Đang tải... (xem toàn văn)
Tiểu luận trình bày quy hoạch nguồn nhân lực chiến lược tại Công ty Cổ phần Xây lắp Đường ống Bể chứa Dầu khí; tìm hiểu tầm quan trọng của việc quy hoạch nguồn nhân lực đối với sự sống còn và thành công của Công ty.
TIỂU LUẬN KẾT THÚC MƠN HỌC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Đề tài: Quy hoạch nguồn nhân lực chiến lược tại Cơng ty Cổ phần Xây lắp Đường ống Bể chứa Dầu khí. Tầm quan trọng của việc quy hoạch này đối với sự sống cịn và thành cơng của Cơng ty MỤC LỤC MỞ ĐẦU Cùng với sự lớn mạnh của Tập đồn dầu khí Quốc gia Việt Nam (PVN), trải qua 37 năm xây dựng và trưởng thành, Tổng Cơng ty Cổ phần Xây lắp Dầu khí Việt Nam (PVC) là đơn vị thành viên của PVN đã đạt được những thành tựu vượt bậc, tồn diện đặc biệt trong đổi mới doanh nghiệp và hoạt động sản xuất kinh doanh (SXKD), tuy có những lúc khó khăn và thăng trầm nhưng đã và đang đóng góp quan trọng vào thành cơng chung của PVN Mục tiêu chiến lược của PVN là: phát triển ngành dầu khí trở thành ngành kinh tế quan trọng, đồng bộ bao gồm: tìm kiếm thăm dị, khai thác vận chuyển, chế biến, tàng trữ, phân phối, dịch vụ và xuất nhập khẩu. Xây dựng PVN trở thành một tập đồn dầu khí mạnh, kinh doanh đa ngành trong nước và quốc tế Cơng ty Cổ phần Xây lắp Đường ống Bể chứa Dầu khí (PVCPT) là đơn vị thành viên của Tổng Cơng ty Cổ phần Xây lắp Dầu khí Việt Nam (PVC), PVCPT phải tận dụng cơ hội, lợi thế của đơn vị nồng cốt của PVC và PVN “đầu tàu của cơng cuộc cơng nghiệp hố, hiện đại hố đất nước”, PVCPT thực hiện chính sách “đi tắt đón đầu”, với quyết tâm trở thành đơn vị xây lắp chun ngành dầu khí chủ lực của PVC và PVN Quy hoạch nguồn nhân lực chiến lược là 1 trong 3 giải pháp đột phá của PVCPT đến năm 2025 và định hướng đến năm 2035. Đột phá trong quy hoạch nguồn nhân lực chiến lược là tổng thể các giải pháp nhằm đem lại sự thay đổi cơ bản về bản chất, cơ cấu và logic phát triển, q trình phát triển của PVCPT được thực hiện bằng con người và vì con người, vì vậy quy hoạch nguồn nhân lực chiến lược phải là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo phát triển và duy trì con người của PVCPT nhằm đạt được kết quả tối ưu cho tổ chức Mục tiêu cụ thể: tập trung vào lĩnh vực cốt lõi xây lắp và sản xuất cơng nghiệp. Phấn đấu đến năm 2025 vốn điều lệ đạt 500 tỷ đồng, tổng doanh thu năm đạt 1.000 tỷ đồng Để có thể đạt được mục tiêu chiến lược nêu trên, PVCPT phải có đội ngũ cán bộ cơng nhân viên (CBCNV) chun nghiệp, đồng bộ có trình độ chun mơn kỹ thuật hàng đầu Việt Nam và ngang tầm khu vực, nâng tầm quản lý, điều hành hiệu quả các hoạt động kinh doanh trong và ngồi nước Để quy hoạch nguồn nhân lực chiến lược, PVCPT cần tập trung xây dựng chiến lược, chính sách tuyển dụng, đào tạo, quản lý, sử dụng và đãi ngộ nhân viên theo hướng xây dựng một tổ chức học tập, trong đó mỗi người lao động có tinh thần học tập suốt đời và tạo điều kiện tối đa cho người lao động được học tập dưới mọi hình thức và cống hiến tối đa năng lực và trí tuệ của mình cho sự phát triển