Xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngành hàng thực phẩm khô và chế biến tại Công ty Metro Cash & Carry Việt Nam, giai đoạn 2006-2010

55 33 0
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngành hàng thực phẩm khô và chế biến tại Công ty Metro Cash & Carry Việt Nam, giai đoạn 2006-2010

Đang tải... (xem toàn văn)

Tài liệu hạn chế xem trước, để xem đầy đủ mời bạn chọn Tải xuống

Thông tin tài liệu

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM LÊ GIÁNG HƯƠNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO NGÀNH HÀNG THỰC PHẨM KHÔ VÀ CHẾ BIẾN TẠI CÔNG TY METRO CASH & CARRY VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2006-2010 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP.Hồ Chí Minh, năm 2006 MỤC LỤC DẪN NHẬP CHƯƠNG LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯC 1.1 Khái niệm quản trị chiến lược .7 1.1.1 Chiến lược 1.1.2 Quản trị chiến lược 1.1.3 Năm bước trình quản trị chiến lược 1.2 Mô hình xây dựng chiến lược kinh doanh 11 1.2.1 Phân tích môi trường bên 12 1.2.1.1 Phân tích theo Thompson & Strickland 12 1.2.1.2 Phân tích môi trường tổng quát 13 Kinh tế vó mô 13 Chính trị pháp luật 13 Văn hóa xã hội 14 Daân soá 14 Tự nhiên 14 Coâng ngheä 15 1.2.1.3 Phân tích mô hình nguồn lực cạnh tranh (M Porter) 15 Các đối thủ cạnh tranh ngành .15 Mối đe dọa từ sản phẩm thay 16 Khả thương lượng người mua hàng/ khách hàng 16 Khả thương lượng nhà cung cấp 17 Nguy xâm nhập đối thủ cạnh tranh tiềm 17 1.2.2 Phân tích nội doanh nghiệp: 18 1.2.1.1 Phân tích theo Thompson & Strickland 18 1.2.1.2 Phân tích theo dây chuyền giá trị công ty 19 1.2.1.3 Các vấn đề khác 20 1.2.3 Xây dựng chiến lược 20 Kết luận chương 21 CHƯƠNG PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG 22 2.1 PHÂN TÍCH THỊ TRƯỜNG KINH DOANH SỈ VÀ LẺ CÁC MẶT HÀNG THỰC PHẨM KHÔ VÀ CHẾ BIẾN TẠI VIỆT NAM (PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI) 22 2.1.1 Phân tích tổng quát môi trường kinh doanh sỉ lẻ Việt Nam (Phân tích môi trường tổng quát) 22 2.1.1.1 Yếu tố kinh tế vó mô 22 2.1.1.2 Yếu tố trị pháp luật 24 2.1.1.3 Yếu tố văn hóa xã hội 24 2.1.1.4 Yếu tố dân số 25 2.1.1.5 Yếu tố tự nhiên công nghệ 25 2.1.2 Phân tích môi trường cạnh tranh ngành kinh doanh sỉ lẻ Việt Nam (Phân tích ngành kinh doanh sỉ lẻ theo mô hình nguồn lực Michael Porter) 26 2.1.2.1 Mức độ cạnh tranh cao đối thủ cạnh tranh ngành 26 2.1.2.2 Nguy xâm nhập ngành đối thủ cạnh tranh tiềm tương đối lớn 29 2.1.2.3 Khả thay mô hình kinh doanh đại diễn chậm 29 2.1.2.4 Khả thương lượng người mua cao 29 2.1.2.5 Khả thương lượng nhà cung cấp cao 29 2.2 ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH NỘI BỘ MCCVN: .30 2.2.1 Giới thiệu sơ lược Công ty Metro Cash & Carry Việt Nam 30 2.2.2 Sứ mạng mục tiêu Công ty Metro Cash & Carry Việt Nam 32 2.2.3 Giới thiệu máy tổ chức chức phòng ban Công ty Metro Cash & Carry Việt Nam 33 2.2.3.1 Sơ đồ tổ chức công ty Metro Cash & Carry Việt Nam 33 2.2.3.2 Chức phòng ban công ty 34 2.2.4 Phân tích tình hình hoạt động thời gian gần Công ty Metro ngành hàng thực phẩm khô chế biến 36 2.2.4.1 Chiến lược ngành hàng thực phẩm khô chế biến 36 2.2.4.2 Đánh giá tình hình hoạt động ngành hàng thực phẩm khô chế biến Metro thời gian qua 37 Kết luận chương 42 CHƯƠNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯC CHO NGÀNH HÀNG THỰC PHẨM KHÔ VÀ CHẾ BIẾN TẠI CÔNG TY METRO CASH & CARRY VIET NAM 44 3.1 Phân tích SWOT .44 3.2 Ma trận TOWS đề xuất chiến lược .45 3.3 Nội dung chiến lược đề nghị ứng dụng nhằm nâng cao khả cạnh tranh cho ngành hàng thực phẩm khô chế biến Công ty Metro Cash & Carry Vietnam 48 3.3.1 Mục tiêu chiến lược ngành hàng thực phẩm khô chế biến cho giai đoạn 2006 – 2010 48 3.3.2 Nội dung chiến lược đề nghị ứng dụng ngành hàng thực phẩm khô chế biến giai đoạn 2006 – 2010 49 3.3.2.1 Chiến lược thâm nhập thị trường 50 3.3.2.2 Chiến lược phát triển thị trường 50 4.3.2.3 Chiến lược phát triển sản phẩm: gia công hàng thương hiệu riêng 50 3.3.2.4 Chiến lược phát triển sản phẩm: liên kết với nhà cung cấp sản xuất sản phẩm độc quyền 51 3.3.2.5 Chiến lược thu mua 51 3.4 KIẾN NGHỊ 52 KẾT LUẬN .53 DẪN NHẬP Lý chọn đề tài: “Đối thủ cạnh tranh dễ dàng copy thành tựu bạn chất lượng hiệu họ không nên copy định vị chiến lược – điều phân biệt công ty bạn với đối thủ khác” Như nói, chiến lược điểm khác biệt lớn công ty công ty khác Các công ty khác kinh doanh loại hàng hóa, dịch vụ có số công ty thành công Có phải họ quản trị Michael E Porter “What is Strategy”, Harvard Business Review.11-12.1996 sản xuất tốt? Nhân lực đào tạo bản? Tài mạnh? Marketing chuyên nghiệp? Câu trả lời cho câu hỏi có mà không “Một công ty vượt