Đang tải... (xem toàn văn)
Mục đích của chương này là cung cấp những hiểu biết về hoạt động bán hàng cá nhân và quản trị bán hàng thích hợp trong chiến lược và tổ chức của công ty. Đầu chương thảo luận sơ qua về chiến lược tổng thể và mối quan hệ của nó với chiến lược kinh doanh và chiến lược marketing.
CHIẾN LƯỢC VÀ CƠ CẤU TỔ CHỨC LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG CÔNG TY Chiến lược bán hàng chiến lược tổng thể công ty Thiết kế mơ hình tổ chức lực lượng bán hàng Thay đổi cấu tổ chức lực lượng bán hàng Ví dụ điển hình thay đổi cấu lực lượng bán hàng cơng ty Xerox Bài tập tình huống: Cơng ty Schmitt Meats Tóm tắt Mục đích chương cung cấp hiểu biết hoạt động bán hàng cá nhân quản trị bán hàng thích hợp chiến lược tổ chức Cơng ty Đầu chương thảo luận sơ qua chiến lược tổng thể mối quan hệ với chiến lược kinh doanh chiến lược marketing Những nội dung quan trọng tạo tảng cho phần việc xây dựng điều hành cấu tổ chức lực lượng bán hàng cụ thể Phần cuối chương đưa nguyên tắc đánh giá, phương án tổ chức lực lượng bán hàng, mô tả khái qt cơng ty thiết bị văn phòng Xerox thay đổi cách tổ chức lực lượng bán hàng họ Điều khiến cho số công ty mạnh tiếng hàng đầu giới nhấn mạnh vai trò bán hàng cá nhân chiến lược tổng thể mình? Tại việc bán hàng cá nhân đợc xem cách tốt để tái thiết lập trì quan hệ với khách hàng? Lời giải đáp cho câu hỏi vấn đề khác liên quan đến bán hàng cá nhân quản trị bán hàng chiến lược cấu tổ chức Công ty mục tiêu chương Chiến lược bán hàng chiến lược tổng thể công ty Để hiểu việc quản lý bán hàng bán hàng cá nhân có ảnh hưởng vị trí cấu chiến lược công ty phải nắm hiểu biết việc xây dựng chiến lược thực chiến lược cơng ty Tính thứ bậc việc xây dựng chiến lược Như mô tả hình 2.1, cấu trúc tổ chức Cơng ty thường mang hình kim tự tháp Đỉnh kim tự tháp Hội đồng giám đốc Chủ tịch Hội đồng quản trị (CEO) số chuyên viên điều hành khác Đối với công ty dù lớn hay nhỏ hình dạng sơ đồ thông thường giống Điểm khác biệt, có chăng, quy mơ, kích thước sơ đồ mà Dưới quyền chuyên viên cao cấp hàng loạt cán thừa hành có trách nhiệm điều hành hoạt động thành tố cơng ty cho có nhiều lợi nhuận Hình 2.1 Cơ cấu có tính cấp bậc tổng hợp Trong dạng tổ chức này, Chủ tịch Hội đồng quản trị (CEO), với Ban giám đốc chuyên viên quản lý cấp cao đặt mục tiêu chiến lược cho tồn cơng ty Cấp thừa hành vào mục tiêu cấp đề nêu trên, đưa mục tiêu cấp độ thừa hành Vì vậy, mục tiêu chiến lược tổng thể để cấp thừa hành thấp đặt mục tiêu xây dựng chiến lược cấp họ Việc tuân thủ thực mục tiêu chiến lược cấp đề việc xây dựng chiến lược đặt mục tiêu cấp bảo đảm chiến lược kinh doanh tiếp thị cấp thừa hành củng cố chiến lược tổng thể gây cản trở cho Do vậy, mục tiêu chiến lược tổng thể cuối ảnh hưởng đến cấu lực lượng bán hàng chí đến hành vi hàng ngày giám đốc quản lý bán hàng người đại diện bán hàng Xây dựng chiến lược tổng thể Những chuyên viên thừa hành cấp tổng thể đánh giá xem xét điều kiện môi trường xung quanh, đánh giá nguồn lực công ty, đặt mục tiêu tổng thể xây dựng chiến lược tổng thể đưa hướng phát triển Công ty Bạn cần xác định phải đến đâu, phải đạt thành cơng việc hay hồn thành hay không Các công ty cần phải có mục tiêu rõ ràng để phấn đấu đạt Chẳng hạn Giám đốc cơng ty hóa chất trí theo đuổi ba mục tiêu yếu: Thay đổi cấu sản phẩm hóa chất tổng hợp tái chế dựa sở mở rộng vốn sang cấu với sản phẩm hóa chất đặc biệt đem lại tối thiểu 25% thu nhập trước thuế Phấn đấu đạt vị trí cao ngành hai mặt tốc độ gia tăng lợi nhuận bình quân thị phần năm Tối thiếu phải đạt điểm có ý nghĩa Những mục tiêu tạo hướng cụ thể cho cấp thừa hành trung gian Hơn nữa, mục tiêu có liên hệ trực tiếp với mục tiêu kinh doanh hàng năm phận công ty liên hệ mật thiết với khoản tiền thưởng cho nhân viên phấn đấu đạt mục tiêu Công ty đề Mối quan hệ trực tiếp mục tiêu khoản tiền thưởng cho cán điều hành phận công ty cho thấy mục tiêu tổng thể cấp thấu hiểu thi hành đắn Chiến lược tổng thể Chiến lược "Một loạt quy định, tâm huớng dẫn hay đạo nhà quản lý xí nghiệp đạt đến mục tiêu dài hạn họ" Chiến lược tạo ra: - Hướng phát triển mà công ty phải tuân theo môi trường xác định - Hướng dẫn, đạo việc tính tốn phân bổ nguồn lực - Nó đưa logic để hợp xu phát triển mang tính cục phận Công ty, theo hướng Trong việc xác định hướng phát triển hướng dẫn đánh giá nguồn lực, chiến lược tổng thể tạo tảng, khuôn thước cho phận sản xuất kinh doanh công ty để