TRƢỜNG ĐẠI HỌC PHẠM VĂN ĐỒNG KHOA KINH TẾ BÀI GIẢNG MÔN: PHÁT TRIỂN KỸ NĂNG QUẢN TRỊ Dùng cho đào tạo Tín - Bậc Cao đẳng Người biên soạn: Th.S Nguyễn Thị Thúy Hằng Lưu hành nội - Năm 2019 MỤC LỤC CHƢƠNG 1: TỰ NHẬN THỨC 1.1.Tầm quan trọng tự nhận thức 1.1.1 Định nghĩa nhận thức 1.1.2 Tầm quan trọng tự nhận thức 1.2 Điều thầm kín tự nhận thức 1.2.1 Điều thầm kín tự nhận thức 1.2.2 Điểm nhạy cảm 1.3 Hiểu rõ chấp nhận khác biệt cá nhân 1.4 Các yếu tố cốt lõi tự nhận thức 10 1.4.1 Giá trị cá nhân 10 1.4.2 Phong cách học 12 1.4.3 Thái độ thay đổi 15 1.4.4 Định hƣớng giao tiếp cá nhân 17 CHƢƠNG 2: QUẢN TRỊ SỰ CĂNG THẲNG 20 2.1 Quản trị stress 20 2.1.1 Các nguồn gây stress 20 2.1.2 Hạn chế stress 23 2.2 Xây dựng hồi phục để kiểm soát stress 37 2.2.1 Phục hồi thể 37 2.2.2 Phục hồi tâm lý 38 2.3 Các kỹ thuật làm giảm stress tạm thời 41 CHƢƠNG 3: GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ MỘT CÁCH SÁNG TẠO 42 3.1 Giải vấn đề, sáng tạo cải tiến 42 3.2 Các bƣớc tiến trình giải vấn đề thông thƣờng 42 3.2.1 Xác định vấn đề 43 3.2.2 Tập hợp phƣơng án 44 3.2.3 Đánh giá phƣơng án 44 3.2.4 Thực phƣơng án 45 3.3 Những yếu tố cản trở sáng tạo 46 3.3.1 Chƣớng ngại vật 47 3.3.2 Phá vỡ ngăn cản cho tƣ sáng tạo 50 3.3.3 Thúc đẩy đổi 55 CHƢƠNG 4: HUẤN LUYỆN, TƢ VẤN VÀ TRUYỀN THÔNG HỖ TRỢ 57 4.1 Tầm quan trọng truyền thông hiệu 57 4.2 Truyền thông hỗ trợ 57 4.3 Huấn luyện tƣ vấn 58 4.3.1 Vai trò huấn luyện tƣ vấn 58 4.3.2 Các vấn đề huấn luyện tƣ vấn 59 4.3.3 Sự phòng thủ phản đối 61 4.4 Các nguyên tắc truyền thông hỗ trợ 61 4.4.1 Truyền thông hỗ trợ hƣớng đến vấn đề, không hƣớng đến ngƣời 62 4.4.2 Truyền thông hỗ trợ dựa vào phù hợp 63 4.4.3.Truyền thông hỗ trợ mô tả, đánh giá 65 4.4.4 Truyền thông hỗ trợ công nhận giá trị bác bỏ giá trị cá nhân 70 4.4.5 Truyền thông hỗ trợ cụ thể, không chung chung 74 4.4.6 Truyền thông hỗ trợ nối tiếp không đứt đoạn 74 4.3.7 Truyền thơng hỗ trợ có sở hữu 76 4.4.8 Truyền thơng hỗ trợ địi hỏi lắng nghe, truyền thông tin phía 77 CHƢƠNG 5: QUYỀN LỰC VÀ ẢNH HƢỞNG 86 5.1 Xây dựng tảng quyền lực sử dụng sức ảnh hƣởng khéo léo 86 5.1.1 Thiếu quyền lực 86 5.1.2 Lạm dụng quyền lực 87 5.1.3.Tạo quyền lực cho ngƣời khác 88 5.2 Các chiến lƣợc để có quyền lực tổ chức 88 5.2.1 Các thuộc tính cá nhân 89 5.2.2 Đặc điểm vị trí tạo nên quyền lực 95 CHƢƠNG 6: ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY 99 6.1 Chuẩn đoán vấn đề thực công việc 99 6.2 Thúc đẩy khả cá nhân 101 6.2.1 Các dấu hiệu giảm sút khả 101 6.2.2 Giải pháp cho vấn đề thiếu khả 101 6.3 Nuôi dƣỡng môi trƣờng làm việc thúc đẩy 103 6.4 Những nhân tổ chƣơng trình thúc đẩy hiệu 106 6.4.1 Thiết lập kỳ vọng hiệu suất rõ ràng 108 6.4.2 Loại bỏ rào cản thực công việc 109 6.4.3 Củng cố hành vi tăng cƣờng thực 111 6.4.4 Cung cấp phần thƣởng bật 123 6.4.5 Sử dụng tiến trình cơng 128 6.4.6.Tặng phần thƣởng lúc phản hồi xác 130 CHƢƠNG 1: TỰ NHẬN THỨC 1.1.Tầm quan trọng tự nhận thức Nhận thức đề cập đến thể, hành động suy nghĩ chúng ta, với việc hiểu biết tốt cách liên hệ với ngƣời khác, điều chỉnh hành vi để đối phó với ngƣời khác cách tích cực Bằng hiểu biết điều làm khó chịu, cải thiện khả tự chủ Và hiểu đƣợc điểm yếu chúng ta, học cách quản lý chúng đạt đƣợc mục tiêu Do đó, tự nhận thức có tầm quan trọng định Trong phần trình bày định nghĩa nhận thức tầm quan trọng tự nhận thức 1.1.1 Định nghĩa tự nhận thức Dourish (1992) định nghĩa tự nhận thức hiểu biết hoạt động ngƣời khác, cung cấp bối cảnh cho hoạt động riêng (trích Reinhardt cộng sự, 2012) Kegan (1982, 1994), Thomas Jordan (2002) mô tả tự nhận thức (Self-awareness) ―nhận thức thói quen hành vi, cảm xúc, ham muốn, suy nghĩ thấu hiểu thân (trích Hanssen, 2009) Tự nhận thức (Self-awareness) cách mà khám tính cách cá nhân, niềm tin, hệ thống giá trị, khuynh hƣớng tự nhiên mình1 Thơng thƣờng, tự nhận thức khởi điểm cho việc làm chủ thân tạo ta muốn Tự nhận thức khả hiểu biết mạnh mặt, mặt yếu, giá trị, quan điểm, tính khí, nhu cầu, ƣớc vọng, cảm xúc, sợ hãi Những suy nghĩ (tôi thông minh, tháo vát, ngƣời chậm chạp, tơi trụ cột gia đình, tơi nhân viên công tác xã hội, ân cần, khơng kỳ thị phân biệt ngƣời có H…) nhằm vẽ nên chân dung họ Bức tranh khơng mơ tả hình dáng bên ngồi mà cịn mơ tả cảm xúc, lực, vai trị, trách nhiệm họ ngƣời khác http://www.canyons.edu/committees/leap/team1/15tips/tip13.asp Tóm lại, tự nhận thức kỹ mà qua cá nhân hình dung, khám phá ngƣời nhƣ thƣờng soi theo để hành động 1.1.2 Tầm quan trọng tự nhận thức - Phát triển tự nhận thức quan trọng cho mối quan hệ tốt cho sống hoàn thiện hơn, nơi làm việc gia đình - Có tự nhận thức cho phép bạn thấy đƣợc suy nghĩ cảm xúc dẫn dắt bạn Khi bạn phát triển tự nhận thức, bạn thay đổi suy nghĩ cách diễn giải mà bạn thực tâm trí Thay đổi cách diễn giải tâm trí bạn cho phép bạn thay đổi cảm xúc - Nó giúp nhận bị căng thẳng chịu áp lực - Để bạn thay đổi sống theo cách bạn cần biết trƣớc bạn hành động 1.2 Điều thầm kín tự nhận thức 1.2.1 Điều thầm kín tự nhận thức Carl Rogers (1961) phát biểu rằng: tự nhận thức tự thừa nhận (self – acceptance) đƣợc xem điều kiện tiên việc phát triển