qua đối thủ cạnh tranh tạo khác biệt mà gìn giữ” (Nguyên văn: A company can outperform rivals only if it can establish a difference that it can preserve) Roõ ràng, chiến lược kinh doanh yếu tố định công ty theo hướng nào, tuyển dụng nhân sao, sản xuất tập trung vào điều gì, tìm hiểu nhóm khách hàng v.v Chiến lược bao trùm toàn hoạt động khác công ty, chiến lược giúp công ty hướng, tiết kiệm chi phí, tối đa hóa lợi nhuận Đó lý khiến chọn môn quản trị chiến lược sở nghiên cứu luận văn Theo thông tin từ Cục xúc tiến Thương mại, thống kê đến tháng 8-2004, Việt Nam có khoảng 120 chợ đầu mối, chợ sỉ Đây mô hình kinh doanh sỉ truyền thống Việt Nam Sự xuất Công ty Metro Cash & Carry Vietnam với mô hình kinh doanh sỉ đại (kinh doanh kiểu siêu thị bán sỉ hàng hóa) với 06 trung tâm bán sỉ (số lượng trung tâm bán sỉ 08 trung tâm năm 2007) toàn quốc đem đến mô hình kinh doanh hoàn toàn mẻ Việt Nam Việc nghiên cứu đề tài làm sở cho nhà quản lý quan tâm đến loại hình kinh doanh sỉ đại kinh doanh lónh vực siêu thị Đó lý thứ hai Là nhân viên quản lý thu mua ngành hàng thực phẩm khô chế biến Công ty Metro Cash & Carry Vietnam, nhiệm vụ phải đảm bảo lựa chọn nguồn hàng tối ưu cho công tác bán hàng trung tâm bán sỉ Metro Để làm tốt công việc đó, đòi hỏi phải xây dựng chiến lược kinh doanh nhằm đạt mục tiêu cho thời kỳ công ty Đó lý thứ ba để chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngành hàng thực phẩm khô chế biến Công ty Metro Cash & Carry Vietnam, giai đoạn 2006 – 2010” Mục tiêu đề tài: Luận văn vào nghiên cứu lý thuyết môn quản trị chiến lược Trên sở lý thuyết đề cập, phân tích môi trường vó mô có ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh ngành hàng Phân tích, đánh giá tình hình kinh doanh công ty Metro Cash & Carry Vietnam Michael E Porter “What is Strategy”, Harvard Business Review.11-12.1996 Từ xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngành hàng thực phẩm khô chế biến công ty Metro Cash & Carry Vietnam giai đoạn 2005 – 2010 Mặc dù mục đích luận văn xây dựng chiến lược kinh doanh, phần cuối luận văn đề xuất số kiến nghị để việc thực chiến lược triển khai cách mong muốn mang lại kết tốt Phương pháp nghiên cứu: Các phương pháp nghiên cứu lựa chọn để thực luận văn gồm có: - Nghiên cứu thực địa: thực vấn nhà cung cấp, khách hàng dựa bảng câu hỏi - Nghiên cứu bàn: thực công tác tổng hợp lý thuyết, thống kê số liệu từ nghiên cứu thực địa, phân tích kết Phạm vi nghiên cứu: Trong phần nghiên cứu thực địa ý kiến khách hàng, mẫu lấy từ 2000 tổng số 300.000 khách hàng Metro Cash & Carry Vietnam thuộc nhóm khách hàng chủ yếu công ty: HORECA (Nhóm Nhà hàng, khách sạn, nhà cung cấp suất ăn công nghiệp), Traders (người kinh doanh – mua bán lại), CBU (doanh nghiệp – mua để tiêu dùng) Các phần nghiên cứu nhà cung cấp thực 200 tổng số gần 1000 nhà cung cấp công ty Metro Cash & Carry Vietnam Điểm đề tài: Theo nghiên cứu chúng tôi, biết có nghiên cứu đề tài kinh doanh siêu thị Việt Nam đặc biệt mô hình Saigon Coop Tuy nhiên, công trình nghiên cứu đề cập đến mô hình bán lẻ kiểu siêu thị Đề tài có điểm mới: Một là, đề tài nghiên cứu môi trường kinh doanh sỉ – đó, bật lên mô hình kinh doanh sỉ cash & carry đại khác với hình thức kinh doanh sỉ truyền thống theo kiểu chợ đầu mối Hai là, luận văn đề xuất chiến lược kinh doanh hoàn toàn cho giai đoạn 2006 – 2010 ngành hàng thực phẩm khô chế biến Công ty Metro Cash & Carry Việt Nam Ba là, bên cạnh việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngành hàng, luận văn đưa số kiến nghị để việc thực chiến lược đạt kết thành công Nội dung luận văn: Luận văn bao gồm 03 chương chính: - Chương 1: Lý thuyết môn quản trị chiến lược - Chương 2: Phân tích môi trường: Phân tích thị trường kinh doanh sỉ lẻ Việt Nam Phân tích thị trường kinh doanh sỉ lẻ mặt hàng thực phẩm khô chế biến Đánh giá tình hình nội công ty Metro Cash & Carry Vietnam - Chương 3: Chiến lược kinh doanh ngành hàng thực phẩm khô chế biến Công ty Metro Cash & Carry Việt Nam Vì thời gian có hạn kiến thức hạn chế, luận văn chắn không tránh khỏi thiếu sót Rất mong nhận góp ý từ giáo sư hướng dẫn, giáo sư hội đồng phản biện tất bạn đồng nghiệp Chương I LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯC 1.1 Khái niệm quản trị chiến lược: 1.1.1 Chiến lược gì: Trước đề cập đến khái niệm quản trị chiến lược, tìm hiểu xem “chiến lược” hiểu Chúng tâm đắc với phần giải thích Tiến só A Thompson Jr quyeån “Strategic Management – Concept and Cases” chiến lược Ông diễn giải rằng, thiết lập chiến lược kinh doanh, thực nhà quản trị cân nhắc số đường hành động họ chọn, họ định theo hướng này, tập trung vào thị trường nhu cầu nhóm khách