bền vững của PVCPT Với mong muốn vận dụng các lý thuyết đã được học mơn Quản trị nguồn nhân lực để áp dụng vào thực tiễn, tìm hiểu sâu hơn về quy hoạch nguồn nhân lực chiến lược tại tổ chức, em xin được thực hiện đề tài tiểu luận “Quy hoạch nguồn nhân lực chiến lược tại Cơng ty Cổ phần Xây lắp Đường ống Bể chứa Dầu khí” CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CHIẾN LƯỢC Một số khái niệm: ị 1.1 Quản trị nguồn nhân lực (HRM) là gì? Quản trị nhân lực hay quản trị nguồn nhân lực (HRM) là thiết kế các hệ thống chính thức trong một tổ chức nhằm đảm bảo sử dụng hữu hiệu tri thức, kỹ năng, năng lực và các đặc điểm khác (knowledge, skills, abilities, and other characteristics, gọi tắt là KSAOC) của người lao động để đạt được mục tiêu của tổ chức. 1.2 Quản trị nguồn nhân lực chiến lược (SHRM) là gì? Quản trị nguồn nhân lực chiến lược SHRM [Strategic Human Resources Management] dựa trên niềm tin rằng, để hoạt động hữu hiệu và có thể thích nghi nhanh chóng trước mọi thay đổi, các cơ quan cần những thơng tin xác thực về năng lực và tài năng của tập thể nhân viên hiện tại, hay nguồn nhân lực Trọng tâm nguồn nhân lực khơng chỉ là vấn đề người lao động mà cịn bao trùm việc hịa nhập nguồn nhân lực vào chiến lược của tổ chức và trở thành một phần của q trình nhìn xa trơng rộng Quy hoạch chiến lược, dự tốn ngân sách, và quy hoạch nguồn nhân lực đều được gắn kết trong SHRM, khung hịa nhập giúp hịa hợp giữa hoạt động HRM và/với các nhu cầu chiến lược của tổ chức Lượng người về hưu sắp tới, tình trạng tinh giản biên chế và cắt giảm việc làm là những lý do khiến các tổ chức nhà nước và phi lợi nhuận thực hiện SHRM Những cá nhân cịn lại sau các đợt sa thải cần có tri thức, kỹ năng, năng lực và các đặc điểm khác (KSAOC) tiên quyết để đảm bảo các chương trình và dịch vụ hoạt động hữu hiệu Quy hoạch chiến lược là q trình giúp các tổ chức nhà nước định hướng hoạt động tương lai và sử dụng các nguồn lực sẵn có Tầm nhìn, sứ mệnh, các mục đích và mục tiêu có thể đo lường của cơ quan sẽ giúp hướng dẫn việc nhận diện các yếu tố chức năng tương lai, điều này tiếp đến lại hướng dẫn việc phân tích và xác định các yếu tố trong kế hoạch lực lượng lao động Các nhà lãnh đạo cơ quan cần tìm hiểu xem nơi làm việc của họ sẽ chịu ảnh hưởng như thế nào bởi những thay đổi sắp tới và dựa vào đó để chuẩn bị 1.3 Kiểm tra SHRM Tn thủ pháp luật Các bản mơ tả cơng việc và quy cách cơng việc Các quy trình tuyển mộ và tuyển chọn hợp lệ Lương thưởng, chia vốn cổ phần và phúc lợi Các mối quan hệ người lao động Tình trạng vắng mặt thường xun và các biện pháp kiểm sốt việc người lao động ra đi và thay thế người mới Các hoạt động đào tạo và phát triển Các hệ thống quản trị kết quả hoạt động Các chính sách và quy trình/sổ tay hướng dẫn người lao động Kết thúc cơng việc/hợp đồng Các vấn đề y tế, an tồn và an ninh 1.4 Các vấn đề ý nghĩa của SHRM Hoạt động SHRM có thể gắn liền với chi phí tài chính. Một số tổ chức nhà nước xem ra khơng muốn chi tiêu thêm nguồn lực cho người lao động, sợ bị phản