BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH PHẠM ĐÌNH ÂN MỐI QUAN HỆ GIỮA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO VÀ VĂN HÓA TỔ CHỨC: NGHIÊN CỨU TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VIỆT NAM LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP Hồ Chí Minh - Năm 2013 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH PHẠM ĐÌNH ÂN MỐI QUAN HỆ GIỮA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO VÀ VĂN HÓA TỔ CHỨC: NGHIÊN CỨU TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VIỆT NAM Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS ĐẶNG NGỌC ĐẠI TP Hồ Chí Minh - Năm 2014 LỜI CAM ĐOAN Kính thưa Quý Thầy/Cơ, em Phạm Đình Ân, học viên Cao học – Khóa 21 – Ngành Quản trị kinh doanh – Trường Đại học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh Em xin cam đoan tồn luận văn trình bày em thực Cơ sở lý thuyết liên quan trích dẫn luận văn có ghi nguồn tham khảo từ sách, tạp chí, nghiên cứu, báo cáo hay báo Dữ liệu phân tích luận văn thơng tin sơ cấp thu thập từ cán nhân viên công tác ngân hàng thương mại địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh Q trình xử lý, phân tích liệu ghi lại kết nghiên cứu luận văn em thực Một lần nữa, em xin cam đoan luận văn khơng chép từ cơng trình nghiên cứu khoa học khác Thành phố Hồ Chí Minh, ngày … tháng … năm 2014 Học viên Phạm Đình Ân MỤC LỤC Trang phụ bìa Lời cam đoan Mục lục Danh mục bảng Danh mục hình vẽ, đồ thị Tóm tắt CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN 1.1 Giới thiệu 1.2 Mục tiêu nghiên cứu 1.3 Phạm vi nghiên cứu 1.4 Phương pháp nghiên cứu 1.5 Ý nghĩa nghiên cứu 1.6 Kết cấu báo cáo nghiên cứu CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU .8 2.1 Giới thiệu 2.2 Lãnh đạo phong cách lãnh đạo 2.2.1 Phong cách lãnh đạo tự 12 2.2.2 Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ 13 2.2.3 Phong cách lãnh đạo chất 14 2.3 Văn hóa tổ chức 19 2.4 Mối quan hệ phong cách lãnh đạo văn hóa tổ chức 28 2.5 Mơ hình nghiên cứu đề xuất 33 2.6 Tóm tắt 33 CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 34 3.1 Giới thiệu 34 3.2 Quy trình nghiên cứu 34 3.3 Đối tượng nghiên cứu 36 3.4 Phương pháp chọn mẫu 36 3.5 Kích thước mẫu 37 3.6 Phương pháp thu thập liệu 37 3.7 Thang đo 38 3.8 Thang đo hiệu chỉnh 40 3.8.1 Thang đo phong cách lãnh đạo 40 3.8.2 Thang đo văn hóa tổ chức 43 3.9 Đánh giá độ tin cậy thang đo 45 3.10 Kiểm định giá trị thang đo 46 3.11 Kiểm định giả thuyết 47 3.12 Tóm tắt 48 CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH DỮ LIỆU 48 4.1 Giới thiệu 48 4.2 Mô tả mẫu 49 4.3 Kết Cronbach alpha 49 4.4 Kết phân tích nhân tố khám phá EFA 52 4.5 Kết kiểm định hồi qui MLR 54 4.6 Thảo luận kết nghiên cứu 57 4.7 Tóm tắt 61 CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 61 5.1 Kết luận 61 5.2 Hàm ý 62 5.3 Hạn chế hướng nghiên cứu 67 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC A PHỤ LỤC B PHỤ LỤC C PHỤ LỤC D Danh mục bảng Bảng 2.1: Một số định nghĩa lãnh đạo Bảng 2.2: Phân biệt lãnh đạo nghiệp vụ lãnh đạo chất Bảng 2.3: Tóm tắt mơ hình lãnh đạo tồn diện Bảng 2.4: Tóm tắt mơ hình văn hóa tổ chức Denison Bảng 3.1: Tổng hợp thang đo nghiên cứu trước Bảng 3.2: Thang đo phong cách lãnh đạo Bảng 3.3: Thang đo văn hóa tổ chức Bảng 3.4: Mơ hình hồi qui bội Bảng 4.1: Bảng thống kê mẫu nghiên cứu Bảng 4.2: Hệ số Cronbach alpha Bảng 4.3: Kết Cronbach alpha thang đo chi tiết Bảng 4.4: Kết phân tích EFA Bảng 4.5: Ma trận hệ số tương quan biến Bảng 4.6: Hệ số hồi qui mối quan hệ (chưa chuẩn hóa) Bảng 4.7: Mơ hình hồi