ty cung cấp dịch vụ kỹ thuật, đặc biệt công ty cung cấp dịch vụ viễn thơng Có thể nói khả nắm bắt công nghệ cao lĩnh vực viễn thông - xem chưa phải điều quan trọng - mà điều quan trọng khả áp dụng cơng nghệ mới, nguồn gốc lợi Và để áp dụng cơng nghệ phải kết hợp với nhiều thứ khác Đổi công nghệ yêu cầu xúc để tạo lợi cạnh tranh nâng cao hiệu sản xuất kinh doanh, để đổi phát triển kỹ thuật công nghệ cần phải giải vấn đề sau: 70 Phải dự đoán cung cầu thị trường, phải phân tích đánh giá lựa chọn phù hợp với xu phát triển kỹ thuật công nghệ giới Cụ thể, áp dụng tiến khoa học kỹ thuật truyền dẫn, chuyển mạch, thông tin di động, truyền số liệu, tăng cường chuyển giao công nghệ đơn vị Nghiên cứu, đánh giá nhập loại máy móc thiết bị phù hợp với điều kiện tài trình độ kỹ thuật công ty Nghiên cứu, đánh giá để chuyển giao cơng nghệ cách có hiệu quả, tiến tới làm chủ công nghệ Tăng cường hợp tác quốc tế đào tạo, nghiên cứu ứng dụng công nghệ thông tin vào lĩnh vực viễn thơng Triển khai thực mơ hình gắn kết đào tạo, nghiên cứu khoa học với ứng dụng kỹ thuật mạng lưới Cụ thể ta có giải pháp sau: 3.4.2.3.1 Phát triển công nghệ Internet di động tốc độ cao Sự đa dạng ứng dụng dịch vụ dành cho dịng điện thoại thơng minh cho tạo nên việc gia tăng lưu lượng khổng lồ, dự báo gấp đôi năm tương lai Điều gây áp lực lớn lên hệ thống mạng nhà cung cấp dịch vụ truyền thông lưu lượng liệu Do Gmobile nên tiếp tục đầu tư cho công nghệ LTE (Long Term Evolution) mang tới khả truyền Internet di động tốc độ cao Theo nghiên cứu Informa, LTE tất nhà khai thác mạng chấp nhận rộng rãi toàn giới Họ coi LTE lựa chọn hàng đầu nhờ có cơng nghệ truy cập hệ mới, với 100 nhà khai thác mạng toàn cầu có ý định triển khai LTE, khoảng 10 nhà khai thác mạng lên kế hoạch khai trương dich vụ LTE năm 2010 3.4.2.3.2 Sử dụng lượng thông minh Người tiêu dùng ngày trở nên có ý thức mơi trường lựa chọn sản phẩm "xanh" thân thiện với môi trường Vì thế, tiêu chí dẫn đầu 71 thân thiện môi trường nhân tố quan trọng mạng di động Gmobile việc giữ lại thu hút thêm thuê bao Hãng nên hướng tới ứng dụng lượng tái sinh lượng mặt trời hay từ gió cho tất điểm đặt trạm thu, phát sóng cố định di động 3.4.2.3.3 Phát triển giải pháp hướng tới khách hàng Công ty sở hữu hàng Terabytes liệu chất lượng cao khách hàng họ, thông tin cá nhân, địa điểm, việc sử dụng di động sẵn sàng khai thác Tuy nhiên, phương thức quản lý phân tích lại thất bại việc khai thác đầy đủ giá trị liệu khách hàng Với tảng khung Giải pháp Customer Insight (giải pháp giúp thấu hiểu khách hàng) với giải pháp Quản lý liệu thuê bao IBM, cơng ty có thấu hiểu hành vi khách hàng, giúp công ty xây dựng chiến lược kinh doanh tổng thể dựa nhu cầu khách hàng, đa dạng dịch vụ nâng cao chất lượng dịch vụ công ty 3.4.2.3.4 Nhà cung cấp dịch vụ trở thành nhà trải nghiệm Việc khách hàng hài lòng với dịch vụ dẫn đến việc khách hàng sử dụng dịch vụ lâu Trong vòng vài năm trở lại đây, giá trị thực mà khách hàng mong muốn vươn tới không đơn giản băng thơng tốc độ mạng Ngày có nhiều người dùng mong muốn dịch vụ tăng cường chất lượng