ứng mạnh từ phía các quan chức được bầu và dân chúng. Trong một số trường hợp, giới lãnh đạo có thể muốn sự hịa nhập nhiều hơn của chức năng SHRM vào chiến lược tổ chức, nhưng thường khơng hiểu điều đó có ý nghĩa gì. Các chun gia quản trị nguồn nhân lực khơng chắc có được sự linh hoạt để phát động các chương trình mới hay đề xuất các cơ cấu tổ chức mới. Điều này đặc biệt đúng khi vấn đề thay đổi tổ chức có thể gây ra thử thách cho các luật lệ và quy định hiện hành cũng như các quy trình hoạt động tiêu chuẩn liên quan Giới chun mơn HRM thường thiếu năng lực và kỹ năng cần thiết để đưa hoạt động HRM lên một vai trị năng động hơn. Nhiều phịng tổ chức nguồn nhân lực tốn thời gian cho việc đảm bảo tn thủ các luật lệ và quy định, nên họ thiếu kỹ năng và năng lực cần thiết để hành động như một đối tác chiến lược. Sự thay đổi tổ chức cũng địi hỏi phải có trình độ phối hợp cao giữa các chức năng và phịng ban; người lao động và giới quản trị cũng phải cam kết cải tiến liên tục. Phải xây dựng niềm tin và sự truyền thơng cởi mở xun suốt tổ chức. Các tổ chức phải khuyến khích sự sáng tạo và cơng nhận sự sáng tạo thơng qua hệ thống khen thưởng. Sự thay đổi địi hỏi phải có tính cơng bằng, cởi mở, và trao quyền, nhưng những điều này có thể trái với văn hóa tổ chức hiện tại và có thể địi hỏi phải tiến hành nhiều biện pháp khác nữa mới có thể đạt Một số người lao động có thể khơng muốn thay đổi. Qua nhiều năm, họ có lẽ đã đạt được trình độ thơng thạo trong việc thực hiện cơng việc của mình. Thay đổi thơng lệ thường ngày và tiêu chuẩn hoạt động, địi hỏi họ phải học hỏi những kỹ năng mới, hay buộc họ phải làm việc với những người xa lạ, có thể khiến họ lo ngại. Những người khơng muốn hay khơng thể thực hiện sự chuyển đổi có thể quyết định về hưu; một số người thậm chí cịn ra sức phá hoại những phát động mới. Đơi khi thực tế chính trị của các tổ chức nhà nước làm xói mịn sự thay đổi. Thơng thường, các quan chức chỉ có một quan điểm ngắn hạn về cách thức họ mong muốn cơ quan sẽ hoạt động như thế nào. Những thay đổi trong chính sách hay quy trình phải mất thời gian để thực hiện và thường khơng cho kết quả ngay tức thời. Trong khu vực cơng, sự hỗ trợ dành cho các nhà quản trị cao cấp có thể thay đổi nhanh chóng và thường có tính chất thất thường, và trong khu vực phi lợi nhuận, ban giám đốc có thể khơng muốn đón nhận sự thay đổi. Để chuyển hóa một tổ chức, cần phải có sự ủng hộ của giám đốc và giới quản trị cấp cao, trách nhiệm giải trình quản trị, những thay đổi cơ bản trong thực tiễn HRM, sự gắn bó nhiệt tình của người lao động, và sự thay đổi văn hóa tổ chức Động lực của các tổ chức nhà nước và phi lợi nhuận là tri thức và kỹ năng của người lao động. Thật là thiển cận khi để cho các quan chức được bầu, các thành viên hội đồng quản trị, các nhà tài trợ, các giám đốc điều hành, và các lãnh đạo khác xem nhẹ tầm quan trọng của SHRM. Điều quan trọng là, các tổ chức phải củng cố tầm quan trọng của nguồn nhân lực và đóng góp mà giới quản trị có trình độ thực hiện để cung cấp