Phần 1: Mở đầu Trong kinh tế thị trường với cạnh tranh khắc nghiệt, doanh nghiệp muốn tồn phát triển cách bền vững cần quan tâm tới tất khâu từ sản xuất đến tiêu thụ sản phẩm Để làm tốt cơng việc đòi hỏi phải có người lao động giỏi hăng say làm việc doanh nghiệp Vấn đề “Động lực tạo động lực làm việc” đặt Chúng ta vào phân tích nội dung “Động lực tạo động lực làm việc” Phần 2: Nội dung “Động lực tạo động lực làm việc” 1/ Các khái niệm 1.1 Động lực gì? Hoạt động người hoạt động có mục đích Vì nhà quản lý ln tìm cách để trả lời câu hỏi người lao động lại làm việc Để trả lời cho câu hỏi nhà quản trị phải tìm hiểu động lực người lao động tìm cách tạo động lực cho người lao động trình làm việc Vậy động lực gì? Động lực khao khát tự nguyện người để nâng cao nỗ lực nhằm đạt mục tiêu hay kết cụ thể Như động lực xuất phát từ thân người Khi người vị trí khác nhau, với đặc điểm tâm lý khác có mục tiêu mong muốn khác 1.2 Thế tạo động lực? Đây vấn đề thuộc lĩnh vực quản trị doanh nghiệp Các nhà quản trị tổ chức muốn xây dựng cơng ty, xí nghiệp vững mạnh phải dùng biện pháp kích thích người lao động hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo trình làm việc Vậy tạo động lực cho người lao động hiểu tất biện pháp nhà quản trị áp dụng vào người lao động nhằm tạo động cho người lao động ví dụ như: thiết lập nên mục tiêu thiết thực vừa phù hợp với mục tiêu người lao động vừa thoả mãn mục đích doanh nghiệp, sử dụng biện pháp kích thích vật chất lẫn tinh thần… Vậy vấn đề quan trọng động lực mục tiêu Nhưng để đề mục tiêu phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng người lao động, tạo cho người lao động hăng say, nỗ lực trình làm việc nhà quản lý phải biết mục đích hướng tới người lao động Việc dự đốn kiểm sốt hành động người lao động hồn tồn thực thơng qua việc nhận biết động nhu cầu họ 1.3 Tại cần phải tạo động lực làm việc: Mỗi cá nhân giới riêng, họ mang tính cách riêng, có nhu cầu, tham vọng tiềm khác Mục đích làm việc họ khác nhau, nhu cầu cá nhân họ thời điểm khác khơng giống Nhiệm vụ vủa nhà quản trị phải dung hòa khác để hướng tới mục tiêu tổ chức Theo Maslow, nhu cầu người ln ln thay đổi động làm việc người ln thay đổi theo thời gian Vì q trình làm việc có lúc động ban đầu không đủ sức hấp dẫn nhân viên, họ rơi vào tình trạng chán nảng, bất mãn dẫn đến làm việc không hiệu rời bỏ tổ chức Do chương trình quản trị nhân sự, nhà quản trị phải nhạy bén, linh hoạt xác định dự báo nhu cầu cao nhân viên ứng với thời điểm từ làm sở đưa chiến lược tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc Mục tiêu cuối động viên là: Tăng cường suất lao động, tăng khả cạnh tranh, mở rộng chiếm lãnh thị trường Đánh thức tiềm làm việc nhân viên, làm cho nhân viên nhiệt tình hăng hái cống hiến cho tổ chức Làm cho nhân viên thỏa mãn, tôn trọng lao động, giúp họ thực khác vọng đáng người Tránh nhàm trán bất mãn nhân viên tổ chức 1.4 Vai trò việc tạo động lực làm việc Qua nghiên cứu số học thuyết, quan điểm quản trị ta thấy động lực có vai trò quan trọng việc định hành vi người lao động Người