xây dựng kế hoạch chiến lược họ Một mục tiêu chiến lược tổng thể công ty xác định, tất đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) công ty phải phối hợp với việc thực Một đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) "nhóm hoạt động kinh doanh hay sản phẩm hợp thành thực thể có tổ chức đủ lớn tương đối đồng để thực việc quản lý nhân tố chiến lược ảnh hưởng đến hoạt động họ" Trong hình 2.2., Cơng ty dược phẩm tổ chức năm phận họ thành SBU Trong số năm phận này, có phận có Cơng ty hay chi nhánh khác mà phận tạo hàng trăm triệu đô la thu nhập Chiến lược tổng thể quản trị bán hàng Chiến lược tổng hợp phản ánh đánh giá công ty điều kiện, hội thị trường khả lợi dụng hội kinh doanh Công ty Trong việc đánh giá ấy, đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) xem xét thành tố Công ty Căn vào kết đánh giá ấy, cơng ty định mở rộng hoạt động hơn, thu hẹp lại, trì trước hay chun mơn hóa đơn vị chiến lược Quyết định rơi vào bốn chiến lược thị phần xảy đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) sau: Xây dựng, trì, thu hoạch gạt bỏ Có nhiều công ty thông tin chiến lược tổng thể đến cấp bán hàng Thất bại xảy kết nghiên cứu có mối liên hệ trực tiếp chiến lược marketing mục tiêu sách bán hàng Mối quan hệ minh họa bảng 2.1 Những chiến lược thị phần Những sách mục tiêu bán hàng Xây dựng Những mục tiêu Xây bán hàng doanh số Duy trì Thu hoạch dựng Duy trì doanh Cắt số giảm Gạt bỏ chi Giảm tối thiểu chi phí bán hàng phí bán hàng Quan hệ chặt - Củng cố vị trí Chỉ nhằm vào Giảm hàng dự trữ chẽ với thị khách phân phối trường - hàng quan hệ trọng, mang lại Quan thêm với lợi nhuận cao số điểm bán mà khác Những vụ nhiệm Đến tiếp xúc Tiếp xúc có chủ Tiếp yếu với khác hàng đích hoạt động khách khách bán hàng hàng xúc Cắt hẳn dự trữ số phục vụ số hàng khách tiềm có quan hàng trọng nhất, mang lợi nhuận mà Cung ứng dịch Gia tăng mức Loại bỏ Cắt hẳn dịch vụ vụ mức cao cung ứng dịch khách hàng vụ số khơng khách hàng quan có trọng Giảm dịch vụ Giảm dự trữ Thu thập Tiếp xúc khách thông tin phản hàng hồi sản phẩm/thị trường Cung cách đãi Lương Lương ngộ đề số nghị khuyến hoa khích khác cộng Lương (có thể Lương hồng tiền thưởng cộng thêm tiền thưởng đó) Bảng 2.1: Chiến lược thị phần sách lực lượng bán hàng Xây dựng Chiến lược "xây dựng" chiến luợc mở rộng, phản ánh chiến lược phát triển đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) thị trường số thị trường cụ thể Căn kết điều tra thị trường thể điều kiện thị trường thuận lợi cơng ty thành cơng với thị phần đó, ban quản trị định dành nguồn lực quan trọng, Công ty (tiền vốn, thời gian, nhân lực) vào thị trường để gia tăng thị phần lợi nhuận Lấy ví dụ Cơng ty thực phẩm Nestles, cơng ty quốc tế có vốn lên đến nhiều tỷ đô la, tập trung nỗ lực để gia tăng thị phần thị trường yếu giới Chiến lược phát triển tương tự giai đoạn "giới thiệu" "phát triển" vòng đời sản phẩm Mục tiêu "chiến lược xây dựng" với số khách hàng có mà cơng ty gia tăng doanh số, đồng thời mở rộng mạng lưới trung gian đại lý Đại diện bán hàng phải hoạt động chặt chẽ với trung gian đại lý mặt giá cả, kế hoạch chiêu thị, cổ động giữ vững mức tăng trưởng doanh số Trong giai đoạn "chiến lược xây dựng" này, sản phẩm Cơng ty đòi hỏi nhiều nỗ lực từ phía bán hàng, dịch vụ bán hàng trình độ cao, ngồi cần nhiều hoạt động yểm trợ, quảng cáo đặc biệt khác Một môi trường phát triển nhanh nhạy thường đòi hỏi nhân viên bán hàng phải có thơng tin, am hiểu thị trường, tình hình cạnh tranh đầy đủ tốt Do nỗ lực bán hàng trước kết doanh số, nhân viên, đại diện bán hàng phải có mức lương Ngồi ra, cơng ty cần phải có khuyến khích đãi ngộ khác để kích thích nhân viên bán hàng đẩy mạnh trình bán hàng giới thiệu sản phẩm mới, đặc biệt trường hợp nhân viên bán hàng đựoc giao bán sản phẩm giới thiệu thâm nhập từ trước với mức doanh số khốn giao Duy trì Trong chiến lược "duy trì" này, máy quản trị định khơng nổ theo đuổi mục tiêu gia tăng doanh số lợi nhuận sản phẩm hay thị trường Cơng ty buộc phải trì thị trường ấy, có lẽ thời gian dài Nhưng việc tận dụng nguồn lực Công ty cho sản phẩm/thị trường phải cân nhắc thận trọng để giữ cân với mức gia tăng chậm, chí khơng tăng Chúng ta dùng nguồn nhân tài vật lực công ty mức vừa đủ để trì củng cố mức lợi nhuận thị phần mà Đây chiến lược thụ động điều tiết hoạt động phân phối, cổ động bán hàng Giai đoạn "duy trì" so sánh với giai đoạn trưởng thành vòng đời sản phẩm