thể chất tâm lý, phát triển cá nhân, khả hiểu biết chấp nhận ngƣời khác Chúng ta cải thiện phát triển khả trừ biết mức độ khả thời mà nắm giữ Những chứng dựa vào kinh nghiệm chứng tỏ cho ta thấy đƣợc rằng: ―những cá nhân ngƣời mà nhận thức rõ thân họ cảm thấy khoẻ hơn, thực cơng việc tốt vai trị quản trị lãnh đạo hiệu cơng việc‖ Tuy nhiên, tự hiểu biết (Self-Knowledge) ngăn chặn cải thiện thân thay tạo cải thiện nhƣ ta nghĩ Lý điều cá nhân thƣờng tránh nhìn nhận phát triển thân hiểu biết thân Chúng ta kháng cự lại việc đạt đƣợc nhiều thông tin nhằm bảo vệ lòng tự trọng mặc cảm thân Nếu họ có đƣợc thơng tin thân họ trở nên xấu đi, thơng tin chống lại ta, tạo cho ta cảm giác thấp kém, thơng tin điều xấu, điểm yếu, điều kinh khủng xấu xa Vì vậy, thƣờng tránh để đối diện với Nhƣ Maslow phát biểu rằng: ―Chúng ta có khuynh hướng e ngại số thơng tin nguyên nhân khiến trở nên xem thường làm cảm thấy thua kém, yếu đi, ngại ngùng hơn, ghê tởm Chúng ta bảo vệ hình ảnh chân thật cách thể ngăn chặn với biểu khác, cách mà sử dụng để trốn tránh có nguy làm hại ta gây nguy hiểm cho chúng ta.‖ Nhƣ vậy, tránh phát triển cá nhân, lo sợ điều đƣợc làm sáng tỏ từ chúng ta, có nghĩa che dấu đặc điểm Nếu cách tốt hơn, hiểu biết thân làm cho trƣờng hợp bị cân bị hạ thấp xuống Rất khó để chấp nhận điều Tuy nhiên nghĩ lại việc kháng cự khơng chấp nhận hiểu biết làm cho tình trạng xấu thêm Freud khẳng định ―chúng ta nên chân thật với cách tốt để chấp nhận điều chúng ta, có lịng chân thật đạt đƣợc tìm đƣợc nhiều thơng tin cải thiện đƣợc mình‖ 1.2.2 Điểm nhạy cảm Một câu nói thƣờng liên quan đến khái niệm có tính dễ bị tác động, đƣợc xem ―điểm nhạy cảm‖ (sensitive line), đƣợc xem mặc cảm thân Khái niệm có hàm ý đề cập đến điểm, mà cá nhân thƣờng đƣa phòng thủ cảnh giác thông tin mà ta chạm đến điểm đó, thƣờng thơng tin thân họ, khái niệm mà mâu thuẫn với ―những quan niệm thân họ‖ (Self-concept), điều mà ta yêu cầu họ thay đổi hành vi họ Mặt khác, đƣa thông tin có tính trái ngƣợc, đƣa điều có hàm ý có tính nghiêm trọng quan niệm bạn (Self-concept), dễ để thăm dò điểm nhạy cảm thân bạn, bạn cảm thấy cần thiết để nhận cần phải dựa vào thân mình, khơng dựa vào nguồn hết Ví dụ, có đồng nghiệp nói bạn bạn chẳng có tƣ cách, trình độ nhà quản trị cả, điều đụng đến ―điểm nhạy‖ bạn bạn nghĩ bạn làm tốt cơng việc nhà quản trị Điều đƣợc xem thật nhƣ ngƣời đồng nghiệp ngƣời có ảnh hƣởng mạnh bạn Những câu trả lời bạn phụ thuộc vào thân bạn, tức bạn phản xạ lại thơng tin có tính bảo vệ bạn, bảo vệ hình ảnh bạn Những cá nhân trở nên có ý thức tâm lí phản ứng cứng rắn đụng phải thơng tin có tính đe doạ đến quan niệm họ Họ có khuynh hƣớng làm tăng cƣờng thêm cố gắng họ để bảo vệ mà họ xem thoải mái thân thiết với Khi khác tự nhận thức (Self-image) bị đụng chạm, tính chất hợp lí thơng tin nguồn bị phủ nhận loại kỹ xảo phòng thủ đƣợc sử dụng để đảm bảo cho khái niệm họ đƣợc vững Nhƣ vậy, đụng đến điểm nhạy tạo không linh hoạt tự bảo vệ trổi dậy ngƣời Đối với tính cách phịng thủ này, đƣa câu hỏi: Phải làm để gia tăng hiệu việc tự hiểu (self-knowledge) thay đổi nhận thức cá nhân cần phải tiến hành để đạt đƣợc điều Ở có hai câu trả lời: Một là, thơng tin tự tìm hiểu (self-knowledge) phải thơng tin xác minh đƣợc, đốn trƣớc đƣợc kiểm sốt đƣợc đụng chạm đến điểm nhạy so với thông tin mà khơng có đặc điểm Nếu cá nhân kiểm sốt tính hiệu lực thông tin trái ngƣợc nhau, thông tin không nhƣ mong đợi ngồi vùng kiểm sốt thân bạn nhận đƣợc thơng tin phản hồi nghe mà chấp nhận Một câu trả lời thứ hai vấn đề là, việc vƣợt qua trở ngại để tự xem xét lại thông tin không thật vai trò ngƣời khác Và hầu nhƣ, phát triển kỹ việc tự nhận thức trừ mạnh dạn đối mặt với vạch trần điều trƣớc ngƣời khác Trừ sẵn sàng thừa nhận điều trƣớc ngƣời khác, để từ thoải mái việc thảo luận với chuyên gia ngƣời bên cạnh điều mà thân cịn mơ hồ khơng biết, có nhƣ phát triển thân đƣợc Việc tự vạch trần (Self-disclosure) thân đƣợc xem chìa khóa để cải thiện việc tự nhận thức (Self-awareness) Điều cần thiết bạn cần cởi mở ngƣời khác bạn gặp phải khái niệm có tính mơ hồ Bạn nghĩ bạn đứng trƣớc gƣơng thấy rõ nhƣng bạn chẳng nhận thấy đƣợc cả, nhƣng bạn bày tỏ với ngƣời khác bạn nhận đƣợc nhiều điều bổ ích Đó ngƣời xã hội, thành viên tổ chức, lẻ loi, cô độc mình…‖ 1.3 Hiểu rõ chấp nhận khác biệt cá nhân Việc tự hiểu biết giúp bạn có hội để xem xét lại giả định mà bạn cho đúng, điểm mặc cảm, điểm nhạy, điểm mạnh nhƣ điểm yếu bạn,… Những thông tin nhƣ hữu dụng cho tất chúng ta, khơng phải nên thay đổi thƣớc đo, cách xác định mà đƣợc hình thành theo cách nhìn nhận chúng ta, mà giúp đƣa cách tác động đến ngƣời khác cách có hiệu sâu sắc Nó giúp hồn thiện khả nhìn nhận diện vấn đề chúng ta, từ đóng góp vào việc xây dựng giá trị vai trò nghề nghiệp tƣơng lai điểm mạnh đặc biệt so với ngƣời khác Và lịch sử chứng minh đƣợc anh hùng, danh nhân ngƣời có khác biệt họ biết cách sử dụng điểm mạnh để làm nên điều phi thƣờng, họ thành cơng đƣợc cho uy tín, thơng minh cá tính Việc tự hiểu biết cho phép nhận điểm đặc biệt điểm mạnh chúng ta, để từ ta lợi dụng với lực vốn