qui theo hệ số chuẩn hóa Bảng 4.8: Tổng hợp kết nghiên cứu theo hệ số chuẩn hóa Danh mục hình vẽ, đồ thị Hình 2.1: Mơ hình văn hóa tổ chức Denison Hình 2.2: Mơ hình mối quan hệ phong cách lãnh đạo văn hóa tổ chức Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu Tóm tắt Nghiên cứu kiểm chứng mối quan hệ phong cách lãnh đạo văn hóa tổ chức ngân hàng thương mại có kết hoạt động cao Việt Nam Nghiên cứu thực khảo sát 500 cán công nhân viên bảng câu hỏi lãnh đạo tồn diện (MLQ-5X) mơ hình khảo sát văn hóa tổ chức Denison Kết nghiên cứu phong cách lãnh đạo cấp quản lý trực tiếp ngân hàng có tương quan với đặc điểm văn hóa tổ chức Cụ thể, phong cách lãnh đạo chất gần định hình đặc điểm văn hóa tổ chức (gồm sứ mệnh, thích ứng, tham gia, quán) thể mức tương quan cao Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ định hình đặc điểm văn hóa tổ chức thể mức tương quan yếu so với phong cách lãnh đạo chất Ngược lại, phong cách lãnh đạo tự khơng có ảnh hưởng đến văn hóa tổ chức vắng mặt tương tác có chủ đích cấp quản lý nhân viên Đồng thời nghiên cứu cho thấy lãnh đạo văn hóa lực khơng thể thiếu toàn tổ chức kỷ hai mốt CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN 1.1 Giới thiệu Ngày bối cảnh thay đổi nhanh chóng giới, công ty/tổ chức phải đối mặt với biến động thị trường, áp lực, kỳ vọng cao từ cổ đông đặc biệt khủng hoảng tài tồn cầu Những nhân tố buộc cơng ty phải đổi chiến lược để đối phó với nguy cơ, thách thức Áp lực công ty đến từ nhiều hướng: môi trường, sai lầm khứ, mục tiêu tầm nhìn tương lai Thị trường kinh doanh ngày không ổn định, nhu cầu khách hàng thay đổi lượng thông tin ngày trở nên đa dạng phức tạp Những thay đổi làm cho nhà lãnh đạo tổ chức đương đầu với thay đổi liên tục nguồn lực, công nghệ, phương pháp tiếp thị hệ thống phân phối Các nhà lãnh đạo đóng vai trị quan trọng việc thúc đẩy thành công hay thất bại tổ chức Hiện nay, thị phần, hài lòng nhân viên, hài lòng khách hàng kết kinh doanh giữ vai trò hàng đầu ưu tiên trọng yếu phát triển kế hoạch chiến lược tổ chức Sự cân đối văn hóa tổ chức kế hoạch chiến lược điều thiết yếu việc đạt mục tiêu tổ chức Công ty xem tổ chức hoạt động để thỏa mãn nhu cầu thành viên có liên quan bao gồm cán nhân viên cơng ty Trong q trình hoạt động, thành viên tạo hành vi theo quy định, mô tả công việc, cấu tổ chức sứ mệnh xác định Công ty dựa văn hóa tổ chức xây dựng để tạo nên giá trị Sự hiểu biết tương tự áp dụng cho xã hội vận dụng khoa học quản lý Tổ chức, công ty giống với xã hội cộng đồng theo định nghĩa chúng thành lập nhóm người tự phân biệt với nhóm khác Thơng qua làm việc nhau, người phát triển theo cách riêng họ thói quen hay cách thực để đạt mục tiêu riêng; cách thích ứng điều chỉnh để phù hợp với người khác tổ chức (Mobley et al., 2005) Nhiều tổ chức, cơng ty có lợi cạnh tranh giúp chúng phân biệt với tổ chức, công ty khác Lợi cạnh tranh chi phí, chất lượng, cơng nghệ, đổi sản phẩm, dịch vụ khách hàng chuỗi cung ứng, nhân tài thương hiệu Tuy nhiên, rõ ràng yếu tố hữu hình để xác định nguồn lực lợi cạnh tranh Một yếu tố văn hóa tổ chức Hoạt động cơng ty phụ thuộc vào lãnh đạo, văn hóa chiến lược để giành lợi cạnh tranh Là nhà lãnh đạo thành cơng, họ phải có khả đánh giá xác văn hóa tổ chức hỗ trợ cấp hiểu biết văn hóa Kiến thức văn hóa tổ chức cung cấp phương tiện quan trọng cho hiểu biết niềm tin hành vi cá nhân tổ chức Khi niềm tin nhân viên phù hợp với văn hóa tổ chức, văn hóa coi tốt Khi niềm tin nhân viên xung đột với văn hóa, coi tồi tệ Sự thành công hay thất bại văn hóa xác định nhà lãnh