hàng này, cạnh tranh theo phương thức này, phân bổ nguồn lực theo cách dựa vào phương pháp tiếp cận để kinh doanh Hay nói cách khác, chiến lược tổ chức phối hợp định hướng cạnh tranh cách tiếp cận kinh doanh mà nhà quản trị sử dụng để làm hài lòng khách hàng, cạnh tranh thành công thương trường đạt mục tiêu tổ chức 1.1.2 Quản trị chiến lược gì: Theo cách hiểu trên, chiến lược hiểu kế hoạch dài hạn, thuộc chức hoạch định Quản trị chiến lược nhằm hướng nỗ lực tổ chức không vào hoạch định chiến lược mà phải trọng đến việc thực chiến lược đề Trong điều kiện môi trường kinh doanh thay đổi với tốc độ nay, kế hoạch hay dự định nhanh chóng trở nên lạc hậu Vì vậy, lực thích ứng với thay đổi môi trường trở nên quan trọng tồn phát triển tổ chức Theo Fred R David, quản trị chiến lược nghệ thuật khoa học thiết lập, thực đánh giá định liên quan nhiều chức cho phép tổ chức đạt mục tiêu đề Nói cách khác, quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp việc quản trị, tiếp thị, tài kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển hệ thống thông tin lónh vực kinh doanh để đạt thành công tổ chức 3 Fred R David Khái luận quản trị chiến lược (Concepts of Strategic management) Tr Tiến só A Thompson Jr lại định nghóa: “Quản trị chiến lược việc hình thành tầm nhìn, xác định mục tiêu, vạch chiến lược, thực chiến lược qua thời kỳ đề xuất hiệu chỉnh cần thiết” 1.1.3 Năm bước trình quản trị chiến lược Định nghóa thể sơ đồ năm bước trình quản trị chiến lược sau: Sơ đồ 1.1: Năm bước trình quản trị chiến lược Xác định tầm nhìn sứ mạng tổ chức Xác định mục tiêu tổ chức Xây dựng chiến lược nhằm đạt mục tiêu Thực chiến lược Điều chỉnh cần Điều chỉnh cần Điều chỉnh cần Điều chỉnh cần Đánh giá việc thực hiện, kiểm soát thay đổi, đề xuất hiệu chỉnh cần thiết Quay trở lại bước 1, 2, 3, cần Nguồn: Thompson & Strickland Bước 1: Xây dựng tầm nhìn sứ mạng tổ chức: Tầm nhìn hướng dài hạn tổ chức, định hướng vào khách hàng, sản phẩm hay công nghệ mà tổ chức theo đuổi lónh vực kinh doanh tương lai tổ chức Tầm nhìn phản ánh khát vọng việc kinh doanh, đưa nhìn bao quát “chúng ta đâu” (where we are going) cho thấy công việc kinh doanh tương lai tổ chức Hay nói tóm gọn lại, tầm nhìn cho thấy xác hướng tổ chức vẽ nên đường chiến lược để theo đuổi Thompson Strickland Strategic Management – Concepts and cases Mc Graw-Hill Tr Nếu mối quan tâm tầm nhìn để biết “chúng ta đâu” sứ mạng tổ chức lại câu trả lời câu hỏi “chúng ta làm gì” (who we are and what we do) Sứ mạng nhấn mạnh đến sản phẩm dịch vụ tổ chức, đến loại khách hàng mà tổ chức cung cấp sản phẩm dịch vụ, khả kinh doanh công nghệ tổ chức có Nói cách rõ ràng hơn, điểm khác tầm nhìn sứ mạng tổ chức chỗ: tầm nhìn mô tả mục tiêu tương lai (chúng ta đâu) sứ mạng mô tả mục tiêu trước mắt tổ chức (chúng ta làm gì) Bước 2: Xác định mục tiêu tổ chức Mục đính việc xác định mục tiêu tổ chức để chuyển tuyên bố tầm nhìn sứ mạng tổ chức thành mục tiêu cụ thể – tức kết mà tổ chức muốn đạt Hay nói cách khác, mục tiêu thước đo kết phát triển tổ chức Bước 3: Vạch chiến lược để đạt mục tiêu Nếu mục tiêu “đích đến” chiến lược “phương tiện” để đến đích Chiến lược quan tâm đến việc: - Làm để phát triển việc kinh doanh - Làm để làm hài lòng khách hàng - Làm để vượt qua đối thủ - Làm để thích ứng với thay đổi môi trường kinh doanh - Làm để đạt mục tiêu Bước 4: Thực chiến lược Thực chiến lược việc biến chiến lược thành hành động cụ thể để đạt mục tiêu đề Việc thực chiến lược liên quan đến công tác sau đây: - Xây dựng tổ chức có khả thực chiến lược đề Thompson Strickland Strategic Management – Concepts and cases Mc Graw-Hill Tr 6,7 Tổng số sản phẩm kiểm tra giá 91 Giá Metro so với giá thấp thị trường Thấp Bằng giá Cao 47 52% 7% 37 41% Nguồn: Kết khảo sát round 96 – Tháng 12-2005 - Phòng Marketing biến: Phân tích đánh giá khách hàng ngành hàng thực phẩm khô chế Để tìm hiểu thái độ nhu cầu khách hàng Metro nhằm tiến tới phục vụ họ tốt hơn, bên cạnh đó, với đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngành hàng thực phẩm khô chế biến Công ty Metro Cash & Carry Việt Nam giai đoạn 2006-2010”, cần đến thông tin khách hàng để làm sở xây dựng chiến lược Vì vậy, mạnh dạn phối hợp với phận Customer Marketing công ty Metro để tiến hành phát bảng câu hỏi thăm dò ý kiến khách hàng Bảng câu hỏi gởi cho 2000 khách hàng (một khách hàng hiểu địa điểm nơi doanh nghiệp đặt trụ sở, doanh nghiệp có nhiều hội viên, người nhận bảng câu hỏi để trả lời thường giám đốc công ty chủ sở kinh doanh) Số lượng khách hàng chọn ngẫu nhiên tổng số gần 200.000 khách hàng Thành phố Hồ Chí Minh Số lượng khách hàng chọn chia theo tỉ lệ ba nhóm khách hàng: 40% khách