Lực lượng bán hàng tập trung giữ gìn thị phần lợi nhuận thơng qua việc tiếp xúc với khách hàng có mà cơng ty hồn tồn có ưu cạnh tranh Những khách hàng có cung ứng dịch vụ mức độ cao để hoàn toàn loại bỏ khả cạnh tranh từ đối thủ Công ty Cơng ty quan tâm cách chắt lọc đến số khách hàng tiềm khách hàng tiềm biểu mang lại triển vọng nhiều lợi nhuận nhiều ưu cho công ty Thu hoạch nhanh Trong giai đoạn áp dụng chiến lược "thu hoạch nhanh" này, đánh giá marketing cơng ty cho thấy tình hình lợi nhuận họ giai đoạn đáng kể theo đánh giá dài hạn hội kinh doanh họ thị trường qua Do vậy, Ban quản trị Công ty phải giảm bớt việc tận dụng nguồn lực Công ty thị trường Chiến lược marketing giai đoạn phải gia tăng nhiều doanh số tốt lúc cơng ty từ từ rút khỏi thị trường Ngồi ra, cơng ty phải kiểm tra quản lý chi phí thật chặt chẽ để đạt nhiều lợi ích tài Lúc này, vòng đời sản phẩm đạt đến điểm cực đại bắt đầu suy giảm Lực lượng bán hàng tập trung vào khách hàng lớn nhất, có lợi mà thơi Những khách hàng nhỏ khác quan tâm phục vụ Công ty quản lý chi phí chặt chẽ, sức khai thác sản phẩm để thu đồng lợi nhuận cuối Lương sách đãi ngộ nhân viên nhất, với số khoản tiền thưởng cho việc nhân viên thực cắt giảm chi phí lợi nhuận cao khu vực địa lý phụ trách Gạt bỏ Do nhiều nguyên nhân, Ban quản trị Công ty nhận định thị trường này, họ khơng hội định chiến lược tổng thể, thông thường hoạt động cạnh tranh thường xảy gần định Chính phủ Cho dù định nào, Cơng ty buộc phải rút lui khỏi hoạt động kinh doanh, cạnh tranh tích cực chí phải phải bán tài sản ngưng hoạt động Công ty vùng, lãnh thổ Đó giai đoạn kết thúc vòng đời sản phẩm Với nhân viên bán hàng phụ trách nhiều mặt hàng, số mặt hàng có mặt hàng có đường biểu diễn "tắt dần" cơng ty muốn kết thúc cách nhanh chóng Khi tiếp xúc với khách hàng, nhân viên bán hàng cố gắng giảm lượng hàng tồn kho dự trữ xuống, chí số trường hợp, họ phải tìm nguồn cung cấp cho khách hàng cần loại sản phẩm Trong giai đoạn này, nhân viên bán hàng gần hưởng lương mà thơi, khơng có dạng khuyến khích khác Chiến lược tổng thể người đại diện bán hàng theo lĩnh vực Những chiến lược kế hoạch kinh doanh áp dụng thi hành hàng ngày qua hoạt động họ Cuối cùng, cấp giám đốc quản lý bán hàng đại diện bán hàng, mục tiêu xác định cụ thể bao gồm mục tiêu doanh số phải đạt vùng khách hàng Bên cạnh đó, hoạt động nhân viên bán hàng giới hạn cụ thể để đạt mục tiêu nêu Vì thế, kế hoạch chiến lược tổng hợp Công ty thực thông qua hoạt động hàng ngày lực lượng bán hàng theo lĩnh vực Chiến lược marketing lúc hỗ trợ, bổ sung cho hoạt động lực lượng bán hàng Trong thực tế, đơi chiến lược marketing ngăn trở hoạt động lực lượng bán hàng Chẳng hạn, Công ty Bristol - Myers định quảng cáo loại dược phẩm cho trẻ em trực tiếp đến công chúng không thông qua giới thiệu bác sĩ từ trước đến Rất nhiều bác sĩ nhi khoa bệnh viện giành cho sinh viên y khoa thực tập ngưng không giới thiệu tất sản phẩm Công ty Bristol - Myers Người ta kể lại có bác sĩ mời đại diện bán hàng hãng khỏi bệnh viện ông yêu cầu cô không làm phiền ông thêm tư gia ơng Hình 2.3 Thực chiến lược tổng thể Thiết kế mơ hình tổ chức lực lượng bán hàng Mặc dù chiến lược marketing phân phối Công ty thể mối quan hệ công ty thị trường việc áp dụng chiến lược hoàn toàn trách nhiệm cá nhân đại diện bán hàng Vấn đề lại Cơng ty phải xây dựng mơ hình tổ chức lực lượng bán hàng thể sách marketing phân phối họ, đồng thời tạo điều kiện để lực lượng bán hàng thực chiến lược cơng ty Việc xây dựng mơ hình tổ chức đòi hỏi phải có thấu hiểu loại lực lượng bán hàng, tiêu chiến lược phân phối phương án mơ hình tổ chức khác cấp địa phương Phân loại lực lượng bán hàng Lực lượng bán hàng cầu nối Công ty thị trường Lực lượng bán hàng chia làm ba loại: lực lượng Cơng ty, đại lý có hợp đồng lực lượng hỗn hợp Lực lượng bán hàng Công ty Lực lượng bán hàng Công ty bao gồm tất nhân viên có trách nhiệm trực tiếp đến hoạt động bán hàng Lực lượng lại chia thành hai loại: Bên bên Lực lượng bán hàng bên (tại chỗ): Hầu hết, lực lượng bán hàng bên thường tập trung quan, văn phòng liên hệ với khách hàng chủ yếu thông qua điện thoại Từng cá nhân nhân viên bán hàng tiếp xúc trực tiếp với khách hàng Loại lực lượng bán hàng dùng lực lượng yếu Công ty lực lượng hỗ trợ cho lực lượng bán hàng hoạt động bên ngồi Cơng ty Lực lượng bán hàng chỗ hay bên tượng xuất Trong lịch sử tồn lực lượng bán hàng với trách nhiệm hoạt động chủ yếu