Đang tải... (xem toàn văn)
Đề tài nghiên cứu nhằm các mục tiêu sau: Hệ thống hóa cơ sở lý luận về vận dụng thẻ cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động trong các tổ chức. Nghiên cứu thực trạng việc áp dụng bộ chỉ tiêu của thẻ cân bằng điểm trong công tác đánh giá thành quả tại BIDV – Chi nhánh Hải Vân.
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ NGUYỄN MẠNH HÀ NGHIÊN CỨU HỆ THỐNG CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ TRONG ĐIỀU KIỆN VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM - CHI NHÁNH HẢI VÂN TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ KẾ TOÁN Mã số: 60.34.03.01 Đà Nẵng - 2019 Cơng trình hồn thành TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN Ngƣời hƣớng dẫn KH: PGS.TS Trần Đình Khơi Ngun Phản biện 1: PGS.TS HỒNG TÙNG Phản biện 2: TS TRẦN THỊ BÍCH LA Luận văn bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ Kế toán họp Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng vào ngày 23 tháng 02 năm 2019 Có thể tìm hiểu luận văn tại: - Trung tâm Thông tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng - Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài Môi trường kinh doanh Việt Nam thay đổi suốt năm gần đây, xu hội nhập kinh tế quốc tế ngày cạnh tranh Yêu cầu đặt hệ thống Ngân hàng thương mại (NHTM) phải liên tục đổi mới, cải tiến từ nội nhằm nâng cao hiệu kinh doanh, đặc biệt công việc đánh giá thành hoạt động cá nhân, phận tổ chức có ý nghĩa lớn Để đánh giá thành cá nhân, tập thể doanh nghiệp, đặc biệt tổ chức tài tín dụng đơn vị Ngân hàng TMCP cần có cơng cụ đo lường hồn hảo, có tiêu đánh giá thành vừa gồm tiêu tài tiêu phi tài đánh giá tồn diện mặt hoạt động Ngân hàng Đó khơng sở để để khen thưởng, xử phạt người lao động phận đơn vị cách công bằng; tạo động lực thúc đẩy hoạt động kinh doanh phát triển bền vững Trong số công cụ kể đến cơng cụ mơ hình thẻ điểm cân Việc ứng dụng BSC để đánh giá thành Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Hải Vân số đơn vị Chi nhánh hệ thống BIDV cịn mẻ có nhiều bất cập việc sử dụng hệ thống tiêu đánh giá thành quả, ảnh hưởng đến việc xếp loại hoàn thành nhiệm vụ nhân viên, phòng ban Chi nhánh Xuất phát từ thực tiễn tác giả sâu vào nghiên cứu đề tài “Nghiên cứu hệ thống tiêu đánh giá thành điều kiện vận dụng thẻ điểm cân Ngân hàng TMCP Đầu tƣ Phát triển Việt Nam – chi nhánh Hải Vân” 2 Mục tiêu nghiên cứu Đề tài nghiên cứu nhằm mục tiêu sau: - Hệ thống hóa sở lý luận vận dụng thẻ cân điểm đánh giá thành hoạt động tổ chức - Nghiên cứu thực trạng việc áp dụng tiêu thẻ cân điểm công tác đánh giá thành BIDV – Chi nhánh Hải Vân - Định hướng giải pháp với tiêu nhằm hồn thiện cơng tác đánh giá thành BIDV Chi nhánh Hải Vân thời gian tới Đối tƣợng phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: Đề tài tập trung chủ yếu vào hệ thống tiêu đánh giá thành Ngân hàng TMCP Đầu Tư Phát Triển Việt Nam – Chi nhánh Hải Vân công tác tổ chức, triển khai, cách thức đánh giá đơn vị - Phạm vi nghiên cứu: Nội dung nghiên cứu để đánh giá kết hoạt động cá nhân, phịng ban tồn đơn vị Ngân hàng TMCP Đầu Tư Phát Triển Việt Nam – Chi nhánh Hải Vân Phƣơng pháp nghiên cứu Đề tài áp dụng phương pháp khảo cứu tài liệu có liên quan đến BSC đánh giá thành tổ chức, thảo luận với Ban Giám đốc Chi nhánh, phòng ban đội ngũ cán nhân viên tiêu đánh giá thành sở vận dụng BSC Chi nhánh Qua đó, ưu hạn chế trình triển khai đánh giá thành phát hiện, làm sở định hướng cải tiến tiêu Bố cục đề tài Đề tài chia thành chương: Chương 1: Cơ sở lý