lao động có hành vi tích cực việc hồn thiện thơng qua cơng việc Động lực thúc đẩy hành vi hai góc độ trái ngược tích cực tiêu cực Nhân viên có động lực tích cực tạo tâm lý tốt, lành mạnh đồng thời góp phần cho đơn vị hoàn thành nhiệm vụ giao Tạo động lực vấn đề đặt với nhà quản lý Chính sách tiền lương, tiền thưởng có phù hợp hay khơng? Bố trí cơng việc có phù hợp hay khơng? Cơng việc có làm thỏa mãn nhu cầu người lao động hay không? Tất yếu tố định đến việc hăng hái làm việc hay trì trệ bất mãn dẫn đến từ bỏ doanh nghiệp mà người lao động 1.5 Các phương pháp tạo động lực làm việc Có phương pháp: Phương pháp Xác định nhu cầu cao nhân viên Tìm cách thỏa mãn nhu cầu đó, đồng thời hướng thỏa mãn vào việc thực mục tiêu tổ chức Được áp dụng trường hợp nhân viên biết mục tiêu có nhu cầu thực mục tiêu Phương án Khơi nhu cầu tiềm ẩn nhân viên, cách giới thiệu mục tiêu Làm cho họ hứng thú với đối tượng để tạo nên ý muốn Đưa yếu tố khuyến khích để tạo nên khác vọng biến thành hành động Được áp dụng mục tiêu 2/ Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc 2.1 Các yếu tố thuộc cá nhân 2.1.1 Nhu cầu nhân viên Con người khoản khơng gian định ln có nhiều nhu cầu khác nhau, nhu cầu nhu cầu mùi động mạnh định hành vi họ nhu cầu thỏa mãn khơng động thúc đẩy người làm việc mà lúc nhu cầu xuất đóng vai trò Khi nắm nhu cầu nhân viên, nhà quản trị ln tìm biện pháp quản trị thích hợp để động viên, khuyến khích nhân viên để nổ lực làm việc Đó bí thành cơng 2.1.2 Giá trị cá nhân Giá trị cá nhân hiểu rõ trình độ, hình ảnh người tổ chức hay xã hội Tùy theo quan điểm giá trị khác cá nhân mà có hành vi khác nhau, nhân viên vị trí khác tổ chức thang bậc giá trị cá nhân thay đổi dù nhiều hay Ví dụ ta xem xét người nhiều ý chí, giàu tham vọng có lòng tự trọng cao việc xây dựng cho hình ảnh đẹp quan trọng họ mông muốn khẳng định qua cơng việc 2.1.3 Đặc điểm tính cách Tính cách người kết hợp thuộc tính tâm lý bền vững người Nó biểu thị thành thái độ, hành vi người thân, gia đình, bạn bè, đồng nghiệp xã hội nối chung Như tính cách khơng phải di truyền mà hiệu tác động giáo dục, rèn luyện thân tác động gián tiếp môi trường sống làm việc Các nhà quản trị biết tính cách nhân viên sở để họ tìm cách đối xử sử dụng tốt Tính cách gồm đặc điểm đạo đức ý chí: - Về đạo đức: Đó tính đồng loại, lòng vị tha hay tính ích kỷ, tính trung thực hay dối trá, cẩn thận hay cẩu thả, chăm hay lười biến - Về ý chí: Đó tính cương hay nhu nhược, dám chịu trách nhiệm hay đùng đẩy trách nhiệm, tính độc lập hay phụ thuộc Tính cách người yếu tố tác động đến hành vi hay ứng xử người đó.Ví dụ gặp khó khăn hay trở ngại cơng việc người có tính độc lập giám chịu trách nhiệm xem động lực để tâm làm việc tốt người không dám đối diện với trách nhiệm, sống phụ thuộc vào người khác họ run sợ trước khó khăn họ bỏ cơng việc tìm người dám đứng chịu trách nhiệm hộ họ 2.1.4 Khả năng, lực người Khả hay gọi khiếu thuộc tính cá nhân giúp người lĩnh hội công việc, kỹ hay loại kiến thức dễ dàng họ hoạt động lĩnh vực khả phát huy tối đa, kết thu cao người