Tiểu luận: Chức năng hoạch định trong quản trị (Nhóm [N.G.U] Never Give Up)

Thông tin tài liệu

Nội dung của bài tiểu luận Chức năng hoạch định trong quản trị: của nhóm [N.G.U] Never Give Up gồm có 2 chương: Các vấn đề chính của hoạch định, mục tiêu - Nền tảng của việc lập kế hoạch.

MƠN QUẢN TRỊ HỌC Tiểu luận: Thực hiện: Nhóm [N.G.U] Never Give Up LỜI MỞ ĐẦU Hoạch định là một trong bốn chức năng thiết yếu của một nhà quản trị, đồng thời được coi là một chức năng ưu tiên hay là nền tảng của quản trị. Đây là cơng việc đầu tiên mà nhà quản lý phải thực hiện ngay từ đầu để triển khai các hoạt động để đạt mục tiêu đã xác định Chức năng hoạch định bao gồm q trình xác định mục tiêu trong tương lai và những phương tiện thích hợp để đạt mục tiêu đó. Tất cả các nhà quản trị trong mọi cấp bậc đều phải thức hiện cơng tác hoạch định. Thơng qua hoạch định , nhà quản trị chuẩn bị cho tổ chức của mình những hoạt động cần thiết nhằm đạt được thành cơng cả trong ngắn hạn và dài hạn. Khi nhà quản lý thiếu tư duy chiến lược, thiếu khả năng hoạch định thì hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp khơng thể phát triển lâu bền. Trong mơi trường kinh doanh đầy tính cạnh tranh như hiện nay và nhất là trong bối cảnh tồn cấu hóa, thì hoạch định một cách có hiệu quả ngày càng trở nên quan trọng hơn. Việc này giúp doanh nghiệp có thể ổn định, đứng vững và phát triển Qua bài tiểu luận “Chức năng hoạch định trong quản trị”, chúng tơi mong sẽ giúp người đọc hiểu thêm về chức năng quan trọng của quản trị này, cũng như cách thức để lập ra một kế hoạch hồn hảo. Để từ đó, người đọc có thể áp dụng vào thực tiễn đời sống, giúp ích hơn trong cơng việc và học tập CHƯƠNG I: CÁC VẤN ĐỀ CHÍNH CỦA HOẠCH ĐỊNH Theo những lý thuyết gần đây nhất của hai giáo sư nổi tiếng trong ngành Quản trị học là James Stoner và Stephen Robbins thì Quản trị bao gồm 4 chức năng cơ bản là Hoạch định (Planning), Tổ chức (Organizing), Điều khiển (Leading) Kiểm tra (Controlling). Có thể hiểu đơn giản các chức năng này như sau: Hoạch định là xác định mục tiêu, nhận định các cơ hội, rủi ro và đưa ra các phương pháp cụ thể để hoạt động hiệu quả nhất, tận dụng tối đa các nguồn lực và giảm thiểu rủi ro; Tổ chức là phân cơng cơng việc cho từng bộ phận hoặc cá nhân trong tổ chức: cơng việc cụ thể, nơi làm việc, thời gian cần hồn thành, .v.v.; Điều khiển là việc tuyển dụng, đào tạo và bố trí nhân sự cũng như các hoạt động nhân sự khác nhằm thúc đẩy khả năng làm việc của các thành viên trong tổ chức; Kiểm tra là xem xét kết quả hoạt động, đưa ra giải pháp cho các vấn đề, từ đó thúc đẩy thành tích của tổ chức hướng đến mục tiêu đã đặt ra. Đây cũng là bước cuối của một cơng việc quản trị, khép lại một chu kỳ quản trị, mở ra một chu kỳ quản trị mới; Trong phần này chúng ta sẽ bàn luận về chức năng đầu tiên của một cơng việc quản trị, đó là chức năng Hoạch định. Chúng ta sẽ xem xét các vấn đề sau: Khái niệm hoạch định; Tầm quan trọng (mục đích của hoạch định); Hoạch định và hiệu quả hoạt động; Phân loại kế hoạch; Vai trò hoạch định trong các cấp quản trị; Quy trình lập kế hoạch I. KHÁI NIỆM “Hoạch định là một q trình ấn định những mục tiêu và xác định biện pháp tốt nhất để thực hiện những mục tiêu đó.” (1) Từ khái niệm này, chúng ta có thể hiểu hoạch định là một q trình bao gồm: Lập ra các mục tiêu cụ thể; Đánh giá các cơ hội, rủi ro; Xem xét các tài ngun: lao động, vốn; Từ các yếu tố trên, đưa ra những phương pháp tốt nhất để thực hiện mục tiêu một cách hiệu quả, tận dụng được các nguồn lực và cơ hội, giảm thiểu rủi ro II. TẦM QUAN TRỌNG (MỤC ĐÍCH CỦA HOẠCH ĐỊNH) Mục đích cuối cùng của cơng việc hoạch định là đưa ra các mục tiêu và phương pháp cụ thể. Trong 4 chức năng quản trị, có thể nói Hoạch định là chức năng quan trọng nhất, bởi vì chúng ta khơng thể tiến hành cơng việc khi khơng biết chúng ta muốn đạt được điều gì và phải làm gì để đạt được những điều đó Có rất nhiều cơng ty đã thất bại chỉ vì hoạch định sai mục tiêu của mình. Một ví dụ điển hình là Ford trong việc tung ra chiếc Edsel vào tháng 9 năm 1957. Có rất nhiều sai lầm trong việc hoạch định kế hoạch này, cụ thể là: tên của mẫu xe khơng thu hút khách hàng, thời điểm tung ra thị trường khơng phù hợp (vào thời đó các mẫu xe mới thường được bán vào tháng 11 hằng năm), thiết kế tồi, có nhiều trục trặc kỹ thuật, giá thành q cao trong khi khách hàng đang nhắm đến những chiếc xe rẻ hơn, và trên hết là việc quảng cáo thái q về chiếc xe mà khơng hề có một khảo sát thị trường nào. Kết quả là chiếc Edsel chỉ tồn tại trong 4 năm (từ 1957 đến 1960) với doanh số 60.000 chiếc trong năm đầu tiên, chưa đến 30% mong đợi.