luận đánh giá thành tảng thẻ điểm cân doanh nghiệp Chương 2: Thực trạng việc đánh giá thành hoạt động điều kiện vận dụng thẻ điểm cân BIDV – chi nhánh Hải Vân Chương 3: Một số định hướng hoàn thiện hệ thống tiêu đánh giá thành điều kiện vận dụng thẻ điểm cân BIDV – chi nhánh Hải Vân CHƢƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ TRÊN NỀN TẢNG MƠ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI 1.1 THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC VÀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ TRONG NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI 1.1.1 Khái niệm thẻ điểm cân (BSC) Thẻ điểm cân tập hợp thước đo định lượng lựa chọn cẩn thận bắt nguồn từ chiến lược tổ chức Các thước đo lựa chọn cho Thẻ điểm đại diện cho công cụ mà nhà lãnh đạo dùng việc truyền đạt tới nhân viên cổ đơng bên ngồi kết yếu tố dẫn dắt hiệu suất mà thơng qua đó, tổ chức đạt sứ mệnh mục tiêu chiến lược 1.1.2 Khái niệm Ngân hàng Thƣơng mại Ngân hàng loại hình tổ chức tín dụng thực tất hoạt động ngân hàng theo quy định Luật TCTD năm 2010 Theo tính chất mục tiêu hoạt động, loại hình ngân hàng bao gồm NHTM, Ngân hàng sách, ngân hàng hợp tác xã 1.1.3 Khái niệm đánh giá thành Đánh giá thành thường hiểu đánh giá có hệ thống thức tình hình thực công việc người lao động quan hệ so sánh với tiêu chuẩn xây dựng thảo luận đánh giá với người lao động Các kết thực công việc lượng hóa điểm số, liệt kê kiện so sánh thành người lao động 1.1.4 Mối quan hệ BSC đánh giá thành Mơ hình thẻ điểm cân bổ sung thước đo phi tài nhân tố dẫn dắt hiệu suất tương lai bên cạnh thước đo tài hiệu hoạt động khứ giúp tổ chức theo dõi kết hoạt động tài giám sát khả mang lại lợi nhuận từ tài sản vơ hình a Về phương diện tài chính: Tổng kết kết kinh doanh đo lường từ hành động doanh nghiệp thực Các số tài có xu hướng phản ảnh lợi nhuận, tỷ lệ lãi, tăng trưởng, số vòng quay vốn, b Về phương diện khách hàng: Đánh giá tăng khách hàng doanh nghiệp cách đánh giá gián tiếp đến số tài thành tổ chức c Về phương diện quy trình nội Cho phép nhà quản lý biết doanh nghiệp hoạt động sản phẩm, dịch vụ doanh nghiệp có phù hợp với yêu cầu khách hàng hướng đến sứ mệnh tổ chức hay không d Về phương diện đào tạo phát triển Đào tạo phát triển tảng cần thiết cho hhả sáng tạo, cải tiến học hỏi liên quan trực tiếp tới giá trị tổ chức thành công tổ chức 1.1.5 Vai trò BSC việc đánh giá thành hoạt động tổ chức Sử dụng thẻ điểm cân để đánh giá thành doanh nghiệp, nhà quản trị có tranh tổng quan hiệu suất làm việc tồn cơng ty, phịng ban nhân viên làm việc qua số lượng hóa rõ ràng, đánh giá thành cách cơng 1.2 XÂY DỰNG HỆ THỐNG HỆ THỐNG CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ TRÊN NỀN TẢNG BSC: 1.2.1 Nguyên tắc chung a Tính hệ thống Đánh giá thực công việc thể hệ thống tiêu trực tiếp phản ánh kết thực công việc tiêu chí ảnh hưởng đến kết thực công việc Đánh giá theo chu kỳ quy trình định b Tính thức Đánh giá văn thức; đánh giá cơng khai toàn tổ chức; kết đánh giá phản hồi đến đối tượng liên quan (người lao động, người quản lý.) 1.2.2 Hệ thống tiêu đánh giá phƣơng diện tài Các mục tiêu tài thường gặp quy mơ doanh nghiệp, mức độ tín nhiệm, lợi nhuận, thu nhập vốn, tỷ lệ tăng trưởng doanh thu, hiệu suất sử dụng tài sản, giá trị kinh tế gia tăng… 1.2.3 Hệ thống tiêu đánh giá phƣơng diện khách hàng Ở phương diện tổ chức cần xác định tiêu phân khúc khách hàng thị trường mà tổ chức phải cạnh tranh thước đo, mục tiêu hiệu hoạt động tổ chức phân khúc mục tiêu 1.2.4 Hệ thống tiêu đánh giá