mang tính xúc tiến cho hoạt động bán hàng hay theo sau hoạt động bán hàng theo dõi đơn đặt hàng, kiểm soát dự trữ, tồn kho, giới thiệu sản phẩm thay Gần đây, trách nhiệm khối lực lượng bán hàng bên mở rộng xa ngày nhiều Công ty phụ thuộc nhiều vào chuyên gia tiếp thị qua điện thọai họ Lực lượng bán hàng hoạt động bên ngồi Cơng ty (văn phòng) Lực lượng bán hàng bên ngồi cơng ty thơng thường trải theo vùng địa lý Để lực lượng bán hàng bên ngồi cơng ty hoạt động hiệu quả, điều kiện cần có vùng lãnh thổ phải có số lượng khách hàng đủ lớn Người đại diện bán hàng có trách nhiệm bán hàng cung ứng dịch vụ thông qua giao dịch trực tiếp với khách hàng, thông thường địa bàn kinh doanh khách hàng Ngoại trừ hoạt động bán lẻ, đa số lực lượng bán hàng hoạt động bên Lực lượng bán hàng bên sử dụng rộng rãi doanh nghiệp nhỏ lớn từ công ty sản xuất tiêu dùng hàng công nghiệp, công ty dịch vụ hãng hàng không, khách sạn đến Công ty bán buôn Một trọng tâm chủ yếu chương xây dựng quản lý lực lượng bán hàng hoạt động bên ngồi Cơng ty Lực lượng bán hàng hoạt động bên ngồi hàng ngày trình bày sản phẩm Công ty cho khách hàng khách hàng tiềm Với đào tạo quản lý đắn, cơng ty tin tưởng vào số nhân viên bán hàng họ khả giới thiệu bán sản phẩm tiêu thụ sản phẩm theo u cầu Cơng ty Ngồi ra, nhân viên Cơng ty, họ hướng dẫn để thực nghiệp vụ bán hàng thu thập thông tin, cung ứng dịch vụ khách hàng, đào tạo nhân viên bán hàng giải vướng mắc khách hàng Lực lượng bán hàng khối óc tri thức quản lý Những đại diện bán hàng với thành tích xuất sắc bồi dưỡng, phát triển thêm thăng tiến lên địa vị giám đốc quản lý bán hàng, giám đốc sản xuất hay địa vị quan trọng khác công ty Nuôi dưỡng số lượng lực lượng bán hàng bên cơng ty tốn nhiều chi phí, chí quy mô lực lượng bán hàng tương đối nhỏ đòi hỏi khoản định phí đáng kể Ngồi ra, cơng ty phải có lực lượng lớn khác, chủ yếu hưởng lương, để làm công tác dự báo hỗ trợ cho lực lượng bán hàng bên Khi lực lượng bán hàng gia tăng quy mô, số lượng nhân viên quản lý hỗ trợ họ gia tăng theo, kéo theo gia tăng thêm định phí mà khơng liên quan trực tiếp đến hoạt động bán hàng Đại lý theo hợp đồng Loại đại lý theo hợp đồng phổ biến Đại diện nhà sản xuất Họ cá nhân, hiệp hội, hội buôn hoạt động độc lập, đại diện cho hai hay nhiều nhà sản xuất cung ứng dịch vụ, vùng lãnh thổ quy định, hưởng hoa hồng đại lý (commission) kinh doanh với Những đại lý độc lập thường gọi đại lý hoa hồng, đại lý tiêu thụ hay đại lý bán hàng, hay môi giới Thực tên gọi phản ánh điểm khác mặt đó, để phân biệt chúng cặn kẽ, phải vào chi tiết chuyên môn Chương đề cập đến đại lý nhà sản xuất bán hàng cá nhân cách sâu sắc Một đại lý nhà sản xuất phận kênh phân phối công ty cách lâu dài hay tạm thời Cho dù số đại lý cơng ty có khác nhau, đại lý mang đặc điểm chung sau: Hoa hồng, chi phí doanh số liên hệ trực tiếp với Chính vậy, cơng ty khơng thể trang trải khoản định phí lực lượng bán hàng trực tiếp mà phải thuê đại lý Những đại lý cung cấp lực lượng bán hàng thường xuyên, phân chia khu vực địa lý ổn định, đảm bảo phục vụ số khách hàng vùng cách nhanh chóng Nếu tự thân công ty xâm nhập vào thị trường vậy, họ phải nhiều năm, đặc biệt sản phẩm Thông thường họ kinh doanh nhiều sản phẩm tương đối giống nhau, không mang tính cạnh tranh Điều đặc biệt quan trọng Công ty kinh doanh ngành hàng hạn hẹp, nỗ lực xâm nhập vào vùng thị trường có số lượng lớn khách hàng mà người lại tiêu thụ số lượng ỏi sản phẩm công ty công ty chịu phí thuê lực lượng bán hàng họ Rất nhiều cơng ty cung cấp hàng hóa thấy thật khó lòng chấp nhận quan điểm đại lý tổ chức kinh doanh độc lập, có mục tiêu chiến lược riêng họ, mà không chịu điều khiển trực tiếp công ty Rất nhiều cơng ty đòi hỏi đại lý phải ln ln "một lòng" với họ (chỉ bán hàng cho họ) số nhân viên bán hàng họ, họ tìm dạng đại lý Đối với đại lý có nhiều hãng cung cấp với lòng trung thành bị chia xẻ này, họ không tập trung quan tâm thỏa mãn u cầu nhà cung cấp Ngồi ra, hoạt động khơng mang tính bán hàng ưu tiên hơn, hoạt động không đem lại mức gia tăng doanh số khơng gia tăng khoản hoa hồng đại lý họ cách trực tiếp hoạt động bán hàng Cuối cùng, việc quản lý mạng lưới đại lý độc lập tồn quốc vừa khơng dễ dàng vừa không đắt Đại diện nhà sản xuất sử dụng nhiều để tiêu thụ sản phẩm công nghiệp Một số doanh nghiệp sản xuất sử dụng nhiều để tiêu thụ sản phẩm công nghiệp Một số doanh nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng hãng nữ trang nhỏ thường dùng đại lý để cung cấp đến mạng lưới bán lẻ Hoặc cơng ty Cosning Glass Works, ngồi lực lượng bán hàng cơng ty, họ dùng 31 mơi giới thực phẩm làm đại lý cho họ để đưa sản phẩm họ đến hệ thống cửa hàng tạp phẩm thị trường trung tâm Lực lượng bán hàng hỗn hợp Cơng ty sử dụng nhiều loại lực lượng bán hàng để chiếm lĩnh thị trường Cơng ty sử dụng hỗn hợp lực lượng bán hàng công ty mạng lưới đại lý để xâm nhập nhiều loại thị trường khác Một nhà tiếp thị cho sản phẩm đồ dùng làm bếp loại để chế biến đặc sản dùng số luợng nhỏ nhân viên bán hàng hãng để tiếp xúc bán hàng cho trung tâm cửa hàng bán lẻ dụng cụ gia đình, dạng thị trường lại họ giao cho đại lý độc lập Một nhà sản xuất lớn thiết bị ngành lượng sử dụng lực lượng bán hàng Công ty khác để tiếp xúc, bán hàng cho đại lý nhà máy công nghiệp quen thuộc, với số đại lý phân cơng thị trường đặc biệt Chính vậy, chẳng có lạ Cơng ty trì lúc loại lực lượng bán hàng phụ thuộc vào đặc tính loại khách hàng mối quan hệ cần thiết mà công ty phải trì Sự đa dạng phối hợp chủng loại lực lượng bán hàng yêu cầu khách hàng định, đồng thời bị giới hạn quan tâm khả đáp ứng nhu cầu từ phía cơng ty Lựa chọn kênh phân phối Kênh phân phối trực tiếp Theo cấu trúc kênh phân phối này, công ty thiết lập quan hệ trực tiếp với khách hàng tiềm thông qua lực lượng bán hàng đại lý cơng ty Thơng thường mối quan hệ hình thành từ giao dịch trực tiếp (gặp gỡ) đại diện bán hàng ngồi văn phòng cơng ty với khách hàng Tuy vậy, giao dịch bổ sung, hỗ trợ từ lực lượng bán hàng bên văn phòng cơng ty, chủ yếu thơng qua thư tín điện thọai Hình 2.4: Những phương án kênh phân phối Lực lượng bán hàng Việc giao dịch bán hàng trực tiếp với khách hàng đặc biệt quan trọng phổ biến công ty kinh doanh sản phẩm cơng nghiệp đòi hỏi mức độ tác động, giao tiếp người bán người mua cao Những sản phẩm bao gồm mặt hàng kỹ thuật cơng cụ máy móc, động số hệ thống phần cứng máy vi tính Mối quan hệ đặc biệt quan trọng, cần thiết công ty kinh doanh dịch vụ Ngoài ra, giao dịch trực tiếp quan trọng trường hợp khách hàng tương đối lớn đòi hỏi phải có tiếp xúc trực tiếp với cơng ty Việc lựa chọn sử dụng lực lượng bán hàng văn phòng cơng ty hay mạng lưới đại lý vấn đề kinh tế học việc chiếm lĩnh thị trường Sử dụng trì lực lượng bán hàng công ty tạo khoản định phí to lớn cho lương bổng chi tiêu đại diện bán hàng Nếu doanh nghiệp tương đối lớn, sản phẩm có khả tạo lợi nhuận tương đối cao cơng ty định có hay khơng sử dụng lực lượng bán hàng bên ngồi cơng ty để đến tiếp xúc bán hàng cho doanh nghiệp Cơng ty lựa chọn việc sử dụng đại lý theo hợp đồng, ngành hàng quan hệ đại lý trở thành tập quán chấp nhận rộng rãi, mạng lưới đại lý điều tiết thị trường mạnh Kênh phân phối gián tiếp Kênh phân phối gián tiếp sử dụng nhiều trung gian nhà sản xuất người tiêu thụ Nó dùng cách phân phối yếu, bổ sung hỗ trợ cho kênh phân phối trực tiếp Kênh phân phối gián tiếp thường dùng lực lượng bán hàng trực tiếp khó khăn việc tiếp cận, xâm nhập thị trường Ngoài việc xâm nhập thị trường, hệ thống phân phối cung cấp dịch vụ khác dự trữ cho nhà sản xuất, phân phối, hoạt động hỗ trợ bán hàng khác mà sản xuất IBM, Honeywell 3M tuyển dụng đào tạo lực lượng bán hàng ngồi cơng ty để xử lý u cầu phân phối gián tiếp, thông qua trung gian Cho dù trung gian bán hàng có trách nhiệm tiếp xúc với khách hàng, lực lượng bán hàng cơng ty chủ yếu trì gặp gỡ trực tiếp với trung gian bán hàng Ngoài ra, lực lượng bán hàng cơng ty bổ sung cho họ việc cung cấp thông tin cho nhà phân phối xử lý đơn hàng Một số hãng khác General Electric Lotus Development Corporation thường sử dụng lực lượng bán hàng bên công ty tiếp thị qua điện thọai, điện báo để tạo thêm đơn hàng Việc bán hàng thông qua trung gian dạng kênh phân phối phổ biến hãng kinh doanh hàng tiêu dùng mà khách hàng họ trải rộng theo nhiều khu vực địa lý Những hãng kinh doanh hàng tiêu dùng lương thực, thực phẩm, xà bông, dụng cụ gia đình sử dụng mơi giới, nhà bán buôn, nhà bán lẻ để đưa sản phẩm đến tay người tiêu thụ cuối Những hãng kinh doanh sản phẩm công nghiệp, để bảo đảm thị phần cách tốt cho sản phẩm họ việc lựa chọn sử dụng hệ thống trung gian tùy thuộc vào nhiều yếu tố, bao gồm loại sản phẩm dịch vụ hỗ trợ khách hàng cuối Khi hãng phải đối diện với việc cạnh tranh thị trường quốc tế, vai trò lực lượng bán hàng quan trọng, đặc biệt kỹ chuyên môn mối quan hệ làm việc yếu tố quan trọng Kênh