dịch vụ một cách hữu hiệu. Các phịng tổ chức nguồn nhân lực phải có tri thức, kỹ năng, và thẩm quyền để xác định và phát động thay đổi. CHƯƠNG II QUY HOẠCH NGUỒN NHÂN LỰC CHIẾN LƯỢC TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN XÂY LẮP ĐƯỜNG ỐNG BỂ CHỨA DẦU KHÍ 2.1 Giới thiệu chung về cơng ty Tên giao dịch: Cơng ty Cổ phần Xây lắp Đường ống bể chứa Dầu khí Tên viết tắt: PVCPT Tên chủ sở hữu: Tổng Cơng ty cổ phần Xây lắp Dầu khí Việt Nam Vốn điều lệ: 200 tỷ đồng Trụ sở chính: 35G đường 30 tháng 4, Phường 9, Thành phố Vũng Tàu Cơng ty Cổ phần Xây lắp Đường ống Bể chứa Dầu khí (PVCPT) là đơn vị thành viên của Tổng cơng ty cổ phần Xây lắp Dầu khí Việt Nam (PVC) được chuyển đổi từ Cơng ty TNHH một thành viên Xây lắp Đường ống Bồn bể Dầu khí theo Quyết định số 963/QĐXLDK ngày 16 tháng 11 năm 2009 của Hội đồng quản trị Tổng cơng ty Cổ phần Xây lắp Dầu khí Việt Nam. Việc chuyển đổi mơ hình từ Cơng ty TNHH một thành viên sang Cơng ty Cổ phần giúp cơng ty nâng cao tính chủ động và phát huy tối đa hiệu quả trong cơng tác quản lý và hoạt động sản xuất kinh doanh. Ra đời được kế thừa năng lực, kinh nghiệm gần 32 năm hoạt động, phát triển của các đơn vị tiền thân (Xí nghiệp Xây lắp Đường ống Bồn bể và Điện nước, Xí nghiệp Sửa chữa các cơng trình Dầu khí và Ban quản lý Dự án Cù Lao Tào trực thuộc Cơng ty Cổ phần Xây lắp Dầu khí). Hiện nay, PVCPT có đội ngũ CBCNV gần 300 người, bao gồm đội ngũ cán bộ điều hành, đội ngũ kỹ sư và cơng nhân kỹ thuật 2.2 Ngành nghề kinh doanh chính Thi cơng các cơng trình đường ống, bồn bể chứa; Sửa chữa phương tiện vận tải thuỷ; Chế tạo, lắp đặt các chân đế giàn khoan, các kết cấu kim loại, các bồn bể chứa (xăng dầu, khí hố lỏng, nước), bình chịu áp lực và hệ thống cơng nghệ; Khảo sát, duy tu, bảo dưỡng và sửa chữa, chống ăn mịn các cơng trình dầu khí (ngồi biển và đất liền), các cơng trình dân dụng, cơng nghiệp, các cơng trình cảng sơng, cảng biển; 2.3 Kết quả hoạt động SXKD 3 năm gần nhất (từ năm 2017 đến năm 2019) Tên chỉ tiêu Kết quả thực hiện qua các năm 2017 2018 2019 Đvt Doanh thu tỷ Lợi nhuận ròng đồng tỷ đồng 430,00 231,00 221,90 20,00 11,40 0,70 Trong 3 năm gần đây do nguồn cơng việc ít nên doanh thu của Cơng ty liên tục sụt giảm, cơng việc ít chi phí quản lý cao dẫn đến lợi nhuận cơng ty giảm sâu 2.4 Thực trạng nguồn nhân lực Tổng số lao động của Cơng ty tính đến thời điểm ngày 30/05/2020 là 282 người, cơ cấu lao động phân theo trình độ được thể hiện cụ thể như sau: Nguồn nhân lực Số lượng Tỷ lệ (%) Đại học và trên đại học 77 27 Cao đẳng, trung cấp và cán sự 31 11 Công nhân kỹ thuật 174 62 282 100 Tổng cộng Đặc thù của ngành xây lắp mang hàm lượng kỹ thuật cao, phụ thuộc nhiều vào điều kiện tự nhiên nên đội ngũ lao động phải có trình độ nhất định ; đồng thời nhu cầu về nguồn lao động trực tiếp thường khơng ổn định. Tại thời điểm trúng thầu nhiều dự án thì nhu cầu nhân lực tăng cao, ngược lại cuối dự án giảm mạnh, dẫn đến tình trạng thiếu việc làm và giảm thu nhập tạm thời của người lao động dẫn đến tình trạng