phƣơng diện quy trình Ở phương diện đòi hỏi tổ chức phải xác định quy trình nội quan trọng phải thực tốt cho phép tổ chức cung cấp giá trị hấp dẫn giữ chân khách hàng phân khúc khách hàng mục tiêu, làm thỏa mãn kỳ vọng cổ đơng lợi nhuận tài tốt 1.2.5 Hệ thống tiêu đánh giá phƣơng diện học hỏi phát triển Các mục tiêu liên quan đến phương diện đào tạo phát triển bao gồm: nâng cao trình độ, lực, kỹ chuyên môn nhân viên, nâng cao động lực làm việc hài lòng nhân nhân viên doanh nghiệp, gắn kết chương trình Phát triển nguồn nhân lực với kế hoạch kinh doanh, cải thiện văn hóa doanh nghiệp, nghiên cứu phát triển…; 1.2.6 Các tiêu đánh giá thành Ngân hàng Thƣơng mại Để đánh giá thành hoạt động Ngân Hàng thương mại thông qua nhiều tiêu khác nhau, cụ thể sau: * Lợi nhuận trước thuế: Kết kinh doanh Ngân hàng (Lợi nhuận trước thuế) xác định: Lợi nhuận trƣớc thuế = Tổng doanh thu – Tổng chi phí * Các tiêu tài chính: ROA = Lợi nhuận rịng (lợi nhuận sau thuế)/Tổng tài sản có * 100% ROE = Lợi nhuận ròng (lợi nhuận sau thuế)/Vốn chủ sở hữu * 100% * Các tiêu quy mô, mức độ an toàn rủi ro hoạt động kinh doanh: - Tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu = Vốn tự có/Tổng tài sản có rủi ro - Tỷ lệ tối đa nguồn vốn ngắn hạn cho vay trung dài hạn - Tỷ lệ sử dụng vốn = Tổng dư nợ/Tổng nguồn vốn huy động - Tỷ lệ nợ hạn = Nợ hạn/Tổng dư nợ - Phân loại mức trích lập dự phịng rủi ro 1.3 CÁC ĐIỀU KIỆN VÀ NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN KHẢ NĂNG ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 1.3.1.Các điều kiện nhân tố bổ trợ: Phải có chiến lược kinh doanh cụ thể để diễn giải thực thi chiến lược thông qua mục tiêu thước đo Đòi hỏi hiểu biết cam kết đội ngũ lãnh đạo nhân viên cần có ủng hộ từ lãnh đạo cấp cao cấp quản lý Phải có sở hạ tầng công nghệ thông tin hỗ trợ Gắn kết thành thực tiêu với chế độ đãi ngộ 1.3.2.Các điều kiện nhân tố chính: Các tiêu mơ hình phải đo lường yếu tố mà khách hàng, cổ đông, nhân viên đánh giá có giá trị, tiêu đánh giá thành có liên kết chặt chẽ với nhau, đảm bảo phản ánh xác chất phương diện Phát triển thước đo phản ánh xác chất tiêu số đo lường hiệu suất tương ứng có khả thúc đẩy hoạt động kinh doanh theo định hướng đề Xây dựng đồ chiến lược có khả kết nối phương diện, mục tiêu mơ hình BSC thơng qua mối quan hệ nhân thiết kế chương trình hành động phải thực đem lại động lực thúc đẩy cho trình ứng dụng thẻ điểm cân 10 CHƢƠNG THỰC TRẠNG VIỆC ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TRONG ĐIỀU KIỆN VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI BIDV – CHI NHÁNH HẢI VÂN 2.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ BIDV HẢI VÂN 2.1.1 Quá trình hình thành, phát triển Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát triển Việt Nam (BIDV) thành lập ngày 26/04/1957 Thủ tướng Chính phủ với tên gọi Ngân hàng kiến thiết Việt Nam Trải qua 61 năm hình thành phát triển qua nhiều lần đổi tên, thức từ sau thực cổ phần hóa (27/04/2012) có tên gọi Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát triển Việt Nam 2.1.2 Mạng lƣới hoạt động Đến Chi nhánh hoạt đồng gồm có Trụ sở Chi nhánh Hải Vân Quận Liên Chiểu Phòng Giao dịch địa bàn Quận Thanh Khê Hiện tại, địa bàn Thành phố Đà Nẵng, BIDV Hải Vân có hệ thống phịng giao dịch quản lý 16 ATM, 2.1.3 Chức n ng nhiệm vụ Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Đầu tƣ Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Hải Vân - Nhận tiền gửi VNĐ ngoại tệ - Cho vay ngắn hạn, trung dài hạn DN, hộ kinh doanh tư nhân cá thể - Tín dụng tài trợ nhập khẩu, tín dụng hàng xuất - Thực nghiệp vụ bảo lãnh - Thanh toán chuyển tiền nước, toán quốc tế - Mua bán ngoại tệ, dịch vụ ngân quỹ Dịch vụ chi trả kiều hối; phát hành thẻ ATM, POS… 11 2.1.4 Cơ cấu tổ chức quản lý BIDV Hải Vân - Ban Giám đốc Chi nhánh: 04 CBNV - Khối quản lý khách hàng gồm phòng: Phòng KHDN, Phòng KHCN; - Khối trực thuộc gồm 03 Phòng giao dịch: PGD Thanh Khê, PGD Ngã Ba Huế, PGD Lê Đình Lý - Khối hỗ trợ gồm 02 phịng: Phịng Tổ chức hành chính; Phịng Kế hoạch tài chính; - Khối tác nghiệp gồm 03 phịng: Phịng quản trị tín dụng; Phòng giao dịch khách hàng; Phòng quản lý dịch vụ kho quỹ; - Khối quản lý rủi ro: Phòng quản lý rủi ro 2.2 CÁC CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ TRÊN CƠ SỞ BSC TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH HẢI VÂN 2.2.1 Các tiêu đánh giá cấp Chi nhánh a Các tiêu thuộc phương diện Tài chính: Ở phương diện Tài Chi nhánh, đơn vị Chi nhánh cấp BIDV, đơn vị BIDV Hải Vân trọng việc xây dựng tiêu lợi nhuận, thu nhập,…vì tiêu định tồn phát triển lâu dài Chi nhánh, mang đến nguồn thu nhập cho cán Tính đến năm 2017, phương diện này, BIDV – Hải Vân xây dựng giao tiêu lợi nhuận trước thuế, thu nhập ròng từ hoạt động bán lẻ, thu dịch vụ ròng, thu nhập ròng từ hoạt động thẻ b Các tiêu thuộc phương diện Khách hàng Bộ tiêu phương diện khách hàng cấp Chi nhánh tính đến năm 2017 gồm 10 tiêu chí đánh giá xoay quanh số phát triển số lượng khách hàng thị phần đơn vị cách cụ thể Đây 12 tiêu BIDV xây dựng lên nhằm tập trung tăng trưởng khách hàng, thị phần đơn vị địa bàn nhằm đánh giá kết tiếp thị khách hàng, thâm canh khách hàng hữu cán bộ, kết đánh giá tiêu thể khả xây dựng hình ảnh đẹp, quảng bá thương hiệu, hình ảnh BIDV đến cơng chúng c Các tiêu thuộc phương diện Quy trình Bộ tiêu phương diện quy trình cấp Chi nhánh tính đến năm 2017 gồm 05 tiêu chí đánh giá tỷ lệ nợ xấu Chi nhánh, chất lượng chuyên môn nghiệp vụ cán nhân viên, quản lý mạng lưới hiệu Đây tiêu BIDV xây dựng nhằm đánh giá việc quản lý chất lượng tín dụng Chi nhánh d Đối với tiêu thuộc phương diện học hỏi, phát triển Gồm ba tiêu Tỷ lệ cán có trình độ chuyên môn đáp ứng tiêu chuẩn, quy định, tỷ lệ cán có trình độ ngoại ngữ đạt tiêu chuẩn theo quy định, tỷ lệ cán đạt kỳ thi nghiệp vụ e Điểm cộng, điểm trừ: Các tiêu có tính chất khuyến khích răn đe Số lượng đề tài nghiên cứu, sáng kiến cải tiến cấp hệ thống công nhận năm, Chi nhánh đạt giải (từ giải ba trở lên) có cán nhân viên đạt giải thưởng thi nghiệp vụ TSC BIDV tổ chức, Chấp hành pháp luật, chế độ kiểm tra, kiểm soát nội bộ, quy định quản trị nhân sự, đoàn kết nội 2.2.2 Các tiêu đánh giá cấp phòng ban Chi nhánh thực xây dựng tiêu phù hợp đến Phòng ban sở Kế hoạch kinh doanh Chi nhánh Hệ thống tiêu chí đánh giá tập thể, cá nhân xây dựng cho hoạt động nghiệp vụ có tính chất tương đồng đến phịng ban Hệ thống tiêu 13 chí bổ sung công cụ quản trị điều hành giúp lãnh đạo cấp đánh giá giám sát tốt việc triển khai thực nhiệm vụ tập thể phòng ban cán chi nhánh; a Đối với tiêu phương diện tài Khối khách hàng Phòng giao dịch: gồm Phòng KHCN, KHDN phịng giao dịch khối bán hàng có nhiệm vụ phát triển khách hàng cá nhân, tổ chức Chi nhánh, tiêu phương diện tài cấp Chi nhánh giao cho khối thực theo chức nhiệm vụ thu nhập ròng hoạt động bán lẻ, thu dịch vụ ròng, thu nhập ròng từ hoạt động thẻ Khối nội bộ: Gồm phòng KHTC TCHC có chức hỗ trợ phịng kinh doanh trực tiếp, hỗ trợ phòng thuộc khối tác nghiệp Có tiêu kết kinh doanh phịng Kinh doanh trực tiếp, Chi phí quản lý