đạo người lãnh đạo lựa chọn hệ thống Do đó, bắt buộc nhà lãnh đạo phải hiểu nhận phức tạp tầm quan trọng văn hóa (Mullins, 2007) Trong nhiều thập kỹ qua, lý giải lãnh đạo văn hóa tổ chức tiếp tục chiếm ưu lý thuyết kinh doanh Các học giả ngành khác xác định lý giải động lực thành công hay thất bại tổ chức (Schein, 2004) Lãnh đạo văn hóa công nhận khái niệm quan trọng liên quan đến tính hiệu chức tổ chức Có nhiều nghiên cứu phong cách lãnh đạo, văn hóa tổ chức mối quan hệ chúng tiến hành châu Âu Mỹ, nghiên cứu châu Á, đặc biệt Việt Nam Ogbonna and Harris (2000) nghiên cứu văn hóa tổ chức, phong cách lãnh đạo kết hoạt động công ty lớn Anh Nghiên cứu xem xét chất mối quan hệ kiểm tra chứng thực nghiệm cho thấy phong cách lãnh đạo tác động đến kết hoạt động qua trung gian văn hóa tổ chức Block (2003) tiến hành nghiên cứu phong cách lãnh đạo văn hóa tổ chức cơng ty thuộc sở hữu tư nhân Mỹ Canada hoạt động lĩnh vực bán hàng dịch vụ Kết nghiên cứu cho thấy phong cách lãnh đạo cấp quản lý trung gian có quan hệ mật thiết với nhận thức nhân viên văn hóa tổ chức Các cấp quản lý trung gian đánh giá cao phong cách lãnh đạo chất có tương quan mạnh đến mức độ nhận thức cao nhiệm vụ, thích ứng, tham gia, quán tổ chức so với phong cách lãnh đạo nghiệp vụ Cấp quản lý trung gian có ảnh hưởng mạnh đến nhận thức văn hóa nhân viên cấp lãnh đạo khác tổ chức Nghiên cứu kết luận lãnh đạo văn hóa yêu cầu lực quan trọng cho tổ chức kỷ hai mốt Cassida and Pinto-Zipp (2008) tiến hành nghiên cứu phong cách lãnh đạo văn hóa tổ chức bệnh viện điều dưỡng New Jersey, Mỹ Nghiên cứu khám phá mối quan hệ phong cách lãnh đạo nhà quản lý văn hóa tổ chức đơn vị điều dưỡng bệnh viện cấp cứu đạt kết xuất sắc chứng minh việc gia tăng tỷ lệ hài lòng bệnh nhân Kết nghiên cứu phong cách lãnh đạo chất phong cách lãnh đạo nghiệp vụ có tác động đến văn hóa tổ chức, văn hóa tổ chức có khả cân tính động linh hoạt ổn định đơn vị điều dưỡng thiết yếu việc trì hiệu tổ chức Nghiên cứu đề xuất nhà lãnh đạo đứng đầu đơn vị điều dưỡng cần thiết có đầy đủ hiểu biết kỹ lực văn hóa tổ chức Darwis (2010) thực nghiên cứu mối quan hệ giữ phong cách lãnh đạo vào văn hóa tổ chức cơng ty dầu khí Gas Indonesia Nghiên cứu cho thấy có tồn mối quan hệ phong cách lãnh đạo cấp quản lý trực tiếp văn hóa tổ chức Tương quan chiều tìm thấy phong cách lãnh đạo chất văn hóa tổ chức Phong cách lãnh đạo chất nhân tố ảnh hưởng mạnh đến văn hóa tổ chức Sự tương quan chiều tìm thấy phong cách lãnh đạo nghiệp vụ văn hóa tổ chức Ngược lại, phong cách lãnh đạo tự có mối tương quan nghịch với văn hóa tổ chức Lãnh đạo chất, lãnh đạo nghiệp vụ văn hóa tổ chức mạnh tác động mạnh đến việc trì đạt kết hoạt động tốt cho tổ chức Carless S.A., 1998 “Assessing the discriminant validity of transformational leader behaviour asmeasured by the MLQ” Journal of Occupational and Organizational Psychology, Vol 71, No 4, pp 353-8 Chalmers AF, 1999 What is This Thing Called Science? 3rd ed Cambridge: Hackett Chodskowski, M., 1999 “Relationships between leader characteristics, planned change and organizational culture in a dynamic manufacturing environment”, unpublished doctoral dissertation, Western Michigan University, Kalamazoo, MI Connors, R and Smith, T., 1999 Journey to the Emerald City: achieve a competitive edge by creating a culture of accountability Paramus, New Jork: Prentice Hall Press Darwis, T.K., 2010 The relationship of leadership styles and Organizational culture: case study of an Oil and Gas company in Indonesia Journal Management Technology Vol No