hàng Horeca, 40% khách hàng traders, 20% khách hàng CBU Số bảng câu hỏi trả lời hợp lệ 1024 bảng (chiếm 50% số bảng câu hỏi phát ra) Ưu điểm nghiên cứu đối tượng trả lời bảng câu hỏi bao quát cho toàn khách hàng (Horeca, Traders, CBU) Điểm hạn chế nghiên cứu nghiên cứu thực Thành phố Hồ Chí Minh không phản ánh hết tổng quát khách hàng toàn quốc Tuy nhiên, thị trường Thành phố Hồ Chí Minh thị trường lớn nước nghiên cứu thực Kết thu thập thống kê sau: Câu hỏi II.1 – Mức độ thường xuyên đọc Metro post (Bảng 2.2) Mức độ đọc Số lượng Thường xuyên 914 89% Thỉnh thoảng 96 9% Lần 14 1% 1024 100% Tổng cộng Tỉ lệ phần trăm Có gần 90% khách hàng thường xuyên đọc Metro post, 9% 1% khách hàng đọc lần (Xem phụ lục) Câu hỏi II.2 – Đánh giá khách hàng chất lượng Metro post Mặc dù có 75% khách hàng đánh giá tốt thiết kế trình bày chất lượng ảnh Metro post, có gần 60% khách hàng đánh giá tốt Metro post cách tổng thể Điều cho thấy nội dung khuyến giá khuyến hai yếu tố định chất lượng Metro post Điều hợp lý Do đó, chiến lược Metro cần tập trung đầu tư vào hai yếu tố (Xem phụ lục) Câu hỏi III – Đánh giá tổng thể khách hàng dịch vụ Metro Trên 70% khách hàng đánh giá tốt tất khâu Khách hàng đánh giá cao dịch vụ vị trí kho thuận lợi, nơi đậu xe, giao dịch, vệ sinh kho (trên 90% khách hàng) Một tỉ lệ lớn khách hàng đánh giá dịch vụ yếu khâu tiếp tân (22% khách hàng), check-out (18% khách hàng), giá (17% khách hàng) mức độ sẵn có hàng hóa (15%) Đây điểm mà Metro cần phải khắc phục thời gian tới (Xem phụ lục) Câu hỏi IV – Đánh giá khách hàng ngành hàng thực phẩm khô chế biến Chủng loại hàng hóa, khoảng 50% khách hàng đánh giá tốt chủng loại hàng hóa số lại đánh giá chấp nhận (47%) cần phải cải thiện (3%) Đây số tương đối tốt Metro chuyên bán sỉ cách thức lựa chọn chủng loại hàng hóa cần phải đáp ứng tiêu chuẩn Đây lý giải có khoảng nửa số khách hàng hỏi đánh giá tốt chủng loại hàng hóa Tuy nhiên, ngành hàng thực phẩm khô chế biến cần phải liên tục thay đổi lựa chọn chủng loại cho phù hợp với thị trường nhằm gia tăng tỉ lệ khách hàng hài lòng Giá hàng hóa, phân nửa số khách hàng hỏi hài lòng với giá cả, 46% chấp nhận 4% không thỏa mãn Nhìn vào bảng phân tích phụ lục, thấy ngành hàng rượu bia thuốc có tỉ lệ khách hàng thỏa mãn số lượng khách hàng chấp nhận không thỏa mãn Chính vậy, ngành hàng cần phải nghiên cứu lại sách giá lợi nhuận để giảm tỉ lệ xuống Dịch vụ bán, có 50% khách hàng hài lòng, nhiên, có đến 12% khách hàng không hài lòng dịch vụ bán Khách hàng không hài lòng chủ yếu nhân viên bán hàng không tích cực khâu tư vấn, giới thiệu mặt hàng, công dụng hàng hóa Đây vấn đề Metro cần xem xét Chất lượng hàng hóa, 65% khách hàng hỏi hài lòng chất lượng hàng hóa có 1.5% không hài lòng Đây thành công Metro khâu lựa chọn nhà cung cấp có uy tín để cung cấp sản phẩm có chất lượng tốt, cộng với khâu kiểm tra chất lượng hàng hóa tốt Kết luận chương: Môi trường kinh doanh Việt Nam có biểu tích cực cho ngành kinh doanh sỉ lẻ Nền kinh tế Việt Nam đà tăng trưởng tốt, thu nhập người dân ngày tăng cao, môi trường trị pháp luật ổn định ngày hoàn thiện cho phù hợp với môi trường kinh doanh quốc tế Xu hướng mua sắm trung tâm phân phối đại thay cho chợ truyền thống ngày trở nên phổ biến thể qua doanh thu bán lẻ ngày tăng Có thể kết luận Việt Nam thị trường đầy tiềm cho mô hình kinh doanh đại Mức độ cạnh tranh ngành kinh doanh sỉ lẻ mức độ cao Mô hình kinh doanh sỉ đại đối đầu với hình thức kinh doanh sỉ truyền thống chợ sỉ, trung tâm bán sỉ, mà phải đối mặt cách trực tiếp với nhà phân phối, đại lý cấp một, hệ thống bán hàng trực tiếp nhà cung cấp cách gián tiếp với nhà kinh doanh bán lẻ theo phương thức đại (các siêu thị trung tâm thương mại) Trong tương lai, đối thủ gián tiếp nhắm đến việc kinh doanh sỉ số mặt hàng cànng làm cho mức độ cạnh tranh việc kinh doanh sỉ đại trở nên nhiều Ngoài ra, với việc phát triển không ngừng hệ thống phân phối, hệ thống bán hàng trực tiếp, nâng cấp đại lý cấp thành đại lý cấp 1, nhà sản xuất góp phần làm cho môi trường kinh doanh sỉ trở nên nhộn nhịp tương lai Khả thay ngành kinh doanh sỉ đại tiếp diễn mức độ chậm Quá trình diễn nhanh thành phố lớn Mức độ thương lượng người bán người mua mức độ cao Trong bối cảnh kinh doanh đó, MCCVN có sứ mạng rõ ràng, có mục tiêu cụ thể Tình hình doanh số thời gian qua tăng trưởng tốt, doanh số thực đạt so với kế hoạch Hơn 50% số khách hàng hỏi hài lòng chủng loại, giá cả, dịch vụ chất lượng hàng hóa Tuy nhiên, có tồn đọng Một số ngành hàng không đạt tiêu doanh số so với kế hoạch đề ra, tỉ lệ khách hàng không hài lòng dịch vụ bán cao Có đến 40% sản phẩm kiểm tra có giá cao thị trường Metro cần tập trung đầu