(2) Một ví dụ nổi tiếng khác là P&G (Procter and Gamble) – tập đồn hàng đầu thế giới về các sản phẩm chăm sóc cá nhân – đã có những đánh giá sai lầm trong việc 1() Trường Đại học Kinh tế TP HCM, Khoa quản trị kinh doanh, Bộ mơn Quản trị nhân sự và chiến lược kinh doanh (tháng 1/2006), Giáo trình Quản trị học, Nhà xuất bản Phương Đơng, thành phố Hồ Chí Minh 2() Matt Haig (2005), Brand Failures – The truth about the 100 biggest branding mistakes of all time, nhà xuất bản Kogan Page, Mĩ hoạch định số lượng thương hiệu phụ của một nhãn hàng. Họ cho rằng càng nhiều sự lựa chọn cho khách hàng thì doanh số sẽ càng cao. Họ đã tung ra đến 52 thương hiệu phụ của chỉ một dòng sản phẩm kem đánh răng Crest và 31 thương hiệu phụ của một dòng sản phẩm dầu gội đầu trị gàu Head & Shoulders. Sự thật là khách hàng đã hồn tồn bối rối trước hàng loạt sản phẩm và cuối cùng Crest chỉ chiếm 15% thị phần kem đánh răng của thị trường Mĩ, bị Colgate bỏ lại rất xa. (3) Như vậy, qua hai ví dụ trên chúng ta có thể thấy được rằng, hoạch định có vai trò rất quan trọng trong việc kinh doanh cũng như hoạt động của bất kỳ tổ chức nào khác. Khơng có hoạch định hoặc hoạch định yếu kém sẽ dẫn chúng ta đến thất bại nặng nề III. HOẠCH ĐỊNH VÀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG “Trong kinh doanh nếu bạn khơng lập kế hoạch, điều đó có nghĩa là bạn đang chuẩn bị một kế hoạch để thất bại” – Crawford H.Greenewalt.(4) Một hoạch định để được gọi là hiệu quả cần đáp ứng tốt với trước hết 6 u cầu sau: 1. Tạo ra tư duy có hệ thống để tiên liệu các tình huống quản trị Trong quản trị, khâu Hoạch định đựơc ví như bánh lái, quyết định hướng đi của doanh nghiệp, cơng ty. Nhà quản trị khi ấy là thuyền trưởng phải vạch được nhiều phương án nhằm ứng phó thích hợp với nhiều tình huống khác nhau, bởi tính khơng chắc chắn, ln xoay chuyển của các khả năng là hiển nhiên và khơng tránh Tính khơng chắc chắn là do cơng tác hoạch định là dự đốn, dự báo sự việc sẽ xảy ra ở tương lai trong mơi trường có nhiều yếu tố bất lợi, khó dự đốn được hoặc nằm ngồi sự kiểm sốt của doanh nghiệp. Một điều có thể nhìn nhận là một yếu tố 3() Matt Haig (2005), Brand Failures – The truth about the 100 biggest branding mistakes of all time, nhà xuất bản Kogan Page, Mĩ 4() Lời vàng cho các nhà kinh doanh – NXB Trẻ năm 1994 bất lợi này đến lại tạo tiền đề cho các yếu tố bất lợi khác xảy ra. Vì thế, việc hoạch định kĩ càng và có bề sâu tức là có hệ thống là điều khơng thể coi nhẹ 2. Phối hợp mọi nỗ lực của tổ chức trong q trình thực hiện mục tiêu Hoạch định chỉ ra các biện pháp cho phép khai thác tối đa thế mạnh của doanh nghiệp, tận dụng cơ hội kinh doanh, hạn chế nguy cơ cho doanh nghiệp Việc hoạch định lại bị chi phối bởi sự sáng tạo và thuận tình của tập thể. Các quyết định do hoạch định đưa ra phải nhận đựơc sự đồng tình và thơng suốt của hầu hết các thành viên trong tổ chức. Bởi câu tục ngữ “Một cây làm chẳng nên non Ba cây chụm lại nên hòn núi cao” ln nhắc nhở chúng ta về sức mạnh của sự đồn kết một lòng 3. Tập trung vào các mục tiêu tránh sự lãng phí Như phần 2 đã nói, hoạch định cần đưa ra gói biện pháp cho phép khai thác tối đa thế mạnh của doanh nghiệp hầu đạt đựơc mục tiêu. Một khi tập trung vào các mục tiêu đặt ra, doanh nghiệp có thể hồn thành cơng tác với mức hao phí, rủi ro thấp nhất có thể. Bởi hoạch định là chuẩn bị cho tổ chức vận hành tốt hơn trong tương lai 4. Tạo sự hợp tác và phối hợp giữa các cá nhân và bộ phận trong tổ chức Tuy hoạch định là cơng tác của cá nhân (nhà quản trị) nhưng mục tiêu của khâu này lại nhằm điều phối nhân lực và tài lực của cả doanh nghiệp vào quy trình làm việc Cơng cuộc điều hành sự hoạt động của một doanh nghiệp ln làm nhà quản lí đau đầu. Từng cá nhân, mỗi bộ phận trong tổ chức đều có chức năng và cách vận hành riêng, hoạt động trong lãnh vực chun mơn cụ thể, nhưng tất cả đều mang trách nhiệm tạo nên thành quả chung của doanh nghiệp. Giờ đây, khi đã hoạch định tốt, nhà quản lí sẽ biết cách phối hợp các cá nhân và bộ phận, triệt tiêu những mâu thuẫn nội bộ, những cuộc cơng kích vốn từ lâu đã là mối nguy cho cơng ty, làm khăng khít mối quan hệ giữa cá nhân – cá nhân, cá nhân – tổ chức và bộ phận này với bộ phận kia, khiến cơng việc trở nên trơi chảy 5. Tăng độ linh hoạt và thích nghi với những thay đổi của mơi trường bên ngồi “Thương trường là chiến trường” – ngày nay thương trường thậm chí còn hơn cả chiến trường về độ khốc liệt và quy mơ. Một cơng ty đang ăn nên làm ra bỗng dưng tun bố phá sản, khiến nhà đầu tư và những kẻ cho vay một phen nháo nhào. Nhưng một “ơng lớn” vừa ra khỏi thị trường thì ngay lập tức, các cơng ty mới lại xuất hiện và chen chân vào, thế chỗ cơng ty xấu số kia. Thời buổi này, ngưòi tiêu dùng liên tục bị tấn cơng bởi những “độc” chiêu khuyến mãi nằm trong hàng loạt chương trình khuyến mãi rầm rộ do các hãng đưa ra. Một CEO phát biểu “Bạn chỉ cần có thêm một khách hàng mua sản phẩm của bạn là bạn đã bỏ xa đối thủ của mình rồi.” Ở thời ‘Khách hàng là thượng đế’ này, để tồn tại, các doanh nghiệp phải tỏ ra cực kì linh hoạt và ứng biến tốt với sự thay đổi của mơi trường kinh doanh. Họ phải bỏ ra nhiều thời gian và cơng sức để nghiên cứu tâm lí khách hàng, đặt mục tiêu, sau đó ra sức chiêu dụ khách hàng mục tiêu và tạo dựng lòng trung thành với sản phẩm từ người tiêu dùng. Ngồi nhân tố Khách hàng, còn nhiều yếu tố khác ảnh hưởng đến sự thành cơng của doanh nghiệp. Vì thế khâu Hoạch định quyết định sự sống còn của doanh nghiệp trứơc sự biến động khơng ngừng của những yếu tố bất lợi Cần xét đến sự sai