Denison, D.R., 1990 “Corporate Culture and Organisational Effectiveness” New York: Wiley Denison, D.R., 2000a The Denison Organizational Culture Survey, [online] Available at: [Accessed September 2013] Denison, D.R., 2000b “Organizational Culture: can it be a key lever for driving organizational change?” in Cartwright, S and Copper, C eds, The handbook of Organizational Culture, John Wiley & Sons: London Denison, D.R., 2005 The organizational culture survey [online] Available at: [Accessed September 2013] Dessler, G., 1997 Human resource management, seven editions, London: Prentice Hall International, pp 385-387 Goodwin, V.L et al., 2001 A theoretical and empirical extension to the transformational leadership construct Journal of Organizational Behavior, 22(7), pp 759-770 Gregoire, B.M & Arendt S.W (2004), Leadership: Reflections over the Past 100 years, Journal of the America Dietetic Association, 103(3), 396-401 Geyer, A L J and Steyrer, J M (1998) ‘Transformational Leadership and Objective Performance in Banks’, Applied Psychology: An International Review, Vol 47, No 3, 397-420 Hennessy, J.T., 1998 “Reinventing government: does leadership make the difference? ” Public Administration Review, Vol 58 No 6, pp 522-32 Hersey P and Kenneth H.B., 1988 Management and Organizational Behavior Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall Hollander, E.P., 1978 Leadership dynamics : a practical guide to effective relationships New York: Free Press Jung, D.I and Avolio, B.J., 2000 Opening the black box: An experimental investigation of the mediating effects of trust and value congruence on transformational and transactional leadership Journal of Organizational Behavior, 21(8), pp.949-64 Kaiser HF, 1974 An index of factorial simplicity, Psychometrica, 39, 31-36 Kouzes, J.M and Posner, B.Z., 2007 The leadership challenge 4th ed San Francisco, CA: Jossey-Bass Lewin, K., 1939 Patterns of aggressive behavior in experimentally created social climates Journal of Social Psychology, 10(2), p.271 Li, Y.C., 2004 “Examining the effects of organizational culture and leadership behaviors on organizational commitment, job satisfaction, and job performance at small and middlesized firms in Taiwan” Journal of American Academy of Business, 5(1), pp.432-8 Lok, P and Crawfor, J., 1999 “The relationship between commitment and organizational culture, subculture, leadership style and job satisfaction in organizational change and development” Leadership & Organization Development Jornal, Vol 20 No 7, pp 36573 Lowe, K.B and Galen, K.K., 1996 Effectiveness correlates of transformational and transactional leadership: A meta-analytic Leadership Quarterly, 7(3), p.385 Lussier, R N., 2005 Human relations in organizations: applications and skill-building 6th ed Indiana University: McGraw-Hill Luu Trong Tuan, 2011 The linkages among organizational culture, leadership, trust, and performance measurement integratedness: Case research in Vietnamese plastic industry Research paper National University of Ho Chi Minh City Mobley, C.D et al., 2005 Organizational culture: Measuring and Developing it in your organization Knowledge@CEIBS Mullins, L J., 2007 Hospitality Management and Organisational Behaviour, 8th edition, Longman Mulaik, S.A and James, L.R., 1995 Objectivity and reasoning in science and structural equation modeling In R H Hoyle (Ed.), Structural Equation Modeling: Concepts, Issues, and Applications: 118-137 Thousand Oaks, CA: Sage Publications Northouse, P G., 2010 Leadership: theory