khác Năng lực vừa yếu tố di truyền vừa kết rèn luyện Năng lực sở để tạo khả người Năng lực thực trưởng thành chủ yếu thực tế Trong loại lực người quan trọng lực tổ chức lực chun mơn Nhân viên có trình độ chuyên môn tốt họ xếp để làm cơng việc ngang với trình độ có lực chưa phát huy người lao động người mà người ln muốn tìm tòi, học hỏi để nâng cao tầm hiểu biết lên Vì thực tế trình lao động nhà quản trị ln phải thiết kế cơng việc, bố trí nhân lực cho nhân viên có điều kiện để trì phát triển lực chun mơn Đồng thời q trình làm việc, nhà quản trị nên thiết lập nên không gian cho nhân viên tự tổ chức nơi làm việc cho hợp lý với họ Đánh giá lực nhân viên sở để nhà quản lý sử dụng tốt nhân viên doanh nghiệp Một người lao động thoải mái họ giao công việc phù hợp với khả lực họ họ biết chắn hồn thành cơng việc mức tốt Ngược lại phải đảm nhận cơng việc ngồi khả cơng việc mà họ biết họ cố gắng khơng thực cơng việc tốt dễ gây nên tâm lý bất mãn người lao động với tổ chức 2.2 Các yếu tố thuộc công việc Nhân viên cảm thấy nhận công việc không mong muốn họ, ngược lại họ cảm thấy hài lòng nhận công việc phù hợp với khả năng, sở trường họ… vấn đề ảnh hưởng lớn đến suất làm việc, hiệu làm việc, nhà quản trị cần quan tâm đến nhu cầu, khả nhân viên để vừa tạo điều kiện phát huy khả họ vừa tạo thoả mãn nhân viên Tính hấp dẫn cơng việc tạo nên thoả mãn công việc nhân viên Sự thoả mãn thể thái độ người q trình làm việc Tính hấp dẫn công việc khái niệm rộng, nhân viên khơng cơng việc mong muốn mà kiểm sốt công việc, ủng hộ lãnh đạo trình làm việc, phần thưởng, trợ cấp công việc… Tất vấn đề có tác dụng tạo động lực cho nhân viên q trình làm việc Khi nhân viên nhận cơng việc phù hợp với khả năng, sở trường họ phát huy lực làm việc cách tối đa dù điều kiện bình thường Nhà quản trị cần dựa vào đặc điểm tâm lý cá nhân, tính cách nhân viên để xếp cơng việc cho phù hợp Những cơng việc có tính thách thức động tốt cho nhân viên làm việc Nhân viên cảm thấy thoả mãn, thoải mái sách thay đổi lương, thưởng, trợ cấp, phúc lợi phù hợp với nhu cầu họ Ví dụ xem xét khen thưởng ta phải ý đến nhu cầu công việc, cấp độ kỹ cá nhân mức độ hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ giao, từ tạo công tổ chức Tuy nhiên nhu cầu vật chất tồn tất nhân viên, có người thích tiền có người lại khơng phải nhu cầu tự công việc, muốn nhiều…vì nhà quản lý phải dựa vào đặc điểm cá nhân để thiết kế lên công việc phù hợp 2.3 Đặc điểm hoàn cảnh tổ chức Tất tổ chức hoạt động dựa nhũng qui định chung Nhưng đặc điểm hoàn cảnh tổ chức khác Với đặc trưng khác khơng thể động viên giống Những tổ chức có đặc điểm khác có hình thức động viên khác nhau, ngành Dân số - Kế hoạch hóa gia đình, có sách động viên, khuyến khích khác với ngành sản xuất kinh doanh thực phẩm, đồ uống hay dịch vụ Ai biết động viên tinh thần không đủ, cần phải thưởng vật chất mức tối thiểu để nói thưởng cách có giá trị thực tế Tuy nhiên có nhiều tổ chức phát khen thật to chính, tiền thưởng lại nhỏ lý khơng đủ tài Ngay chế độ phúc lợi thu hút nhân viên, người tài dựa sức