có Phán đoán đƣợc điểm khác khác đƣợc xem phần quan trọng để cấu thành nên nhà quản trị hiệu Sự nhận thức, khuynh hƣớng đồng cảm, viễn cảnh khác nhau, nhu cầu ―độ lệch‖ ngƣời khác khác nhau, đƣợc xem phần quan trọng để nắm bắt đƣợc cảm xúc tính chân thật cá nhân với Tuy nhiên, hầu hết ngƣời có khuynh hƣớng tác động lẫn nhau, để từ nhận nguời có giống mặt tâm lí với mình, chọn ngƣời làm việc nhóm với mình, cịn ngƣời dƣờng nhƣ có khác vài điểm ta loại trừ họ Mặc dầu khuyến khích giống nhau, hợp để tác động, giao tiếp với họ cách dễ dàng hơn, đặc biệt làm việc nhóm, nhiên để tạo sáng tạo, giải đƣợc vấn đề phức tạp buộc phải chấp nhận khác đó, chấp nhận thay đổi cách ứng xử để đến thống Ngồi ra, chìa khố giúp thu thập đƣợc ý kiến ý tƣởng khác từ ngƣời khác nhờ việc chia sẻ cho lời cam kết, ý kiến khác (Differences), phân biệt (Distinction) Chúng ta quan sát khác nhau, tạo phân biệt Những khác giúp hiểu rõ đƣợc nguồn nguy hiểu lầm ngƣời cung cấp cho đầu mối, cách để làm việc với cách hiệu Sự phân biệt (Distinction) tạo rào cản xã hội ngƣời với nhau, bên cạnh tạo thuận lợi khó khăn cho 1.4 Các yếu tố cốt lõi tự nhận thức Có nhiều thƣớc đo có ý nghĩa để chọn nhằm khảo sát cách tỷ mỹ việc tự nhận thức Trong phần trình bày giới thiệu bốn vùng then chốt việc tự nhận thức, đƣợc xem chìa khóa để phát triển thành cơng nhà quản trị, là: giá trị cá nhân, phong cách học, định hƣớng thay đổi định hƣớng mối quan hệ cá nhân với 1.4.1 Giá trị cá nhân Những giá trị cá nhân đƣợc đề cập ―cái cốt yếu việc đƣa khả ứng xử động mặt hành vi phần quan trọng việc hình thành nhân cách chúng ta‖ Vậy, giá trị cá nhân gì? Gía trị đề cập đến điều tốt đắn, đề cập đến giá trị thƣờng mô tả giá trị cá nhân tập thể nhƣ quốc gia, tổ chức tơn giáo Gía trị tập thể (thƣờng đƣợc gọi giá trị văn hóa) đại diện cho mục tiêu mà thành viên tập thể xã hội đƣợc khuyến khích theo đuổi phục vụ để biện minh cho hành động tập thể nhà lãnh đạo việc theo đuổi mục tiêu 10 biệt Những nhà quản trị tin tƣởng cách sai lầm rằng, cách tốt để thúc đẩy ngƣời phải luôn kỳ vọng vào ngƣời cấp dƣới nỗ lực cao chút so với việc thực công việc tốt khiển trách họ thực cơng việc khơng hồn hảo Trong q trình họ có nguy đốt cháy nhân viên vơ tình khuyến khích họ làm việc mức thấp (―dù bị khiển trách nhƣ phải cố gắng làm việc hết sức‖) điều mỉa mai phƣơng pháp tạo môi trƣờng có tính tranh đua cho nhân viên, họ chờ cho sếp mắc lỗi – lỗi lớn tốt Chúng ta xem qua hậu việc áp dụng sai lầm khen thƣởng kỷ luật Bây chuyển sang việc sử dụng đắn kỷ thuật hình thành hành vi, dấu hiệu nhà quản trị tài khả thúc đẩy hành vi xuất sắc cấp dƣới Điều đƣợc thực tốt cách sử dụng tiến trình hình thành hành vi gồm bƣớc, tiến trình đƣợc áp dụng tất loại hành vi cấp dƣới Chúng đƣợc sử dụng để làm cho hành vi chấp nhận đƣợc chuyển đổi hành vi chấp nhận hành vi chấp nhận đƣợc chuyển đổi thành hành vi xuất sắc Chúng đƣợc thiết kế nhằm tránh hậu có hại, đặc biệt có liên quan đến việc sử dụng kỷ luật không cách, mà đƣợc thảo luận phần trƣớc, chúng bảo đảm cho việc sử dụng đắn khen thƣởng 6.4.3.4 Những chiến lƣợc việc định hình hành vi Bảng 6.18 cho thấy bƣớc nhằm cải thiện hành vi, chúng đƣợc tổ chức thành khả rộng: khiển trách, hƣớng dẫn lại củng cố Nhƣ đƣợc rõ hình 3, bƣớc bƣớc (khiển trách hƣớng dẫn lại) đƣợc sử dụng để loại trừ hành vi chấp nhận dƣợc thay chúng hành vi chấp nhận đƣợc Các bƣớc đến (hƣớng dẫn lại củng cố) đƣợc sử dụng để chuyển hành vi chấp nhận đƣợc thành hành vi xuất sắc Một nguyên tắc quan trọng phải luôn lƣu ý ta đƣa lời khiển trách phần kỷ luật phải diễn sau hành vi sai trái xuất phải tập trung riêng vào rắc rối cụ thể Thứ hai, quan trọng phải hƣớng dẫn lại hành vi không phù hợp trở thành kênh phù hợp Điều quan trọng ngƣời bị khiển trách hiểu đƣợc làm họ nhận đƣợc khen thƣởng tƣơng lai Tiến trình hƣớng dẫn lại làm giảm thất vọng xảy ngƣời cảm thấy bị trừng phạt làm điều Nếu hành vi đƣợc mong đợi khơng đƣợc làm sáng tỏ cơng nhân ngƣng hành vi không đắn, nhƣng họ cảm thấy lạc lối, khơng biết phải cải thiện nhƣ Hãy ln nhớ mục đích 117 tối hậu phản hồi tiêu cực (hình thức kỷ luật) phải chuyển hành vi không đắn thành hành vi đắn, tƣơng phản với việc đơn giản trừng phạt ngƣời gây rắc rối làm cho ơng chủ cảm thấy mặt Những hậu tiêu cực kéo dài lời khiển trách nhanh chóng tan biến ngƣời quản lý khen thƣởng hành vi tốt sau Mục tiêu đạt đƣợc cơng nhân biết cách làm họ nhận đƣợc kết tích cực Những nhà quản lý có kinh nghiệm biết chuyển hành vi chấp nhận đƣợc thành hành vi xuất sắc khó Giúp ngƣời cấp dƣới ―làm đƣợc nhƣng mức bình thƣờng‖ nắm bắt đƣợc viễn cảnh việc chuyển đến mức độ kỳ vọng cam kết cao việc đầy thử thách Tiến trình bắt đầu bƣớc (hƣớng dẫn lại), trƣớc hết mô tả rõ ràng mục tiêu hay hành vi mong muốn Mục tiêu nhà quản lý có kỹ tránh phải áp dụng phản ứng tiêu cực đặc biệt tránh phƣơng pháp thử sai nhân viên vào làm Những điều đƣợc thực cách đặt rõ ràng kỳ vọng họ hợp tác để hình thành mục tiêu cơng việc, theo hƣớng dẫn đƣợc thảo luận trƣớc phần thiết lập mục tiêu Ngoài ra, ý nên cung cấp cố vấn tin cậy đầy kinh nghiệm đƣợc biết đến làm