Đang tải... (xem toàn văn)
Bài tiểu luận với đề tài Liên hệ thực tiễn việc áp dụng các học thuyết quản trị nhân lực Phương Đông ở doanh nghiệp Toyota tại Việt Nam hiện nay gồm có 2 chương: Lý luận về các học thuyết quản trị nhân lực phương Đông; Liên hệ thực tiễn việc áp dụng các học thuyết quản trị nhân lực Phương Đông ở doanh nghiệp Toyota tại Việt Nam hiện nay.
TIỂU LUẬN MƠN: QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Đề tài: Liên hệ thực tiễn việc áp dụng các học thuyết quản trị nhân lực Phương Đơng ở doanh nghiệp Toyota tại Việt Nam hiện nay Trang 1 CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN VỀ CÁC HỌC THUYẾT QUẢN TRỊ NHÂN LỰC PHƯƠNG ĐƠNG 1.1. TRƯỜNG PHÁI “ĐỨC TRỊ” 1.1.1. Khổng Tử cuộc đời và sự nghiệp Khổng Tử sinh vào thời Chu Linh Vương năm thứ 21 (551 TCN) và mất vào thời Chu Kính Vương năm thứ 4 (479 TCN), thọ 72 tuổi. Khổng tử là người sáng lập ra đạo Nho mà giới nghiên cứu tư tưởng phương Tây gọi là phái Khổng học. Ơng là danh sư có ảnh hưởng rất lớn và điều này mới là điều trọng yếu và duy nhất là nhà giáo lập trường tư đầu tiên trong lịch sử trung Quốc. Người có cơng sáng lập và phát triển trường phái “Đức trị” chính là Khổng Tử một nhà hiền triết của Trung Hoa cổ đại. Tư tưởng “Đức trị” được thể hiện rõ nét trong tác phẩm Luận ngữ một trong những cuốn sách hàng đầu của bộ Tứ Thư Khổng Tử sinh ra trong thời loạn lạc, ơng nhận thấy cần lập lại kỷ cương trong xã hội, thì thiên hạ mới có đạo, xã hội mới ổn định. Để thực hiện ý nguyện đó, ơng đã dựa vào đạo đức, coi đạo đức là phương tiện, là sức mạnh hiệu nghiệm nhất để quản lý xã hội. Thực chất của học thuyết đức trị là địi hỏi người trị dân phải có đức, quản lý xã hội bằng đạo đức, phải nêu gương đạo đức để làm cho dân n tâm mà theo lễ. Và UNESCO đã thừa nhận ơng là một “danh nhân văn hố thế giới” Trang 2 1.1.2. Quan điểm về con người Với Khổng Tử đạo đức là gốc của con người, nói đến con người trước hết là nói đến đạo đức. Khổng Tử đã đề ra những tiêu chuẩn về tài đức, về tư cách phẩm chất để thành người qn tử đáng được nắm quyền trị dân, nhờ đó tiếng qn tử khơng cịn thuần t chỉ người cầm quyền như trước nữa, mà chủ yếu là có nghĩa chỉ 1.1.3. Nội dung về tư tưởng quản trị nhân lực Khổng Tử chủ trương trị người bằng đức là chính, nghĩa là để thu phục và dẫn dắt người khác, nhà quản trị phải tu dưỡng những đức tính cần thiết, chẳng hạn như: nghĩa, trí, tín, dũng, liêm… trong đó, đức nhân được đặt lên hàng đầu và là trung tâm: vì con người và từ con người. Khổng Tử coi nhân là gốc, lễ là ngọn, nhân là mục tiêu, Khổng Tử chủ trương sử dụng phương thức chính danh. Nếu danh khơng chính thì ngơn khơng thuận, ngơn khơng thuận thì sự việc khơng thành, sự việc khơng thành thì lễ nhạc, chế độ khơng kiến lập được, chế độ khơng kiến lập được thì hình phạt khơng trúng, hình phạt khơng trúng thì dân khơng biết đặt chân tay vào đâu Trong các cơng việc cụ thể như sử dụng, đãi ngộ, đào tạo nhân sự… Khổng Tử cũng chỉ rõ các ngun tắc như: “sử dân dĩ thời” (sử dụng người phải phù hợp), biết người, đề bạt người chính trực lên trên người cong queo, khách quan khơng thành kiến, phân phối qn bình, khơng sợ thiếu, chỉ sợ khơng đều, đào tạo bằng cách làm gương hoặc dạy dỗ, thiếu cái gì dạy cái ấy, nhà quản trị phải là tấm gương để người dưới học tập Một trong những ngun tắc hành xử quan trọng trong học thuyết Đức Trị mà ít người biết đến trong các cơng trình nghiên cứu về khổng tử đó là sự quyền biến trong hành động: “Vơ khả, vơ bất khả” (đối với việc đời khơng nhất định phải làm, khơng nhất định khơng làm, thấy hợp thì làm) Trang 3 Lần đầu tiên trong lịch sử, Khổng Tử đã tập hợp một cách có hệ thống các nguyên lý trong việc đối nhân xử thế nhằm phát triển một xã hội tốt đẹp dựa trên nền tảng của lòng nhân ái. Những điều tốt đẹp trong học thuyết này đến nay vẫn còn giá trị và đã được kiểm chứng bằng sự vận dụng chúng vào phục vụ nhu cầu phát triển của các nền kinh tế mới ở châu Á những nền kinh tế đã phát triển nhanh chóng trong những năm cuối thế kỷ XX 1.1.4. Ưu và nhược điểm của trường phái Đức trị Ưu điểm: Nặng đức, nhẹ hình, khuyến khích người đời tu thân rèn đức theo mẫu người qn tử Quan điểm về bản chất con người là tốt: Nhân chi sơ tính bản thiện Thu phục được người khác bằng cái Đức của Nhà quản trị Đức trị tích cực tiêu diệt tận gốc cái “ác”, thực hiện “chặt đứt gốc rễ”, giải quyết vấn đề từ căn bản. quản lí mang tính chiến thuật và có hiệu quả trong một thời gian dài Nhược điểm: Nội dung thuyết Đức trị có hạn chế là vị thế và vai trị của pháp chế và lợi ích kinh tế đối với xã hội khơng được coi trọng Thiếu tính răn đe trong quản trị nhân lực Trường phái Đức trị của Khổng Tử chỉ đề ra ngun lý, khơng cụ thể hóa thành thao tác và quy trình Đức trị dựa vào giáo hố, dựa vào tư tưởng để giải quyết vấn đề. Như vậy, hiệu quả sẽ nhìn thấy chậm. Nhất là hình thành đạo đức nếp sống lí Trang 4 tưởng, xây dựng quan niệm giá trị chung thì mất thời gian, quyết khơng thể một sớm một chiều 1.2. TRƯỜNG PHÁI PHÁP TRỊ 1.2.1. Hàn Phi Tử cuộc đời và sự nghiệp Trung Hoa cổ đại có hai thời kỳ được đời sau nhắc đến nhiều là thời Xn Thu và thời Chiến Quốc, Thời Xn Thu (770 403 TCN) là thời kỳ suy tàn của nhà Chu, cũng là thời của Lão Tử, Khổng Tử. Cịn thời Chiến Quốc (403 221 TCN) là thời của Hàn Phi Tử Hàn Phi Tử (khoảng 280 233 TCN) là người nước Hàn, học rộng, biết cả đạo Nho lẫn đạo Giáo nhưng ơng lại tâm đắc với học thuyết của Pháp gia và có tư tưởng mới về pháp trị. Tuy thuộc tầng lớp q tộc nhưng ơng có tinh thần u nước, tiến bộ, trọng kẻ sĩ, trọng người giỏi pháp thuật, chê bọn q tộc, cổ hủ, vơ dụng Ơng tiếp thu điểm ưu trội ba trường pháp “pháp”, “thuật”, “thế”để xây dựng và phát triển một hệ thống lý luận pháp trị tương đối hồn chỉnh và tiến bộ so với đương thời. Coi pháp luật là cơng cụ hữu hiệu để đem lại hồ bình, ổn định và cơng bằng, Hàn Phi đã đề xuất tư tưởng dùng luật pháp để trị nước. Ơng đưa ra một số ngun tắc cơ bản trong xây dựng và thực thi pháp luật, như pháp luật phải nghiêm minh, khơng phân biệt sang hèn, mọi người đều bình đẳng trước pháp luật Với những tư tưởng đó, học thuyết của Hàn Phi được người xưa gọi là “học thuyết của đế vương” 1.2.2. Quan điểm về con người Tư tưởng quản trị nhân lực trong học thuyết của Hàn phi dựa trên cơ sở nhận thức về bản chất của con người. Ơng cho rằng, ngoại trừ một số ít thánh nhân, cịn thì phần lớn con người: Tranh nhau vì lợi Trang 5 Lười biếng, khi có dư ăn thì khơng muốn làm nữa Chỉ phục tùng quyền lực 1.2.3. Nội dung tư tưởng quản trị nhân lực Hàn Phi Tử đưa ra ba khái niệm cơ bản trong quản lý cai trị, đó là "thế" (quyền lực), "pháp" (luật pháp) và "thuật" (phương pháp quản lý). Đây là ba vấn đề cốt lõi của quản lý cai trị, liên hệ khăng khít với nhau, trong đó "pháp" là yếu tố quan trọng nhất, có tính quyết định Pháp là hiệu lệnh, quy định được cơng bố cơng khai và mọi người phải tn thủ Thế là quyền thế và địa vị của nhà quản trị để thực thi và bảo vệ pháp Thuật là cách thức, nghệ thuật ứng xử của nhà quản trị để đảm bảo cho mọi người phải tn thủ những quy định của pháp. Trong khi pháp và thế phải ổn định và rõ ràng thì thuật phải bí mật và biến hóa khơn lường Hàn Phi có những chủ trương khá tiến bộ như: quản trị phải quyền biến chứ khơng câu nệ vào sách vở, thời khác thì sự việc phải khác, miễn là thích nghi thì thơi. Nhất qn giữa hình và danh (lời nói và việc làm phải thống nhất), coi thực tiễn là tiêu chuẩn để đánh giá con người và hành vi, coi trọng thực tiễn Nếu như Khổng Tử chỉ đề ra ngun lý và do vậy chỉ có ít người có năng lực đặc biệt và có nhân cách đặc biệt mới có thể hiểu và thực hành được cơng việc quản trị thì Hàn Phi chủ trương phải cụ thể hóa thành thao tác và quy trình để người bình thường cũng có thể học và thực thi được cơng việc quản trị. Đây là một chủ trường rất tiến bộ và khoa học mà sau này các trường phái quản trị của Phương Tây đã ứng dụng và phát huy hiệu quả rất cao trong thực tiễn. Ơng chủ trương: pháp hợp thời, dễ hiểu, dễ thi hành, phải cơng bằng Trong học thuyết của mình, Hàn Phi đã chỉ rõ và cụ thể hóa các nội dung liên quan đến sử dụng nhân sự, đãi ngộ nhân sự, dùng người phải dùng đúng Trang 6 hình danh, theo đúng quy trình khách quan, đãi ngộ theo ngun tắc, quy tắc, quy chế chứ khơng theo ý riêng Một trong những tư tưởng xun suốt trong học thuyết Pháp Trị đó là tính thực tế: “Việc phải theo thời, mà biện pháp phải thích ứng, dùng việc xét người”. Điều