and practice 5th ed Thousand Oaks: Sage Publications Nunnally, J.C and Burntein, I.H., 1994 Psychometric Theory, 3rd ed., New York: McGrawHill Ogbonna, E and Harris, L.C (2000) Leadership style, organizational culture and performance: empirical evidence from UK companies International Journal of Human Resource Management, Vol 11 No 4, pp 766-88 Patterson, K., 2002 Crucial conversations: tools for talking when stakes are high New York: McGraw-Hill Quinn.R.E, C.K.S.a., 2006 Diagnosing and Changing Organizational Culture New York: Addison-Wesley Sarros, J.C et al., 2002 Leadership and its impact on organizational culture International Journal of Business Studies, 2(1), p.10 Schein, E.H., 1992 Organizationl culture and leadership, 2nd ed San Francisco, CA: JosseyBass Schein, E.H., 1999 The Corporate Culture Survival Guide John Wiley & Sons Schein, E.H., 2004 Organizational cultureand leadership, 3rd ed San Francisco, CA: Jossey-Bass Schein, E H., 2005 Organization development: A wedding of Anthropology and Organizational Therapy In Bradford, D.L & Burke, W.W (eds.) Reinventing Organization Development San Francisco: Pfeiffer, pp 131-143 Schein, E.H., 2010 Organizationl culture and leadership, 4th ed Jossey-Bass, San Francisco, CA Shain, M S.H., 2001 Investing in Comprehensive Workplace Health Promotion Centre for Addiction and Mental Health (CAMH) and the National Quality Institute (NQI) Skogstad, A et al., 2007 The destructiveness of laissez-faire leadership behavior Journal of Occupational Health Psychology, 12(1), pp.80-92 Stone, A.G et al., 2004 Transformational versus servant leadership: A difference in leader focus Leadership & Organization Development Journal, 25(4), pp.349-61 Super, D., et al., 1957 Vocational Development: A framework for research, New York: Teachers, College Press Tabachnick, G.G and Fidell, L.S., 2007 Experimental Designs Using ANOVA Belmont, CA: Duxbury Tejada, M.J et al., 2001 “The MLQ revisited: psychometric propertiesand recommendations”, The Leadership Quarterly, Vol 12 No 1, pp 31-52 Yukl, G.A., 2002 Leadership in organizations Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall Zagorsek, H et al, 2009 Transactional and transformational leadership impacts on organizational learning Journal for East European management studies, 14(2), pp.14465 PHỤ LỤC A BẢNG CÂU HỎI NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG NGHIÊN CỨU VỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO VÀ VĂN HÓA TỔ CHỨC Xin chào Anh/chị! Tôi sinh viên Trường ĐH Kinh tế TPHCM thực nghiên cứu phong cách lãnh đạo văn hóa tổ chức Rất mong anh/chị dành chút thời gian để trả lời Bảng câu hỏi Xin lưu ý khơng có quan điểm hay sai cả, tất quan điểm Anh/chị có giá trị cho nghiên cứu Tơi xin cam đoan thông tin cung cấp từ anh chị giữ bí mật tuyệt đối dùng vào mục đích phục vụ cho nghiên cứu Phần I: Thông tin Anh/Chị Xin vui lòng cho biết nơi Anh/chị làm việc o Làm việc TP HCM Nơi khác Anh/chị giữ vị trí cơng ty o o Nhân viên/chun viên o Giám sát/kiểm sốt viên o Trưởng/phó phịng o Ban Giám đốc o Cấp quản lý phận hỗ trợ o Chức danh khác Xin vui lòng cho biết anh/chị làm Ngân hàng o Dưới năm o Trên năm Xin vui lịng cho biết giới tính Anh/Chị o Nam o Nữ Xin vui lịng cho biết giới tính lãnh đạo Anh/Chị (nếu anh/chị lãnh đạo) o Nam o Nữ Xin vui lòng cho biết trình độ văn hóa chun mơn anh/chị o Đại học Trên Đại học Xin vui lòng cho biết anh/chị thuộc nhóm độ tuổi o o Dưới 22 tuổi o Tuổi từ 22 đến 44 o Trên 44 tuổi Phần II: Phong cách lãnh đạo: Anh/chị cho biết