lệch khơng nhỏ giữa hoạch định và thực tế để từ đó có kế hoạch điều chỉnh, khiến kế hoạch trở nên khả thi, nhưng cần tránh sự thay đổi tuỳ tiện và liên tục dẫn đến nguy cơ khơng đạt đựơc mục tiêu và thất bại là chắc chắn 6. Phát triển các tiêu chuẩn kiểm tra hữu hiệu Hoạch định thiết lập mục tiêu và vì thế tạo điều kiện thuận lợi cho việc kiểm tra. Bởi nếu các thành viên khơng chắc chắn họ đang làm gì, đang cố gắng đạt được điều gì thì họ khơng thể xác định được họ có đạt được nó hay khơng Lợi ích của việc hoạch định hiệu quả khiến việc kiểm tra tốt hơn được biểu diễn qua hình 1.1 Hình 1.1: Quan hệ giữa Chức năng hoạch định và Kiểm tra Chi tiết hơn là sơ đồ 1.2 dưới đây: Hình 1.2: Quy trình Hoạch định và Kiểm tra IV. PHÂN LOẠI KẾ HOẠCH Hình 1.3: Các loại hoạch định (5) 1. Hoạch định chiến lược 1.1. Khái niệm Hoạch định chiến lược là quá trình xây dựng các mục tiêu và hình thành các kế hoạch tổng thể cho tổ chức trong dài hạn, được tiến hành bởi các nhà quản trị cấp cao trong tổ chức 1.2. Nội dung Xác định những mục tiêu chủ yếu và dài hạn cho tổ chức; Xây dựng chương trình hoạt động tổng qt; Phân bổ nguồn lực để thực hiện kế hoạch nhằm đạt được mục tiêu 2. Hoạch định tác nghiệp 2.1. Khái niệm Hoạch định tác nghiệp là những hoạch định liên quan đến việc triển khai kế hoạch trong những tình huống cụ thể và thời gian ngắn 2.2. Nội dung Xác định chương trình hoạt động ngắn hạn; Sử dụng nguồn lực đã được phân bổ để hồn thành nhiệm vụ đã được đề ra 2.3. Phân loại 2.3.1. Kế hoạch đơn dụng 5 Trường Đại học Kinh tế TP HCM, Khoa quản trị kinh doanh, Bộ mơn Quản trị nhân sự và chiến lược kinh doanh (tháng 1/2006), Giáo trình Quản trị học, Nhà xuất bản Phương Đơng, thành phố Hồ Chí Minh Chương trình: chương trình khuyến mãi, chương trình giảm giá cuối năm hoặc đơn giản như chương trình đào tạo nâng cao trình độ ngoại ngữ cho nhân viên Dự án: có quy mơ nhỏ, có thể là một phần của các chương trình lớn nhưng bị giới hạn về nguồn lực và thời gian hồn thành Ngân sách: là những kế hoạch để phân bổ tài chính cho các chương trình, dự án, các hoạt động đã định, trong khoảng thời gian dự kiến. Đây là căn cứ để kiểm tra mức hiệu quả của các hoạt động của tổ chức 2.3.2. Kế hoạch thường trực Chính sách: là những đường lối chỉ đạo tổng qt, thiết lập giới hạn trong việc đưa ra những quyết định Thủ tục: là hướng dẫn chi tiết để thực hiện các chính sách trong những điều kiện cụ thể Quy định: là những tun bố về việc được phép thực hiện hay khơng được phép thực hiện một hành động trong một hoàn cảnh cụ thể 2. So sánh hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp Phương diện so sánh Giống nhau: Khác nhau: Cấp hoạch định Thời hạn Phạm vi Mục tiêu Hoạch định chiến lược Hoạch định tác nghiệp Đều là q trình xây dựng mục tiêu và kế hoạch thực hiện Quản trị gia cấp cao Quản trị gia thừa hành, cấp dưới Ngắn hơn, có thể hàng ngày, hàng tuần, Vài năm trở lên hàng tháng Bao qt một lãnh vực rộng lớn, ít đi Đi sâu thực hiện các chi tiết được xác sâu vào chi tiết định cụ thể Dài hạn Ngắn hạn V. VAI TRỊ HOẠCH ĐỊNH TRONG CÁC CẤP QUẢN TRỊ Hoạch định là chức năng đầu tiên và quan trọng nhất, bất cứ một loại hình tổ chức nào với quy mơ lớn hay nhỏ, hoạch định ln có ý nghĩa to lớn đối với doanh nghiệp. Đối với các nhà quản trị, hoạch định có vai trò chính: Giúp nhà quản trị chủ động đối phó với các tình huống tốt hơn, khắc phục được những hoạt động thụ động mà có thể dẫn đến những tổn thất cho doanh nghiệp; Có những chính sách, biện pháp nhất qn (khơng mâu thuẫn, triệt tiêu động lực của nhau); Tập trung các nguồn lực để hồn thành những cơng việc trọng tâm của tổ chức trong những thời kì khác nhau; khắc phục tình trạng dàn đều trải mỏng cho tất cả, kết cục khơng hồn thành được nhiệm vụ cơ bản nào của doanh nghiệp; Cho phép các nhà quản trị phối hợp các nguồn lực với chi phí thấp nhất, mang lại hiệu quả kinh tế cao nhất Về cơ bản, các cấp quản trị trong doanh nghiệp được chia thành các cấp: cấp cao (tồn tổ chức), cấp trung (phòng chức năng), cấp thấp (phân xưởng/cá nhân). Muốn xây dựng kế hoạch của mỗi cấp phải căn cứ trên kế hoạch của cấp trên gần nhất. Tuy nhiên trong nền kinh tế thị trường, kế hoạch của cấp trên mang tính hướng dẫn hơn là tính bắt buộc. Mọi sự thiên lệch về một phía hoặc q nhấn mạnh việc bắt buộc hay khơng bắt buộc đều dẫn đến sự thiệt hại cho nền kinh tế nói chung và doanh nghiệp nói riêng. 