sống họ, đồng thời cho phép họ kết nối với cộng đồng thông qua mạng xã hội Facebook hay Twitter thiết bị di động họ Do vậy, công ty nên hợp tác với nhà cung cấp ứng dụng khác để tạo nhiều phương thức kinh doanh 3.4.2.3.5 Phát triển công nghệ tảng mạng lõi, truyền dẫn Cơ hội giành lại quyền triển khai mạng 3G từ EVN Telecom nhà mạng sáp nhập vào Viettel Gmobile có đủ lực để thực 72 Thay đổi mạng truyền dẫn từ Viba thành Cáp Quang để tăng độ tin cậy truyền liệu không giảm chất lượng phụ thuộc vào thời tiết Tăng luồng phục vụ cho dịch vụ giá trị gia tăng – chiến lược kinh doanh quan tâm giai đoạn 3.4.2.4 Giải pháp chiến thuật cạnh tranh giá Doanh thu trung bình thuê bao (ARPU) mạng di động Việt Nam khoảng từ - USD/tháng Nếu tính ln tất chương trình khuyến mại liên tục cộng vào số ARPU mạng di động lớn USD/tháng Trong đó, theo số liệu từ Hiệp hội Di động GSM giới (GSMA), mạng di động với giá thấp Zimbabwe, năm 2009, cần phải có số ARPU tối thiểu 2,7 USD đủ trì gia nhập thị trường Thế nhưng, với Gmobile, số ARPU vào quý 3/2012 0,7 USD, quí 4/2012 0,9 USD, chưa đạt USD/tháng, chưa đầy nửa so với mức ARPU mạng lớn Thử làm phép tính, với mức ARPU 0,9 USD/tháng, cho USD tháng, tổng số thuê bao thực triệu, doanh thu Beeline đạt triệu USD, tháng cuối năm 2012, Gmobile đạt doanh thu 18 triệu USD So với số vốn cuối bỏ từ Beeline 196 triệu USD rõ ràng, Gmobile lỗ nặng Do đó, mục tiêu thu hút thuê bao Gmobile không kỳ vọng, nên chiến lược cạnh tranh giá rẻ cần cân nhắc Trong kinh doanh, có lẽ cạnh tranh giá xem "bước đường cùng" doanh nghiệp Bởi ta dốc toàn sức hạ giá bán đến mức thấp giá thành dẫn đến thua lỗ Thay vào đó, lời khuyên từ chuyên gia mà Gmobile nên ý tới vào giai đoạn khơng có nguồn tài mạnh mẽ trước rằng: Khơng nên sử dụng chiến thuật cạnh tranh thay vào tăng cường khuyến 73 Tóm tắt Chương với giải pháp nâng cao lực cạnh tranh Gmobile tóm lại tồn nghiên cứu Các giải pháp kỳ vọng đem lại viễn cảnh cho Gmobile thị trường viễn thơng, giành thị phần cao nhà mạng VietnamMobile vốn cịn kinh doanh hình thức liên doanh vốn nước Cá nhân tác giả mong muốn góp phần cơng sức thơng qua viết để giúp Gmobile vượt qua khó khăn vững đường phát triển thời gian tới 74 KẾT LUẬN Cạnh tranh vấn đề tồn tất nhiên kinh tế, quy luật thị trường Lợi cạnh tranh doanh nghiệp yếu tố quan trọng giúp cho doanh nghiệp tồn phát triển bền vững Một cách thống nhất, cạnh tranh động lực phát triển kinh tế phấn đấu để tăng cường lợi cạnh tranh mục tiêu doanh nghiệp Là công ty thành lập, Gmobile phải đối đầu với nguy kinh doanh, thách thức cạnh tranh khó khăn lớn tài cơng ty chấp nhận thay đổi cấu tổ chức từ cao đến thấp, xoay chuyển chiến lược từ ngồi vào điều chỉnh sách từ lớn đến nhỏ Để tồn phát triển thị trường viễn thông cạnh tranh gay gắt, mạng di động Gmobile ý thức cần có giải pháp đắn đồng nhằm xây dựng, trì nâng cao lợi cạnh tranh Thông qua chuỗi phân tích nghiên cứu trình bày trên, ta hiểu biết nhiều trình hình thành thương hiệu Gmobile ( thành công bước đầu thành kế thừa trước đó, song song với vơ vàng khó khăn ) với niềm tự hào mạng