mạnh tài tổ chức 3/ Các thuyết động viên: Trong tổ chức, lãnh đạo phải động viên cấp làm việc hết khả với nỗ lực cao để thực đạt kế hoạch đề Để thúc đẩy nhân viên, lãnh đạo phải biết cách đối xử với nhân viên Động viên thúc đẩy người ta làm việc Tác dụng động viên tùy thuộc vào khuyến khích (bằng vật chất tinh thần) mà kích thích nhân viên sử dụng hết khả cố gắng tối đa thực công việc Để đạt kết mức cao nhất, phải đảm bảo người nhân viên ln tình trạng thỏa mãn nhu cầu riêng nhu cầu chung tổ chức 3.1 Thuyết nhu cầu Maslow Theo nhà tâm lý học người Hoa Kỳ - Abraham Maslow, người có cấp độ khác nhu cầu Khi nhu cầu cấp độ thấp thỏa mãn, nhu cầu cấp độ cao trở thành tác lực thúc đẩy Sau nhu cầu đáp ứng, nhu cầu khác xuất Kết người luôn có nhu cầu chưa đáp ứng nhu cầu thúc đẩy người thực cơng việc để thỏa mãn chúng Các nhu cầu tồn hay nhu cầu sinh lý Chúng bao gồm nhu cầu như: thức ăn, nước uống, nghỉ ngơi hay nhà Cơ thể người cần phải có nhu cầu để tồn Tại nơi làm việc, người phải thỏa mãn nhu cầu vật chất, cần trả lương hợp lý để ni sống gia đình có khoảng thời gian nghỉ ngơi để phục hồi sức khỏe, thoát khỏi mệt mỏi hay đơn điệu cơng việc Nhu cầu an tồn hay nhu cầu bảo vệ Khi nhu cầu mức thấp thỏa mãn, người bắt đầu cảm thấy cần thỏa mãn nhu cầu cấp độ cao Muốn đảm bảo an toàn thân thể Muốn làm việc nơi an toàn, chẳng hạn phận ban lãnh đạo quan tâm bảo vệ sức khỏe an toàn cho nhân viên Điều giải thích nhiều người khơng muốn làm việc cơng trường xây dựng hay xưởng đóng tàu Hơn nữa, người nhân viên muốn có an toàn, ổn định việc làm lâu dài để đảm bảo sống lâu dài Không muốn bị đẩy ngồi đường lý khơng đáng Nhu cầu xã hội Bản chất tự nhiên người sống thành tập thể Mỗi người muốn thành viên nhóm trì mối liên hệ với người khác Tất thành viên gia đình, trường học, nhóm tơn giáo, cộng đồng hay nhóm bạn thân thiết Các nhu cầu cần thiết nhu cầu tồn an toàn đáp ứng Tại nơi làm việc, người ăn bữa trưa, tham gia vào đội bóng đá tham gia chuyến du lịch hay thực chương trình cơng tác xã hội khác Những hoạt động tạo điều kiện cho nhân viên phận gặp gỡ, tiếp xúc với nhân viên cua phận khác (thậm chí với người từ quốc gia khác) Đồng thời, chúng giúp phát triển ý thức cộng đồng hay tinh thần đồng đội Nhu cầu kính trọng hay công nhận Cấp độ nhu cầu kính trọng hay thừa nhận thành đạt, tài năng, lực kiến thức cá nhân Tại nơi làm việc, vật tượng trưng cho địa vị thỏa mãn nhu cầu Những phần thưởng phục vụ lâu dài giải thưởng dành cho nhân viên sản xuất giỏi tháng trao tặng để chứng tỏ đánh giá cơng nhận thành tích cá nhân người Nhu cầu tự hoàn thiện Tại nơi làm việc, nhu cầu đặc biệt quan trọng lãnh đạo cấp cao, bao gồm giám đốc Việc thiếu thỏa mãn thách thức công việc lý thường dẫn tới việc rời bỏ công việc họ 3.2 Thuyết hai yếu tố Herzberg Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg cố gắng giải thích thúc đẩy người cách hồn tồn khác Ơng đưa hai tập hợp yếu tố thúc đẩy công nhân làm việc gọi tập hợp thứ "yếu tố trì" Nhóm có tác dụng trì trạng thái tốt, ngăn ngừa "chứng bệnh"; nhiên chúng không làm