1. Đối với cấp thấp (phân xưởng/cá nhân) Ở nhiều cơng ty, việc hoạch định được đưa xuống các cấp thấp hơn của tổ chức. Ở cấp này, cơng nhân có khả năng quản trị bản thân mình. Họ tự đề ra lịch trình cơng tác riêng, các mục tiêu lợi nhuận, có quyền đưa ý kiến về các quyết định tuyển dụng và sa thải, đặt mua thiết bị, vật liệu, và trong một số trường hợp còn xây dựng cả chiến lược kinh doanh Tuy nhiên mơ hình này khơng áp dụng được cho tất cả các cơng ty, nó chỉ có hiệu quả khi cơng việc đòi hỏi mức độ phụ thuộc lẫn nhau rất cao giữa các cơng nhân trong mơi trường phức tạp. Mục đích là thu hút mọi người vào những cơng việc hay chức năng khác nhau, giải phóng các nhà quản trị cấp cao hơn thốt khỏi nhiệm vụ giám sát mất thời gian, nhờ vậy nhà quản trị có thêm thời gian để thực hiện việc hoạch định dài hạn và các hoạt động phối hợp khác 2. Đối với cấp trung và cấp cao (nhà tổ chức) 10 (4) Phương pháp mơ hình hóa 7. Lập các kế hoạch phụ trợ Một kế hoạch chính ln đòi hỏi có những kế hoạch phụ trợ kèm theo. Kế hoạch hỗ trợ là những kế hoạch chi tiết, nó đảm bảo cho kế hoạch chính được thực hiện tốt. Ví dụ: Khi cơng ty X lên kế hoạch đưa ra thị trường một dòng sản phẩm mới ngồi kế hoạch nghiên cứu, sản xuất; cơng ty X còn có những kế hoạch hỗ trợ như kế hoạch nghiên cứu thị trường, kế hoạch vật tư, kế hoạch khuyến mãi và quảng cáo, kế hoạch hậu mãi… Các kế hoạch hỗ trợ còn bao gồm cả chương trình cơng tác của những bộ phận cá nhân có liên quan, nhằm biến những kế hoạch này thành những hành động (những việc làm) cụ thể 8. Lập ngân quỹ và dự kiến chi phí Sau khi kế hoạch được xây dựng, đòi hỏi nhà quản trị phải tiến hành lượng hố các thơng số, chỉ tiêu như: doanh thu, thu nhập, hoặc lợi ích bằng tiền của kế hoạch mang lại và các khoản chi phí thực hiện. Đây là bước chuyển kế hoạch sang dạng ngân quỹ dựa và đó để tổ chức thực hiện kế hoạch , đồng thời làm cơ sở đánh giá hiệu quả kinh tế của kế hoạch 15 CHƯƠNG II: MỤC TIÊU – NỀN TẢNG CỦA VIỆC LẬP KẾ HOẠCH I. KHÁI NIỆM MỤC TIÊU Khi nhà quản trị quyết định đề ra một kế hoạch cho tương lai của một tổ chức thì kế hoạch đó là cả một hệ thống phức tạp được thực hiện nghiên cứu tỉ mỉ bởi nhà quản trị. Nhưng dù gì đi nữa, thì kế hoạch đó ln sẽ và ln phải bắt đầu với việc xác định mục tiêu. Một kế hoạch khơng thể thiếu “mục tiêu”, giống như cây khơng thể thiếu gốc rễ. Nếu gốc rễ của một cái cây là điểm xuất phát của thân cành nhánh lá, quyết định sự sống của nó trước gió bão thì “mục tiêu” là cơ sở để quyết định hàng loạt các vấn đề về sau của kế hoạch, quyết định sự thành cơng hay thất bại của kế hoạch, và quan trọng hơn hết là quyết định vận mệnh của cả tổ chức Trên thực tế, có nhiều khái niệm hay cách hiểu khác nhau về mục tiêu. Sau đây là một số khái niệm điển hình:  Mục tiêu là đích nhắm về tương lai mà quản trị viên hi vọng sẽ đạt được  Mục tiêu là những mong đợi mà nhà quản lý muốn đạt được trong tương lai cho tổ chức của mình, là phương tiện để đạt tới sứ mạng  Mục tiêu là kết quả dự kiến cho sự nỗ lực hoạt động của tổ chức Mục tiêu thường mang tính tương lai, đích nhắm tới tương lai: một nhà quản trị đưa ra mục tiêu cho doanh số bán hàng trong q sau là tăng 10%. Rõ ràng, việc “tăng doanh số bán hàng q sau 10%” là việc của tương lai, là một sự tăng trưởng trong tương lai. Một mục tiêu được đặt ra ln đi liền với một sự thay đổi về chất hoặc về lượng hoặc cả hai. Mục tiêu đòi hỏi sự loại bỏ những tình trạng bất cập của tố chức, hồn thiện hơn những việc đã làm tốt trong hiện tại. Một cơng ty may mặc đặt ra mục tiêu chiếm lĩnh thị trường trong vòng 5 năm, một doanh nghiệp sản xuất thép xác định mục tiêu tăng sản lượng thép xây dưng 5% vào q sau Đó là những mục tiêu, và những mục tiêu trên đều hướng tới sự phát triển thịnh vượng của Việt Nam trong 16 những năm tới. Nói tóm lại mục tiêu ln hướng tới một sư thay đổi tốt đẹp, một sư hồn thiện hoặc tăng trưởng… Mục tiêu đòi hỏi sự nổ lực và làm việc khoa học. Một mục tiêu nếu như chỉ được đặt ra đơn thuần như thế thì chẳng có ý nghĩa gì. Mục tiêu cần sự nổ lực của tất cả các thành viên trong tổ chức, chịu trách nhiệm cao trên nhiệm vụ của mỗi người. Và đồng thời, cách thức tiến hành thực hiện mục tiêu nhất khoa học, hợp lý sẽ góp phần tăng khả năng đạt được mục tiêu, hạn chế những sự cố phát sinh… Đồng thời, mục tiêu được đề ra bởi những nhà quản trị. Việc đặt ra mục tiêu cho tổ chức hoặc doanh nghiệp phải do những nhà quản trị, ban giám đốc lập ra, bởi vì đó là trách nhiệm của họ, chun mơn và kiến thức của họ. II. SỰ ĐA DẠNG CỦA MỤC TIÊU Một tổ chức hay cụ thể hơn là một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển vững mạnh thì khơng thể nào khơng có những mục tiêu. Trên thực tế, có rất nhiều mục tiêu mang những tính chất khác nhau. Và gắn với những đối tượng, những bộ phân, những tiêu chí khác nhau thì ta có những mục tiêu khác nhau hình thành nên một hệ thống vơ cùng đa dạng. Xét về mức độ cụ thể thì ta có thể có mục tiêu định tính và mục tiêu định lượng Những mục tiêu định lượng thường đi kèm với những con số, mang tính cụ thể, rõ ràng. Một doanh nghiệp đặt ra mục tiêu tăng sản lượng sản xuất tháng sau là 1500 sản phẩm, thì đó là mục tiêu định lượng. Mục tiêu định tính thường khơng gắn với những con số cụ thể, nó xác định tính chất, mức độ, khả năng thành cơng chẳng hạn như mức độ hài lòng của khách hàng đối với dịch vụ giao hàng tận nơi, mức độ thành cơng của chiến dịch marketing mới Xét theo thứ tư ưu tiên thì một tổ chức có thể có hai loại mục tiêu là mục tiêu hàng đầu và mục tiêu thứ hai. Những mục tiêu hàng đầu rất quan trọng, nó quyết định hoặc ảnh hưởng to lớn đến sự tồn tại, phát triển và thành đạt của một tổ chức. Những mục tiêu về doanh số, lợi nhuận, thị trường, chỉ số tăng trưởng… là những mục tiêu hàng đầu. Bên cạnh đó, mục