viễn thông Việt, sở hữu Bộ Cơng An; yếu tố mà Gmobile mang lại cho khách hàng, giá trị sản phẩm chất lượng; tập hợp chuỗi hoạt động giá trị tạo nên yếu tố này; nguồn lực cốt lõi thực hoạt động giá trị, nguồn gốc cho lợi cạnh tranh Các giải pháp nâng cao lực trình bày chi tiết phù hợp với nguồn lực Gmobile, ta liệt kê điểm nhấn giúp Gmobile phát triển vượt qua nhà mạng VietnamMobile ngắn hạn so kè với nhà mạng lớn Viettel, Mobifone Vinaphone dài hạn: Sử dụng nguồn lực vật chất nhân lực Bộ Công An cho hoạt động kênh phân phối, marketing bán hàng, triển khai kỹ thuật, hạ tầng 75 Phát triển nguồn nhân lực cốt lõi ( VietnamMobile không sở hữu nhiều nhân lực cốt lõi sử dụng dự án TurnKey – công việc giao hết cho nhà cung cấp ) Phát triển chiến lược dịch vụ vùng phủ sóng ( xin cấp phép 3G, xin băng tần 900Hhz, thương lượng giá Roaming với Vinaphone ) ( VietnamMobile khơng có băng tần 900Mhz, khơng roaming với nhà mạng khác, có giấy phép 3G ) Kêu gọi hỗ trợ tài từ cấp quản lý Nhà nước Gmobile có tận dụng lợi cạnh tranh hay khơng cịn định lực quản lý từ cấp lãnh đạo – cán công an cấp caođể tránh theo lối mòn xe đỗ EVN, Sfone trước Những hạn chế Luận văn khóa 21 thực thời gian ngắn nên việc trình bày khơng mắc phải sai sót, suy luận phân tích chưa sâu, số liệu tìm kiếm khơng đầy đủ Tác giả nhân viên làm việc gắn bó với Beeline Gmobile gần năm, có nhiều mối quan hệ đồng nghiệp ngành viễn thông, nhiều khía cạnh phân tính cịn mang nhiều tính “định tính”, chủ quan mà người ngồi nhận “lầm tưởng” phân tích Tác giả mong muốn nhận ý kiến đóng góp, chia để hồn thiện sai phạm nghiên cứu để từ hình thành bước đệm cho nghiên cứu cho kế hoạch mà tác giả muốn theo đuổi -o0o Tài liệu tham khảo Tiếng Việt [1] Bùi Quang Tuyến, “Viettel Telecom Cộng hưởng giá trị khách hàng” – nguồn Doanhnhansaigon [2] Bùi Thúy Vy (2011), “Một số giải pháp nhằm nâng cao lực cạnh tranh Công Ty TNHH Gas Petrolimex Sài Gòn”, luận văn thạc sĩ [3] Duy Cường, Việt n “Gtel khơng đồng để có Gmobile” – nguồn VnEconomy [4] Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), Phân tích liệu nghiên cứu với SPSS, NXB Hồng Đức [5] Michael E Porter (1985), “Lợi cạnh tranh”, Nhà xuất trẻ - dịch 2008 [6] Minh Anh (25/6/2013) - “Roaming với VinaPhone: Gmobile than lỗ nặng” – nguồn VnEconomy [7] Nguyễn Đình Thọ (2011), “Phương pháp nghiên cứu khoa học kinh doanh”, Nhà xuất Lao động Xã hội [8] Nguyễn Hữu Ngân (2004), “Phát triển xây dựng lợi cạnh tranh cho tổng cơng ty bưu viễn thơng Việt Nam VNPT”, luận văn thạc sĩ [9] Nguyễn Minh Duân (2007), “Nâng cao lực cạnh tranh VMS-MOBIFONE thị trường thông tin di động”, luận văn thạc sĩ [10] Philip Kotler (2006), Quản trị Marketing, NXB Thống Kê [11]Sách trắng công nghệ thông tin - TT Việt Nam 2013 – nguồn Ictnews Tiếng Anh [16] Ambastha, K Momaya (2004), “Competitiveness of Firms: Review of theory, frameworks and models” Singapore Management Review, 26(1), 45-61 Anderson, Eugene W., Claes Fornell and Donald R Lehmann, 1994 [17] “Customer Satisfaction, Market Share, and Profitability : Findings from Sweden”, Journal of Marketing, vol 