nhảy việc đặc biệt ở đội ngũ cơng nhân kỹ thuật cao, Do tình hình nguồn cơng việc ít nên Cơng ty đang có hiện tưởng “chảy máu chất xám”, nhân lực có năng lực kinh nghiệm đã xin chấm dứt hợp đồng lao động để chuyển cơng tác càng ngày gia tăng, gây khó khăn cho Cơng ty trong quản lý và điều hành 2.5 Kết quả hoạt động SXKD 3 năm gần nhất (từ năm 2017 đến năm 2019) Tên chỉ tiêu Kết quả thực hiện qua các năm Đvt Doanh thu Lợi nhuận ròng tỷ đồng tỷ đồng 2017 2018 2019 430,00 231,00 221,90 20,00 11,40 0,70 2.6 Sứ mạng, tầm nhìn, mục tiêu của Cơng ty đến năm 2025 Sứ mạng: Xây dựng PVCPT “Vững xây truyền thống – rực sáng niềm tin” lớn mạnh cùng Tập đồn dầu khí quốc gia Việt Nam Tầm nhìn: Xây dựng PVCPT trở thành đơn vị xây lắp chuyên ngành dầu khí chủ lực của PVC và PVN Mục tiêu cụ thể: đến năm 2025 tăng vốn điều lệ lên 500 tỷ đồng và doanh thu năm là 1.000 tỷ đồng Đvt: tỷ đồng Năm 2020 2021 2022 2023 2024 2025 Doanh thu Lợi nhuận ròng 430 600 650 650 860 1000 20 20 12 12 35 76 2.7 Nhận định bối cảnh giai đoạn 20202025 Giai đoạn 20202025 là 5 năm tiếp tục thực hiện chiến lược phát triển ngành dầu khí Việt Nam theo tinh thần nghị quyết số 41NQ/TW của Bộ Chính trị “về định hướng chiến lược phát triển ngành dầu khí Việt Nam đến năm 2025 tầm nhìn đến năm 2035”. Đây cũng chính là thời kỳ PVN phải bám sát xu thế phát triển kinh tế kỹ thuật – cơng nghệ của thế giới, chủ động thích nghi với các hiệp định thương mại tự do, hiệp định kinh tế mới, tăng cường năng lực dự báo, quản trị rủi ro, ứng phó hiệu quả với các biến động bất thường, khơng loại trừ khả năng phải đối diện với suy thối, khủng hoảng kinh tế tồn cầu. Trong xu thế đó PVN vẫn phát triển 5 lĩnh vực chính trong đó vẫn tập trung phát triển lĩnh vực dịch vụ dầu khí, đây chính là cơ hội để PVCPT tìm kiếm nguồn cơng việc phong phú trong giai đoạn này 2.8 Dự báo nhu cầu tương lai ( 5 quan tâm) Dự kiến số lượng lao động giai đoạn 20202025 Đvt: người Năm Tổng số lao động 8/2020 2021 2022 2023 2024 2025 357 380 470 530 500 500 Dự báo về biến động nhân lực + Trong năm 2020 dự kiến nhân sự sẽ biến động tăng vì tháng 4 năm 2020 PVCPT trúng thầu dự án đường ống dẫn khí Nam Cơn Sơn giai đoạn 2 và hệ thống đường ống của gói G dự án tổ hợp hố dầu Long Sơn tổng giá trị khoảng 350 tỷ đồng, cùng với nguồn việc sẵn có tại dự án nhà máy nhiệt điện Thái Bình 2 là 80 tỷ đồng, dự kiến cuối năm 2020 PVCPT sẽ ghi nhận doanh thu 430 tỷ đồng Cơ cấu hiện nay PVCPT có 3 đội thi cơng, dự kiến để triển khai các dự án cần bổ sung 15 kỹ sư các loại (cơ khí, điện, xây dựng) để thành lập 02 ban điều hành dự án và và 60 cơng nhân kỹ thuật để phát triển thêm 03 đội thi cơng + Năm 2021 hồn thiện các dự án xây lắp tiếp tục hồn thiện trong thời gian từ 1 đến 2 năm do cần phát triển thêm để hồn thành dự án và bổ sung nhân lực tại các vị trí vận hành máy và lắp giàn giáo + Năm 2022 là giai đoạn cơng ty tăng vốn điều lệ để trai khai các dự án đầu tư sản xuất bồn chịu áp lực để xuất khẩu nên bắt buộc phải tăng nhân lực để vận hành và triển khai