tiêu thứ hai cũng khơng kém phần quan trọng, nó liên quan mật thiết đến tính hiệu quả của tổ chức nhưng khơng hẳn sẽ ảnh hưởng đến sự sống 17 còn của tổ chức. Các mục tiêu này có thể là mức độ hài lòng của khách hàng về sản phẩm mua, về chính sách bảo hành, tính hiệu quả của chiến dịch quảng cáo… Thế nhưng, xét đến cùng, thì chúng ta khơng nên đánh giá q cao mục tiêu này mà bỏ qn mục tiêu khác, vì cả hai đều rất quan trọng, vấn đề đây là phải biết xác định mục tiêu sao cho rõ ràng, cụ thể, hợp lý và mang tính khả thi Trong một tổ chức có nhiều bộ phận và mỗi bộ phận đảm nhiệm những chức năng khác nhau nhưng thống nhất trong một hệ thống. Và vì vậy khi mục tiêu chung của tổ chức được chia thành mục tiêu cho từng bộ phận thì sẽ tạo ra những mục tiêu khác nhau về nhiều mặt, khiến cho mục tiêu trở nên đa dạng hơn, gắn với bộ phận bán hàng thì sẽ có những mục tiêu liên quan tới lượng hàn bán trong q, trong năm còn gắn với bộ phận sản xuất thì sẽ có những mục tiêu liên quan đến năng suất, chất lượng sản phảm… Ngồi ra, chúng ta có thể kể đến hai mục tiêu có tầm quan trọng hàng đầu đối với tổ chức đó chính là: mục tiêu chiến lược và mục tiêu tài chính. “Sức khỏe” của một tổ chức được phản ánh thơng qua kết quả tài chính, vì thế mọi người ln mong muốn có một kết quả tài chính khả quan bởi nó ảnh hưởng đến sự sống còn của tổ chức đó. Do đó, việc xác định mục tiêu tài chính rất quan trọng. Đồng thời, mục tiêu chiến lược một phần nào đó thể hiện tương lai của tổ chức. Mục tiêu chiến lược chỉ ra con đường phát triến nhằm giúp tổ chức tìm được chỗ đứng và tìm được cách đứng vững trên thị trường, trong mơi trường cạnh tranh Mục tiêu chung còn được phân chia thành các mục tiêu nhỏ hơn gắn với hoạt động của từng bộ phận và dĩ nhiên sẽ được giao cho từng nhà quản trị ở các cấp lớn nhỏ khác nhau. Nhưng rõ ràng, tất cả đều sẽ phải hướng về mục tiêu sứ mệnh. Mỗi bộ phận, mỗi thành viên đều cố gắng để đạt được mục tiêu đó, quyết định con đường phát triển của tổ chức có đúng như hướng đã đề ra hay khơng. Sự hình thành của những mục tiêu với tầm quan trọng khác nhau, tính chất khác nhau, thuộc các chức năng khác nhau đã hình thành nên một hê thống mục tiêu vơ cùng đa dạng. Thế nhưng, những mục tiêu ấy tuy đa dạng nhưng vơ cùng thống nhất bởi vì tất cả đều nhằm đạt được mục tiêu chung, mục tiêu sứ mệnh của tổ chức 18 III. CÁC LOẠI MỤC TIÊU 1. Mục tiêu định lượng Là mục tiêu có xác định rõ số lượng và thời gian cần đạt được.Các hoạt động của một tổ chức được qui về nhiều mục tiêu khác nhau, tùy theo mức định thời gian của mỗi mục tiêu. Thời gian là một chiều kích cần quan tâm khi xác định mục tiêu, chẳng hạn mục tiêu ngắn hạn, tầm trung hoặc dài hạn. Do đó, thứ tự ưu tiên và thời tính có sự liên hệ chặt chẽ với nhau. Quản trị viên tùy theo cấp bậc và trách nhiệm cần quan tâm đến thời tính khi nhắm đến sự hiệu năng của mỗi mục tiêu, cũng như sự phối hợp về nhân sự khi bước vào tiến trình đạt mục tiêu, một số mục tiêu định lượng có thể đo lường được như: lợi nhuận, doanh thu của một doanh nghiệp; thu nhập quốc dân bình qn đầu người của một quốc gia trong năm… 2. Mục tiêu định tính Là mục tiêu khơng xác định rõ thời gian và số lượng cần đạt được, vì chúng khơng thể đo lường được như: mục tiêu đổi mới máy móc, thiết bị; nâng cao trình độ tay nghề của cơng nhân của một doanh nghiệp;chất lượng sản phẩm cao; vị thế trong ngành cao và ổn định,…Trong thực tế, chúng ta thường gặp những mục tiêu mang tính định tính. Ví dụ: “đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh”; “tốt”; “khách hàng hài lòng”;…. Với những mục tiêu định tính này, mỗi người sẽ hiểu theo một kiểu, khó thống nhất được và khơng thể đo lường một cách chính xác vì khơng có thước đo cụ thể. Và vì vậy, ta khó có thể kiểm tra và đánh giá mức độ hồn thành của mục tiêu Vì vậy, khi xác định mục tiêu, bạn nên cố gắng chuyển các mục tiêu định tính sang định lượng. Ví dụ: với mục tiêu “khách hàng hài lòng”, bạn có thể chuyển thành: “80% khach hàng trở lại”. Khi đó, con số “80%” đủ cụ thể & có thể đo lường được 3. Mâu thuẫn giữa các mục tiêu Hoạt động của một tổ chức gắn liền với các mục tiêu định sẵn. Các mục tiêu này liên hệ với nhiều người và nhiều nhóm khác nhau, chẳng hạn giới đầu tư của tổ chức, chính phủ, nhân cơng, giới cung cấp vật liệu, giới tiêu thụ sản phẩm, giới chủ nhân, vv… Tất cả các thành phần này đều nhắm đến quyền lợi riêng của họ. Giới đầu tư và chủ 19 nhân muốn kiếm nhiều lợi nhuận, chính phủ muốn thu thuế đúng thời hạn và bảo vệ mơi trường khỏi sự ơ nhiễm, nhân cơng cần được phân phối giờ làm việc một cách cơng bằng… Những đòi hỏi của mỗi thành phần này rất dể đem đến sự xung đột trong tiến trình thực hiện mục tiêu. Do vậy, quản trị viên khơng những phải năng động mà còn cần quan tâm đến giá trị thực tiễn của mỗi cơng việc, cũng như sự cơng ích chung mà cơng ích của xã hội và tổ chức là quan trọng hơn cả Một cách khác để xác định mục tiêu là xác định xem mục tiêu đó là mục tiêu thực hay cơng bố. Mục tiêu cơng bố thường là những lời phát biểu chính thức về những mục tiêu mà tổ chức muốn những cá nhân