tư vào việc lựa chọn chủng loại, xác định xác giá cả, huấn luyện nhân viên để gia tăng tỉ lệ khách hàng hài lòng lên 80% có sách giá cạnh tranh Chương XÂY DỰNG CHIẾN LƯC CHO NGÀNH HÀNG THỰC PHẨM KHÔ VÀ CHẾ BIẾN TẠI CÔNG TY METRO CASH & CARRY VIET NAM 3.1 Phân tích SWOT: S – Strength – Điểm mạnh: Metro đơn vị kinh doanh theo mô hình cash & carry, hay nói đơn vị kinh doanh sỉ theo phương thức đại Việt Nam Do vậy, thu hút nhiều quan tâm khách hàng đối tác kinh doanh Là công ty 100% vốn nước ngoài, với quy mô hoạt động 28 quốc gia toàn giới Có mặt hầu hết quốc gia có kinh tế phát triển: Đức, Ý, Nhật, Bỉ v.v Metro có nguồn lực tài mạnh, có hỗ trợ mặt kỹ thuật, kinh nghiệm, tài chính, quy trình quản ly, hệ thống phần mềm quản lý hàng tồn kho tự động, quản lý doanh số, lợi nhuận v.v vi tính hóa Metro có mối quan hệ hợp tác lâu dài với tập đoàn quốc tế P&G, Unilever v.v vậy, quan hệ làm ăn với họ Việt Nam gặp nhiều thuận lợi So với hệ thống bán sỉ truyền thống, Metro nơi cung cấp chủng loại hàng hóa đa dạng bao gồm thực phẩm phi thực phẩm, đại lý bán sỉ bán vài chủng loại mặt hàng Tại Metro, gọi one stop shopping – nghóa khách hàng cần đến Metro mua đầy đủ thứ W – Weakness – Điểm yếu: Chính sách giá chưa hợp lý dẫn đến tình trạnh có đến 40% mặt hàng có giá cao thị trường sỉ Nhân viên thiếu kinh nghiệm làm việc dẫn đến tình trạng khách hàng không hoàn toàn hài lòng cung cách phục vụ nhân viên Kinh doanh theo mô hình cash & carry (thanh toán tiền mặt tự chuyên chở), Metro khái niệm toán tín dụng (nợ gối đầu) giao hàng tận nơi Đây điểm yếu (vì khách hàng chưa quen với hình thức nên ban đầu khó chấp nhận) điểm mạnh (vì đảm bảo yếu tố an toàn cho môi trường kinh doanh) O – Opportunities – Cơ hội: Kinh tế Việt Nam tăng trưởng tốt, trình hội nhập khu vực quốc tế, thu nhập chi tiêu người dân tăng đô thị lớn hội lớn cho đối tượng tham gia kinh doanh có Công ty Metro Đối thủ cạnh tranh trực tiếp với Metro đại lý, nhà phân phối, thương gia chưa có sách phát triển toàn diện, trình độ quản lý hạn chế, qui mô kinh doanh có giới hạn Ngoài ra, Metro nhà bán sỉ theo phương thức kinh doanh đại Việt Nam, đó, thời điểm thuận lợi để tạo dựng thương hiệu hình ảnh Xu hướng tiêu dùng thay đổi từ truyền thống qua đại Khách hàng có nhu cầu ngày cao chất lượng, dịch vụ hàng hóa Đồng thời, khách hàng có nhu cầu loại hàng hóa có thương hiệu rõ ràng, nhà sản xuất đáng tin cậy T – Threat – Đe dọa: Phần lớn khách hàng quen thuộc với phương thức kinh doanh truyền thống, cho nợ, giao hàng tận nơi mà điều họ dễ dàng đáp ứng đại lý, nhà phân phối sỉ truyền thống Ngày nhiều doanh nghiệp kinh doanh siêu thị tầm cỡ quốc tế gia nhập thị trường Việt Nam: Dairy Farm, Wal Mart, Carre Four v.v Hệ thống siêu thị tại: Big C, Coop Mart, Maxi Mart v.v nhắm tới việc hợp tác với đối tác nước để gia tăng sức cạnh tranh đối thủ tiềm tương lai Cạnh tranh không lành mạnh số chủng loại mặt hàng (rượu, bia, thuốc lá, bánh kẹo v.v ) làm giảm sức cạnh tranh cho Metro Các nhà cung cấp bảo vệ kênh phân phối truyền thống không hỗ trợ nhiều cho Metro 3.2 Ma trận TOWS đề xuất chiến lược: Theo phần lý thuyết phát triển chương 1, sau đưa yếu tố điểm mạnh, điểm yếu, hội đe dọa vào ma trận TOWS chiến lược SO, WO, ST, WT đề xuất sau (Bảng 3.1): S – Strength mạnh – Điểm W – Weakness – Điểm yếu Thu hút nhiều quan tâm khách hàng đối tác kinh doanh đơn vị kinh doanh sỉ theo phương thức đại Việt Nam Chính sách giá chưa hợp lý dẫn đến tình trạnh có đến 40% mặt hàng có giá cao thị trường sỉ Nhân viên thiếu kinh nghiệm làm việc dẫn đến tình trạng khách hàng Là công ty tầm cỡ không hoàn toàn hài lòng quốc tế, Metro cung cách phục vụ mạnh kỹ thuật, kinh nhân viên nghiệm, tài chính, quy trình quản lý, hệ thống Không nợ gối đầu, phần mềm quản lý không giao hàng tận nơi vi tính hóa Tiềm mạnh lực tài Được hỗ trợ đối tác kinh doanh quốc tế lớn có mối quan hệ quốc gia khác giới Chủng loại hàng hóa đa dạng, thuận lợi mua sắm O – Opportunities – Cơ hội SO: Các chiến lược kết WO: Các chiến lược kết hợp điểm mạnh để tận hợp khắc phục điểm yếu Nền kinh tế tăng trưởng dụng hội để tận dụng hội tốt, trình hội nhập khu vực quốc tế, thu nhập chi tiêu người dân tăng Đối thủ cạnh tranh chưa có sách phát triển toàn diện, trình Chiến lược thâm nhập độ quản lý hạn chế, qui thị trường (S1,3, O1,4) mô kinh doanh có giới Chiến lược phát triển hạn thị trường (S2,3, O3,5) Metro nhà bán sỉ theo phương thức kinh doanh đại Việt Nam Chiến lược thu mua (W1,O1) Chiến lược thâm nhập thị trường: Chính sách giá (W1, O1,4) Chiến lược phát triển sản phẩm: gia công hàng thương hiệu riêng (S2,3,4, O5,6) Sự thay đổi xu hướng tiêu dùng từ truyền thống qua