này cũng thống nhất với quan điểm của Khổng Tử về sự quyền biến Những tư tưởng tiến bộ của Hàn Phi Tử cách đây 2300 năm như: chú trọng q trình quản trị, đại chúng hóa q trình này để người bình thường cũng vận dụng được,… vẫn cịn giá trị cho đến ngày nay và đã được vận dụng một cách thành cơng vào lĩnh vực quản lý doanh nghiệp 1.2.4. Ưu và nhược điểm của Trường phái Pháp trị Ưu điểm: Chú trọng q trình quản trị, đại chúng hóa q trình này để người bình thường cũng vận dụng được Cụ thể hóa thành thao tác và quy trình trong việc thực hiện các cơng tác quản trị nhân lực Coi trọng thực tiễn, có xem xét đến sự ảnh hưởng của hồn cảnh khách quan đối với việc ra quyết định Pháp trị là quản lý tính chiến thuật, có hiệu quả trong thời gian ngắn Khi xảy ra các mâu thuẫn nội bộ, pháp luật sẽ là cơng cụ tiết chế các mối quan hệ vào khơng gây ra tình trạng hỗn loạn Giúp nhà quản trị phát hiện và đạo tạo nhân tài dựa trên ngun tắc thưởng phạt cơng bằng, tìm ra được những cá nhân có ích cho sự phát triển của tổ chức và xã hội Nhược điểm: Quan điểm về bản chất con người q cực đoan, độc đốn Trang 7 Tập trung quyền lực vào một cá nhân, Có thể gây ra sự ức chế tâm lý cho người bị quản trị Chỉ nhìn thấy khía cạnh vụ lợi, mà cịn khơng thấy được lý tưởng cao đẹp và sẵn sang hi sinh vì lí tưởng của người có tâm có đức, phủ nhận Đức trị Đề cao, coi trọng vị thế của nhà quản trị và chủ yếu sử dụng các chế tài để cưỡng ép, răn đe 1.3. SO SÁNH 2 TRƯỜNG PHÁI “ĐỨC TRỊ” VÀ “PHÁP TRỊ” 1.3.1. Giống nhau Đều có nguồn gốc xuất phát ở Trung Hoa cổ đại Các tư tưởng quản lý của hai trường phái này hồ trộn với các tư tưởng triết học, chính trị, pháp lý, đạo đức Đều có mục đích đưa ra cơng cụ quản lý cùng với những phương pháp hợp để trị vì thiên hạ Chữ thuật trong quản lý: Một trong những ngun tắc hành xử mà Khổng Tử nhắc đến đó là sự quyền biến trong hành động, “vơ khả, vơ bất khả” (đối với việc đời khơng nhất định phải làm, khơng nhất định khơng làm, thấy hợp nghĩa thì làm). Đó là cách ứng xử tùy thời, tùy nơi, tùy tâm cảnh, quyền biến vơ ý, vơ tắc, vơ cố, vơ chấp, vơ ngã. Cũng giống như Khổng tử, Hàn Phi Tử quan niệm chữ thuật của ơng là cách thức, nghệ thuật ứng xử, việc đó phải bí mật và biến hóa khơn lường 1.3.2. Khác nhau Quan Đức trị Pháp trị điểm Về bản Khổng Tử cho tính Hàn Phi Tử cho rằng phần lớn con chất con người thiện, sống người: tranh lợi; lười người gần nhau, muốn giúp đỡ lẫn biếng, có dư ăn khơng Trang 8 nhau Tính tương cận, tập tương muốn làm nữa; phục tùng viễn. Ông quan niệm con người quyền lực sinh vừa có tính bẩm sinh vừa có tính tập nhiễm xã hội Trên đời có kiểu người: Thánh nhân và tiểu nhân Khổng Tử chủ trương trị Hàn Phi Tử chủ trương chú người bằng đức là chính. trọng đến pháp luật và coi pháp Nhà quản trị phải tu dưỡng luật chính là tiêu chuẩn cho mọi những đức tính cần thiết như hành vi trong ứng xử. nhân, nghĩa, tín, dũng, liêm. Ơng xây dựng học thuyết quản Trong đó đức nhân được đắt trị nhân lực xoay quanh ba phạm lên hàng đầu và là trung tâm: trù pháp, thế, thuật vì con người và từ con người Ơng chủ trương việc quản trị Khổng tử rõ nguyên tắc phải được cụ thể hóa thành thao Về tư “sử dân dĩ thời” biết đề tác và quy trình để người bình tưởng bạt người trực, khách thường có thể cũng có thể học quản trị quan không thành kiến, và thực thi. Pháp phải hợp thời, phương pháp quản lý cơ bản dễ biết, dễ thi hành, phải cơng là nêu gương và giáo hố bằng. Trường phái Đức trị theo ý Ông chủ trương dùng người tưởng phân phối cơng bằng phải đúng hình danh, theo đúng qn bình “Khơng sợ thiếu, quy trình khách quan, đãi ngộ chỉ sợ khơng đều” theo nguyên tắc, quy tắc, quy chế ràng chứ khơng theo ý riêng 1.4. TƯ TƯỞNG HỒ CHÍ MINH TRONG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC Trang 9 1.4.1. Quan điểm của Hồ Chí Minh Chủ tịch Hồ Chí Minh anh hùng giải phóng dân tộc, danh nhân văn hóa giới, đã tiếp thu, kết tinh, phát triển một cách sáng tạo các di sản của cha ơng cả về mặt lý luận cũng như thực tiễn. Các bài nói, bài viết và tấm gương của Người chính là chuẩn mực cho tư tưởng quản trị nhân lực Việt Nam hiện đại Hồ Chí Minh kế thừa các tư tưởng quản trị nhân lực của các nhà thuyết gia phương Đơng và cả phương Tây. Ở