liên quan biết và tin tưởng. Tuy nhiên, những mục tiêu cơng bố rõ ràng trong các bản báo cáo năm của tổ chức, lời phát biểu chính thức của các nhà quản trị… thì thường mâu thuẫn với nhau và bị tác động nặng nề bởi những kì vọng của xã hội đối với tổ chức. Đơi lúc mâu thuẫn giữa các mục tiêu xảy ra vì các tổ chức phải đáp ứng u cầu của nhiều nhóm tác nhân khác nhau vì các tác nhân khác nhau có cách đánh giá hoạt động khác nhau. Nếu bạn muốn biết mục tiêu thật sự của một tổ chức, những mục tiêu mà tổ chức này thật sự theo đuổi thì hãy quan sát hành động, cơng việc của các thành viên trong tổ chức IV ĐẶC ĐIỂM CỦA MỘT MỤC TIÊU ĐƯỢC THIẾT LẬP TỐT (S.M.A.R.T) Không phải tất cả các mục tiêu đều được đề ra như nhau. Có một số mục tiêu hơn hẳn những mục tiêu khác. Làm thế nào bạn có thể phân biệt được chúng? Điều gì là yếu tố tạo nên một mục tiêu cụ thể? Và thế nào là một mục tiêu được thiết lập tốt? 20 1. Đặc điểm của một mục tiêu được thiết lập tốt (S) Specific: Mục tiêu đặt ra phải rõ ràng, tránh tình trạng mập mờ, rắc rối. Phải thể hiện được chính xác bạn muốn chuyện gì sẽ xảy ra. Yếu tố SPECIFIC sẽ giúp chúng ta tập trung sức lực để làm cho vấn đề trở nên sáng tỏ, và biết được mình cần phải làm gì. Để làm được chuyện đó thì chúng ta có thêm 3 cơng cụ nhỏ là: WHAT, WHY và HOW WHAT: Mình thực sự muốn làm cái gì? Vấn đề này mình làm một mình hay là phải một nhóm hoặc một cơng ty? … WHY: Tại sao trong hàng tá mục tiêu mình phải ưu tiên cho cái này trước. Tại sao đến giờ mình vẫn chưa thực hiện được? Tại sao mình phải quyết tâm đạt được mục tiêu? … HOW: Làm sao để mình làm được điều đó? Làm sao để đi từng bước nhỏ? … Một mục tiêu cụ thể cần xác định rõ những kết quả hơn là đặt ra các hành động. Kết quả cuối cùng là nhân tố quan trọng nhất quyết định trong việc đề ra bất kỳ mục tiêu nào, và do đó các mục tiêu được đặt ra phải phản ánh được điều này (M) Measurable: Yếu tố tiếp theo đó là, một mục tiêu phải đo lường và định lượng được. Nếu một mục tiêu có thể định lượng thì việc đánh giá đã đạt được mục tiêu hay khơng sẽ đơn giản hơn nhiều. Giả sử một trong những mục tiêu mà tổ chức 21 bạn hướng đến là “sản xuất ra những sản phẩm chất lượng cao”. Đối với bạn, thế nào là sản phẩm “chất lượng cao” ? Vì có rất nhiều cách định nghĩa về chất lượng, do đó mục tiêu đưa ra phải đưa ra cách thức đánh giá cụ thể sản phẩm của bạn có chất lượng cao hay khơng. Thậm chí ngay cả lĩnh vực khó định lượng, bạn cũng phải tìm một vài cách cụ thể nào đó để xác định xem mục tiêu của bạn có đạt được khơng. (A) Attainable: Tại sao phải đặt ra mục tiêu khi mà chính bạn cũng khơng thể xác định rằng có đạt được mục tiêu đó hay khơng? Khi bạn xác định được mục tiêu này quan trọng với bạn như thế nào, bạn từng bước hình dung ra con đường để biết mục tiêu thành hiện thực. Ở giai đoạn này, bạn bắt đầu phát triển những thứ cần thiết như quan niệm, khả năng, kỹ năng, năng lực tài chính để hiện thực hóa mục tiêu. Đây là dịp để bạn nhìn lại quá khứ, những quyết định nào của bản thân đã đẩy bạn ra khỏi ước mơ, giờ đây hãy sáng suốt hơn trong những lúc lựa chọn hành động trong cuộc sống. Sự lựa chọn hành động sẽ giúp bạn đến gần mục tiêu mình hơn hoặc đẩy bạn ra xa, hãy cân nhắc (R) Relevant: Độ dài của mục tiêu tùy thuộc vào tầm nhìn hiện tại của bạn Nếu bạn đặt ra mục tiêu cụ thể nhưng xa vời q, khi bạn chưa đi đến thành cơng, thì lửa đam mê trong bạn đã tắt và dĩ nhiên là bạn sẽ bỏ nó qua một bên. Và cũng khơng nên ngắn q vì bạn sẽ dễ dàng đạt được và bạn sẽ thành con thỏ trong cuộc chạy đua “Rùa và Thỏ”. Hãy để nó nhỉnh hơn khả năng của bạn một ít. Điều này sẽ liên tục giúp bạn hành động (T) Timebound: Khi đề cập đến việc xác định những cách thức đánh giá việc hồn thành mục tiêu, thì một mục tiêu rõ ràng cần phải được định rõ trong một khung thời hạn cụ thể. Mặc dù bạn có thể thích những mục tiêu kết thúc mở hơn vì tính linh hoạt của nó, nhưng trên thực tế thì chính những mục tiêu khơng xác định khung thời hạn như thế lại làm cho tổ chức kém linh hoạt hơn. Sở dĩ có điều này là do bạn khơng chắc chắn khi nào thì cần phải hồn thành mục tiêu hay khi nào thì nên loại bỏ những mục tiêu đó sẽ khơng bao giờ có thể hồn thành được. Một mục tiêu cụ thể ln xác định rõ khung thời hạn cụ thể 22 * Ngồi ra, mục tiêu cụ thể có tính thách thức nhưng phải là mục tiêu khả thi. Những mục tiêu q dễ dàng hay những mục tiêu khó đạt tới đều khơng thúc đẩy được con người Yếu tố tiếp theo, một mục tiêu cụ thể cần được trình bày bằng văn bản. Điều này dường như sẽ mất nhiều thời gian, nhưng chính việc viết ra mục tiêu đó sẽ khiến người ta phải cân nhắc cẩn thận hơn. Thêm vào đó, những mục tiêu được viết ra chính là những bằng chứng hữu hình nói lên tầm quan trọng của việc phải thực hiện mục tiêu Cuối cùng, một mục tiêu cụ thể cần phải được phổ biến tới tất cả các thành viên trong tổ chức. Việc mọi người đều nhận thức rõ về mục tiêu sẽ bảo đảm rằng tất cả họ đều đang trong cùng một trạng thái, một tinh thần làm việc giống nhau giúp cho mục tiêu của tổ chức có thể hồn thành được 2. Các bước trong việc xác lập một mục tiêu