Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng quản trị nhân lực của Công ty Cổ phần xây lắp điện I – PCCI I/ Mục tiêu và chiến lược phát triển của công ty. 1. Chiến lược phát triển công ty. Công ty kiên trì với mục tiêu chung là không ngừng nâng cao lợi ích hợp pháp của các cổ đông, nâng cao đời sống cán bộ công nhân viên, tăng tích lũy phát triển và mở rộng sản xuất, góp phần vào việc phát triển của ngành năng lượng nói riêng và phát triển kinh tế xã hội của đất nước. Mục tiêu phát triển của công ty vào năm 2009: Mặc dù năm 2009 vẫn còn nhiều thách thức do ảnh hưởng của nền kinh tế toàn cầu khủng hoảng vẫn chưa có dấu hiệu phục hồi, song vẫn có những thuận lợi cơ bản như: tính thanh khoản của hệ thống ngân hàng đã được cải thiện thậm chí có dấu hiệu thừa vốn khả dụng. Thị trường điện nói chung và hệ thống truyền tải quốc gia nói riêng vẫn được Chính phủ quan tâm phát triển. Trước tình hình kinh tế chung như vậy, với tinh thần thận trọng và linh hoạt trong điều hành sản xuất, công ty đặt ra phương hướng phát triển trong năm 2009 và những năm tiếp theo như sau: - Nâng cao chất lượng công tác kế hoặc thị trường, marketing để tăng sản lượng và doanh thu, lợi nhuận nhằm đem lại lợi ích hợp pháp cho các cổ đông, tăng thu nhập cho người lao động, thực hiện tốt nghĩa vụ đối với nhà nước và trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp. - Nâng cao năng lực sản xuất kinh doanh của các đơn vị thành viên tạo sức mạnh tổng hợp nhằm nâng cao hình ảnh, khẳng định uy tín và năng lực cạnh tranh của PCCI đối với các đối tác khác và các khách hàng trong và ngoài nước. - Hoàn thành dự án trung tâm thương mại và nhà ở Nàng Hương đúng tiến độ để đưa vào sử dụng đúng tiến độ vào quý I năm 2010. Chuẩn bị các điều kiện cần thiết để sẵn sàng khởi động dự án trung tâm thương mại và nhà ở Mỹ Đình khi thị trường bất động sản phục hồi. - Hoàn thành việc khảo sát, lập quy hoạch cho toàn bộ các khu đất còn lại của công ty. - Lập đề án phát triển vả đầu tư trụ sở làm việc cho công ty TNHH MTV xây lắp điện I miền Nam tại TP Hồ Chí Minh. - Tăng vốn điều lệ của công ty để đủ quy mô về vốn đáp ứng việc mở rộng kinh doanh của công ty, chuẩn bị lộ trình niêm yết cổ phiếu trên thị trường chứng khoán vào năm 2010. Chiến lược trung và dài hạn: 1 - Hoàn thành về sắp xếp và chuyển đổi mô hình quản lý, chuyển đổi căn bản về năng lực quản lý của Công ty tại các đơn vị thành viên. - Tăng trưởng cao về mọi mặt trong hoạt động sản xuất kinh doanh. - Tăng cường đầu tư, hợp tác đầu tư, mở rộng nghàh nghề phạm vi kinh doanh, tăng vốn điều lệ của công ty. 2. Chiến lược phát triển nhân sự của công ty. Hiện nay công ty chưa có một văn bản nào mang nội dung của một chiến lược nhân sự. II/ Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng quan trị nhân lực tại PCCI 1. Giải pháp về việc thu hút và hình thành nguồn nhân lực 1.1. Giải pháp về thiết kế và phân tích công việc. PCCI là một công ty hoạt động đa ngành, đa lĩnh vực. Do vậy, công ty cần có những ranh giới giữa những ngành kinh doanh. Công ty có thế mạnh và kinh nghiệm trong lĩnh vực xây lắp điện. Nhưng công ty cũng tham gia kinh doanh xây dựng các khu nhà ở và trung tâm thương mại> Do vậy, khi thiết kế và phân tích công việc, những công việc cho một chức danh cần quy định rõ: Nội dung của công việc, các trách nhiệm đối với tổ chức, các điều kiện lao động. Đối với nội dung công việc bao gồm các tổng thể các hoạt