kinh doanh thực tế CN, Thu Kinh doanh ngoại tệ phái sinh Đối với khối tác nghiệp QLRR: phương diện Tài chính, Phịng ban khối tác nghiệp Phịng QLRR có chức hỗ trợ tương tự khối nội bộ, tiêu Kết kinh doanh phòng Kinh doanh trực tiếp b Đối với tiêu phương diện khách hàng Khối khách hàng khối phòng Giao dịch: Đây tiêu gắn liền hoạt động quản lý phát triển khách hàng khối kinh doanh phòng Giao dịch Vì tiêu đánh giá thành bao gồm nhiều tiêu phát triển khách hàng phát triển sản phẩm dịch vụ kèm theo Khối nội khối tác nghiệp QLRR tiêu: Với chức thực hỗ trợ cho khối kinh doanh, 14 tiêu thuộc phương diện khách hàng khối huy động vốn cuối kỳ, số đo lường khách hàng nội (phòng Chi nhánh) c Đối với tiêu phương diện quy trình Đối với khối khách hàng phịng giao dịch, QLRR: Đi đơi với việc phát triển khách hàng, gia tăng dư nợ tạo nguồn thu nhập cho Chi nhánh, việc thực tốt quy trình cho vay đảm bảo chất lượng tín dụng Chi nhánh đánh giá qua tiêu tỷ lệ nợ xấu/TDN, tỷ lệ nợ nhóm 2/TDN Đối với khối nội Các tiêu đánh giá thành phòng ban thuộc khối nội thể rõ cách tổng thể chức năng, cơng việc tác nghiệp Phịng ban khối Đối với khối tác nghiệp Với chức tác nghiệp nên phương diện quy trình, trọng số tiêu để đánh giá phòng ban khối tác nghiệp cao, tiêu đánh giá thể công việc thường xuyên phòng ban khối tác nghiệp: Khắc phục lỗi phát sinh sau tra kiểm tra, đảm bảo an toàn kho quỹ tài sản Chi nhánh khách hàng, lỗi tác nghiệp, xử lý hồ sơ tín dụng, xử lý hồ sơ SVS d Đối với tiêu phương diện học hỏi phát triển: Bộ tiêu đánh giá thành BSC phòng ban khối giống phương diện Với mục tiêu tất phòng ban định hướng cho cán ln tự nâng cao trình độ chun mơn nghiệp vụ, có ý thức tham mưu đề xuất công việc cho Ban lãnh đạo, thực tốt nhiệm vụ lãnh đạo phòng lãnh đạo Chi nhánh giao cho 15 2.2.3 Các tiêu đánh giá nhân viên Bộ tiêu thẻ điểm cân đánh giá thành nhân viên trưởng phòng nghiệp vụ tương đương vào bảng mô tả công việc vị trí chức danh, xây dựng tiêu chí đánh giá cho cán Phịng ban đó, qua tiêu giúp cho trưởng phận đánh giá giám sát tốt việc triển khai nhiệm vụ đến cán bộ, đồng thời kết thực sở để đánh giá lực, điểm mạnh điểm yếu nhân viên, nhờ có định hướng đắn cách bố trí cơng việc phù hợp đến cán 2.3 ĐÁNH GIÁ NHỮNG THUẬN LỢI VÀ KHÓ KHĂN TRONG VIỆC ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ TRÊN CƠ SỞ BSC TẠI BIDV – HẢI VÂN 2.3.1 Những thuận lợi: Tập thể phòng ban nhận thức việc ứng dụng BSC để đánh giá thành quả, ban lãnh đạo chủ động đổi mới, tiếp cận mơ hình quản lý theo BSC Chi nhánh có mơi trường làm việc động, đội ngũ nhân viên có trình độ thích ứng cao với thay đổi phương pháp đánh giá thành kinh doanh Chi nhánh có đồng thuận cao từ phía ban lãnh đạo để tâm ứng dụng mơ hình BSC hoạt động kinh doanh Chi nhánh Có chế độ lương thưởng đãi ngộ xứng đáng gắn với mức độ hoàn thành tiêu KHKD Có định hướng kinh doanh rõ ràng: Chi nhánh vào chiến lược kinh doanh toàn hệ thống tình hình thực tế Chi nhánh để thực xây dựng tiêu đánh giá theo định hướng phát triển Chi nhánh nhằm xác định mục tiêu tạo động lực thúc đẩy mặt hoạt động Chi nhánh 16 2.3.2 Những khó kh n hạn chế: Sự hiểu biết cam kết đội ngũ lãnh đạo nhân viên cịn hạn chế, đội ngũ CBNV hiểu mơ hình Thẻ điểm cân cịn Cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin hỗ trợ cho việc đánh giá theo mơ hình BSC cịn chưa đáp ứng nhu cầu Việc ứng dụng mơ hình BSC Chi nhánh cịn thiếu linh hoạt phụ thuộc vào mơ hình BSC Trụ sở xây dựng giao Chi nhánh thực Việc ứng dụng mơ hình Chi nhánh mang tính chất triển khai