đại Nhu cầu ngày cao chất lượng, dịch vụ hàng hóa Nhu cầu loại hàng hóa có thương hiệu rõ ràng, nhà sản xuất đáng tin cậy ST: Các chiến lược kết WT: Các chiến lược kết T – Threat – Đe dọa hợp điểm mạnh để hạn hợp điểm yếu đe dọa: Sự gắn bó với với chế/ né tránh đe dọa phương thức kinh doanh sỉ truyền thống Sự gia nhập thị trường đối thủ cạnh tranh mang tầm cỡ Chiến lược thâm nhập quốc tế thị trường: Chính sách giá (S2,3, T2,3) Sự phát triển hệ Chiến lược phát triển thống kinh doanh siêu thị sản phẩm: gia công hàng thương hiệu riêng (S2,3, Cạnh tranh không lành T4,5) mạnh làm giảm sức cạnh tranh Các nhà cung cấp bảo vệ kênh phân phối truyền thống không hỗ trợ nhiều cho Metro Chiến lược phát triển sản phẩm: gia công hàng thương hiệu riêng (W1, T4,5) Chiến lược phát triển sản phẩm: liên kết với nhà cung cấp sản xuất sản phẩm độc quyền (W1,T5) 3.3 Nội dung chiến lược đề nghị ứng dụng nhằm nâng cao khả cạnh tranh cho ngành hàng thực phẩm khô chế biến Công ty Metro Cash & Carry Vietnam 3.3.1 Mục tiêu chiến lược ngành hàng thực phẩm khô chế biến cho giai đoạn 2006 – 2010: Chúng ta quay trở lại với sứ mạng mục tiêu công ty Metro phát biểu chương 3: Sứ mạng Metro “Metro nhà phân phối sỉ theo phương thức Chi trả Tự chuyên chở (Cash & Carry) cho doanh nghiệp người mua bán chuyên nghiệp Metro cung cấp sản phẩm chất lượng giải pháp kinh doanh mức giá thấp được” Mục tiêu Metro trở thành nguồn cung cấp chủ yếu mặt hàng thực phẩm phi thực phẩm cho khách hàng chuyên nghiệp Việt Nam, thiết lập mối quan hệ đối tác lâu dài chia sẻ chi phí thông qua hợp tác chặt chẽ thấu hiểu nhu cầu khách hàng Chiến lược Metro xây dựng sách giá bán sỉ tốt chương trình khuyến nhằm thu hút khách hàng; tạo khác biệt bao bì đóng gói, nhãn hiệu riêng chủng loại ngành hàng đặc trưng riêng biệt: hàng nhãn hiệu riêng Metro, khu trưng bày kinh doanh rượu nhập khẩu, khu hàng nhập khẩu, hàng đông lạnh, hàng tươi sống v.v Trong bối cảnh chung toàn công ty, ngành hàng thực phẩm khô chế biến xác định mục tiêu ngành hàng cho giai đoạn từ 2006 – 2010 nguồn cung cấp chủ yếu mặt hàng thực phẩm khô chế biến cho khách hàng mục tiêu (*) Việt Nam, thiết lập mối quan hệ đối tá c lâu dài chia sẻ chi phí thông qua hợp tác chặt chẽ thấu hiểu nhu cầu khách hàng Chiến lược ngành hàng chiến lược tổng hợp (**) nhằm xây dựng sách giá bán sỉ tốt chương trình khuyến mãi, chương trình hội viên nòng cốt nhằm thu hút khách hàng; tạo khác biệt bao bì đóng gói, nhãn hiệu riêng (*) Khách hàng mục tiêu ngành hàng đề nghị chia thành hai nhóm sau: Nhóm 1: Hội viên nòng cốt Đây nhóm khách hàng đem lại doanh số lợi nhuận cao cho ngành hàng thực phẩm khô chế biến, nhóm khách hàng trực tiếp kinh doanh lónh vực thực phẩm, cụ thể hàng thực phẩm khô chế biến, bao gồm: nhà hàng, khách sạn – sao, quán ăn, nhà cung cấp suất ăn công nghiệp, nhà trẻ, đại lý kinh doanh thực phẩm cấp 2, cửa hàng tạp hóa Nhóm 2: Hội viên thân thiết Là khách hàng không thuộc vào nhóm 1, bao gồm: quan, văn phòng, công ty, tổ chức, khách sạn mini, người nước ngoài, siêu thị, nhà buôn sỉ v.v Việc xác định khách hàng mục tiêu thuộc nhóm giúp ngành hàng có sách giá cả, khuyến cho phù hợp với nhóm Chẳng hạn, hội viên nòng cốt, ngành hàng xây dựng sách rổ giá để khuyến khích Hội viên nòng cốt mời tham dự chương trình hội viên nòng cốt để góp ý xây dựng cho công ty (**) Chiến lược tổng hợp ngành hàng thực phẩm khô chế biến giai đoạn 2006 -2010 bao gồm chiến lược sau: Chiến lược thâm nhập thị trường Chiến lược phát triển thị trường Chiến lược phát triển sản phẩm: gia công hàng thương hiệu riêng Chiến lược phát triển sản phẩm: liên kết với nhà cung cấp sản xuất sản phẩm độc quyền Chiến lược thu mua Nội dung cụ thể chiến lược triển khai chi tiết phần sau 3.3.2 Nội dung chiến lược đề nghị ứng dụng ngành hàng thực phẩm khô chế biến giai đoạn 2006 – 2010: 3.3.2.1 Chiến lược thâm nhập thị trường Chiến lược thâm nhập thị trường ngành hàng nhằm tăng doanh số cho ngành hàng thực phẩm khô chế biến sáu trung tâm bán sỉ Metro toàn quốc (thị trường có) nỗ lực tiếp thị lớn Cơ sở để xây dựng chiến lược thâm nhập thị trường trình bày ma trận TOWS – ma trận yếu tố điểm mạnh, điểm yếu, hội đe dọa Để chiến lược mang tính khả thi cao, cần phải phối hợp với chiến lược phát triển sản phẩm (gia công hàng thương hiệu riêng, liên kết với nhà cung cấp thương hiệu lớn sản xuất sản phẩm với đóng gói quy cách độc quyền), chiến lược thu mua trình bày phần sau 3.3.2.2 Chiến lược phát triển thị trường: Chiến lược phát triển thị trường nhằm đưa sản phẩm ngành hàng thực phẩm khô chế biến có vào khu vực địa lý Tính đến thời điểm tác giả hoàn tất luận văn, Metro mở 06 trung tâm bán sỉ toàn