phân phối hỗn hợp Một cơng ty có sơ đồ phân phối hỗn hợp, với số khách hàng phục vụ qua kênh phân phối trực tiếp, số khách hàng khác lại qua kênh phân phối gián tiếp Trong thực tế, có cơng ty dùng kênh phân phối Họ phải sử dụng kênh phân phối hỗn hợp công ty phải phục vụ thị trường khác với đặc tính kinh tế marketing khác Việc sử dụng kênh phân phối hỗn hợp tạo nên hòa hợp lợi điểm loại kênh phân phối với đòi hỏi thị trường cụ thể Những sơ đồ tổ chức lựa chọn Khi cân nhắc lựa chọn kênh phân phối, công ty phải lựa chọn sơ đồ tổ chức cho hiệu để đạt mục tiêu chiến lược tổng thể Việc thiết kế tổ chức phải cung cấp cách có hiệu trình độ dịch vụ khách hàng yêu cầu đồng thời phải đạt mục tiêu doanh số lợi nhuận đề Mặc dù có nhiều phương án tổ chức khác cho tình cụ thể cơng ty, chúng xếp lại thành bốn nhóm sau: theo khu vực địa lý, theo sản phẩm, theo loại khách hàng số sơ đồ hòa trộn dạng Sơ đồ tổ chức theo khu vực địa lý Tổ chức theo khu vực địa lý cách tổ chức theo lãnh thổ Đại diện bán hàng có "tồn quyền" định việc kinh doanh sản phẩm công ty cho tất khách hàng khu vực địa lý Việc tổ chức bán hàng theo vùng lãnh thổ triệt tiêu hoàn toàn khả hai hay nhiều đại diện bán hàng công ty đến tiếp xúc chào bán cho khách hàng Tính chất đơn giản cấu tổ chức đảm bảo giảm chi phí quản lý, người quản lý dễ dàng đảm nhiệm công việc hơn, nhân viên dễ dàng thấy rõ nấc thang thăng tiến họ mức độ tin tưởng đại diện bán hàng vào cấp quản lý số cấp quản lý cấu Một sản phẩm bán tương đối đồng dạng khơng có nhu cầu, đòi hỏi đặc biệt từ sản phẩm hay từ khách hàng cấu tổ chức bán hàng hiệu Cơ cấu tổ chức dựa sản phẩm Cơ cấu tổ chức phân chia theo tính chất sản phẩm Đại diện bán hàng trở thành chuyên gia sản phẩm số sản phẩm tương đối giống Cơ cấu tổ chức đặc biệt phù hợp sản phẩm bán đòi hỏi mức độ chuyên mơn hóa, trình độ kỹ thuật, kiến thức cao chất, tính sản phẩm Điều cho phép công ty tận dụng phát triển nhân viên bán hàng giỏi kiến thức lẫn khiếu số loại sản phẩm Trong nhiều công ty, lực lượng bán hàng vừa kết hợp tổ chức theo cấu sản phẩm, vừa tổ chức theo vùng địa lý, để đảm bảo chiếm lĩnh thị trường Chỉ điểm khơng hiệu ích cần phải cân nhắc thêm, việc có nhiều đại diện bán hàng khác đến giao dịch tiếp xúc với khách hàng họ lại cạnh tranh lẫn Các công ty Xerox, Campell Soup, General Foodvà colgate - Palmolive gần phải thay đổi từ cấu tổ chức theo sản phẩm sang cấu tổ chức theo vùng địa lý Cơ cấu tổ chức theo khách hàng Một dạng cấu tổ chức khác ngày trở nên quan trọng, phổ biến hơn, dựa đặc điểm khách hàng như: quy mô khách hàng, hành vi mua sắm việc sử dụng sản phẩm Những đại diện bán hàng chuyên gia việc ứng dụng công dụng sản phẩm vào hoạt động kinh doanh khách hàng Ba sở chủ yếu, vừa kể trên, bao gồm: quy mô khách hàng, phuơng thức hay hành vi mua sắm họ việc sử dụng sản phẩm loại khách hàng, đặc tính có ảnh hưởng đến cấu tổ chức cơng ty Quy mô khách hàng: Những khách hàng lớn thường đòi hỏi phải quan tâm từ đại diện bán hàng có kinh nghiệm Hầu hết khách hàng lớn toàn quốc gia nhà bán lẻ có doanh số lớn nằm rải rác khắp nơi đất nước Họ thường mua với số lượng hàng lớn để hưởng giá ưu đãi chiến dịch khuyến theo số lượng Thậm chí có số khách hàng trọng yếu tầm cỡ quốc gia đặt mua công cụ động lực công ty theo đơn đặt hàng riêng họ, hay mang nhãn hiệu riêng Phương thức mua hàng khách hàng: Một phân ban Chính phủ mua hàng hóa sử dụng quân đội theo phương thức đấu thầu trực tiếp tổ chức quyền liên bang Sau phân ban Chính phủ bán lại cho trạm đóng qn tồn giới, nhu cầu từ trung tâm cải huấn hay trường học bảo trợ tiểu bang tồn liên bang Phân ban Chính phủ trước cung ứng cho hệ thống giáo dục địa phương thông qua mạng lưới bán buôn, đại lý độc lập đấu thầu trực tiếp Việc sử dụng sản phẩm khách hàng: Cùng sản phẩm khách hàng khác có cách sử dụng khác Đặc tính thị trường khiến nhiều công ty phải nghiên cứu lập chiến lược để phục vụ nhu cầu đặc biệt khách hàng Một phần việc đáp ứng thể cấu tổ chức hướng vào khách hàng Cơ cấu tổ chức hỗn hợp Những cơng ty chun mơn hóa lực lượng bán hàng theo hướng sản phẩm hay theo hướng đặc thù khách hàng (như nêu trên) thường có cấu tổ chức lực lượng bán hàng theo lãnh thổ địa lý có chun mơn hóa theo hai hướng Về bản, cấu tổ chức hỗn hợp nỗ lực nhằm tận dụng hướng chuyên mơn hóa theo khách hàng theo sản phẩm cách hiệu quả, tận dụng lợi điểm quản lý loại cấu tổ chức theo lãnh thổ địa lý Thay đổi cấu tổ chức lực lượng bán hàng Trong thực tế, việc lựa chọn cấu tổ chức cho lực lượng bán hàng tiến hành sơ sài, thiếu thận trọng Khi công ty định thay đổi cấu tổ chức, họ phải thay đổi hoàn toàn cách tiếp cận thị trường tồn hoạt động Động lực thay đổi Tại công ty lại muốn thay đổi cung cách kinh doanh họ? Câu trả lời cơng ty muốn thay đổi để thích ứng theo thay đổi thị trường, thay đổi nỗ lực để tận dụng lợi so sánh công ty đối thủ cạnh tranh tương lai Chúng ta xem xét hai ví dụ điển hình sau: * Cơng ty IBM nhận thấy nhiều ngân hàng hãng sản xuất sử dụng phần cứng máy vi tính giống Tuy vậy, việc ứng dụng phần mềm sở lại khác nhau, mà đại diện bán hàng quen thuộc với khách hàng chuyên biệt vấn đề cụ thể khách hàng bán hàng thành cơng Chính nhờ nhận thức này, cơng ty tổ chức lực lượng bán hàng chuyên biệt riêng cho tổ chức tài chính, đặc biệt ngân hàng thương mại, * Những công ty lớn Sears, Xerox, General Electric, General Motors nhiều công ty khác xây dựng mối quan hệ trực tiếp với nhà cung ứng loại sản phẩm máy vi tính, phận máy móc thiết bị cơng nghiệp Khi chun mơn hóa trách nhiệm phục vụ đại diện bán hàng, công việc họ trở nên hiệu dùng đại diện bán hàng tổng hợp Những thay đổi cấu tổ chức nhu cầu thị trường thúc đẩy hướng tới kinh doanh hiệu động Một công ty nhận thấy cấu tổ chức không thực hiệu chức nó, họ phải bắt đầu nghiên cứu cấu Những yếu tố cần phải cân nhắc Cơng ty có nhiều phương án tổ chức lực lượng bán hàng phối hợp phương án để chọn cấu cụ thể Khi nghiên cứu xây dựng cấu tổ chức lực lượng bán hàng mới, phải cân nhắc phương án tổ chức ba yếu tố sau đây: hiệu quả, lực tính khả thi Hiệu Việc cân nhắc mặt hiệu tập trung xem xét cấu đưa có thực mục tiêu tổng thể nào, thỏa mãn nhu cầu khách hàng mức Chúng ta phải trả lời câu hỏi cụ thể như: Những mục tiêu doanh số lợi nhuận có thực tốt không? Khách hàng phản ứng với cấu ấy? Cơ cấu có thỏa mãn yêu cầu khách hàng hay không? Năng lực Nói chung yếu tố lực mối quan hệ mục tiêu chi phí để đạt mục tiêu Một số vấn đề cần cân nhắc như: Cơng ty trang trải chi phí cấu hay khơng? Những chi phí liên quan cấu tổ chức góp phần làm tăng doanh thu hay thị phần khơng? Những tiêu tài giá trị biên tế, dòng lưu chuyển tiền mặt tương lai gần nào? Tính khả thi Khi nghiên cứu yếu tố tính thích nghi này, cơng ty buộc phải tính tốn, thẩm tra giới hạn so sánh để lựa chọn phương án tổ chức hay phương án khác Đồng thời phải cân nhắc xem cơng ty dàng thay đổi cấu tổ chức hay khơng có thay đổi điều kiện thị trường Một số vấn đề đặt là: Nếu có suy sụp thị trường, giới hạn chịu đựng Công ty đến đâu? Nếu sử dụng nhân viên bán hàng mang tính chuyên biệt, liệu họ đào tạo lại để kinh doanh thị trường khác, phục vụ loại khách hàng khác hay bán sản phẩm khác Những chi phí quản lý cố định liên quan đến lực lượng bán hàng làm khó khăn việc thay đổi phương án tổ chức tương lai? Cân yếu tố Một công ty cân nhắc yếu tố nêu cách độc lập yếu tố không độc lập với Ví dụ khơng hiệu công ty dùng lực lượng bán hàng trực tiếp phục vụ cho số khách hàng lớn tầm cỡ quốc gia Đây cách tổ chức giàu lực, thỏa mãn nhu cầu khách hàng Do đó, nâng cao khả cạnh tranh Công ty công ty phải lựa chọn cấu Khi cân nhắc tính hiệu cân yếu tố này, điểm bật công ty sử dụng lực lượng bán hàng theo chuyên biệt ngành hàng khách hàng Những nghiên cứu cho thấy cơng ty sử dụng lực lượng bán hàng mang tính chuyên biệt vậy, doanh số lợi nhuận tăng lên rõ Tuy nhiên, công ty phải tổ chức nghiên cứu phổ biến cho lực lượng bán hàng họ hiểu kỹ phân khúc nhỏ hẹp thị trường Nếu kiến thức kinh nghiệm họ không kịp thời chuyển hướng theo thị trường khách hàng mới, công ty gặp phải nhiều việc không lường trước điều kiện thị trường thay đổi mạnh mẽ Ví dụ điển hình thay đổi cấu lực lượng bán hàng cơng ty Xerox Năm 1981, Tập đồn kinh doanh Xerox đảm trách việc tiếp thị sản phẩm Công ty Xerox vào thị trường Hoa Kỳ Họ có khoảng 3.500 đại diện bán hàng đảm trách bán loại máy chụp; ngồi khoảng 1.000 đại diện bán hàng khác kinh doanh sản phẩm chuyên dùng khác với phận phụ trách dịch vụ khách hàng Trong hình 2.10, phần "trước thay đổi" biểu cấu tổ chức công ty Xerox trước thay đổi Đó thực cấu dựa vào sản phẩm kết hợp với cách tổ chức theo phân vùng địa lý Trước thay đổi: Các loại Lực lượng bán hàng phân Các hệ theo hướng dựa vào sản Các máy Máy Xử lý Dịch vụ kỹ thuật Sau thay máy thống móc in văn chụp ấn phòng fax liệu đổi: Những khách hàng lớn tầm quốc Những