giao KHKD đến đơn vị để thực Chi nhánh khơng có phận riêng biệt chun giao nhiệm vụ Ngoài thân tác giả nhận thấy số điểm bất cập việc xây dựng sử dụng tiêu 2.3.3 Nguyên nhân khó kh n hạn chế: Lý thuyết mơ hình Thẻ điểm cân lợi ích mà mơ hình đem lại cịn tương đối mẻ Một số tiêu Chi nhánh chưa thể xây dựng chương trình/cơng cụ hỗ trợ để đánh giá, đa số cịn đánh giá thủ cơng khơng đủ nguồn liệu Chi nhánh đơn vị trực thuộc BIDV tiêu xây dựng mơ hình Chi nhánh khơng thể thay đổi cho phù hợp với đặc điểm riêng Chi nhánh chưa có phận riêng biệt, chuyên sâu việc đánh giá, nghiên cứu kiến nghị, đề xuất, xem xét tổng thể việc ứng dụng mơ hình Chi nhánh cần có thay đổi, điều cho phù hợp với hoạt động thực tiễn Chi nhánh Mơ hình BSC có nhiều tiêu Trụ sở đánh giá (các yếu tố mang tính chất khách quan) Chi nhánh khơng thể quản trị triệt để tiêu KHKD 17 CHƢƠNG MỘT SỐ ĐỊNH HƢỚNG HOÀN THIỆN HỆ THỐNG CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ TRONG ĐIỀU KIỆN VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH HẢI VÂN 3.1 MỤC TIÊU VÀ CHIẾN LƢỢC CỦA NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM TẦM NHÌN ĐẾN NĂM 2030 3.1.1 Sứ mệnh BIDV đồng hành, chia sẻ cung cấp dịch vụ tài – ngân hàng đại, tốt cho khách hàng; cam kết mang lại giá trị tốt cho cổ đông; tạo lập môi trường làm việc chuyên nghiệp, thân thiện, hội phát triển nghề nghiệp lợi ích xứng đáng cho nhân viên ngân hàng tiên phong hoạt động phát triển cộng đồng 3.2.1 Tầm nhìn - Phấn đấu nằm tốp 20 ngân hàng lớn Đông Nam Á, tốp 100 ngân hàng lớn Châu Á Thái Bình Dương tốp 300 ngân hàng lớn giới tổng tài sản - Trở thành tập đoàn tài ngân hàng đại có đủ trình độ, lực vận hành đồng bộ, thông suốt môi trường kinh tế thị trường đầy đủ, có sức cạnh tranh cao khu vực Châu Á giới với 02 trụ cột phát triển Ngân hàng thương mại đại tập trung đẩy mạnh hoạt động bán lẻ Bảo hiểm (nhân thọ, phi nhân thọ) có quy mơ hoạt động mức khu vực Châu Á 3.1.3 Giá trị cốt lõi “Hướng đến khách hàng – Đổi phát triển – Chuyên nghiệp 18 Sáng tạo – Trách nhiệm xã hội – Chất lượng, Tin cậy” 3.1.4 Định hƣớng giá trị sản phẩm dịch vụ Dẫn đầu giải pháp toàn diện để tạo khác biệt thu hút khách hàng mục tiêu thay cung cấp sản phẩm thơng thường ngân hàng khác thị trường 3.2 CỤ THỂ HÓA CÁC MỤC TIÊU TỪ NĂM 2018 ĐỐI VỚI BIDV – HẢI VÂN Định hướng đến năm 2030 với yêu cầu nâng cao chất lượng tín dụng, đẩy mạnh phát triển tốn khơng dùng tiền mặt, gia tăng tỷ trọng thu nhập từ hoạt động dịch vụ phi tín dụng Phát triển, đa dạng hóa danh mục sản phẩm dịch vụ, tối đa hóa bán chéo sản phẩm dịch vụ ngân hàng, phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng có hàm lượng cơng nghệ cao tạo khác biệt so với đối thủ cạnh tranh thị trường ưa thích sử dụng Chuyển dịch cấu hoạt động BIDV theo phân khúc khách hàng cá nhân, khách hàng doanh nghiệp vừa nhỏ (SME) Yêu cầu hệ thống tiêu chí đánh giá phải đảm bảo, phản ánh đầy đủ, xác khách quan 3.3 CÁC NHĨM GIẢI PHÁP HỒN THIỆN BỘ CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG HƢỚNG ĐẾN MỤC TIÊU VÀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA ĐƠN VỊ 3.3.1 Nhóm giải pháp chung: a Tăng cường hiểu biết mơ hình Thẻ điểm cân b Thực triển khai mơ hình Thẻ điểm cân theo quy trình c Tăng cường chế giám sát d Nâng cao sở hạ tầng công nghệ thông tin 19 e Tăng cường công tác quản trị tiêu có liên quan đến hoạt động kinh doanh chung Chi nhánh f Tăng cường linh hoạt việc xây dựng ứng dụng mơ hình BSC g Nguyên tắc chỉnh sửa bổ sung hệ thống tiêu: Đảm bảo tính hệ thống theo nguyên