cơng việc xuất sắc nhƣ quan truyền bá ý tƣởng đƣợc ngƣời khác bắt chƣớc Bảng 6.18 Những hƣớng dẫn để cải thiện hành vi Khiển trách Nhận diện hành vi khơng thích đáng đặc trƣng Cho ví dụ Chỉ hành động phải dừng lại Chỉ tác động vấn đề thực công việc ngƣời khác, nhiệm vụ đơn vị Hỏi câu hỏi nguyên nhân tìm cách chữa trị Hướng dẫn lại Mô tả hành vi tiêu chuẩn mà bạn kỳ vọng Bảo đảm cá nhân hiểu thống tiêu chuẩn hợp lý Hãy hỏi liệu cá nhân có tuân theo không? Hãy thông cảm cách phù hợp Ví dụ, khen ngợi khía cạnh khác cơng việc họ, nhận diện phúc lợi tập thể cá nhân tuân thủ; bảo đảm khơng có rắc rối liên quan đến cơng việc cản trở kỳ vọng bạn Củng cố Xác định phần thƣởng mà có tính bật, cao quý cá nhân Liên kết kết mong đợi với cải thiện liên tục tăng Thƣởng (bao gồm việc sử dụng lời khen) tất cải thiện thực công việc lúc với cách thức chân thành 118 6.4.3.5 Tăng cƣờng kết thực chất Cho đến thảo luận mối liên quan thực công việc → kết tập trung vào kết thực chất Đây việc nhƣ trả lƣơng, thăng chức khen thƣởng mà đƣợc kiểm sốt ngƣời khơng phải cá nhân ngƣời thực cơng việc Ngồi ra, tiềm động viên thúc đẩy nhiệm vụ bị ảnh hƣởng kết thực chất có liên kết cơng việc đó, kết qủa mà đƣợc trải nghiệm trực tiếp cá nhân từ kết việc thực công việc thành cơng Chúng bao gồm cảm giác hồn thành cơng việc, lòng tự trọng, phát triển kỷ Mặc dù nhấn mạnh đến việc trƣớc đây, chƣơng trình động lực thúc đẩy hồn tồn phải tính đến loại kết Ngƣời quản trị hiệu hiểu giao diện ngƣời cơng việc có tác động mạnh mẽ lên việc thực công việc Bất luận phần thƣởng đƣợc kiểm sốt bên ngồi mà ngƣời quản lý sử dụng nhƣ tiền lƣơng, tiền thƣởng, điều kiện làm việc, địa vị,… cá nhân nhận thấy cơng việc họ khơng thú vị, cơng việc khơng hồn thành đƣợc Điều đặc biệt số cá nhân Ví dụ, nhà nghiên cứu khám phá mức độ thỏa mãn công việc, ngƣời thơng minh báo cáo lại có liên quan chặt chẽ với mức độ thử thách công việc mà họ gặp phải thực công việc (Ganzach, 1998) Ngoài ra, trọng vào kết thực chất đặc biệt quan trọng tình mà tình sách tổ chức không cho phép mối liên kết chặt chẽ việc thực công việc phần thƣởng, ví dụ nhƣ hệ thống nhân có thâm niên cao Trong trƣờng hợp này, thƣờng bù vào chỗ thiếu kiểm sốt kết thực chất cách điều chỉnh tinh tế quan hệ công việc – ngƣời 6.4.3.6 Thúc đẩy động viên công nhân cách thiết kế lại công việc Thiết kế công việc tiến trình gắn kết đặc điểm cơng việc với kỹ lợi ích cơng nhân Mơ hình thiết kế công việc phổ biến cho hƣớng đặc trƣng công việc làm cho công nhân trải ngiệm phản ứng tâm lý cụ thể đƣợc gọi ―trạng thái‖ Đến lƣợt mình, phản ứng tâm lý sản sinh kết cơng việc ngƣời cụ thể Hình cho thấy mối quan hệ hƣớng công việc chủ chốt, trạng thái tâm lý chủ yếu mà chúng sản sinh kết công việc ngƣời (Hackman & Oldham, 1980) Nhiều nghiên cứu kinh nghiệm mang lại cho thấy hƣớng công việc chủ chốt – kỹ năng, tính đa dạng, 119 tính đồng công việc, ý nghĩa công việc, tự quản phản hồi – có quan hệ tích cực đến thỏa mãn cơng việc Các kỹ mà nhân viên sử dụng đa dạng họ cảm nhận đƣợc nhiệm vụ có ý nghĩa xứng đáng nhiêu Tƣơng tự nhƣ vậy, cá nhân thực cơng việc hồn chỉnh từ đầu đến cuối (tính đồng nhiệm vụ) cơng việc có ảnh hƣởng trực tiếp lên cơng việc đời sống ngƣời khác (ý nghĩa nhiệm vụ) ngƣời cơng nhân xem cơng việc có ý nghĩa nhiêu Mặt khác, cơng việc địi hỏi kỹ năng, phần nhiệm vụ đƣợc thực hiện, dƣờng nhƣ có ảnh hƣởng lên việc làm ngƣời khác ý nghĩa đƣợc trải nghiệm thấp Càng nhiều tự quản công việc (tự chọn lựa thời gian cách làm công việc đặc trƣng đó), cơng nhân cảm nhận đƣợc trách nhiệm thành công thất bại họ nhiêu Trách nhiệm đƣợc nâng lên đƣa đến kết cam kết công việc ngƣời tăng lên Sự tự quản tăng lên cách thiết lập lịch làm việc linh động, phân cấp việc đinh, loại trừ có chọn lọc kiểm sốt mang tính hình thức, nhƣ rung chuông lúc bắt đầu kết thúc ngày làm việc.Cuối cá nhân nhận nhiều phản hồi việc họ thực cơng việc tốt mức độ nào, họ biết nhiều kết mà họ có nhiêu Sự hiểu biết kết cho phép công nhân hiểu biết lợi ích cơng việc mà họ thực Những hiểu biết kết nhân viên tăng cƣờng cách tăng tiếp xúc trực tiếp họ với khách hàng cách cho họ biết phản hồi việc họ đặt cơng việc việc đóng góp họ cho toàn thể hoạt động tổ chức Bằng cách tăng cƣờng hƣớng công việc chủ chốt tăng giai đoạn tâm lý chủ yếu, hồn thành cơng việc đƣợc tăng lên Sự hồn thành cơng việc (động thúc đẩy cơng việc mức độ cao) có liên quan với kết khác đƣợc ban quản lý đánh giá Những kết bao gồm việc thực cơng việc có chất lƣợng cao, thỏa mãn nhân viên cao công việc, tỉ lệ vắng khơng lí thấp doanh số tăng Những nhân viên có cơng việc đƣợc thiết kế tốt thích làm cơng việc họ cảm thấy thỏa mãn thực Sự thảo luận thiết kế công việc đƣa hƣớng dẫn hành động quản lý mà giúp làm tăng kết cơng việc ngƣời theo mong muốn Hƣớng dẫn kết hợp nhiệm vụ Sự kết hợp nhiệm vụ đƣợc định nghĩa phân công cơng việc phức tạp khó khăn Nó u cầu công nhân sử dụng nhiều kỹ hơn, mà kỹ làm cho công 120 việc dƣờng nhƣ có tính thách đố có ý nghĩa Các sổ danh bạ điện thoại công ty điện thoại Indiana Bell trƣớc đƣợc biên soạn 21 bƣớc theo dây chuyền lắp