Người khơng có sự coi trọng “đức” hơn hay pháp luật hơn trong quản trị nhân lực cũng như trong quản lý kinh tế xã hội. Người học hỏi và kế thừa những giá trị tiêu biểu của Khổng Tử về việc lấy đức trị người nghĩa là để thu phục và dẫn dắt người khác nhà trị phải tu dưỡng những đức tính cần thiết như: nhân, trí, dũng, nghĩa và trước hết người quản trị cũng cần phải rèn luyện bản thân mình cả về mặt đạo đức và chun mơn Đồng thời, Người cũng tiếp thu những tinh hoa trong tư tưởng quản trị của Hàn Phi Tử như quản trị phải quyền biến chứ khơng câu nệ sách vở, thời khác thì sự việc phải khác, trong mỗi trường hợp thì cần có những cách xử lý khác nhau. Từ đây, Hồ Chí Minh đã cùng với những tư tưởng mới của chủ nghĩa MácLê nin, Người đã xây dựng nên những tư tưởng mới và tiên bộ hơn về quản trị nhân lực nói riêng cúng như quản trị nhà nước xã hội nói chung. Tư tưởng của Người có sự kết hợp của các học thuyết quản trị phương Đơng, phương Tây và đặc biệt là những tiếp thu tinh tế của chủ nghĩa MácLeenin. Tư tưởng Hồ Chí Minh trong quản trị có sự kết hợp cả yếu tố cứng là pháp luật và các yếu tố mền dẻo là đạo đức 1.4.2. Tư tưởng quản trị nhân lực của Hồ Chí Minh Trang 10 Con người trong tư tưởng Hồ Chí Minh vừa là động lực vừa là mục tiêu. Đối với xây dựng con người theo tư tưởng Hồ Chí Minh phải tồn điện về dạo đức, trí tuệ, bản lĩnh văn hóa Hồ Chí Minh nhấn mạnh: “Người đời ai cũng có chỗ hay chỗ dở. Ta phải dùng chỗ hay của người và giúp người chữa chỗ dở. Dùng người như dùng gỗ, người thợ khéo thì gỗ to, nhỏ, thẳng, cong đều tùy chỗ mà dùng được”. Hồ Chí Minh phê bình rằng, thường chúng ta khơng biết tùy tài mà dùng người, thí dụ: thợ rèn thì bảo đi đóng tủ, thợ mộc thì bảo đi rèn dao, thành thử hai người đều lúng túng, nếu biết tùy tài mà dùng người thì hai người đều thành cơng. Theo Người có các hình thức đào tạo nhân lực sau: Một là, tự đào tạo, bồi dưỡng. Về hình thức này, có người có kế hoạch hẳn hoi, khơng qua trường lớp nhưng có ý thức học tập mọi lúc, mọi nơi, nhất là qua cả những thành cơng và qua cả những thất bại trong cơng tác để rút ra những bài học cho bản thân mình Hai là, được đào tạo, bồi dưỡng theo trường, lớp, theo bài bản có hệ thống Ba là, vừa được đào tạo, bồi dưỡng theo trường lớp, vừa được rèn luyện trong thực tế, vừa là q trình tự đào tạo Về chính sách đãi ngộ nhân lực: Hồ Chí Minh coi trọng những động lực về nhu cầu và lợi ích của người lao động. “Có thực mới vực được đạo”. Nếu ai thực hiện vượt mức quy định thì được thưởng. Có như thế mới kích thích mọi người cố gắng hơn nữa. Thưởng, phạt phải cơng bằng”. Theo Người, chính sách tiền lương chính là một trong những địn bẩy quan trọng bởi tiền lương chính là thước đo giá trị sức lao động mà người lao động Trang 11 bỏ ra. Tiền lương khơng phù hợp cịn là một trong những ngun nhân của nhiều căn bệnh như: tham ơ, tham nhũng Thực hiện trả lương theo ngun tắc: tiền tệ hố đầy đủ tiền lương, chống bình qn, cào bằng, đồng thời chống đặc quyền, đặc lợi về thu nhập dưới mọi hình thức Các tư tưởng quản trị nhân lực mang đậm nét văn hóa Việt Nam của Người đã được tơn vinh và lưu truyền từ thế hệ này sang thế hệ khác. Thời kháng chiến cứu quốc, Hồ Chí Minh, bằng tấm gương đạo đức của bản thân đã chinh phục được trái tim và khối óc của nhân dân cả nước, thuyết phục được các sĩ phu u nước cũ, điển hình là Huỳnh Thúc Kháng, Phan Kế Toại và tầng lớp trí thức tân học theo Người. Thực hiện đức trị, trong suốt thời kháng chiến chống Phá. Các bài viết, bài nói và tấm gương của Người cũng chính là chuẩn mực cho tư tưởng quản trị nhân lực Việt Nam hiện đại Trang 12 CHƯƠNG 2: LIÊN HỆ THỰC TIỄN VIỆC ÁP DỤNG CÁC HỌC THUYẾT QUẢN TRỊ NHÂN LỰC PHƯƠNG ĐƠNG Ở CƠNG TY TOYOTA TẠI VIỆT NAM 2.1. GIỚI THIỆU VỀ CƠNG TY TOYOTA Toyota là nhà tiên phong trong sản xuất ơtơ ở Việt Nam. Với việc đưa dây chuyền sản xuất chi tiết thân xe vào hoạt động từ tháng 3 năm 2003, Toyota là cơng ty đầu tiên trong các liên doanh ơtơ Việt Nam áp dụng tất cả 4 quy trình sản xuất tiêu chuẩn cho một nhà máy sản xuất ơtơ bao gồm dập, hàn, sơn và lắp ráp. Qua việc nâng cao năng lực sản xuất tại Việt Nam, TMV thể hiện sự tin t ưởng vào khả năng sản xuất những chiếc xe có chất lượng tốt nhất. Giống