tắc từ xuống, kết nối chiến lược BIDV với kế hoạch kinh doanh Chi nhánh với BSC cấp phòng Chi nhánh Đánh giá toàn diện, đầy đủ mặt hoạt động phòng chi nhánh theo 04 phương diện 3.3.2 Nhóm giải pháp cụ thể: a Giải pháp phương diện tài chính: - Chuyển số tiêu mang tính chất quy mơ huy động vốn cuối kỳ, dư nợ tín dụng cuối kỳ, dư nợ tín dụng bán lẻ cuối kỳ phương diện khách hàng tiêu phản ánh chất lượng nợ tỷ lệ nợ xấu/tổng dư nợ, tỷ lệ nợ nhóm 2/tổng dư nợ phương diện quy trình sang phương diện tài chính; Bổ sung thêm tiêu thu nợ hạch toán ngoại bảng cấp Chi nhánh, cấp phòng ban thuộc khối kinh doanh phịng giao dịch Bổ sung tiêu Chi phí hành quản trị phịng Tổ chức Hành Bổ sung tiêu thu nhập từ hoạt động Huy động vốn tiền gửi không kỳ hạn cấp Chi nhánh cấp phòng b Giải pháp phương diện khách hàng: đưa số tiêu cấp chi nhánh mang tính chất quy mơ huy động vốn cuối kỳ, dư nợ tín dụng cuối kỳ, dư nợ tín dụng bán lẻ cuối kỳ sang phương diện tài chính, thay vào thay tiêu số lượng khách hàng huy động vốn, cho vay tăng 20 ròng năm Đối với tiêu gia tăng số lượng khách hàng SME/số lượng khách hàng phổ thông theo CIF cấp chi nhánh nên đánh giá số lượng tăng ròng (tức chênh lệch khách hàng mở CIF khách hàng ngừng quan hệ) Bổ sung tiêu số lượng tăng ròng khách hàng DN chi lương qua tài khoản phòng thuộc khối Kinh doanh Phòng Giao dịch Tăng tỷ trọng tiêu số đo lường khách hàng nội phòng ban khối tác nghiệp khối nội c Giải pháp phương diện quy trình nội bộ: Đưa số tiêu mang tính chất chất lượng, ảnh hưởng trực tiếp đến tiêu tài Tỷ lệ nợ xấu/tổng dư nợ, Tỷ lệ nợ nhóm 2/tổng dư nợ sang phương diện tài Bổ sung tiêu số lượng phàn nàn khách hàng qua trung tâm chăm sóc khách hàng cấp Chi nhánh cấp phòng Gộp tiêu thuộc công tác tổ chức cán thành tiêu Mức độ hồn thành cơng tác tổ chức cán Gộp tiêu thuộc công tác hành văn phịng thành tiêu Mức độ hồn thành cơng tác văn phịng Chi nhánh Bổ sung tiêu công tác báo cáo đánh giá KHKD, báo cáo thống kê tiêu công tác điều hành vốn, lãi suất, phí dịch vụ, KD vốn tiền tệ, quản trị vận hành, bảo trì hệ thống CNTT chi nhánh phịng Kế hoạch Tài Bổ sung tiêu thực công tác kiểm tra nội phòng QLRR d Giải pháp phương diện đào tạo phát triển: Có thể bỏ qua giảm trọng số điểm tiêu Tỷ lệ cán 21 có trình độ chun mơn đáp ứng tiêu chuẩn Đề xuất bổ sung thêm tiêu số lần vi phạm quy định BIDV/các lỗi phát sinh qua kiểm tra kiểm toán 3.4 MỘT SỐ ĐỀ XUẤT KIẾN NGHỊ 3.4.1 Đối với Trụ sở Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Đầu tƣ Phát triển Việt Nam: Tập trung xác định chiến lược, sứ mệnh, tầm nhìn chung tổ chức, tình hình thực tế xây dựng khung kế hoạch với tầm nhìn dài hạn Tiếp tục theo dõi đánh giá, phản hồi đơn vị thành viên nội dung mơ hình BSC cách thức ứng dụng hoạt động kinh doanh, đặc biệt ý kiến thay đổi bổ sung tiêu đo lường thành cấp Chi nhánh Xây dựng áp dụng KPIs đo lường xác đến số lượng giao dịch quy chuẩn nhân viên Thường xuyên phối hợp với Chi nhánh rà soát danh mục lỗi tác nghiệp thống kê số lượng đơn vị toàn hệ thống làm xác định tỷ lệ lỗi tác nghiệp bình qn/cán phịng Chi nhánh Xây dựng nâng cấp hệ thống Công nghệ thơng tin để lấy số liệu tính tốn tiêu BSC cấp phòng nhân viên Chi nhánh theo hướng tự động hóa Xem xét bổ sung thêm phương diện Quản trị rủi ro tiêu mơ hình BSC bổ sung thêm 01 tiêu liên quan đến quản trị rủi ro 3.4.2 Đối với Ngân hàng Nhà nƣớc quan hữu quan Xây dựng tiêu, thông số chuẩn Ngành để TCTD có cụ thể xây dựng chiến lược, giúp cho việc định 22 chuẩn đánh giá tình hình kinh doanh TCTD xác thống