ráp Thông qua việc thiết kế lại công việc, nhân viên đƣợc giao trách nhiệm biên soạn mục Các phƣơng hƣớng cơng việc chủ chốt Tình trạng tâm lý chủ yếu Nhiều loại kỹ Tính đồng nhiệm vụ Ý nghĩa nhiệm vụ Ý nghĩa đƣợc trải nghiệm công việc Tự chủ Trách nhiệm đac đƣợc trải nghiệm kết công việc Thông tin phản hồi Hiểu biết kết thật hoạt động công việc Các kết công việc & ngƣời *Động thúc đẩy công việc nội mức cao *Sự thực công việc chất lƣợng cao *Mức thỏa mãn cao công việc *Tình trạng vắng mặt & doanh số thấp Hình 6.11 Thiết kế cơng việc có tính thúc đẩy cao Một nguyên tắc quản lý liên quan hình thành đơn vị làm việc đồng đồng nhiệm vụ ý nghĩa cơng việc tăng lên Công việc thƣ ký hãng bảo hiểm lớn đƣợc điều hành 80 nhân viên đƣợc tổ chức theo nhiệm vụ chức (ví dụ: mở thƣ, nhập thơng tin vào máy tính, gởi thông báo) Công việc đƣợc phân công dựa lƣợng công việc thời, giám sát khu vực chức Để tạo tính đồng nhiệm vụ ý nghĩa công việc mức cao, hãng tái tổ chức nhân viên thƣ ký thành nhóm làm việc độc lập Mỗi nhóm làm tất cơng việc liên quan đến khách hàng cụ thể Hƣớng dẫn thứ nhằm tăng cƣờng công việc thiết lập mối quan hệ với khách hàng Mối quan hệ với khách hàng có liên quan đến mối quan hệ ngƣời diễn nhân viên (nhà sản xuất) khách hàng (ngƣời tiêu thụ) Việc thiết lập mối quan hệ làm tăng tính tự quản, tính đồng công việc phản hồi Chúng ta lấy nhân viên phòng nghiên cứu phát triển (R & D) làm ví dụ, họ ngƣời thiết kế sản phẩm, thông tin phản hồi thỏa mãn khách hàng nói chung đƣợc gửi cho ngƣời quản lý họ gửi cho đơn vị quan hệ khách hàng riêng biệt Tại cơng ty Caterpillar, Inc; thành viên nhóm R & D 121 (nghiên cứu phát triển) đơn vị đƣợc phân công thực công việc giao tiếp đặn với khách hàng họ Đề nghị thứ 4, dồn công việc theo chiều dọc, nghĩa giao thêm quyền hạn định liên quan đến công việc cho nhân viên Khi nói đến ―theo chiều dọc‖, nói đến phân phối quyền hạn sếp cấp dƣới Khi ngƣời giám sát giao thêm quyền lực trách nhiệm, tự quản đƣợc cảm nhận, trách nhiệm giải trình tính đồng nhiệm vụ cấp dƣới tăng lên Về mặt lịch sử, công nhân dây chuyền lắp ráp xe có khơng quyền hạn mặt đƣa định Tuy nhiên, với nhấn mạnh đƣợc tăng lên mặt chất lƣợng, nhiều nhà máy cho phép công nhân điều chỉnh thiết bị họ, loại bỏ vật liệu bị lỗi, chí đóng cửa dây chuyền có vấn đề lớn cụ thể xảy Đề nghị cuối mặt quản lý mở kênh thông tin phản hồi Công nhân cần phải biết họ thực công việc tốt hay xấu mức độ ngƣời ta kỳ vọng thêm cải thiện họ Vì vậy, họ buộc phải nhận đƣợc thông tin phản hồi kịp thời thích hợp, điều cho phép họ đƣa điều chỉnh phù hợp hành vi họ, họ nhận đƣợc phần thƣởng mong muốn Phƣơng pháp truyền thống việc bảo đảm chất lƣợng ngành công nghiệp Mỹ ―kiểm tra kỹ nó‖ Một nhóm bảo đảm chất lƣợng riêng đƣợc phân cơng kiểm tra chất lƣợng nhóm sản xuất Khuynh hƣớng đƣợc sử dụng nhiều giao trách nhiệm cho ngƣời sản xuất kiểm tra công việc riêng họ Nếu chất lƣợng không đáp ứng đƣợc tiêu chuẩn, họ sửa chửa khiếm khuyết Theo tiến trình này, cơng nhân đƣợc phản hồi thực công việc họ Một phƣơng pháp khác việc thiết kế công việc tập trung vào làm hài hịa ―những lợi ích gắn kết sống cách sâu sắc‖ cá nhân với đặc điểm nhiệm vụ công việc họ (Butler & Waldroop, 1999) Những ngƣời đề xuất phƣơng pháp cho lâu ngƣời đƣợc khuyên nên chọn nghề nghiệp dựa họ am hiểu khơng phải họ thích Lời khuyên cho ngƣời xuất sắc công việc thỏa mãn với việc làm Tuy nhiên ngƣời phê phán triển vọng cho nhiều nhà chuyên môn đƣợc định hƣớng thành tựu tốt họ thành công hầu nhƣ công việc Điều cho ngƣời ta tiếp tục làm công việc họ để hết tâm trí vào 122 hoạt động phù hợp với đam mê cảm xúc lâu dài, gắn bó phù hơpk với tính cách họ Những ngƣời ủng hộ triển vọng đƣa lợi ích ngƣời thích nghề kinh doanh Phần lớn ngƣời đƣợc nghiên cứu cho họ bị lôi đến ba lợi ích sau đây: 1) Sự ứng dụng kỹ thuật 2) Phân tích định lƣợng 3) Sự phát triển lý thuyết suy nghĩ dựa khái niệm 4) Sản xuất có tính sáng tạo 5) Có hƣớng dẫn cố vấn tốt 6) Quản lý ngƣời có mối quan hệ 7) Sự kiểm sốt chí tiến thủ 8) Ảnh hƣởng thơng qua ngơn ngữ ý tƣởng Tóm lại, ngƣời quản lý nên công nhận kết từ bên bên thành phần cần thiết cho chƣơng trình động thúc đẩy có hiệu Ví dụ, phần lớn ngƣời ta mong muốn hoạt động cơng việc có tính thách đố thú vị, lƣơng cao an ninh công việc có vai trị việc khắc phục hậu tiêu cực tình cảm cá nhân khả chƣa đƣợc sử dụng mức Ngồi ra, việc cơng nhận ƣa thích cá nhân kết khác nhau, ngƣời quản lý khơng nên cho chƣơng trình thúc đẩy – củng cố - thực công việc, lợi ích bất ngờ - đừng kỳ vọng đƣợc đánh giá làm thỏa mãn nhu cầu lợi ích tất nhóm khác Điều mang đến chủ đề bật khen thƣởng 6.4.4 Cung cấp phần thƣởng bật Chúng ta thiết lập mối liên quan thực công việc kết (phần thƣởng kỷ luật) nhƣ phần chƣơng trình động thúc đẩy thống nhất, chuyển sang mối liên kết cuối mô hình động thúc đẩy gồm yếu tố: Các kết → thỏa mãn Trong phần sau bàn đến yếu tố lại chƣơng trình động thúc đẩy chúng ta, đƣợc rõ bảng yếu tố cho thấy ảnh hƣởng cá nhân thỏa mãn mức độ với kết lợi ích có liên quan đến cơng việc, nhƣ tổng thể chúng giúp hiểu đƣợc khác biệt chủ yếu 123 phần thƣởng vật dùng để củng cố Khả mà ―một phần thƣởng‖ (đƣợc ngƣời tặng phần thƣởng cho nhƣ vậy) thực củng cố thực công việc đặc trƣng Việc tăng cƣờng hành vi phụ thuộc vào mức độ mà ngƣời nhận phần thƣởng (1) thực đánh giá cao kết cụ thể, (2) tin tiến trình phân phối phần thƣởng đƣợc diễn công bằng, (3) nhận phần thƣởng lúc Chúng ta bắt đầu thảo luận này, với câu hỏi chẩn đốn (4), ―cấp dƣới có cảm thấy phần thƣởng đƣợc sử dụng để động viên thực cơng việc mức độ cao có xứng với nỗ lực không?