động, các nghĩa vụ, các nhiệm vụ, các trách nhiệm công việc cần được thực hiện, các máy móc, các trang thiết bị, dụng cụ cần phải sử dụng và các quan hệ cần phải thực hiện. Đối với các trách nhiệm đối với tổ chức bao gồm tổng thể các trách nhiệm có liên quan tới tổ chức nói chung mà mỗi người lao động phải thực hiện. Các điều kiện lao động: bao gồm các yếu tố thuộc môi trường vật chất của công việc như nhiệt độ, chiếu sáng, các điều kiện an toàn. Ví dụ, đối với vị trí Quản đốc xưởng cơ khí. Ngoài những kỹ năng cần phải có ở trên, thì cần phải quy định thêm tính xác định của nhiệm vụ. Người quản đốc xưởng phải hoàn thành công việc như thế nào, hoàn thành những công việc gì, do ai giao cho. Người quản đốc xưởng chụi sự chỉ đạo của ai, chụi trách nhiệm trước ai, và nếu như không hoàn thành công việc thì biện pháp xử lý sẽ thế nào, do ai xử lý? Người quản đốc xưởng quẩn lý những ai, và ông ta có những quyền hành gì, công cụ gì để thực hiện công viêc…? Sau đây là bản phân tích công việc đề xuất của cị trí Quản đốc xưởng cơ khí: Giới thiệu vị trí công tác: 2 Quản đốc phân xưởng làm việc dưới quyền của người quản lý phân hệ sản xuất, chịu trách nhiệm lập kế hoạch; giám sát công nhân; phát triển công nhân; đảm bảo thực hiện mục tiêu; phối hợp giữa những người và bộ phận khác để sử dụng tối ưa nguồn lực của doanh nghiệp. Nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm. - Xác định mục tiêu và nguồn lực để thực hiện mục tiêu, giám sát những tiến bộ trong việc thực hiện mục tiêu và điều chỉnh kế hoạch để đảm bảo mục tiêu; phân bổ nguồn kực theo kế hoạch. - Giám sát công việc của công nhân dưới quyền, cung cấp và giải thích các chỉ dẫn cho công nhân khi giao nhiệm vụ, lập kế hoạch tiến độ sản xuất và giao kế hoạch cho công nhân; giám sát kết quả thực hiện của công nhân để đảm bảo thực hiện mục tiêu. - Phát triển đội ngũ công nhân thông qua mối quan hệ phả hồi và hướng dẫn nâng cao tay nghề; đánh giá kết quả thực hiện; khen ngợi và đề nghị chế độ khen thưởng cho công nhân; khiển trách họ khi họ không hoàn thành nhiệm vụ. - Đảm bảo chế độ báo cáo; tiến hành công tác giấy tờ theo cơ sở thời gian một cách chi tiết; thể chế hóa những quyết định và hành động quan trọng. - Phối hợp với những người và bộ phận khác để sử dụng tối ưu các nguồn lực của doanh nghiệp; giữ vững mối quan hệ công tác với đồng nghiệp của các bộ phận khác; đại diện cho phân xưởng trong các cuộc họp của đơn vị và công ty. Đòi hỏi của công việc. - Có khả năng thực hiện các nguyên tắc và kỹ thuật quản lý tác nghiệp. - Có khả năng lập kế hoạch và tổ chức các hoạt động. - Có kiến thức về các nguyên tắc và kỹ thuật giám sát. - Có khả năng dẫn dắt các nhóm và và các cá nhân để thực hiện nhiệm vụ. - Có khả năng thể hiện phong cách lãnh đạo để thực hiện mục tiêu. - Có khẳ năng thể hiện rõ ràng các ý tưởng trong quan hệ truyền thông nói và viết. Trình độ tối thiểu: Tốt nghiệp đại học với một năm kinh nghiệm quản lý. Ngoài phân công rõ trách nhiệm đối với đội ngũ lao động ngành xay lắp, công ty cũng cần có bản phân tích và thiết kế công việc đối với đội ngũ nhân viên trong khu vực dịch vụ và kinh doanh. Mặc dù, đây chưa phải là một thế mạnh của công ty nhưng cugnx cần đưa ra những chỉ tiêu và bản mô tả công việc một cách rõ ràng để nhân viên thấy được những gì cần phải làm, những gì thuộc công việc cảu họ, và những gì không thuộc công việc của họ. 1.2. Giải pháp về phương pháp tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực Mặc dù, công ty đã có những phương pháp tuyển mộ rộng rãi như thông báo trên website của công ty, thông báo thông tin tuyển dụng đến các nhân viên, tận dụng cả nguồn bên trong cũng như nguồn bên ngoài. Nhưng, 3 những công tác tuyển mộ của công ty chưa được hiệu quả. Chưa có sự phân công rõ ràng trong công việc tuyển mộ. Công ty cần có chiến lược tuyển mộ và quy trình tuyển mộ rõ ràng. Cần quy định rõ thời gian tuyển mộ, ai phụ trách tuyển mộ. Ví dụ khi thông báo tuyển dụng lên website cần có người phụ trách nhận thư, hồ sơ qua mạng và liên hệ với các ứng viên. Các thông báo tuyển mộ cần được truyền đạt rõ ràng đến người lao động trong công ty, và đến những ứng viên bên ngoài. Quan sát cơ cấu lao động của công ty, số lao động là công nhân là chủ yếu. Do vậy, tuyển mộ thông tin tuyển mộ đối với đối tượng này cần được truyền tải một cách rõ ràng và đảm bảo hơn. Cần đưa ra nhứng tiêu chí tuyển chọn một cách rõ ràng. Đối với nhóm lao động là kĩ sư, cán bộ kinh doanh, nhân viên văn phòng…Quy trình tuyển chọn và tuyển mộ lại càng phải rõ ràng. Người phụ trách tuyển chọn cần được cung cấp những tiêu chí tuyển chọn sao cho tuyển chọn đúng người, phù hợp với công ty. Có thể tổ chức kì thi sát hạch về kiến thức chuyên môn nhằm loại bớt những ứng cử viên không mong muốn. Sau đó tuyển chon ứng cử viên thông qua phỏng vấn trực tiếp. Quy định thời gian thử việc và mức lương thử việc cụ thể nhằm tạo động lực cho người lao động phấn đấu được tuyển chọn vào công ty. Sau khi người lao động đã được nhận vào thử việc ở công ty. Công ty cần có những chính sách định hướng công việc, giới thiệu về công ty cho ứng cử viên. Cần có người trong công ty giúp đỡ, làm quen với môi trường làm việc mới. Công ty cần có những chính sách phân công người giúp đỡ cho ứng cử viên. Công ty cần có chính sách đãi ngộ đối với những nhân viên cũ giúp đỡ nhân viên mới. Tạo điều kiện vè tài chính cũng như về thời gian cho họ. 2. Giải pháp về duy trì và phát triển nguồn nhân lực. 2.1. Giải pháp về tiền lương, tiền thưởng, trợ cấp, phụ cấp . Tiền lương của đội ngũ nhân viên thuộc ngành xây lắp được quy đinh khá rõ ràng. Nhưng công ty chưa ra quy chế lương đối với đội ngũ nhân viên làm việc về thương mại và dịch vụ. Hai mảng hệ thống này là hoàn toàn khác nhau. Do vậy cần tách bạch hai hệ thống phân hệ này về tiền lương, tiền thưởng và phương pháp quản lý. Hệ thống tiền thưởng của công nhân chủ yếu dựa trên hệ số thưởng, và mức hoàn thành công việc. Đối với công nhân lao động trực tiếp, công ty chưa có quy chế thưởng về các ngày nghỉ lễ tết theo nhà nước quy đinh. Ngoài ra, đối với những chế độ về phụ cấp cũng không được quy định rõ ràng. Do vậy, công ty cần có những quy định cụ thể về lương thưởng theo hàng tháng, định kì với người lao động. Ví dụ, đối với công nhân lao động 4 trực tiếp,, nức thưởng, phụ cấp có thể quy đổi ra thành tiền và trao trực tiếp cho công nhân. Đối với nhân viên thuôc khối quản lý, công ty có thể đưa ra những phụ cấp, thưởng bằng hiện vật và các dịch vụ khác như: kỳ nghỉ, cung cấp dịch vụ tài chính cho nhân viên, tạo điều kiện tham gia các hoạt động của công ty. Công ty có thể tổ chức những buổi tiệc cuối năm, hoặc vào những ngày lễ kỉ niệm để tạo ra không khí vui vẻ và tinh thần làm việc cho nhân viên và công nhân. 2.2. Giải pháp về giáo dục và đào tạo Hàng năm công ty nên tổ chức, lên kế hoạch các chương trình đào tạo