quốc: 02 trung tâm Thành phố Hồ Chí Minh, 01 trung tâm Hà Nội, 01 Cần Thơ, 01 Hải Phòng 01 Đà Nẵng Kế hoạch đến năm 2007 xây dựng thêm 02 trung tâm để hình thành tổng cộng 08 trung tâm bán sỉ Metro toàn quốc Cùng với kế hoạch phát triển chung công ty, ngành hàng thực phẩm khô chế biến áp dụng chiến lược hỗ trợ để đạt hiệu cao thị trường 4.3.2.3 Chiến lược phát triển sản phẩm: gia công hàng thương hiệu riêng Mục đích chiến lược gia công hàng thương hiệu riêng nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng khách hàng, tối đa hóa lợi nhuận, tối thiểu hóa chi phí Ngoài ra, hàng thương hiệu riêng nhằm củng cố hình ảnh công ty, tạo niềm tin cho khách hàng Các mặt hàng gia công thương hiệu riêng đề nghị dựa sở doanh số, vòng quay tồn kho mức độ nhìn thấy bao gồm mặt hàng: dầu ăn, đường, sữa, nước tương, nước mắm, đồ hộp, gia vị, giấy vệ sinh, khăn ăn, snack, đậu phọng, bánh bích quy, nước trái cây, nước khoáng Để chiến lược đạt hiệu cao, đề nghị thành lập phòng ban phụ trách nhãn hiệu để thiết kế bao bì nhãn hiệu, quản lý chất lượng sản phẩm để phối hợp với quản lý thu mua xây dựng thực dự án hàng mang thương hiệu riêng 3.3.2.4 Chiến lược phát triển sản phẩm: liên kết với nhà cung cấp sản xuất sản phẩm độc quyền Hiện sản phẩm nhiều người biết đến, có tên tuổi thị trường đem lại doanh số cao thường không nhà cung cấp hỗ trợ nhiều Lý nhà cung cấp không muốn có xáo trộn giá họ kiểm soát tốt Chính vậy, Metro lại ưu cạnh tranh mặt hàng Chính Metro cần phối hợp với nhà cung cấp thương hiệu lớn, chẳng hạn thương hiệu Milo, Omo, Lipton v.v sản xuất mặt hàng với bao bì đóng gói riêng Bao bì đóng gói riêng phải đáp ứng hai tiêu chí: Một là, đáp ứng nhu cầu khách hàng, hai là, không giống với loại bao bì đóng gói thị trường Từ đó, đề nghị nhà cung cấp có sách hỗ trợ giá khuyến nhằm tạo ưu riêng cho Metro 3.3.2.5 Chiến lược thu mua: Chiến lược thu mua ngành hàng thực phẩm khô chế biến góp phần quan trọng lớn để thực tốt chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược phát triển thị trường Chiến lược thu mua cần phải tập trung, mua tận gốc với số lượng hợp lý để ưu đãi giá cả, khuyến mãi, đồng thời đảm bảo vòng quay tồn kho, đáp ứng nhu cầu bán hàng trung tâm Metro Chiến lược thu mua cần mang tính chủ động: có nghóa không mua nhà cung cấp có, mà quản lý thu mua cần phải tìm hiểu rõ nhu cầu khách hàng, xu hướng tiêu dùng v.v để đưa sáng kiến thương lượng với nhà cung cấp đưa thị trường sản phẩm mà họ cần Chẳng hạn, sản phẩm có bao bì lớn để tiết kiệm chi phí cho nhà hàng quán ăn, sản phẩm mang thương hiệu riêng v.v Thu mua tận gốc với giá rẻ chưa có nghóa Metro thâm nhập thị trường Metro thiết lập mức lợi nhuận không hợp lý Chính vậy, quản lý thu mua ngành hàng cần cân mức ngân sách, phối hợp với phận liên quan: marketing, bán hàng v.v có phản hồi từ thị trường từ đó, thiết lập sách giá bán cho hợp lý vừa đảm bảo tính cạnh tranh, vừa tối đa hóa lợi nhuận Như vậy, vừa trình bày chiến lược đề nghị ứng dụng cho ngành hàng thực phẩm khô chế biến giai đoạn 2006 – 2010 dựa tầm nhìn, sứ mạng mục tiêu công ty ngành hàng giai đoạn Trong chương sau, đưa kết luận chiến lược đề nghị thực hiện, đồng thời đưa số kiến nghị để chiến lược thực cách hiệu so với kế hoạch đề ra.] 3.4 KIẾN NGHỊ Thiết lập chiến lược nghóa người thực thi chiến lược thành công Để đảm bảo thực thi chiến lược thành công đòi hỏi phải có ủng hộ, tính kỷ luật, động thúc đẩy, nỗ lực tất quản trị viên nhân viên Những điều chưa đủ quản trị viên nhân viên đủ lực khả để thực thay đổi từ chiến lược vạch Chính vậy, tác giả đưa số kiến nghị để đảm bảo chiến lược thực thi thành công Cơ cấu tổ chức Các chiến lược đề gắn với thay đổi cấu tổ chức Để đảm bảo chiến lược thực thi thành công, Metro cần tuyển dụng đào tạo quản trị viên nhân viên có đầy đủ lực khả phù hợp với vị trí công tác Để tuyển dụng nhân viên vậy, công tác tuyển dụng cần minh bạch công bằng, tránh tình trạng tham nhũng, hối lộ quen biết Việc phân bổ nhân cần đảm bảo tính công hợp lý, phân công người, việc để đảm bảo chiến lược thực thành công Chính sách khen thưởng Một công ty tuyển dụng quản trị viên nhân viên có đầy đủ lực khả để thực thi chiến lược, công ty cần có sách lương, khen thưởng theo thành tích cách thỏa đáng Các sách cần phải cạnh tranh để thu hút giữ quản trị viên có lực thực Chính sách khen thưởng phải dựa tiêu đo lường doanh số, lợi nhuận Văn hóa công ty Khi đưa chiến lược đem chiến lược vào thực thông thường tạo thay đổi cấu, công nghệ, người, quan hệ lâu vốn thuận tiện Vì thế, người ta thường chống lại thay đổi Để việc thực chiến lược thành công, công ty Metro cần đào tạo quản trị viên kỹ quản trị để họ xử lý tình bất hợp tác, phàn nàn công ty gây tinh thần làm việc không tốt Ngoài ra, Ban Giám Đốc công ty cần phải tạo môi trường văn hóa hỗ trợ cho trình thực thi chiến lược Đối với công ty có áp lực công việc Metro, môi trường văn hóa cần phải thể tinh thần làm việc đồng đội, thành công bạn thành công ngược lại, thông tin chia sẻ, không bưng bít, chế độ sách thăng tiến, khen thưởng công khai, chế độ phúc lợi Cũng cần phải quản lý quan hệ trị công ty Như trình thực thi chiến lược có nhiều hội thành công Tóm lại, để việc thực thi chiến lược thành công cần phải có ủng hộ, tính kỷ luật, động thúc đẩy nỗ lực từ tất quản trị viên nhân viên Cần phải xây dựng cấu tổ chức phù hợp với chiến lược, gắn thành tích lương thưởng với chiến lược, tạo môi trường tổ chức thuận lợi cho thay đổi chiến lược, quản trị quan hệ trị công ty, thiết lập môi trường văn hóa có lợi cho việc thực thi chiến lược, làm phù hợp quy trình làm việc quản trị nguồn nhân lực, vật lực KẾT LUẬN Tóm lại, môi trường kinh doanh có nhiều điểm thuận lợi: kinh tế tăng trưởng tốt, trình hội nhập quốc tế khu vực, thu nhập tiêu dùng người dân ngày tăng, trình độ hạn chế đối thủ cạnh tranh trực tiếp, xu hướng tiêu dùng thay đổi từ truyền thống sang đại, nhu cầu ngày cao khách hàng chất lượng, dịch vụ hàng hóa Bản thân MCCVN có ưu bật: công ty tiên phong lónh vực kinh doanh sỉ đại, có hậu thuẫn mạnh mẽ tài chính, kỹ thuật, kinh nghiệm quản lý, hệ thống vi tính hóa v.v , quan hệ hợp tác lâu dài với tập đoàn kinh doanh quốc tế, nơi cung cấp đầy đủ chủng loại cho khách hàng Đó yếu tố thuận lợi cho công việc kinh doanh MCCVN Tuy nhiên, môi trường có điểm chưa thuận lợi như: thói quen từ tận gốc rễ mô hình kinh doanh sỉ truyền thống, gia nhập thị trường đối thủ cạnh tranh tầm cỡ quốc tế, cạnh tranh không lành mạnh, thiếu hỗ trợ đối tác Nội MCCVN có điểm hạn chế: sách giá thiếu tính cạnh tranh, thiếu kinh nghiệm làm việc số vị trí quản lý v.v Do vậy, để khắc phục hạn chế nhằm đạt mục tiêu cho giai đoạn 2006 -2010, đề nghị ứng dụng chiến lược sau cho ngành hàng thực phẩm khô chế biến: Chiến lược thâm nhập thị trường nhằm tăng doanh số cho ngành hàng thực phẩm khô chế biến sáu trung tâm bán sỉ Metro toàn quốc (thị trường có) nỗ lực tiếp thị lớn Để chiến lược mang tính khả thi cao, cần phải phối hợp với chiến lược phát triển sản phẩm (gia công hàng thương hiệu riêng, liên kết với nhà cung cấp thương hiệu lớn sản xuất sản phẩm với đóng gói quy cách độc quyền), chiến lược thu mua Chiến lược phát triển thị trường nhằm đưa sản phẩm ngành hàng thực phẩm khô chế biến có vào khu vực địa lý Kế hoạch từ đến năm 2007 xây dựng thêm 02 trung tâm để hình thành tổng cộng 08 trung tâm bán sỉ Metro toàn quốc Chiến lược phát triển sản phẩm: gia công hàng thương hiệu riêng nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng khách hàng, tối đa hóa lợi nhuận, tối thiểu hóa chi phí Ngoài ra, hàng thương hiệu riêng nhằm củng cố hình ảnh công ty, tạo niềm tin cho khách hàng Chiến lược phát triển sản phẩm: liên kết với nhà cung cấp sản xuất sản phẩm độc quyền nhằm tạo lợi cạnh tranh riêng cho ngành hàng Các sản phẩm độc quyền phải đáp ứng hai tiêu chí: Một là, đáp ứng nhu cầu khách hàng, hai là, không giống với loại bao bì đóng gói thị trường Chiến lược thu mua cần phải tập trung, mua tận gốc với số lượng hợp lý để ưu đãi giá cả, khuyến mãi, đồng thời đảm bảo vòng quay tồn kho, đáp ứng nhu cầu bán hàng trung tâm Metro Chiến lược thu mua cần mang tính chủ động: có nghóa không mua nhà cung cấp có, mà quản lý thu mua cần phải tìm hiểu rõ nhu cầu khách hàng, xu hướng tiêu dùng v.v để đưa sáng kiến thương lượng với nhà cung cấp đưa thị trường sản phẩm mà họ cần Để đảm bảo chiến lược nói thành công cần phải có ủng hộ, tính kỷ luật, động thúc đẩy nỗ lực từ tất quản trị viên nhân viên Cần phải xây dựng cấu tổ chức phù hợp với chiến lược, gắn thành tích lương thưởng với chiến lược, tạo môi trường tổ chức thuận lợi cho thay đổi chiến lược, quản trị quan hệ trị công ty, thiết lập môi trường văn hóa có lợi cho việc thực thi chiến lược, làm phù hợp quy trình làm việc quản trị nguồn nhân lực, vật lực hợp lý Có thế, MCCVN đạt mục tiêu đề cho giai đoạn 2006 – 2010

Ngày đăng: 01/09/2020, 16:15

Từ khóa liên quan

Mục lục

  • BIA.pdf

  • 45094.pdf

    • MỤC LỤC

    • DẪN NHẬP

    • CHƯƠNG 1: LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

    • CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG

    • CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO NGÀNH HÀNG THỰC PHẨM KHÔ VÀ CHẾ BIẾN TẠI CÔNG TY MẺTO CASH & CARRY VIỆT NAM

    • KẾT LUẬN

Tài liệu cùng người dùng

  • Đang cập nhật ...

Tài liệu liên quan