mức độ thường xuyên anh/chị (nếu lãnh đạo) đánh giá lãnh đạo Anh/chị cho phát biểu với quy ước sau: 1: Hầu không, 2: khi, 3: đôi khi, 4: thường xuyên, 5: luôn Lãnh đạo thường truyền tải niềm tin uy tín đến cấp làm việc với họ Lãnh đạo thường đặt lợi ích nhóm/tổ chức lên lợi ích cá nhân Lãnh đạo thường có hành vi làm cho cấp kính trọng Lãnh đạo thường thể nguyên tắc nhân đạo đức Lãnh đạo thường đưa yêu cầu thúc đẩy cam kết cao độ Lãnh đạo thường truyền thơng giá trị mục tiêu có sức thuyết phục cao Lãnh đạo thường truyền đạt đến cấp tầm nhìn hấp dẫn tương lai Lãnh đạo thường chia sẻ kinh nghiệm để cấp đạt thành công Lãnh đạo thường truyền tải niềm tin cấp vào mục tiêu chắn đạt 10 Lãnh đạo thường động viên cấp tìm kiếm giải pháp cải tiến 11 Lãnh đạo thường khuyên cấp nhìn nhận vấn đề từ nhiều góc độ 12 Lãnh đạo thường khuyến khích phương pháp cho vấn đề cũ 13 Lãnh đạo thường dành nhiều thời gian cho đào tạo huấn luyện 14.Lãnh đạo thường quan tâm tới nhu cầu, khả kỳ vọng cấp 15.Lãnh đạo thường hỗ trợ phát triển điểm mạnh cấp 16.Lãnh đạo thường đưa phần thưởng để kích thích nỗ lực cấp 17.Lãnh đạo thường đưa thưởng/phạt rõ ràng cho việc đạt hay không đạt mục tiêu 18.Lãnh đạo thường thể hài lòng nhân viên hoàn thành nhiệm vụ 19.Lãnh đạo thường trọng đến lệch lạc so với chuẩn mực 20.Lãnh đạo thường quan tâm xử lý sai phạm 21.Lãnh đạo thường xuyên theo dõi tất sai sót cấp 22.Lãnh đạo thường khơng can thiệp việc trở nên nghiêm trọng 23.Lãnh đạo thường chờ đợi việc sai sót xảy trước hành động 24.Lãnh đạo thường xử lý vấn đề cần thiết 25.Lãnh đạo thường tránh có việc quan trọng, cấp bách xảy 26.Lãnh đạo thường tránh việc định 27.Lãnh đạo thường trì hỗn việc giải vấn đề cấp bách 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 Phần III: Về văn hóa tổ chức Anh/chị cho biết mức độ đồng ý anh/chị cho phát biểu với qui ước sau: 1: Rất không đồng ý, 2: Khơng đồng ý, 3: Khơng có ý kiến, 4: Đồng ý, 5: Rất đồng ý Kế hoạch kinh thu hút tham gia tất cấp Các định thường thực điều kiện thơng tin tốt có sẵn Thơng tin ln chia sẻ rộng rãi để người sử dụng Phối hợp phận tổ chức tích cực khuyến khích Mọi người làm việc phần đội Làm việc theo nhóm sử dụng để hồn thành công việc Tất nhân viên trao quyền chủ động làm việc Ngân hàng đầu tư cho kỹ nhân viên Kỹ nhân viên xem lợi cạnh tranh quan trọng 10 Các nhà lãnh đạo nhà quản lý ln làm gương 11 Có rõ ràng quán giá trị chi phối cách ngân hàng kinh doanh 12 Ngân hàng có quy tắc đạo đức hướng dẫn hành vi nhân viên 13 Khi bất đồng xảy ra, người làm để tìm giải pháp 14 Dễ dàng để đạt đồng thuận vấn đề khó khăn 15 Ngân hàng có quy tắc ứng xử rõ ràng để nhận biết cách làm hay sai 16 Dễ dàng thực dự án phối hợp phận tổ chức 17 Thái độ làm việc với người tổ chức 18 Mục tiêu cấp gắn kết chặt chẽ với 19 Sự linh hoạt sẵn sàn thay đổi để hồn thành cơng việc 20 Cách làm cải tiến áp dụng liên tục 21 Các phận tổ chức thường xuyên hợp tác để tạo thay đổi 22 Sự thay đổi thường đến từ góp ý khuyến nghị khách hàng 23 Khách hàng yếu tố tác động trực tiếp đến định Ngân hàng 24 Tất nhân viên có hiểu biết sâu nhu cầu khách hàng 25 Anh/chị thường xem thất bại hội để học hỏi cải thiện 26 Đổi chấp nhận rủi ro khuyến khích khen nghợi 27 Học tập mục tiêu quan trọng công việc ngày Anh/chị 28 Ngân hàng có mục đích định hướng dài hạn 29 Ngân hàng có nhiệm vụ rõ ràng định hướng công việc cho Anh/chị 30 Ngân hàng có chiến lược rõ ràng cho tương lai 31 Cấp lãnh đạo thiết lập mục tiêu đầy tham vọng thực tế 32 Cấp lãnh đạo ghi nhận mục tiêu mà Anh/chị cố gắng để đạt 33 Anh/chị