cho người làm việc tốt Các yếu tố bao gồm lương bổng, quản lý, giám sát điều kiện làm việc Tất công nhân mong muốn nhận tiền lương tương xứng với sức lực họ, công ty quản trị cách hợp lý điều kiện làm việc họ thoải mái Khi yếu tố thỏa mãn, đơi người cơng nhân lại coi điều tất nhiên Nhưng khơng có chúng, họ trở nên bất mãn đo đó, sản xuất bị giảm sút Tập hợp yếu tố thứ hai yếu tố có tác dụng thúc đẩy thật Chúng bao gồm thành đạt, thách thức, trách nhiệm, thăng tiến phát triển Các yếu tố thúc đẩy yếu tố liên quan đến nội dung cơng việc yếu tố trì liên quan đến phạm vi cơng việc Khi thiếu vắng yếu tố thúc đẩy, người công nhân biểu lộ khơng hài lòng, lười biếng thiếu thích thú làm việc Những điều gây bất ổn mặt tinh thần Herzberg quan sát thấy nhiều công ty, nhà quản trị cố gắng cải thiện yếu tố trì hy vọng nhân viên quyền họ thỏa mãn nhiều công việc, họ thất vọng Ông đề nghị rằng, nên cải thiện yếu tố thúc đẩy nhà quản trị mong muốn có hưởng ứng tích cực cơng nhân Herzberg đưa chương trình làm phong phú công việc phương pháp áp dụng lý thuyết yếu tố thúc đẩy ơng Chương trình bao gồm việc tạo cho cơng việc có nhiều thách thức cách cho phép nhân viên tham gia cách tích cực có tự quản nhiều cơng việc họ Chính điều đem lại cho họ cảm giác hoàn thành thỏa mãn nhiều Ba thuật ngữ: làm phong phú, khuếch trương hay luân phiên công việc thường sử đụng thay lẫn nhau, chúng có khác biệt nhỏ Sự khuếch trương công việc bao gồm mở rộng theo chiều ngang nhiệm vụ người công nhân cách thực nhiệm vụ tương tự khác Trong luân phiên công việc, người nhân viên đơn giản thay đổi công việc với nhân viên khác Sự luân phiên cộng với thay đổi phá vỡ tính đơn điệu Bằng ln phiên, nhân viên có hội học hỏi kỹ hay hiểu rõ lĩnh vực hoạt động tương tự Khi có yêu cầu, người nhân viên thay cho đồng nghiệp 3.3 Thuyết David Mc Clelland David Mc Clelland cho người có ba nhu cầu bản: nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên minh, nhu cầu quyền lực Nhu cầu thành tựu Người có nhu cầu thành tựu cao người theo đuổi giải công việc tốt Họ muốn vượt qua khó khăn, trở ngại họ muốn cảm thấy thành công hay thất bại họ kết hành động họ điều có nghĩa họ thích cơng việc mang tính thách thức người có nhu cầu thành tựu cao động viên làm việc tốt Người có nhu cầu thành tựu cao người có: - Lòng mong muốn thực trách nhiệm cá nhân - Xu hướng đặt mục tiêu cao cho họ - Nhu cầu cao phản hồi cụ thể, - Nhanh chóng, sớm làm chủ cơng việc họ Nhu cầu liên minh Nhu cầu liên minh giống nhu cầu tình yêu xã hội A Maslow – chấp nhận , tình yêu, bạn bè ….người lao động có nhu cầu liên minh làm việc tốt loại công việc mà thành cơng họ đòi hỏi kỹ quan hệ 10 hợp tác Những người có nhu cầu liên minh mạnh thích cơng việc mà qua tạo thân thiện quan hệ xã hội Nhu cầu quyền lực Nhu cầu quyền lực nhu cầu kiểm sốt ảnh hửởng mơi trường làm việc người khác, kiểm soát ảnh hưởng tới người khác Các nhà nghiên cứu người có nhu cầu quyền lực mạnh nhu cầu thành tựu có xu hướng trở thành nhà quản trị số người cho nhà quản trị thành cơng người có nhu cầu quyền lực