rõ ràng Những bước nào mà một nhà quản trị cần phải tiến hành khi thiết lập một mục tiêu? Q trình xác lập mục tiêu bao gồm 5 bước sau: 2.1. Đánh giá lại sứ mạng – mục đích quan trọng của tổ chức: Những tun bố khái qt về sứ mạng của tổ chức và những điều tổ chức muốn đạt tới sẽ là những hướng dẫn chung cho những điều mà các thành viên trong tổ chức cho là quan trọng. Do đó cần thiết phải xét đến các sứ mạng của tổ chức trước khi thảo mục tiêu vì những mục tiêu này sẽ phản ánh chính sứ mạng của tổ chức. 2.2. Đánh giá những nguồn lực sẵn có: Bạn khơng nên đề ra những mục tiêu mà bạn khơng thể đạt tới với nguồn lực có hạn của mình. Mặc dù những mục tiêu thì cần có tính thách thức nhưng nó cũng phải thực tế. Bởi vì, nếu như những nguồn lực bạn có khơng đủ để bạn đạt được mục tiêu dù bạn đã cố gắng và nỗ lực hết sức, thì bạn cũng khơng nên đề ra nó. Điều đó giống như chuyện một người có thu nhập 50.000 đơla mỗi năm và khơng có thêm bất kỳ nguồn tài chính nào khác mà lại đề ra mục tiêu xây dựng một căn nhà trị giá 1 triệu đơla trong 2 năm. Mặc dù người ấy có làm việc chăm chỉ đến thế nào đi nữa thì điều đó cũng là bất khả thi. 23 2.3. Tự mình quyết định mục tiêu hay với sự hỗ trợ của người khác: Những mục tiêu này phản ảnh những kết quả mà tổ chức mong đợi; do đó, nên tương xứng với những mục tiêu khác của tổ chức trong những lĩnh vực khác. Những mục tiêu cần phải cụ thể, đo lườngđược và bao gồm một khung thời hạn rõ rệt. 2.4. Viết ra những mục tiêu và phổ biến nó cho tất cả những người có liên quan: Lợi ích của việc viết ra và phổ biến mục tiêu đã được trình bày phần trước (phần I). 2.5. Đánh giá kết quả xem có đạt được mục tiêu hay khơng: Và đưa ra sửa đổi nếu cần. Một khi mục tiêu đã được thiết lập, viết ra và phổ biến, điều đó có nghĩa là nhà quản trị đã sẵn sàng phát triển một kế hoạch theo đuổi mục tiêu V. THIẾT LẬP MỤC TIÊU THEO QUAN ĐIỂM TRUYỀN THỐNG 1. Đặc điểm Mục tiêu theo quan điểm truyền thống được hình thành từ cấp cao nhất, sau đó được chia thành những mục tiêu nhỏ hơn cho mỗi cấp của tổ chức Mục tiêu từ cấp cao nhất chỉ có tính hướng dẫn. Các nhà quản trị cấp dưới sẽ tùy vào nhận định của mình và tình hình của phòng ban mình để làm cho mục tiêu đó cụ thể và hiện thực hơn 2. Ưu điểm Mục tiêu được hình thành theo 1 hệ thống từ trên xuống, nên có tính nhất qn cao, phù hợp với mục tiêu chung của cơng ty; Tiết kiệm được thời gian họp hành, thảo luận; Các phòng ban trong cơng ty có thể dễ dàng thiết lập được mục tiêu cho mình một cách dễ dàng và hợp lý, vì đã có sự hướng dẫn từ mục tiêu cấp cao 3. Khuyết điểm Các cá nhân trong cơng ty khơng hiểu được sâu sắc tình hình của cơng ty do họ chỉ là những người thừa hành những mục tiêu từ trên truyền xuống; 24 Khơng xác định được một cách rõ ràng nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hành đối với mỗi thành viên; Khơng lơi kéo được mọi cá nhân tham gia vào q trình xây dựng mục tiêu cho cơng ty nên sẽ khơng có lợi trong việc phát huy tính sáng tạo, đột phá, sự nhiệt tình và trách nhiệm của cá nhân đối với các cơng việc họ làm. Khơng tạo điều kiện và cơ hội cho sự thăng tiến, phát huy năng lực của cá nhân; Làm cho việc kiểm tra, đánh giá nhân viên trở nên khó khăn hơn; Khơng tạo điều kiện cho nhà quản trị và các thành viên hiểu nhau hơn, xét trên cả phương diện cá nhân và cơng việc chung VI. QUẢN TRỊ BẰNG MỤC TIÊU – MBO (Management By Objectives) Phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO) thành hình vào giữa thập niên 1950 (với tác giả tiên phong là Peter F. Drucker và Mc Gregor), được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp nước ngồi và ngày càng trở nên phổ biến với vai trò là phương pháp quản trị tối ưu nhất hiện nay. Phương pháp này phản ánh rõ nét q trình phát triển của quản trị doanh nghiệp, từ quản trị mang tính chỉ huy theo chiều dọc với phương pháp quản trị theo thời gian (Management by Time MBT) sang quản trị theo m ục tiêu mang tính kết nối và cơng tác theo chiều ngang (MBO) 1. Định nghĩa MBO là phương pháp quản trị mà trong đó mỗi thành viên, mỗi bộ phận thuộc tổ chức tự nguyện ràng buộc và tự cam kết hành động trong suốt q trình quản trị theo mục tiêu, từ hoạch định đến kiểm tra. Nhà quản trị và thuộc cấp cùng xác định những mục tiêu rõ ràng; những mục tiêu này được các thành viên tự cam kết và tự kiểm sốt. Điều đó thể hiện mặt ưu việt của phương pháp MBO là hợp nhất các u cầu của tổ chức (hay hài hồ giữa mục tiêu và tổ chức). 