hiểu cần phải thực để thành công dài hạn 34 Ngân hàng có sứ mệnh chung tương lai 35 Cấp lãnh đạo có quan điểm dài hạn 36 Sứ mệnh Ngân hàng tạo động lực cho Anh/chị XIN CHÂN THÀNH CẢM ƠN SỰ HỢP TÁC CỦA ANH/CHỊ 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 PHỤ LỤC B PHÂN TÍCH NHÂN TỐ EFA KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy ,799 Approx Chi-Square Bartlett's Test of Sphericity 265,793 Df 55 Sig ,000 Total Variance Explained Component Initial Eigenvalues Total % of Variance Rotation Sums of Squared Loadings Cumulative % Total % of Variance Cumulative % 4,564 41,488 41,488 4,564 41,488 29,604 1,715 15,588 57,076 1,715 15,588 54,716 1,030 9,365 66,441 1,030 9,365 66,441 ,855 7,771 74,213 ,855 7,771 74,213 ,622 5,654 79,866 ,598 5,437 85,303 ,428 3,891 89,194 ,390 3,549 92,744 ,342 3,112 95,856 10 ,295 2,682 98,538 11 ,161 1,462 100,000 PHÂN TÍCH NHÂN TỐ EFA KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy Approx Chi-Square Bartlett's Test of Sphericity Df Sig ,814 331,881 66 ,000 Total Variance Explained Component Initial Eigenvalues Total % of Variance Rotation Sums of Squared Loadings Cumulative % Total % of Variance Cumulative % 5,359 44,655 44,655 3,002 25,018 25,018 1,378 11,485 56,140 2,441 20,342 45,360 1,115 9,295 65,435 2,409 20,075 65,435 ,981 8,175 73,610 ,788 6,563 80,173 ,578 4,815 84,988 ,441 3,671 88,659 ,401 3,344 92,003 ,292 2,430 94,433 10 ,285 2,379 96,812 11 ,216 1,804 98,616 12 ,166 1,384 100,000 PHỤ LỤC C PHÂN TÍCH HỒI QUI MLR Model Summary Model R R Square a ,558 Adjusted R Std Error of the Square Estimate ,311 ,274 ,50952 a Predictors: (Constant), Laissez-faire leadership, Transactional leadership, Transformational leadership a ANOVA Model Sum of Squares Regression df Mean Square 6,458 2,153 Residual 14,279 55 ,260 Total 20,736 58 F 8,291 Sig a Dependent Variable: Involvement b Predictors: (Constant), Laissez-faire leadership, Transactional leadership, Tranformational leadership b ,000 Coefficientsa Model Unstandardized Standardized Coefficients Coefficients B (Constant) Std Error t Sig Beta 1,707 ,706 Transformational leadership ,526 ,171 Transactional leadership ,165 Laissez-faire leadership -,261 Collinearity Statistics Tolerance VIF 2,419 ,000 ,466 3,084 ,000 ,549 1,821 ,173 ,158 2,826 ,001 ,728 1,373 ,299 -,288 -2,618 ,000 ,616 1,624 a Dependent Variable: Involvement PHÂN TÍCH HỒI QUI MLR Model Summary Model R R Square a ,388 ,238 Adjusted R Std Error of the Square Estimate ,205 a Predictors: (Constant), Laissez-faire leadership, Transactional leadership, Tranformational leadership ,58652 ANOVAa Model Sum of Squares Regression df Mean Square 3,361 1,120 Residual 18,920 55 ,344 Total 22,282 58 F Sig ,002b 3,257 a Dependent Variable: Consistency b Predictors: (Constant), Laissez-faire leadership, Transactional leadership, Tranformational leadership a Coefficients Model Unstandardized Standardized Coefficients Coefficients B Std t Sig Beta Collinearity Statistics Tolerance VIF Error (Constant) 1,348 ,812 2,659 ,001 Transformational leadership ,511 ,196 ,436 2,602 ,002 ,549 1,821 Transactional leadership ,213 ,188 ,210 2,071 ,000 ,728 1,373 Laissez-faire leadership -,320 -,214 ,242 -2,894 ,001 ,616 1,624 a Dependent Variable: Consistency PHÂN TÍCH HỒI QUI MLR Model Summary Model R R Square a ,497 Adjusted R Std Error of the Square Estimate ,247 ,206 ,47143 a Predictors: (Constant), Laissez-faire leadership, Transactional leadership, Tranformational leadership ANOVAa Model Sum of Squares Regression df Mean