Nhà nước cần có chủ trương, sách, chương trình hành động định hướng, phổ biến, cập nhật kiến thức mơ hình BSC tổ chức doanh nghiệp, nhà lãnh đạo doanh nghiệp Nên khuyến khích tổ chức ứng dụng mơ hình BSC, phát triển đào tạo nguồn nhân lực có hiểu biết rõ mơ hình Nhà nước cần có sách hỗ trợ, khuyến khích tổ chức ứng dụng mơ hình BSC đánh giá hiệu hoạt động thơng qua việc khuyến khích xây dựng sở hạ tầng, thông tin phục vụ công tác liệu, hỗ trợ hoạt động kinh doanh sở mối quan hệ hợp tác, tích cực cải thiện môi trường đầu tư KẾT LUẬN CHƢƠNG Trên sở chiến lược hệ thống BIDV kế hoạch kinh doanh định hướng giao hàng năm, BIDV Hải Vân xây dựng mục tiêu định hướng hoạt động kinh doanh phù hợp với chiến lược chung đảm bảo khả thực so với thực tế Chi nhánh Dựa vào sở lý luận chương 1; việc xây dựng phân tích cơng tác đánh giá thành sở mơ hình thẻ điểm cân bằng, thuận lợi khó khăn đánh giá nêu rõ chương 2; Để công tác đánh giá thành sở mơ hình thẻ điểm cân áp dụng Chi nhánh, đồng thời việc áp dụng thực đem lại hiệu cao tác giả đưa số giải pháp đề xuất kiến nghị cụ thể, thỏa đáng Từ giúp cho Chi nhánh hoàn thành tiêu kế hoạch giao, góp phần vào việc thực thi chiến lược tồn hệ thống 23 KẾT LUẬN Trước tình hình hội nhập kinh tế quốc tế cạnh tranh môi trường hoạt động đặc biệt thời đại cách mạng công nghiệp 4.0 bùng nổ, việc xây dựng lựa chọn chiến lược phù hợp để phát triển nhu cầu thiết yếu tổ chức có BIDV Mơ hình BSC qua thời gian qua kết ứng dụng đơn vị ngồi nước khẳng định lợi ích ưu việt mang lại, việc lựa chọn mơ hình để đánh giá thành thực thi chiến lược lựa chọn hàng đầu BIDV Qua mơ hình cho nhà lãnh đạo thấy rõ tranh chân thực đầy đủ mảng hoạt động tổ chức ngắn dài hạn Tuy nhiên đến thời điểm hệ thống BIDV chưa thức triển khai mơ hình BSC mà dừng mức độ thí điểm Thơng qua việc nghiên cứu đánh giá việc ứng dụng mơ hình Thẻ điểm cân hoạt động kinh doanh Chi nhánh, đề tài có đóng góp cụ thể sau: Thứ nhất, đề tài nêu lý thuyết sở mơ hình Thẻ điểm cân bằng, lý thuyết đánh giá thành việc ứng dụng thẻ điểm cân công tác đánh giá thành Qua thấy tầm quan trọng tính hữu hiệu thẻ điểm cân công tác đánh giá thành Thứ hai, đề tài đánh giá thực trạng việc ứng dụng mơ hình BSC để đánh giá thành hoạt động Chi nhánh qua việc phân tích tiêu đánh giá, nhờ điểm thuận lợi, khó khăn hạn chế q trình ứng dụng Qua tìm nguyên nhân đề xuất giải pháp khắc phục kịp thời, phù hợp Tuy nhiên việc áp dụng mơ hình BSC để đánh giá thành Chi nhánh cịn cơng việc chưa hồn chỉnh cịn gặp số 24 khó khăn, địi hỏi nhiều thời gian tâm huyết giải pháp đưa cịn mang tính chất dài hạn Tác giả đưa số giải pháp kiến nghị để giúp cho tiêu đánh giá cấp tinh gọn hiệu hơn, hướng tới mục tiêu chiến lược chung BIDV Cuối đề tài sở tài liệu tham khảo có giá trị q trình ứng dụng mơ hình Thẻ điểm cân BIDV nói chung BIDV – Chi nhánh Hải Vân nói riêng đánh giá thành đảm bảo hiệu kinh doanh hiệu thực thi chiến lược ... sâu vào nghiên cứu đề tài ? ?Nghiên cứu hệ thống tiêu đánh giá thành điều kiện vận dụng thẻ điểm cân Ngân hàng TMCP Đầu tƣ Phát triển Việt Nam – chi nhánh Hải Vân” 2 Mục tiêu nghiên cứu Đề tài nghiên. .. thành hoạt động điều kiện vận dụng thẻ điểm cân BIDV – chi nhánh Hải Vân Chương 3: Một số định hướng hoàn thiện hệ thống tiêu đánh giá thành điều kiện vận dụng thẻ điểm cân BIDV – chi nhánh Hải. .. yếu vào hệ thống tiêu đánh giá thành Ngân hàng TMCP Đầu Tư Phát Triển Việt Nam – Chi nhánh Hải Vân công tác tổ chức, triển khai, cách thức đánh giá đơn vị - Phạm vi nghiên cứu: Nội dung nghiên cứu