2. Quá trình MBO 25 3. Đặc điểm của phương pháp MBO 3.1. Các yếu tố cơ bản Sự cam kết của quản trị viên cấp cao (trách nhiệm lãnh đạo) với hệ thống MBO. Đây là yếu tố cơ bản, thiếu nó MBO sẽ khơng thể triển khai được Sự hợp tác của các thành viên trong tổ chức để xây dựng mục tiêu chung Sự tự giác, tự nguyện của mỗi phần tử trong tổ chức để thực hiện mục tiêu chung Tổ chức kiểm sốt định kì việc thực hiện kế hoạch và thực hiện các hành động điều chỉnh thích hợp 3.2. MBO đóng vai trò ngày càng quan trọng trong quản trị Ban đầu, MBO chỉ được xem như một phương pháp đánh giá sự hồn thành nhiệm vụ của doanh nghiệp (căn cứ vào kết quả đạt được vào cuối kì so với mục tiêu đặt ra mà nhà quản trị đánh giá mức độ hoạt động của doanh nghiệp) Sau đó, MBO là phương tiện thúc đẩy các cá nhân làm việc tốt và hợp tác trong lao động Gần đây MBO là cơng cụ xây dựng kế hoạch chiến lược Hiện nay MBO đóng vai trò chính (thay vì phụ trợ cho các cơng việc quản trị trước đây) trong tiến trình quản trị hay các hoạt động quản trị đều gắn liền với MBO như hình với bóng 4. Ưu điểm và nhược điểm của phương pháp MBO 4.1. Ưu điểm Giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất, hiệu quả và tối đa hố các nguồn lực của doanh nghiệp, nhất là nguồn lực con người Có sự cam kết của cấp dưới về u cầu, hiệu quả cơng việc của họ Tạo điều kiện cho mỗi cá nhân có cơ hội phát triển năng lực của mình. Mọi thành viên thực sự tham gia vào việc đề ra mục tiêu của bản thân. Các cá nhân hiểu được quyền hạn tự do sáng tạo, phát huy tính năng động và có thể nhận được sự giúp 26 đỡ tích cực từ cấp trên để hồn thành mục tiêu. Khuyến khích tính chủ động của cấp dưới tham gia vào việc thiết lập mục tiêu. Tạo ra sự kích thích tinh thần hăng hái và nâng cao trách nhiệm của các thành viên các bộ phận tham gia việc quản trị. Nhờ vậy các thành viên sẽ hiểu rõ hơn mục tiêu của tổ chức và xác định đúng đắn mục tiêu của bản thân Kiểm sốt dễ dàng, chủ động và sát sao hơn. Nắm bắt kịp thời khả năng thực hiện cơng việc của mỗi thành viên trong tổ chức trên cơ sở kết quả thực hiện mục tiêu của mỗi cá nhân Làm cho mục tiêu của tổ chức và cá nhân đạt được sự thống nhất. Tạo sự nhất trí và đồng nhất trong hành động. Tổ chức được phân định rõ ràng. Mỗi thành viên trong tổ chức có một nhiệm vụ riêng (nhưng có một điểm chung là cùng hướng tới mục tiêu chung của tồn doanh nghiệp) 4.2. Nhược điểm: Sự thay đổi của mơi trường dễ làm mục tiêu bị chệch hướng, gây bối rối trước tình huống mới Cần một cơng cụ quản lí tốt, cấp quản lí có năng lực và một mơi trường nội bộ lí tưởng. Cần những nhân viê có phẩm chất tốt, có năng lực và đặc biệt tinh thần tự giác, tự nguyện hành động vì mục tiêu chung Tốn kém thời gian Sự nguy hiểm của tính cứng nhắc, cơ hội bị bỏ qua do ngần ngại thay đổi mục tiêu trong hồn cảnh mới 27 KẾT LUẬN Quản trị là một phần khơng thể thiếu trong hoạt động mỗi tổ chức, mỗi cơng ty… Trong đó, hoạch định là bước đi đầu tiên, là nền tảng để tiếp tục thực hiện các giai đoạn khác của quản trị. Ta thấy rằng nếu khơng có hoạch định thì các q trình tổ chức, điều khiển, kiểm sốt sẽ khơng thể thực hiện được. Giống như một người thợ xây muốn xây một bức tường, ơng ta sẽ phải tính tốn, ước lượng trước ngun vật liệu, vị trí, cách làm…; nếu khơng có cơng việc đó thì sẽ chẳng có bức tường nào xuất hiện. Mỗi tổ chức đều phải trải qua một chu trình đời sống bao gồm các giai đoạn: thành hình, phát triển, trưởng thành và có thể có suy thối. Đối với mỗi giai đoạn, cần có những hoạch định khác nhau, phục vụ cho từng thời kì phát triển. Các giai đoạn đó có xảy ra hay khơng phụ thuộc rất nhiều vào hoạch định Bài tiểu luận của nhóm chúng tơi cung cấp những kiến thức cơ bản về khái niệm, vai trò, ý nghĩa của cơng tác hoạch định trong q trình quản trị; các tiến trình cơ bản để hoạch định; các loại hoạch định, các kĩ thuật quản trị trong hoạch định; tầm quan trọng của mục tiêu trong hoạch định. Cùng với hệ thống dẫn chứng có thể thấy được tầm quan trọng của hoạch định trong tiến trình hoạt động của một cơng ty, một tổ chức. Các kiến thức cũng nhằm chỉ ra làm thế nào để hoạch định tốt, hiệu quả, đáp ứng được u cầu, mục tiêu của tổ chức. 28 TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Modern Management Samuel C.Certo – NXB Prentice – Hall, Hoa Kì, 2001 2. Brand Failures – The truth about the 100 biggest branding mistakes of all time Matt Haig NXB Kogan Page, Hoa Kì, năm 2005 3. Lời vàng cho các nhà kinh doanh Nhiều tác giả NXB Trẻ, TP.HCM, năm 1994 4. Giáo trình Quản trị học Trường Đại học Kinh tế TP.HCM – NXB Phương Đơng, TP.HCM, năm 2006 5. Quản trị học PGS. TS. Nguyễn Thị Liên Diệp – NXB Thống kê, TP.HCM, năm 2009 6. Các trang điện tử: http://www.quantrikinhdoanhk1.info http://www.tailieu.vn 29 ... của một cơng việc quản trị, khép lại một chu kỳ quản trị, mở ra một chu kỳ quản trị mới; Trong phần này chúng ta sẽ bàn luận về chức năng đầu tiên của một cơng việc quản trị, đó là chức năng Hoạch định. Chúng ta sẽ xem xét các vấn đề sau:... Khái niệm hoạch định; Tầm quan trọng (mục đích của hoạch định) ; Hoạch định và hiệu quả hoạt động; Phân loại kế hoạch; Vai trò hoạch định trong các cấp quản trị; Quy trình lập kế hoạch I. KHÁI NIỆM... II. TẦM QUAN TRỌNG (MỤC ĐÍCH CỦA HOẠCH ĐỊNH) Mục đích cuối cùng của cơng việc hoạch định là đưa ra các mục tiêu và phương pháp cụ thể. Trong 4 chức năng quản trị, có thể nói Hoạch định là chức năng quan trọng nhất, bởi vì chúng ta khơng thể

Ngày đăng: 14/01/2020, 14:20

Xem thêm: Tiểu luận: Chức năng hoạch định trong quản trị (Nhóm [N.G.U] Never Give Up)

Tiểu luận: Chức năng hoạch định trong quản trị (Nhóm [N.G.U] Never Give Up)

Thông tin tài liệu

Từ khóa liên quan

Tài liệu cùng người dùng

Tài liệu liên quan