dự kiến tăng thêm 25 vị trí gián tiếp và 65 vị trí cơng nhân trực tiếp. Bên cạnh đó lượng nhân sự cũ thực hiện cho cơng tác nghiệm thu bàn giao các cơng trình hồn thiện + Năm 2023 là giai đoạn Cơng ty dự kiến sẽ triển khai dự án lớn là dự án Cá Voi Xanh cùng với nhân lực hiện tại Cơng ty dự kiến tăng thêm 60 cơng nhân kỹ thuật để triển khai dự án + Năm 2024 là năm bàn giao 2 dự án đã thực hiện nên dự kiến nhân sự sẽ giảm tập trung vào khối cơng nhân kỹ thuật + Năm 2025 là năm bản lề cho các năm tiếp theo Cơng ty duy trì mục tiêu ổn định lực lượng lao động định biên nịng cốt ổn định mức 500 người, các nguồn việc tìm kiếm thêm nếu khơng đủ nhân lực sẽ sử dụng phương án th ngồi nhằm tiết giảm các chi phí và năng cao năng suất Từ nay đến năm 2025 là năm áp dụng nhiều các hiệp định kinh tế tồn cầu, và cuộc cách mạng cơng nghệ 4.0 u cầu đặt ra cần đánh giá lại nguồn nhân lực hiện tại để đào tạo bồi dưỡng đủ sức đáp ứng u cầu cơng việc về ngoại ngữ, trình độ, pháp lý, cơng nghệ… đánh giá xem nhân viên nào dự kiến sẽ khơng cịn phù hợp để ở lại? Bao nhiêu nhân viên đang hồn thành tốt nhiệm vụ được giao và cần được giữ lại? Bao nhiêu nhân viên có nhiều tiềm năng phát triển để nắm giữ những vai trị quan trọng hơn? Rà sốt lại chức năng nhiệm vụ quyền hạn các phịng ban trong Cơng ty để đánh giá xem phịng ban nào phù hợp và mang lại hiệu quả quản trị cho Cơng ty trong dài hạn để giữ lại và phát triển hoặc giải thể sáp nhập phòng ban yếu kém… 2.9 Xây dựng quy hoạch nguồn nhân lực (5 bước) Quy hoạch nguồn nhân lực, cấu phần thiết yếu quy hoạch chiến lược và SHRM, là q trình phân tích và nhận diện nhu cầu nguồn nhân lực và sự sẵn có nguồn nhân lực để đáp ứng các mục tiêu của tổ chức. Văn phịng Quản trị nguồn nhân lực Hoa Kỳ (2005) đã xây dựng một mơ hình quy hoạch lực lượng lao động bao gồm 5 bước Bước 1. Định hướng chiến lược; Xây dựng đội ngũ cán bộ lãnh đạo quản lý khoa học cơng nghệ và cơng nhân kỹ thuật PVCPT đồng bộ, có trình độ chun mơn kỹ thuật, khoa học cơng nghệ, nghiệp vụ quản lý và điều hành đáp ứng được u cầu cơng việc để trở thành đơn vị xây lắp chun ngành của PVN và PVC Bước 2. Phân tích lực lượng lao động, nhận diện các lỗ hổng về kỹ năng, và thực hiện việc phân tích lực lượng lao động; Bước 3. Xây dựng một kế hoạch hành động; Xây dựng hệ thống quản trị nhân sự tiên tiến theo các mục tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh tương ứng với ba chức năng thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực Tiêu chuẩn hố nâng cao chất lượng tuyển dụng và hiệu quả sử dụng lao động Xây dựng chính sách thu hút lao động có trình độ cao, tập trung thu hút và đào tạo đội ngũ chun gia trong lĩnh vực mũi nhọn là xây lắp và sản xuất cơng nghiệp Đổi mới cơng tác bổ nhiệm, sử dụng cán bộ và chuẩn hố đội ngũ làm cơng tác quản trị nhân sự Bước 4. Thực hiện kế hoạch hành động; Tạo điều kiện cho người lao động phát huy tối đa khả năng bản thân, được kích thích động viên nhiều nhất tại nơi làm việc, trung thành với thương hiệu của Cơng ty Tuyển dụng