58, p 53-66 B Wernerfelt (1984), “A Resource-based View of the Firm Strategic [18] Management” Journal 5(Winter special), p171-180 Diah Natalisa, (2000: 63).”Pengaruh Komitmen Manajemen Terhadap [19] Kualitas Layanan Untuk Meningkatkan Kepuasan Pelanggan Maskapai Penerbangan Domestik”, Sudut Pandang Pelanggan dan Penyaji Jasa Disertasi Ilmu Ekonomi, Program Pascasarjana Universitas Airlangga, Surabaya D J Collis, C A Montgomery, “Competing on Resources”, Harvard [20] Business Review, 140-150 Dwi Suhartanto (2000), “Customer Loyalty in the Hotel Industry: the [21] Role of Customer Satisfaction and Image”, International Journal of Contemporary Hospitality Management, Vol 12, No 6, pp 346-351 Grant RM (1991), “A resource based theory of competitive advantage: [22] implications for strategy formulation”, California Management Review, 33(3): 114-35l J Barney (1991), “Firm Resources and Sustained Competitive [23] Advantage”, Journal of Management 17(1), p99-120 J Fahy, A Smithee (1999), “Strategic Marketing and the Resource [24] Based View of the Firm” Academy of Marketing Science Review, 1999 (10) Retrieved from http://www.amsreview.org/articles/fahy10-1999.pdf Kotler Keller “Marketing Management-12th Ed”, Chapter 5, Creating [25] Customer Value Satisfaction and Loyalty GENERAL CONCEPT M A Peteraf (1993), “The Cornestones of Competitive Advandtage: A [26] Resource-based View” Strategic Management Journal, Vol 12, pp 12(3), 179-191 [27] Micheal E.Porter (1996), “Competitive Strategy”, p.11 [28] Parasuraman, A., Zeithaml, V.A and Berry, L (1988), “SERVQUAL: a multiple-item scale for measuring customer perceptions of service quality”, Journal of Retailing, Vol 64, Spring, pp 12-40 [29] Penrose ET (1959) “The Theory of the Growth of the Firm” Oxford University Press: New York [30] Rudolf Grünig, Richard Kühn (2005), “Process-Based Strategic Planning” 2nd Edition, Springer-Verlag, Newyork [31] S Garelli (2005), “Executive Summary IMD World Competitiveness Yearbook 2005” [32] S Wehmeier (2000), (Ed.), “Oxford Advanced Learner's Dictionary” Oxford University Press [33] Teece DJ, Pisano G & Shuen A (1997), “Dynamic capabilities and strategic management”, Strategic Management Journal 18(7):509-33, trang 516 [34] Tse, D K & Wilton P C (1988) “Models of consumer satisfaction formation: An extension”, Journal of marketing Research, 25 203-212 Phụ lục ... TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM - TRƯƠNG CÔNG HIẾU NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CƠNG TY CỔ PHẦN DI ĐỘNG TỒN CẦU GTEL MOBILE ( GMOBILE ) ĐẾN NĂM 2020 Chuyên ngành Mã số ngành : Quản trị kinh... KHOA TP.Hồ Chí Minh – Năm 2013 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế ? ?Nâng cao lực cạnh tranh Công Ty Cổ Phần Di Động Toàn Cầu Gtel Mobile ( Gmobile ) đến năm 2020? ?? cơng trình nghiên... thuyết Năng lực cạnh tranh Chương 2: Phân tích thực trạng lực cạnh tranh Gmobile Chương 3: Xây dựng giải pháp nâng cao lực cạnh tranh cho Gmobile 4 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT CỦA NĂNG LỰC CẠNH TRANH