như tất cả các chi nhánh của Toyota, Toyota Việt Nam đảm bảo các tiêu chuẩn chất lượng cao nhất cho tất cả các sản phẩm do mình sản xuất và bán ra. Với lịch sử trên 30 năm, "Hệ thống Sản xuất Toyota" là một hệ thống quản lý do Toyota tạo ra đã được nhiều cơng ty áp dụng các nước khác nhau trên tồn thế giới nhằm tối ưu hóa năng suất và chất lượng. Những đặc trưng của "Hệ thống sản xuất Toyota" gồm: JIT là hệ thống nhằm giảm tối thiểu tính khơng hiệu quả với việc cung cấp chính xác những chi tiết cần thiết cho mỗi cơng đoạn sản xuất JIDOKA là một hệ thống sản xuất tự điều chỉnh nhằm duy trì chất lượng cao bằng cách u cầu mỗi người cơng nhân là một giám sát viên trong khi thực hiện những nhiệm vụ lắp ráp của họ Trang 13 KAIZEN là triết lý "Cải tiến khơng ngừng" nhằm khuyến khích tất cả mọi thành viên của cơng ty ln phấn đấu vì năng suất và chất lượng cao nhất. Các cơng nghệ tiên tiến thường xun được đưa vào sử dụng tại Toyota Việt Nam, kể cả cơng nghệ sơn nhúng tĩnh điện âm cực, đảm bảo cho lớp sơn hồn thiện có chất lượng cao nhất, và những ưu việt khác như băng chuyền trên cao nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho việc lắp ráp và giảm sự mệt mỏi cho cơng nhân bằng cách duy trì dây chuyền lắp ráp ở độ cao tối ưu cho mỗi một thao tác. Toyota gây được sự chú ý lần đầu tiên của thế giới vào những năm 1980 khi mà khách hàng bắt đầu nhận ra rằng xe Toyota có tuổi thọ dài hơn và ít sửa chữa hơn xe Mỹ. Ngày nay họ là một trong những nhà sản xuất xe hơi có lãi nhất trên thế giới, sản xuất xe hơi chất lượng cao, theo thị hiếu của người dùng, sử dụng ít giờ lao động và hàng hóa tồn kho. Đến ngày hơm nay, Toyota vẫn tiếp tục gia tăng sản xuất, phát triển sản phẩm và hồn thiện quy trình. Một trong những yếu tố mang lại thành cơng cho toyota là phong cách quản lý nhân sự có hiệu quả và tận dụng được nguồn nhân lực của cơng ty. 2.2 LIÊN HỆ CÁC HỌC THUYẾT QUẢN TRỊ NHÂN LỰC PHƯƠNG ĐÔNG Ở CÔNG TY TOYOTA Nhắc đến Toyota chúng ta khơng thể khơng nhắc đến 14 ngun lý quản trị trong hệ thống TPS (Toyota production system). TPS là một hệ thống sản xuất phức tạp, nó khơng chỉ là một bộ các cơng cụ quản lý tinh gọn như JIT, 5S, kanban, hệ thống kéo, ơ sản xuất Nền tảng cốt lõi của TPS là tập trung vào việc hỗ trợ và khuyến khích nhân viên liên tục cải tiến những quy trình hoạt động, hướng đến mục tiêu tối thượng là giảm thiểu lãng phí và phục vụ khách hàng tốt nhất. Mà trung tâm của TPS chính là con người với tinh thần CẢI TIẾN LIÊN TỤC Trang 14 Trong 14 ngun lý quản trị của mình Toyota đã biết vận dụng kết hợp 1 cách tài tình giữa các học thuyết quản trị của cả phương Đơng lẫn phương Tây, của cả đời xưa kết hợp quyền biến thay đổi phù hợp với các phong cách hiện đại. Chịu ảnh hưởng của văn hóa phương Đơng, nên việc quản trị nhân sự của Toyota cũng chịu tác động rất lớn từ phong cách quản trị này và một trong các ảnh hưởng rất lớn đến 14 ngun lý quản trị thành cơng của Toyota chúng ta phải kể đến đó là các học thuyết quản trị phương Đơng. Phong cách này đã giúp cho Toyota vươn lên thành một trong những nhà sản xuất xe hàng đầu thế giới, đánh bại nhiều đối thủ đáng gờm để chiểm lĩnh thị trường Mỹ. Vậy chúng ta hãy đi tìm hiểu xem Toyota đã kế thừa và phát huy các quyền biến của học thuyết quản trị phương Đơng như thế nào để biến nó thành các ngun lý quản trị gắn mác Toyota 2.2.1. Ngun tắc: “Ra các quyết định quản lý dựa trên một triết lý dài hạn, dù phải hy sinh những mục tiêu tài chính ngắn hạn”. Theo học thuyết quản trị phương Đông, trường phái Đức trị thì Khổng Tử lấy con người (nhân) làm gốc, vì con người và từ con người. Toyota là một cơng ty kinh doanh, nhưng trung tâm mà toyota hướng đến là khách hàng (nhân) thay vì đặt lợi nhuận lên hàng đầu như nhiều cơng ty khác. Điều này có thể thấy rõ trong nguyên lý “Ra các quyết định quản lý dựa trên một triết lý dài hạn, dù phải hy sinh những mục tiêu tài chính ngắn hạn”. (Đây chính là nền tảng cho mọi nguyên lý khác) Xuất phát từ quan điểm: Kiếm tiền không cho công ty, cho cổ đơng , mục đích tối thượng của kiếm tiền là đầu tư cho tương lai để tiếp tục thực hiện sứ mệnh của mình, đó mới là mục đích thật sự của đầu tư và cũng chính là để giúp đỡ cộng đồng và