Square 4,007 1,336 Residual 12,224 55 ,222 Total 16,231 58 F Sig ,001b 6,010 a Dependent Variable: Adaptability b Predictors: (Constant), Laissez-faire leadership, Transactional leadership, Tranformational leadership Coefficientsa Model Unstandardized Standardized Coefficients Coefficients B Std t Sig Beta Collinearity Statistics Tolerance VIF Error (Constant) 1,329 ,653 2,035 ,001 Transformational leadership ,592 ,158 ,592 3,748 ,000 ,549 1,821 Transactional leadership ,147 ,131 ,142 2,310 ,000 ,728 1,373 Laissez-faire leadership -,235 ,192 -,219 -2,467 ,001 ,616 1,624 a Dependent Variable: Adaptability PHÂN TÍCH HỒI QUI MLR Model Summary Model R R Square a ,443 Adjusted R Std Error of the Square Estimate ,295 ,252 ,66425 a Predictors: (Constant), Laissez-faire leadership, Transactional leadership, Tranformational leadership a ANOVA Model Sum of Squares Regression df Mean Square 5,920 1,973 Residual 24,268 55 ,441 Total 30,187 58 F 4,472 Sig a Dependent Variable: Misson b Predictors: (Constant), Laissez-faire leadership, Transactional leadership, Tranformational leadership b ,001 Coefficientsa Model Unstandardized Standardized Coefficients Coefficients B Std t Sig Beta Collinearity Statistics Tolerance VIF Error (Constant) 1,659 ,920 2,803 ,000 Transformational leadership ,520 ,222 ,382 2,339 ,000 ,549 1,821 Transactional leadership ,093 ,213 ,062 1,437 ,001 ,728 1,373 Laissez-faire leadership -,371 ,330 -,268 -2,440 ,002 ,616 1,624 a Dependent Variable: Mission PHỤ LỤC D: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH Buổi Buổi 1, ngày 7/7/2013 Nội dung thảo luận Thảo luận tay đôi với TS Đặng Ngọc Đại (GV hướng dẫn), thời gian khoảng giờ, nội dung trao đổi làm rõ thuật ngữ tiếng Anh phong cách lãnh đạo đặc điểm văn hóa tổ chức tham khảo ý kiến tiến sỹ loại bỏ số câu hỏi khó hiểu bảng câu hỏi dịch từ tiếng Anh không phù hợp Việt Nam Buổi 2, ngày 14/7/2013 Thảo luận nhóm gồm 01 Trưởng phịng dịch vụ khách hàng (Anh Hải), 01 giám sát (Chị Quỳnh), 01 giao dịch viên (Chị Mai) Chi nhánh ngân hàng Techcombank Sài Gòn, thời gian khoản giờ, nội dung kiểm tra, đánh giá đối tượng khảo sát bảng câu hỏi, ghi nhận phản hồi không hiểu nội dung câu hỏi Thảo luận tay đôi với TS Đặng Ngọc Đại (GV hướng dẫn), thời gian khoảng giờ, nội dung tiếp tục điều chỉnh bảng câu hỏi tập trung thuật ngữ tác giả điều chỉnh theo kết buổi thảo luận thứ Thảo luận nhóm gồm 01 Trưởng phịng tín dụng (Anh Khải), 01 phó phịng (Chị Thủy), 01 chun viên tín dụng (Anh Khơi) Chi nhánh ngân hàng Sacombank Hồ Chí Minh, thời gian khoản giờ, nội dung đánh giá bảng câu hỏi nháp lần Buổi 3, ngày 21/7/2013 Buổi 4, ngày 27/7/2013 Kết Các thuật ngữ tiếng Anh nên dịch sang tiếng Việt xác nghĩa sau: - Transformational leadership: phong cách lãnh đạo chất - Transactional leadership: phong cách lãnh đạo nghiệp vụ - Laissez-faire: phong cách lãnh đạo tự - Empowerment: mở rộng quyền tự chủ - Learning organization: tổ chức học tập - Involvement: tham gia - Beliefs and assumptions: niềm tin chuẩn mực - Dự thảo bảng câu hỏi nháp lần Nhận phản hồi thuật ngữ bảng câu hỏi, câu hỏi khảo sát mà đối tượng khảo sát không hiểu câu hỏi đối tượng trả lời khác nhau… tác giả điều chỉnh bảng câu hỏi nháp lần GV hướng dẫn tư vấn làm rõ nghĩa thuật ngữ để tác giả thực điều chỉnh bảng câu hỏi nháp lần 3 câu hỏi phong cách lãnh đạo câu hỏi đặc điểm văn hóa tổ chức tiếp tục điều chỉnh cho phù hợp dễ hiểu theo phản hồi Trưởng phịng tín dụng chun viên tín dụng Tác giả tiếp tục điều chỉnh để có bảng câu hỏi nháp lần để thực khảo sát sơ