khách hàng Lực lượng bán hàng tổ chức theo hướng khách hàng Những Những Những yếu khách hàng khách thương hàng khách có hàng mại quy quy mô mô đặc vừa nhỏ biệt Những khách hàng sử dụng hệ thống hỗn hợp Hình 2.5 Thay đổi tổ chức Cơng ty Xerox Công ty Xerox nhận thấy thời gian trước, phải có đến đại diện bán hàng khác đến giao dịch với khách hàng cho sản phẩm khác rõ ràng không hiệu Công ty tổ chức nghiên cứu kết luận đại diện bán hàng chịu trách nhiệm kinh doanh nhiều sản phẩm họ có hội tiếp xúc chào hàng với người có quyền định cao cơng ty khách hàng Căn vào kết nghiên cứu này, Xerox định chuyển đổi cấu tổ chức lực lượng bán hàng Cơng ty chào bán sản phẩm họ cho khách hàng Phần thứ 2: "Sau thay đổi" hình 2.10 biểu cấu tổ chức lại cơng ty Xerox, dựa theo đặc tính loại khách hàng Trước tiên, bốn loại lực lượng bán hàng theo cấu phân theo quy mô khách hàng Các đại diện bán hàng loại kinh doanh đủ loại sản phẩm Xerox với khách hàng nêu Những khách hàng đặc biệt nhóm khách hàng có quy mơ nhỏ, mua sản phẩm Xerox thông qua bên thứ ba làm trung gian mơi giới hay vai trò nhà phân phối Cuối cùng, số khách hàng, quan quyền liên bang, hay cơng ty lớn, đòi hỏi hệ thống tổng hợp thiết kế đặc biệt Nhóm khách hàng cuối cho thấy công ty Xerox tiếp ứng với nhu cầu đặc biệt số thị trường đặc biệt.Hai năm sau tổ chức lại cấu lực lượng bán hàng, công ty Xerox nâng thị phần họ kinh doanh máy photocopy lên thêm 11,5% lực lượng bán hàng họ đánh giá lực lượng bán hàng giỏi nước Mỹ Bố trí thời gian thiết kế tổ chức Chúng ta nói cơng ty to lớn, kế hoạch thay đổi sâu sắc cơng ty nhiều thời gian để đưa thay đổi vào ổn định đánh giá thành thay đổi Mặc dù công ty Campell bắt đầu công đổi nêu từ năm 1985, tác dụng từ từ cảm nhận Công ty Xerox thực tiến hành thay đổi vào năm 1981, lúc họ giao cho phận kinh doanh máy photocopy đảm nhận thêm phần kinh doanh sản phẩm không xây dựng lực lượng bán hàng chun mơn hóa Q trình thay đổi thực bắt đầu vào năm 1985 ước tính phải đến năm hoàn tất Vào năm 1989, lực lượng bán hàng bao gồm khoảng 6.000 đại diện bán hàng Xerox lại xếp loại vào lực lượng bán hàng hàng đầu nước Mỹ Bài tập tình huống: Cơng ty Schmitt Meats Schmitt Meats hãng tư nhân đóng gói thịt thành phố miền Trung Tây, Hoa kỳ Họ thu mua, pha thịt đóng gói bán lại cho nhà bán lẻ số siêu thị loại nhỏ vừa Họ không đủ khả sản xuất phân phối cho trung tâm, đường dây bán lẻ lớn Đây lại lợi cho sản phẩm từ phía khách hàng Tuy nhiên, tín nhiệm gặp phải khó khăn nhà phân phối thịt lớn khắp nước sẵn sàng chào hàng với đơn hàng ưu tiên có giảm giá Hiện hay, Schmitt có hai giám đốc quản lý bán hàng, người quản lý đại diện bán hàng, đại diện bán hàng trả lương cộng thêm với hoa hồng bán hàng dựa vào doanh số vượt trội so với số đề hàng tháng Những đại diện bán hàng đạt số vượt 10% doanh số đặt cho năm thưởng thêm tùy theo lợi nhuận công ty năm Vì vậy, đại diện bán hàng thúc đẩy mạnh để xúc tiến trình kinh doanh Tất sản phẩm Schmitt thuộc loại dễ hư hỏng bảo quản hạn định định Những sản phẩm hạn trả cho công ty tùy theo doanh số trung bình điểm bán lẻ Mới gần đây, Schmitt tổ chức cổ động bán hàng đặc biệt: Người bán lẻ giảm giá đáng kể với rađiơ có đồng hồ digital họ đặt mua số lượng tương đối lớn đến mức Một số nhà bán lẻ bị điều kiện đợt cổ động thúc đẩy, đặt mua gấp hai lần doanh số thông thường họ Và vào cuối tháng, 30% số hàng không bán kết Sản phẩm bị hạn Nhà bán lẻ nói cố gắng buộc đại diện bán hàng Schmitt nhận lại số hàng chưa bán Người đại diện bán hàng trình bày với giám đốc bán hàng thêm "Đấy khách hàng tốt đấy!", hỏi xem vị giám đốc bán hàng giải khơng Câu hỏi Vị giám đốc bán hàng phải làm gì? Bà ta (giám đốc bán hàng) phải giải thích với người đại diện bán hàng? Giám đốc bán hàng phải làm cấp bà biết chuyện? Nếu đối thủ cạnh tranh Công ty biết chuyện này? ... khách hàng Loại lực lượng bán hàng dùng lực lượng yếu Cơng ty lực lượng hỗ trợ cho lực lượng bán hàng hoạt động bên ngồi Cơng ty Lực lượng bán hàng chỗ hay bên tượng xuất Trong lịch sử tồn lực lượng. .. loại: lực lượng Cơng ty, đại lý có hợp đồng lực lượng hỗn hợp Lực lượng bán hàng Công ty Lực lượng bán hàng Cơng ty bao gồm tất nhân viên có trách nhiệm trực tiếp đến hoạt động bán hàng Lực lượng. .. loại lực lượng bán hàng, tiêu chiến lược phân phối phương án mơ hình tổ chức khác cấp địa phương Phân loại lực lượng bán hàng Lực lượng bán hàng cầu nối Công ty thị trường Lực lượng bán hàng