giúp đỡ xã hội Có thể hiểu ngun lý này là: Trang 15 Thực hiện điều có lợi cho cơng ty, nhân viên, khách hàng của Toyota và tồn bộ xã hội. Trang bị một ý thức về mục tiêu có tính triết lý để thay thế bất kỳ một hình thức ra quyết định ngắn hạn nào. Làm việc, phát triển và chèo lái cả tổ chức theo một mục đích chung lớn hơn là việc chỉ kiếm tiền. Cần thấu hiểu vị trí của cơng ty bạn trong lịch sử để đưa nó lên một tầm cao mới Tinh thần "hãy làm việc tốt cho cơng ty, cho đồng nghiệp, khách hàng và cho cả xã hội" là nền tảng. Tạo ra giá trị cho khách hàng, cho cộng đồng, cho nền kinh tế là khởi điểm để suy nghĩ và đánh giá Đối với Khách hàng, Toyota thống nhất quan điểm của tồn cơng ty xoay quanh việc thỏa mãn khách hàng, với niềm tin những khách hàng thỏa mãn quay trở lại và sẽ đem lại nhiều doanh thu hơn thơng qua việc giới thiệu sản phẩm của cơng ty. Một trong những yếu tố chính tạo nên thành cơng của Toyota là nó sống với triết lý tín nhiệm lẫn nhau và tinh thần “tự chúng ta làm”. Điều này được minh họa rõ nhất khi họ tham gia vào ngành cơng nhiệp ơ tơ hạng sang. Họ khơng mua lại cơng ty đã sản xuất ơ tơ hạng sang. Thay vào đó, cơn ty đã tạo ra một bộ phận xe hơi hạng sang riêng dịng Lexus từ đống tạp nham để học hỏi và hiểu được bản chất của xe hơi hạng sang Đối với Nhân viên: Khơng chỉ lấy khách hàng làm trung tâm, Toyota cịn lấy nhân viên là chủ chốt cho sự phát triển của cơng ty Họ nhận thấy rằng người cơng nhân lắp ráp chính là người làm tǎng thêm giá trị sản phẩm và nếu cơng nhân phải làm việc miệt mài trên dây chuyền chạy liên tục sẽ khiến những lỗi sản phẩm nhân lên khơng ngừng. Ai nhà điều hành cuối cùng đã kết hợp các phần rời rạc lại để tạo ra một hệ thống sản xuất mới Toyota cũng như nhiều cơng ty khác, thường tạo ra “cơng ăn việc làm suốt đời” cho nhân viên của mình. Tại Nhật Bản, "cơng việc làm trọn đời" ln là Trang 16 phương pháp nâng cao năng suất thường được các doanh nghiệp ứng dụng, giúp tạo ra hiệu quả trong cơng việc. Các cơng nhân viên Nhật Bản, nhất là những nam cơng nhân viên có tay nghề, thường thích làm một cơng việc suốt đời Những cơng nhân viên này ít tình nguyện đổi cơng ty hơn so với các nhân viên ở các nước khác. Những cơng nhân viên khác gọi là những cơng nhân viên tạm thời, thường chiếm khoảng 6% lực lượng lao động, ngay cả ở những cơng ty lớn như Toyota. Ngồi ra cịn có nhiều cơng nhân làm việc khơng trọn ngày. Khi hoạt động kinh doanh sa sút, hay khi sử dụng các kỹ thuật tiết kiệm lao động, các cơng ty giữ lại số cơng nhân viên làm việc suốt đời này trên bảng lương của họ, sa thải số cơng nhân tạm thời, giảm tiền thưởng thất thường cho số cơng nhân làm việc suốt đời và thun chuyển cơng nhân viên sang các bộ phận sản xuất khác 2.2.2. Ngun tắc: “Tiêu chuẩn hóa cơng việc là nền tảng cho việc cải tiến liên tục và khuyến khích nhân viên” Toyota cịn linh động trong việc áp dụng trường pháp Pháp trị là: chủ trương phải được cụ thể hóa thành thao tác và quy trình để người bình thường cũng có thể học và thực thi được. Điều này được thể hiện ở ngun tắc: “Tiêu chuẩn hóa cơng việc là nền tảng cho việc cải tiến liên tục và khuyến khích nhân viên” Tiêu chuẩn hóa là nền tảng cho việc cải tiến, sáng tạo và phát triển chất lượng liên tục. Khơng quy trình nào có thể được cải thiện nếu nó khơng được tiêu chuẩn hóa. Chất lượng tương tự được đảm bảo thơng qua những thủ tục chuẩn để đảm bảo tính thống nhất trong quy trình và sản phẩm. Khi áp dụng sự chuẩn hóa, sẽ là cần thiết để tìm sự cân bằng giữa sự cung cấp nhân viên và tiêu chuẩn của cơng ty và trao cho họ quyền tự do để ra sáng kiến và sáng tạo. Các Trang 17 tiêu chuẩn cụ thể đủ để cung cấp những hướng dẫn hiệu quả và bao qt cho phép một phần linh hoạt nào đó Chuẩn hố quy trình có nghĩa là các quy trình và hướng dẫn sản xuất được qui định và truyền đạt rõ ràng đến mức hết sức chi tiết nhằm tránh sự thiếu nhất qn và giả định sai về cách thức thực hiện một cơng việc. Mục tiêu của việc chuẩn hố là để các hoạt động sản xuất ln được thực hiện theo một cách thống nhất, ngoại trừ trường hợp quy trình sản xuất được điều chỉnh một cách có chủ ý. Khi các thủ tục quy trình khơng được chuẩn hố mức độ cao, các cơng nhân có thể có những ý nghĩ khác