và phát triển cho đội ngũ công nhân, đội ngũ quản lý trong công ty. Những chương trình đào tạo cần có sự phối hợp giữa các phòng ban. Nhưng trước khi lên kế hoạch đào tạo và phát triển thì cần có những lưu ý như: - Xác định nhu cầu đào tạo dựa trên phân tích nhu cầu lao động của công ty. - Xác định mục tiêu đào tạo (kiến thức, kỹ năng cần được đào tạo và cần có được sau khi đào tạo, số lượng người, thời gian đào tạo). - Lựa chọn đối tượng đào tạo (người được chon đào tạo phải cam kết phục vụ lâu dài tại công ty). - Xác định phương pháp đào tạo. - Dự tính chi phí đào tạo. - Đánh giá kết quả đào tạo (sau khi đào tạo xong hoặc đánh giá từng giai đoạn đào tạo theo hàng năm cho đến khi kết thúc đào tạo). Đối với các chương trình đào tạo, hàng năm công ty nên mở những lớp đào tạo thường xuyên cho công nhân lao động, nhằm nâng cao tay nghề, nâng cao khả năng làm viêij và khả năng thích ứng, sáng tạo của công nhân. Đối với công nhâ, ngoài đào tạo, nên tổ chức những kỳ thi nhăm nâng cao bậc thợ, bậc lương cho công nhân tạo ra sự gắn bó lâu dài cho công nhân. Có các chương trình cho công nhân học thêm thành kỹ sư, học tại chức, cao đẳng…Tạo điều kiện cho họ có cơ hội học tập, tạo chính sách khác về giáo dục và đào tạo nhằm giữ chân người lao động, tạo động lực, niềm tin cho người lao động gắn bó với công ty. 2.3. Giải pháp về môi trường làm việc. Do đặc thù của ngành, môi trường làm việc khá độc hại. Người công nhân và kỹ sư thường xuyên phải công tác xa nhà. Do vậy, công ty cần đưa ra những chính sách tiền lương một cách thỏa đáng và có những chính sách khác để bảo vệ sức khỏe cho người công nhân. Do tính chất công việc luôn tồn tại những nguy hiểm tiềm ẩn. Do vậy công nhân cần có những trang bị về quần áo lao động, trang thiết bị lao động cần thiết cho mỗi vị trí làm việc. 5 Công ty cần trang bị những kiến thức về an toàn lao động cho công nhân, để họ có thể tự bảo vệ cho mình và cho những người xung quanh. Ngoài ra do tính chất công việc thường xuyên phải xa nhà, do vậy công ty cần có những chính sách về sắp xếp ngày nghỉ hợp lý để công nhân có thể vể thăm nhà. Trong công tác tuyển dụng lao động, đối với công nhân lao động trực tiếp và mang tính thời vụ. Cần có những chương trình tuyển dụng lao động tại chỗ nhằm cắt giảm chi phí, giảm bớt những công nhân đã vào biên chế phải công tác quá xa nhà. Đối với đội ngũ nhân viên trong khối quản lý, môi trường làm việc thì an toàn nhưng lại nhàm chán. Công việc đơn điệu nhưng lại quá nhiều và có rất nhiều nghiệp vụ khó. Do vậy, công ty cần có những chính sách hợp lý về luân chuyển công tác sao cho không ảnh hưởng nhiều đến công việc nhiều đến công việc và tạo điều kiện cho nhân viên thay đổi không khí làm việc. Có thể có thêm những chương trình đại hội công ty, tổ chức các buổi tổng kết năm với sự tham gia của các nhân viên và công nhân nhằm khích lệ và tuyên dương, khen thưởng người lao động. 2.4. Giải pháp về phong cách lãnh đạo. Trong công ty, phong cách lãnh đạo chủ yếu là phong cách lãnh đạo trực tiếp. Tôi nói gì, bảo làm gì thì anh phải tuân lệnh và làm theo. Nhưng sự khen thưởng và khích lệ đối với người lao động lại không được thừa nhận đúng lúc cho dù bằng tinh thần hay về mặt tài chính. Do vậy, để duy trì tính thống nhất cao trong công ty cần có những chính sách khen thưởng kịp thời. Bản thân người lãnh đạo cũng phải học tập thái độ đối với công nhân. Cần có sự động viên tinh thần hợp lý và kịp thời với người nhân viên. Tuy nhiên, không nên duy trì một kiểu phong cách lãnh đạo trực tiếp, hoàn toàn chuyên quyền và hoàn toàn quyết định trong công việc. Người lãnh đạo cần biết lắng nghe người công nhân phản ánh tình hình công việc và đề xuất cách giải quyết. Nhà lãnh đạo, các nhà lãnh đạo cần đưa ra ý tưởng gợi mở nhằm khuyến khích công nhân phát biều ý tưởng và đề xuất của họ. Đặc biệt đối với những nhà lãnh đạo cấp thấp cần phải lắng nghe ý kiến trực tiếp của công nhân nhiều hơn và tổng hợp ý kiến rồi đề xuất mức lên cấp lãnh đạo cao hơn. Sự phối kết hợp giữa các cấp lãnh đạo trong công ty cần được duy trì nhịp nhàng. Đôi khi, cần thực hiện quản lý theo mục tiêu. Giao khoán công việc cho công nhân, cấp dưới, chỉ quản lý công việc bằng mục tiêu. Điều nàu giúp cho nhân viên thảo sức sáng tạo và cố gắng hơn trong công việc. Ba phong cách lãnh đạo cần phải được kết hợp thực hiện và duy trì hợp lý. Để thực hiện được kết hợp ba phong cách đó, công ty cũng cần có chiến lược đào tạo về phong cách lãnh đạo cho cán bộ quản lý cấp cao, cấp 6 trung và cả cấp cơ sở nhằm tạo nên sự kết hợp giữa các cấp và các bộ phận phân hệ. III/ Một số kiến nghị. 1. Kiến nghị với nhà nước. Theo em được biết, nước ta đang trong giai đoạn chuyển đổi cơ cấu doanh nghiệp. Có rất nhiều doanh nghiệp nhà nước được chuyển đổi thành công ty cổ phần. Nhà nước chỉ giữ một phần vốn trong các doanh nghiệp này. Việc kinh doanh của doanh nghiệp Hội đồng quản trị doanh nghiệp quyết định. Nhưng nhà nước vẫn giữ một phần cổ phần nên vân can thiệp vào chiến lược kinh doanh của công ty. Theo em, nhà nước cần có cơ chế linh hoạt hơn trong việc lắm giữ vốn cổ phần trong doanh nghiệp. Đối với những ngành có thể cho tư nhân tham gia, nhà nước nên chuyển giao toàn bộ vốn cho tư nhân quản lý. Đối với lĩnh vực mà nhà nước thấy cần thiểt phải quản lý thì cũng nên có những cơ chế quản lý doanh nghiệp linh hoạt. Nhà nước cần xây dựng một hàn lang pháp lý thông thoáng nhằm giúp doanh nghiệp có điều kiện phát triển. Trong bối cảnh nước ta tham gia vào quá trình toàn cầu hóa. Doanh nghiệp cần có những chiến lược kinh doanh phù hợp và nguồn nhân lực đủ mạnh để tham gia vào thị trường quốc tế. Nhà nước cần có những chính sách nhằm giúp doanh nghiệp có thể cạnh tranh với các công ty nước ngoài ngay tại Việt Nam và trên thị trường khu vực và thế giớí. 2. Kiến nghị với công ty. Theo em công ty cần điều chỉnh lại chiến lược phát triển ngắn hạn và dài hạn của công ty. Cơ cấu bộ máy quản lý của công ty cũng càn điều chihr lại cho phù hợp. Cần xây dựng một phong cách quản lý dân chủ và tự do hơn tạo điều kiện cho nhân viên, công nhân làm việc một cách kinh hoạt hơn. Theo em, thế mạnh của công ty là xây lắp điện. Do vậy, công ty nên tập trung vào thế mạnh của mình hơn là đầu tư sang các lĩnh vực khác. Nếu đầu tư sang lĩnh vực khác, công ty cần có chiến lược nhân sự cụ thể cho từng lĩnh vực đầu tư nhằm dạt được sự hiệu quả trong công việc. Công ty cần điều chỉnh những phương pháp và tư tưởng trong tuyển dụng nhân sự, nhằm có được đội ngũ nhân viên giỏi về chuyên môn và có ý thức làm việc nghiêm túc. 7 . Một số gi i pháp nhằm nâng cao chất lượng quản trị nhân lực của Công ty Cổ phần xây lắp i n I – PCCI I/ Mục tiêu và chiến lược phát triển của công ty. . của công ty. Hiện nay công ty chưa có một văn bản nào mang n i dung của một chiến lược nhân sự. II/ Một số gi i pháp nhằm nâng cao chất lượng quan trị nhân