được nhu cầu lao động tốt nhất, hạn chế tối đa tuyển dụng lao động khơng đáp ứng được u cầu chức danh cần tuyển Phân cơng lại lao động, tái cơ cấu tổ chức, hợp lý hố sử dụng lao động Thu hút lao động có trình độ chun mơn cao đầu ngành Đào tạo chun gia quản lý cao cấp, đào tạo và tái đào tạo cho đội ngũ cán bộ và cơng nhân kỹ thuật Trẻ hố đội ngũ cán bộ lãnh đạo đủ sức đảm đương cơng tác quản trị điều hành Bước 5. Giám sát, đánh giá và sửa đổi Xây dựng kế hoạch, lộ trình các biện pháp thực hiện kế hoạch tại Cơng ty Theo dõi giám sát việc thực hiện các nội dung trên Sơ kết đánh giá khen thưởng kịp thời Điều chỉnh kế hoạch theo từng giai đoạn nếu có thay đổi về mục tiêu CHƯƠNG III KẾT LUẬN Sự tồn tại, phát triển và hoạt động của các doanh nghiệp nói chung và PVCPT nói riêng ln đi liền với các vấn đề mang tính tổ chức nội bộ liên quan trực tiếp đến yếu tố con người của cơng ty. Xây dựng quy hoạch nguồn nhân lực chiến lược của PVCPT là một trong những chiến lược quan trọng nhất có ý nghĩa sống cịn và mang lại sự thành cơng của một cơng ty bên cạnh chiến lược kinh doanh của mình. PVCPT đã và đang triển khai các chính sách, giải pháp về nhân lực nhằm đảm bảo các nhân viên của PVCPT có đầy đủ năng lực, có sự gắn bó và tinh thần cống hiến vào sự phát triển của công ty. Đây là những định hướng đắn nhằm đề cao giá trị người tổ chức, doanh nghiệp. Con người là yếu tố tạo nên tổ chức, vận hành và quyết định sự thành bại chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Trong bối cảnh nguồn nhân lực chất lượng cao của ngành xây dựng nói chung ngày càng cạnh tranh khốc liệt, cũng như tính chất đặc thù của ngành tại Việt Nam, những định hướng này càng phát huy tính hiệu quả của nó. Việc xây dựng quy hoạch nguồn nhân lực chiến lược là việc hết sức phức tạp địi hỏi sự nghiên cứu sâu và am hiểu Cơng ty bên cạnh đó việc xây dựng quy hoạch cần có sự tham gia đồng bộ cả hệ thống chính trị của Cơng ty đặc biệt là quan điểm nhất qn và sự quan tâm trong lĩnh vực nhân lực của người đứng đầu Cơng ty TÀI LIỆU THAM KHẢO Giáo trình giảng dạy mơn học của PGS.TS Nguyễn Hữu Huy Nhựt Số liệu về tài chính và nhân lực và một số mục tiêu cơ bản của Cơng ty PVCPT ... ống Bể chứa Dầu khí” CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CHIẾN LƯỢC Một số khái niệm: ị 1.1 Quản? ?trị? ?nguồn? ?nhân? ?lực? ?(HRM) là gì? Quản? ?trị ? ?nhân? ?lực? ?hay? ?quản? ?trị ? ?nguồn? ?nhân? ?lực? ?(HRM) là thiết kế... chiến lược và SHRM, là q trình phân tích và nhận diện nhu cầu? ?nguồn? ?nhân lực? ?và sự sẵn có? ?nguồn? ?nhân? ?lực? ?để đáp ứng các mục tiêu của tổ chức. Văn phịng? ?Quản? ?trị ? ?nguồn? ?nhân? ?lực? ?Hoa Kỳ (2005) đã xây dựng một mơ hình quy hoạch? ?lực? ?lượng lao động bao gồm 5 bước... quan cần những thơng tin xác thực về năng? ?lực? ?và tài năng của tập thể? ?nhân? ?viên hiện tại, hay? ?nguồn? ?nhân? ?lực Trọng tâm? ?nguồn? ?nhân? ?lực? ?khơng chỉ là vấn đề người lao động mà cịn bao trùm việc hịa nhập? ?nguồn? ?nhân? ?lực? ?vào chiến lược của tổ chức và trở thành một