‖ Một sai lầm lớn mà mắc phải thực ―chƣơng trình khen thƣởng‖ ngƣời quản lý hiểu ƣa thích cấp dƣới họ Ngƣời quản lý than thở, ―Dù nữa, Joe chờ đợi điều vậy? Mình thƣởng cho mà, than phiền với ngƣời khác phịng kế tốn khơng đánh giá cao thực công việc xuất sắc anh ta,‖ cho thấy tính tốn rõ ràng sai lầm mà Joe thực đánh giá cao Sự tính tốn sai lầm cho thấy ngƣời quản lý cần hiểu rõ mối quan hệ nhu cầu cá nhân động thúc đẩy cá nhân 6.4.4.1.Nhu cầu cá nhân động viên thúc đẩy cá nhân Một lý thuyết bền vững thúc đẩy động viên đƣợc dựa hiểu biết khoa học nhu cầu ngƣời chúng ta, lý thuyết phân cấp nhu cầu Abraham Maslow (1970) đề xuất Tính lôgic lý thuyết cho nhu cầu cấp độ thấp đƣợc thỏa mãn, nhu cầu cấp độ cao chƣa đƣợc tạo Ông thừa nhận cấp độ nhu cầu, bắt đầu sinh lý, an tồn, quan hệ xã hội, kính trọng, tự hoàn thiện Clay Aderfer đề xuất lý thuyết phân cấp nhu cầu cách chi li (1977), mô hình gồm cấp độ: tồn tại, liên kết (quan hệ xã hội), tăng trưởng Cũng giống Maslow, Alderfer cho nhu cầu đƣợc thỏa mãn trở nên ngủ yên trừ phi, thay đổi mạnh mẽ nhiều tình làm tăng tính bật Chẳng hạn, giám đốc điều hành cấp độ trung bình bị chọc giận sát nhập công ty đối thủ cạnh tranh, nhận thấy mối quan tâm tăng trƣởng cá nhân bị ảnh hƣởng nhu cầu mạnh mẽ an toàn Mặc dù, lý thuyết nhu cầu giúp hiểu đƣợc trình phát triển chung, từ trẻ trở thành ngƣời lớn, nhƣng chúng khơng hữu ích cho việc hiểu mức độ động thúc đẩy hàng ngày nhân viên 124 Một lý thuyết khác nhu cầu Murray (Mc Clelland, 1971; trang 13) Murray cho cá nhân đƣợc phân loại theo sức mạnh nhu cầu khác họ Tƣơng phản với lý thuyết phân cấp nhu cầu, lý thuyết cho nhu cầu đƣợc phân loại dựa sức mạnh vốn có họ (cái đói nhu cầu mạnh thể đầy đủ tiềm mình), Murray thừa nhận ngƣời có nhu cầu khác thƣờng xung đột Murray đƣa khoảng tá nhu cầu, nhƣng nghiên cứu sau cho thấy có số có liên quan đến nơi làm việc, bao gồm nhu cầu thành tựu, mối quan hệ với tổ chức quyền lực: đặc điểm quan trọng nhận thức Murray ông ta tin nhu cầu chủ yếu học đƣợc thừa kế, chúng đƣợc kích hoạt tác nhân từ mơi trƣờng chung quanh Nghĩa là, ngƣời có nhu cầu cao việc đạt đƣợc thành tựu, trở nên rõ ràng, sức mạnh động làm việc linh hoạt, môi trƣờng gợi hành vi định hƣớng thành tựu Nhu cầu đạt thành tựu đƣợc định nghĩa ―hành vi hƣớng đến tranh đua với tiêu chuẩn xuất sắc‖ (Mc Clelland et al, 1953, trang 111) Nhu cầu cho thấy cá nhân có nhu cầu cao thành tựu có đặc điểm sau: (1) có khuynh hƣớng đặt mục tiêu có độ khó vừa phải, (2) mong muốn mạnh mẽ thừa nhận trách nhiệm cá nhân hoạt động công việc, (3) Chỉ tập trung tâm trí vào việc hồn thành nhiệm vụ, (4) ƣớc muốn mạnh mẽ có phản hồi chi tiết việc thực nhiệm vụ Mức độ nhu cầu ngƣời thành tựu (từ cao đến thấp) đƣợc xem nhƣ dấu hiệu đoán trƣớc thực cơng việc Ngồi ra, có tƣơng quan mật thiết sở thích ngƣời dành cho công việc chất lƣợng cao, trách nhiệm lớn tính tự quản Nhu cầu thứ nhì số nhu cầu Murray nhu cầu mối quan hệ với tổ chức, bao hàm điều thu hút cá nhân khác để cảm thấy đƣợc tái khẳng định chấp nhận Những ngƣời có nhu cầu cao vể mối quan hệ với tổ chức có đặc tính sau: (1) quan tâm thực đến tình cảm ngƣời khác, (2) có khuynh hƣớng phù hợp với kỳ vọng ngƣời khác, đặc biệt ngƣời có mối quan hệ với tổ chức mà họ đánh giá cao; (3) có mong muốn mạnh mẽ đƣợc ngƣời khác chấp thuận khẳng định Ngƣời ta hẳn mong chờ cá nhân có nhu cầu cao thành tựu, hƣớng đến cơng việc có mức độ giao tiếp cao ngƣời ngƣời, hữu ích ngƣợc với nhu cầu thành tựu, nhu cầu quan hệ với tổ chức dƣờng nhƣ khơng có liên quan đến thực công việc 125 Nhu cầu quyền lực, nhu cầu tiêu biểu cho lòng mong muốn gây ảnh hƣởng lên ngƣời khác kiểm sốt mơi trƣờng Các cá nhân có nhu cầu quyền lực thƣờng hƣớng đến vị trí lãnh đạo có khuynh hƣớng ảnh hƣởng lên ngƣời khác phong cách trực tiếp cởi mở Mc Clelland (1976) cho có biểu lộ nhu cầu chung quyền lực Các cá nhân có nhu cầu cao quyền lực cá nhân có khuynh hƣớng tìm quyền lực ảnh hƣởng lợi ích riêng Đối với họ kiểm sốt, địa vị thống trị, chinh phục biểu thị quan trọng tính hiệu cá nhân Những ngƣời lãnh đạo gợi hứng cho ngƣời cấp dƣới thực kỳ cơng, nhƣng lợi ích ngƣời lãnh đạo, khơng lợi ích tổ chức Ngƣợc lại, cá nhân có nhu cầu quyền lực cho quan thƣờng hƣớng nhiều việc sử dụng ảnh hƣởng họ nhằm thúc đẩy mục tiêu nhóm tổ chức Những cá nhân đƣợc Mc Clelland mơ tả nhƣ sau: (1) Họ có đầu óc tổ chức, cảm nhận đƣợc trách nhiệm cá nhân thúc đẩy, tiến triển mục đích tổ chức, (2) Họ thích cơng việc hồn thành nhiệm vụ theo trật tự, (3) Họ thƣờng mong muốn hy sinh quyền lợi riêng tƣ cho lợi ích tổ chức, (4) họ có