nhau về cách làm đúng cho một thủ tục quy trình và dễ đưa đến các giả định sai. Mức độ chuẩn hố cao về quy trình cũng giúp các cơng ty mở rộng sản xuất dễ dàng hơn nhờ tránh được những gián đoạn có thể gặp phải do thiếu các quy trình được chuẩn hố Để đảm bảo rằng các ý tưởng loại trừ các hoạt động khơng tạo ra giá trị tăng thêm được thực thi, quyền quyết định thay đổi các quy trình sản xuất được đưa tới mức thấp nhất có thể được (đó là cơng nhân) nhưng bất kỳ một thay đổi nào cũng được u cầu phải đáp ứng một số tiêu chí nhất định. Ví dụ, ở Toyota các cơng nhân được khuyến khích triển khai các cải tiến cho các quy trình sản xuất nhưng việc cải tiến phải thể hiện tính hợp lý rõ ràng phù hợp với phương pháp khoa học, việc cải tiến phải được triển khai dưới sự giám sát của một người quản lý có thẩm quyền và quy trình mới phải được ghi nhận lại hết sức chi tiết về nội dung, trình tự, thời gian và kết quả. Toyota trước tiên triển khai các thay đổi được đề xuất ở quy mơ nhỏ trên cơ sở thử nghiệm và nếu việc cải tiến có hiệu quả, Toyota sẽ tiến hành thay đổi xun suốt trong hoạt động sản xuất của mình 2.2.3. Ngun tắc: “Phát triển các nhà lãnh đạo hiểu sâu sắc cơng việc, cuộc sống triết lý của bạn và truyền đạt nó cho người khác” Trang 18 Toyota cũng áp dụng ngun tắc “sử dân dĩ thời” (sử dụng người phải phù hợp); đào tạo bằng cách làm gương hoặc dạy dỗ, thiếu cái gì dạy cái đó, nhà quản trị phải gương để người học tập noi theo Hơn cịn khuyến khích sự hợp tác giữa người lao động và nhà quản trị bằng cách phân chia quyền lãnh đạo. Nhân viên được tham gia vào hoạt động quản trị của cơng ty, đây là q trình hợp tác giữa người lao động và nhà quản trị trong việc ra quyết định và các chính sách kinh doanh. Điều này tạo mối quan hệ gần gũi hơn giữa nhân viên và nhà quản trị, và nhân viên sẽ biết rằng họ ln được coi trọng ở cơng ty. Phát triển lãnh đạo từ bên trong tổ chức hơn là từ bên ngồi. Toyota khơng bao giờ săn các vị giám đốc điều hành hay chủ tịch từ những cơng ty khác. Thay vào đó, cơng ty tìm kiếm những nhà lãnh đạo chủ chốt trong nội bộ tổ chức trong bán hàng, phát triển sản phẩm, tổ chức và thiết kế. Triết lý của toyota về việc đề bạt thăng tiến những nhà điều hành từ trung cấp lên cao cấp của cơng ty bắt nguồn từ niềm tin rằng họ loại trừ sự khơng đồng đều ở cấp điều hành Thay đổi văn hóa mỗi khi một nhà lãnh đạo đến đem đến sự xáo trộn trong cấp bậc quản lý vì đột nhiện các nhân viên phải thay đổi theo những điều luật mới. Nó cũng khơng phát triển sự sâu sắc hay bất cứ sự trung thành nào từ nhân viên. Toyota tin tưởng rằng các nhà lãnh đạo trong tổ chức của họ phải sống và hiểu văn hóa toyota hàng ngày. Họ cũng mong muốn rằng các nhà lãnh đạo của họ đào tạo cách hiểu về cách hiểu và cách sống của toyota 2.2.4. Ngun tắc: “Tự mình kiểm chứng để hiểu rõ hồn tồn một vấn đề” Toyota cũng đã áp dụng một trong những tư tưởng xun suốt học thuyết Pháp trị, đó là tính thực tế: việc phải theo thời, mà biện pháp phải thích ứng, Trang 19 dùng việc xét người. Đó là ngun tắc: “Tự mình kiểm chứng để hiểu rõ hồn tồn một vấn đề”. Hãy tự quan sát và xác nhận thực tế. Ghi nhớ rằng bạn phải chịu trách nhiệm cho các báo cáo và thơng tin mà bạn cung cấp cho người khác. Giải quyết vấn đề và cải thiện quy trình bằng các tìm kiếm nguồn gốc và tự mình quan sát kiểm chứng thơng tin và dữ liệu. Cần suy xét những gì bạn nghe được, những gì người khác nói với bạn, và kiểm chứng mọi thứ để có một cái nhìn tổng quan về tình hình. 2.2.5. Ngun tắc: “Ra quyết định phải chậm sau khi cân nhắc mọi khả năng và có sự đồng tâm; thực hiện nó một cách nhanh chóng”. Quy trình đồng thuận giúp mở rộng việc tìm kiếm cho các giải pháp và làm các quyết định nhanh chóng hơn. Đối với toyota, cách đưa ra quyết định cũng quan trọng khơng kém chất lượng của quyết định. Đừng vội vàng ra quyết định mà khơng xem xét tất cả các dữ kiện, lựa chọn và tham vấn với những người sẽ bị ảnh hưởng bởi quyết định. Khi bạn đã chọn một giải pháp, hay lựa chọn thực hiện nhanh chóng nhưng thận trọng Tham vấn có thể khiến việc chấp nhận giải pháp dễ dàng hơn và việc thực thi quy trình thuận lợi hơn. Cơng ty xem xét tất cả nhân tố: chi phí, chất lượng, vấn đề, giải pháp và những