tính cơng bằng, vơ tƣ mạnh mẽ, (5) họ tìm kiếm lời khuyên từ chuyên gia không che dấu khuyết điểm ý tƣởng họ bị phê phán 6.4.4.2.Sử dụng lý thuyết nhu cầu để khắc phục lỗi thông thƣờng Sự hiểu biết lý thuyết nhu cầu giúp đƣợc ngƣời quản lý hiểu đƣợc liệu khen thƣởng tổ chức có động lực củng cố rõ ràng cho cá nhân hay không? Nếu phần thƣởng làm thỏa mãn nhu cầu, đƣợc sử dụng để củng cố hành vi cá nhân mong muốn Khó khăn mà nhiều ngƣời quản lý gặp phải việc lƣờng trƣớc xem phần thƣởng hấp dẫn cấp dƣới đƣợc minh họa bảng Bảng cho thấy kết nghiên cứu gồm giai đoạn: Giai đoạn đầu, nhà phân tích xử lý liệu đƣợc yêu cầu xếp phần thƣởng khác theo trật tự cấp bậc giá trị ngƣời đƣợc cảm nhận; thứ hai quản lý nhà phân tích đƣợc yêu cầu ƣớc tính trật tự mà cơng nhân sếp hạng phần thƣởng Các trả lời cho thấy mối tƣơng quan lỏng lẻo ƣu tiên thật công nhân ƣu tiên mà sếp gán cho họ Cũng thú vị biết nhân viên đƣợc khảo sát có khuynh hƣớng tập trung chủ yếu vào phần thƣởng đƣợc kiểm soát giám sát viên trực tiếp họ, quản lý cho cấp dƣới đƣợc động viên lợi ích trung gian tổ chức Các quản lý, nói chung, đánh giá khơng mức khả họ việc việc ảnh hƣởng trực tiếp đến hành vi cấp dƣới 126 Bảng 6.19 Thứ tự mức quan trọng yếu tố khác cơng việc CÁC YẾU TỐ CƠNG VIỆC KHẢO SÁT THÂM NIÊN KHẢO SÁT CÁC SẾP Việc đánh giá đầy đủ công việc đƣợc thực Cảm nhận chất bên công việc Sự trợ giúp đầy cảm thơng với khó khăn riêng tƣ An ninh công việc Lƣơng cao Công việc thú vị Thăng tiến tổ chức Lòng trung thành cá nhân đối nhân viên Điều kiện làm việc tốt Thi hành kỷ luật khéo léo Khuynh hƣớng chung đối 10 10 với ngƣời quản lý đánh giá sai ƣa thích phần thƣởng cấp dƣới đƣợc phản ảnh lỗi lầm đƣợc qui kết nhƣ sau: (1) cho tất cấp dƣới đánh giá cao kết qua lợi ích; (2) cho sở thích kết quả, lợi ích ngƣời quản lý giống với cấp dƣới Những cá nhân trả lời khảo sát tóm tắt bảng lập trình viên vi tính Nếu giám đốc điều hành quảng cáo, thƣ ký trƣởng phịng nhân cơng ty bán thuốc đƣợc đƣa vào khảo sát, sở thích xếp hạng theo trật tự khác hẳn Ngồi mẫu gồm lập trình viên này, sở thích họ khơng cịn nghi ngờ bị ảnh hƣởng tuổi tác, thâm niên, học vấn, tình trạng nhân Việc nhận tính đa dạng hầu hết nhóm làm việc, nhiều tổ chức nhƣ Ngân hàng Đầu tƣ Morgan Stanley American Can, thí nghiệm hệ thống khích lệ (Lawler, 1987) Nhân viên nhận số cơng việc tín dụng đó, dựa thực cơng việc, thâm niên, độ khó nhiệm vụ họ đƣợc nhận nhiều loại lợi ích, gồm gói bảo hiểm đƣợc nâng cấp, dịch vụ hoạch định tài chính, thu nhập tƣơng lai khả làm việc, lợi ích nghỉ phép đƣợc gia hạn, tốn lại tiền cho chƣơng trình học Bằng cách tạo hội cho nhân viên đƣợc chọn từ danh sách loại lợi ích, tổ chức nâng cao tối đa giá trị động thúc đẩy kết lợi ích cá nhân nhân viên Một hệ thống khen thƣởng linh họat giúp nhà quản lý tránh lỗi lầm phổ biến thứ nhì động thúc đẩy: Cho sở thích riêng sở thích cấp dƣới Nhà quản lý không sử 127 dụng đủ thời gian với cơng nhân nhằm tìm hiểu mục tiêu nhu cầu cá nhân họ Trong tình này, ngƣời quản lý cho cấp dƣới có quan điểm với nói đến hấp dẫn kết lợi ích cơng việc khác Sai lầm đƣợc phản ảnh trƣờng hợp, ngƣời môi giới cổ phiếu đƣợc đề bạt làm quản lý văn phòng ban quản lý cấp cao cảm thấy ―Ngƣời có lực xứng đáng nhất‖ Khơng may, họ thất bại hỏi liệu có muốn thăng chức hay khơng Họ nghĩ muốn thăng chức thích vị trí quản lý họ, tất cấp dƣới họ có quan điểm nhƣ Hai tuần sau nhận ―phần thƣởng‖ thực tốt công việc, ngƣời siêu bán hàng – trở thành quản lý phải nằm viện bị vết loét chảy máu Đặc biệt quan trọng quản lý phải đánh giá xác nhu cầu lực lƣợng lao động đa dạng Nếu bạn thiết kế hệ thống khen thƣởng cho nhóm đơng ngƣời, bạn khơng xem xét hồ sơ mà cần phải trọng đến mối quan tâm nhu cầu nhân viên, khơng đƣợc phản ảnh đầy đủ hồ sơ tổng thể phận nhân Cụ thể hơn, mục tiêu bạn hiểu biết xem động viên thúc đẩy cá nhân nhóm làm việc trung bình điều quan trọng tìm hiểu điều làm cho ngƣời trở nên độc đáo Ngƣời quản lý làm việc giỏi hồn tất điều thơng qua việc thảo luận thƣờng xun có tính cá nhân, khuyến khích cấp dƣới Những trao đổi khơng thức tập trung vào hội nghề nghiệp, mục đích sống ƣu tiên cá nhân Kỹ thuật thu thập thông tin số nhà quản lý sử dụng thảo luận với cấp dƣới thay đổi đáng kể gần nghề nghiệp ngƣời quen Những câu trả lời cấp dƣới thay đổi tình có ảnh hƣởng đến trách nhiệm ngƣời khác gồm lƣơng tiền, cá nhân, thời gian vắng nhà, hội cộng tác … thƣờng cung cấp thông tin sâu sắc sở thích cá nhân riêng họ 6.4.5 Sử dụng tiến trình cơng Một phần thƣởng thích hợp đƣợc xác định cho nhân viên, ngƣời quản lý sau phải xem xét cách phân phối phần thƣởng Điều làm ta đến tính cơng Bất kỳ lợi ích tích cực phần thƣởng bật bị phủ nhận công nhân cảm thấy họ khơng nhận đƣợc phần cơng Câu hỏi chẩn đốn có liên quan là: ―Ngƣời cấp dƣới có cảm thấy lợi ích liên quan đến cơng việc có đƣợc phân phối cơng không?