người liên quan trong quy trình 5 nhân tố quan trọng trong việc ra quyết định của toyota là: Tìm ra điều gì đang thực sự diễn ra Hiểu ngun nhân của vấn đề: hỏi tại sao 5 lần Xem xét một cách rộng rãi các giải pháp lựa chọn và phát triển một lý luận chi tiết cho giải pháp được ưa thích hay được lựa chọ Tạo sự đồng thuận với đội ngũ, nhân viên và với nhà cung cấp Trang 20 Sử dụng kênh thơng tin giao tiếp hiệu quả để truyền từ bước 1 đến bước 4 Ngồi ra, Toyota cũng rất khơn khéo trong việc áp dụng các yếu tố chung của quản trị phương Đơng đó là nghệ thuật ứng xử của nhà quản trị phải quyền biến, bí mật và khơn lường. Các nhà quản trị của toyota thường hướng tới sự lãnh đạo phải giống như "khơng khí", chú trọng đến quyết định tập thể. Trong khi các ơng chủ Mỹ kênh kiệu và độc đốn thì các đồng sự người Nhật của họ khiêm tốn và nhã nhặn, khi mà các ơng chủ Mỹ thích ra lệnh thì các ơng chủ Nhật muốn các quyết định đến với họ. Họ thích so sánh việc lãnh đạo với "khơng khí" rất cần thiết cho cuộc sống nhưng khơng nhìn thấy được và dường khơng tồn tại. Họ nâng tinh thần tập thể lên bằng cách hồ mình với các đồng nghiệp, đặt tập thể lên trên cá nhân, và qua đó đạt được vị trí cao nhất, lãnh đạo bằng sự dồn kết chứ khơng bằng mệnh lệnh. Tại đây, một quy tắc được đề ra là các nhà quản trị khơng được qt tháo, đe dọa hoặc trừng phạt nhân viên dưới quyền khi có sai sót xảy ra. Thực ra đó khơng phải là cách quản lý e ngại nhân viên, mà thái độ xử sự này mới bảo đảm các lỗi sai, hỏng được báo cáo ngay và đầy đủ. Từ đó, người quản lý mới có thể tìm ra ngun nhân sâu xa, giúp cho việc sửa đổi chính sách và các quy trình thực hiện cơng việc phù hợp hơn và sát với thực tế của cơng ty hơn. Trách mắng nhân viên hẳn nhiên sẽ khơng khích lệ mọi người thơng báo với cấp trên những việc sai sót và như vậy cũng khó tìm ra ngun nhân sâu xa của sai lầm. Chính vì phương châm quản lý con người giàu tính nhân văn này mà sự nghiệp kinh doanh của Toyota ngày một phát triển hơn, nguồn lực con người của họ ln ổn định và lớn mạnh Khơng có một giải pháp nào chung để giải quyết vấn đề nhân sự cho tất các doanh nghiệp. Sự thành cơng đó phụ thuộc vào kinh nghiệm, sự hợp lý trong ứng xử của mỗi nhà quản lý. Nếu doanh nghiệp có giải pháp đúng, họ sẽ có một nguồn nhân lực ổn định và gắn bó lâu dài với cơng ty Trang 21 KẾT LUẬN Mỗi học thuyết qua sự phân tích ở trên đều có những ưu và khuyết điểm riêng. Nhưng do quản trị cịn là một nghệ thuật khơng địi hỏi cứng nhắc trong việc áp dụng nên sự kết hợp các học thuyết trên là hồn tồn có thể. Việc áp dụng một kiểu phong cách lãnh đạo nào đó trong hoạt động quản trị kinh doanh khơng đơn giản là áp dụng ngun bản một kiểu phong các nào đó trong thực tiễn sản xuất, kinh doanh mà địi hỏi người quản trì phải vận dụng một cách linh hoạt, sáng tạo để tìm ra kiểu phong cách lãnh đạo thích hợp. Tùy thuộc vào mỗi nhà quản trị và mơ hình bộ máy cơng ty, lĩnh vực kinh doanh, ngành nghề mà sẽ có những sự áp dụng kết hợp khác nhau. Và cũng từ chính sự vận dụng linh hoạt đó mà hiệu quả kinh tế sẽ được nâng cao, đem lại những lợi ích thiết thực cho người lao động, doanh nghiệp và xã hội. Bên cạnh đó, việc tìm hiểu và hiểu rõ về phong cách quản trị của từng trường phái trong học thuyết cũng cho nhà quản trị biết cách chọn cho mình quan điểm quản trị phù hợp với khu vực quản trị, với từng đối tượng quản trị. Đây là điểm quan trọng nhất của các nhà quản trị trên tồn thế giới. Trang 22 ... chống Phá.? ?Các? ?bài viết, bài nói và tấm gương của Người cũng chính là chuẩn mực cho tư tưởng? ?quản? ?trị? ?nhân? ?lực? ?Việt? ?Nam? ?hiện? ?đại Trang 12 CHƯƠNG 2: LIÊN HỆ THỰC TIỄN VIỆC? ?ÁP? ?DỤNG CÁC HỌC THUYẾT QUẢN TRỊ NHÂN LỰC PHƯƠNG ĐƠNG? ?Ở? ?CƠNG TY ... mang lại thành cơng cho? ?toyota? ?là phong cách? ?quản? ?lý? ?nhân? ?sự có hiệu quả và tận? ?dụng? ?được nguồn? ?nhân? ?lực? ?của cơng ty. 2.2 LIÊN HỆ CÁC HỌC THUYẾT QUẢN TRỊ NHÂN LỰC PHƯƠNG ĐÔNG? ?Ở? ?CÔNG TY? ?TOYOTA. .. thừa? ?các? ?tư tưởng? ?quản? ?trị ? ?nhân? ?lực? ?của? ?các? ?nhà? ?thuyết? ? gia? ?phương? ?Đơng và cả? ?phương? ?Tây.? ?Ở? ?Người khơng có sự coi trọng “đức” hơn hay pháp luật hơn trong? ?quản? ?trị? ?nhân? ?lực? ?cũng như trong? ?quản? ?lý kinh tế xã hội.