‖ (Nhƣ phần trƣớc, tập trung vào phần thƣởng Tuy nhiên, nguyên tắc tƣơng tự đƣợc áp dụng cho việc xử dụng tính vơ tƣ kỷ luật.) 128 Tính cơng liên quan đến cảm nhận công nhân tính vơ tƣ cơng phần thƣởng Đánh giá tính cơng dựa q trình so sánh về họ nhận đƣợc từ mối quan hệ cơng việc (kết quả, lợi ích) với họ đóng góp vào mối quan hệ cơng việc (đầu vào) Kết lợi ích gồm thứ nhƣ lƣơng tiền, phúc lợi phụ, trách nhiệm uy tín tăng, đầu vào bao gồm thời gian làm việc chất lƣợng công việc nhƣ học vấn kinh nghiệm Tỉ lệ kết lợi ích đầu vào sau đƣợc so sánh với tỉ lệ tƣơng ứng cá nhân khác nhóm đánh giá thực Kết so sánh sở cho niềm tin tính cơng vơ tƣ Nếu cơng nhân có cảm giác bất cơng, họ điều chỉnh mặt hành vi ý thức, đầu vào đầu riêng họ công nhân làm với họ Trong số trƣờng hợp, điều làm suy giảm động lực thúc đẩy thực cơng việc Ví dụ, nhân viên tin họ bị trả lƣơng thấp, họ có số lựa chọn Về mặt nhận thức, họ lý luận họ thật chƣa làm việc tốt nhƣ họ nghĩ; vậy, họ giảm giá trị cảm nhận đƣợc đầu vào riêng họ Hoặc họ thuyết phục thân đồng nghiệp họ thật làm việc chăm họ nghĩ Về mặt hành vi, cơng nhân yêu cầu tăng lƣơng (tăng kết lợi ích họ), họ giảm đầu vào cách sớm vài phút ngày, giảm nỗ lực, định khơng hồn thành chƣơng trình huấn luyện tự chọn, tìm cớ để khơng nhận nhiệm vụ khó khăn Sự quan trọng khía cạnh động lực thúc đẩy nhấn mạnh đến nhu cầu ngƣời quản lý việc theo dõi, giám sát chặt chẽ cảm nhận tính cơng cấp dƣới Trong số trƣờng hợp, đối thoại khám phá q trình so sánh sai lầm Ví dụ, nhân viên hiểu lầm giá trị đặt đầu vào khác nhau, chẳng hạn kinh nghiệm chuyên môn số lƣợng chất lƣợng; họ có quan điểm phi thực tế thực công việc họ ngƣời khác Tuy nhiên, nhƣ thƣờng lệ thảo luận khám phá khơng cơng thực Ví dụ, tỉ lệ làm việc cơng nhân khơng theo kịp trách nhiệm công việc tăng lên Hành động nhận diện sữa chữa bất cơng có tính hợp pháp nảy sinh nhiều cam kết lòng trung thành Ví dụ, nhà quản lý ngành cơng nghiệp máy tính cảm thấy bị đối thủ vƣợt qua cách không công thăng tiến Lợi dụng sách mở cửa cơng ty, đem trƣờng hợp lên cấp cao công ty Sau điều tra chu đáo, 129 định bị đảo ngƣợc đối thủ bị khiển trách Câu trả lời cá nhân ―Sau họ ủng hộ tơi, tơi không bỏ công ty‖ Điều quan trọng ln ln ghi nhớ tính cơng vơ tƣ đề cập đến cảm nhận Vì vậy, dù chúng xác hay bị méo mó, hợp lẽ hay khơng hợp lẽ, chúng xác có lý tâm trí ngƣời cảm nhận đƣợc chứng minh ngƣợc lại Một nguyên tắc tình trạng tâm lý xã hội là: ―Cái đƣợc cảm nhận nhƣ thật thật kết nó.‖ Do đó, ngƣời quản lý giỏi nên thƣờng xuyên kiểm tra thật‖ cảm nhận tính cơng cấp dƣới, sử dụng câu hỏi nhƣ: ―Những tiêu chuẩn dành cho việc thăng tiến, tiền lƣơng,… bạn cảm thấy việc quản lý nên nhấn mạnh không nhấn mạnh điểm nào?‖ ―Xét tƣơng quan với ngƣời khác tƣơng tự nhƣ bạn tổ chức này, bạn có cảm thấy nhiệm vụ cơng việc, thăng tiến…đã phù hợp thích đáng chƣa?‖ ―Bạn ghĩ Alice gần đƣợc thăng chức vƣợt qua Jack?‖ 6.4.6.Tặng phần thƣởng lúc phản hồi xác Đến thời điểm nhấn mạnh nhân viên cần phải hiểu chấp nhận tiêu chuẩn thực công việc; họ cần cảm thấy ban quản lý làm việc chăm để giúp họ đạt đƣợc mục tiêu thực công việc họ; họ cần cảm thấy phần thƣởng bên lẫn bên ngồi có tính hấp dẫn mặt cá nhân; họ nên tin phần thƣởng khiển trách đƣợc thực công bằng; họ nên cảm thấy kết đƣợc thực chủ yếu dựa tảng thực công việc Tất yếu tố cần thiết cho chƣơng trình động lực thúc đẩy có hiệu quả, nhƣng chƣa đủ Theo nhƣ bàn tới trƣớc đó, lỗi thơng thƣờng ta cho tất phần thƣởng thứ có tác dụng củng cố Trong thực tế, tiềm củng cố ―phần thƣởng‖ phụ thuộc vào chuyện gắn kết tâm trí ngƣời nhận thƣởng với hành vi đặc trƣng mà ngƣời trao thƣởng mong muốn tăng cƣờng (―Khi thực hành vi X, tơi nhận kết Y Và, tơi đánh giá cao Y, nên lặp lại hành vi X.‖) Khả ngƣời nhận thƣởng tạo mối quan hệ củng cố tinh thần (hành vi X – kết Y) liên quan đến khía cạnh đặc trƣng cách điều hành phần thƣởng: (1) khoảng thời gian từ lúc hành vi đƣợc mong muốn xảy lúc nhận phần thƣởng, (2) nét đặc trƣng lời giải thích phần thƣởng Đây thành tố cuối chƣơng trình động lực thúc đẩy Do đó, câu hỏi chẩn đốn thứ cuối có phần Phần 130 đầu là, ―chúng ta có nhận đƣợc nhiều từ phần thƣởng việc điều phối chúng dựa sở kịp thời nhƣ phần trình phản hồi?‖ Nhƣ quy luật chung, trì hỗn việc thực trao thƣởng giá trị củng cố mà phần thƣởng có nhiêu Thậm chí ngƣời nhận thƣởng đánh giá cao công nhận ngƣời trao thƣởng xác định rõ ràng hành vi đƣợc thƣởng, phần thƣởng không đƣợc trao sau hành vi đƣợc thực (hoặc mục tiêu đƣợc hồn thành), giá trị củng cố dự tính phần thƣởng trở nên hẳn TÀI LIỆU THAM KHẢO Nguyễn Quốc Tuấn, Nguyễn Thị Loan, 2009 Giáo trình Phát triển kỹ quản trị Đà Nẵng: NXB Thông tin truyền thông 131 ... bất ổn - Tìm kiếm điều - Tìm kiếm điều khác biệt - Mang tính phân tích tình - Mang tính khiêu khích gợi mở - Quang tâm đến ý tƣởng xuất phát - Quan tâm đến ý tƣởng từ đâu, đến việc phát triển. .. có tính chất tạm thời Chúng ta cần biết kỹ tốt nhƣ: - Thƣ giản bắp - Hình tƣợng tƣởng tƣợng - Nhẩm lại - Thở sâu - Làm rõ 41 CHƢƠNG 3: GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ MỘT CÁCH SÁNG TẠO 3.1 Giải vấn đề sáng tạo. .. ngón tay - Quyết tâm chiến thắng trị chơi, chí chơi họ thiếu kỹ kinh nghiệm Hầu hết ngƣời có tính cách loại A cho tính cách họ giúp họ thành công Điều thƣờng liên quan đến vai trị quản trị truyền