mạnh nhất, nhu cầu thành tựu cuối nhu cầu liên minh 3.4 Thuyết mong đợi Victor H.Vroom cho động viên kết mong đợi cá nhân Sự động viên người phụ thuộc vào hai yếu tố: - Mức độ mong muốn thực cá nhân với việc giải cơng việc - Cá nhân nghĩ công việc đạt đến Vì thế, để động viên ngừoi lao động cần quan tâm đến nhânạ thức mong đợi cá nhân mặt: - Tình Các phần thưởng Sự dễ dàng thực theo cách mà đạt đến phần thưởng Sự bảo đảm phần thưởng trả Thuyết mong đợi đòi hỏi nhà quản lý phải biết mong đợi người lao động gắn mong đợi với mục tiêu tổ chức muốn nhà quản trị nên: Sức mạnh động viên: - Tạo kết cục mà người lao dộng mong muốn Tôi nên nhiêu? - Tạo cần thiết thực hiệnnỗđểlực đạtbao mục tiêu - Bảo đảm mức độ thực mong muốn đạt tới - Gắn chặt kết mong đợi với việc thự cần thiết - Đánh giá tình với mong đợi khác Khả Giá trị Khả - Bảo đảm phần thưởng đủ sức hấp dẫn cần thiết nỗ lực thực nhận thức nhận - Bảo đảm hệ thống công với tất người phần thưởng phần thưởng Cơ hộ hoàn thành nhiệm vụ tôi đưa nỗ lực cần thiết? Phần thưởng có giá trị với tôi? 11 Khả đạt đến phần thưởng tơi hồn thành nhiệm vụ Sơ đồ cho thấy mức độ động viên người lao động phụ thuộc vào nhận thức người lao động: - nhận thức khả thực nhiệm vụ - nhận thức giá trị phần thưởng - nhận thức khả nhận phần thưởng Vì vậy, muốn động viên người lao động nhà quản trị phải biết cách tạo nhận thức phù hợp cho người lao độngvề vấn đề Các giải pháp tạo động lực làm việc 4.1 Động viên vật chất 4.1.1 Lương hình thức trả lương a) Khái niệm Giá sức lao động, hình thành thơng qua thỏa thuận người sử dụng lao động với người lao động Tiền lương phải phù hợp với luật lao động Thông thường mục đích lợi nhuận người sử dụng lao động luôn hạ mức lương nhằm giảm bớt chi phí sản xuất Vì vậy, nhà nước cần can thiệp vào công việc trả lương người sử dụng lao động để đảm bảo quyền lợi cho người lao động, góp phần ổn định kinh tế, ổn định xã hội b) Vai trò tiền lương Tiền lương có vai trò lớn khơng thân người lao động mà kinh tế đất nước 12 Tiền lương gắn với người lao động nguồn sống chủ yếu người lao động gia đình họ Tiền lương động lực thúc đẩy người làm việc, kích thích nhân viên nânng cao lực làm việc a suất lao động cao c) Chức tiền lương Chức đo giá trị: tiền lương giá sức lao động, xác định mức tiền công cho tất loại lao động, xác định đơn giá trả lương đồng thời sở điều chỉnh giá sức lao động giá tư liệu sinh hoạt biến động Chức tái sản xuất: Trong trình lao động người bị tiêu hao sức lao động, muốn trì khả làm việc lâu dài cho người lao động phải bù đắplại sức lao động bị hao phí dạng vật chất thông qua việc thỏa mãn nhu cầu tiêu dùng Chức kích thích: Trong quản lí người cần tạo kích thích để gây động lực, tiền lương có khả tạo động lực vật chất Chức tích lũy: Bảo hiểm nhu cầu thiêng liêng lao động người Chức bảo hiểm tiền lương có nhiệm vụ tích lũy cho người lao động trì sống, phần dự phòng sống mai sau khơng có khả lao động gặp rủi ro lao động Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất sức lao động có nghĩa tiền lương phải đủ nhân viên sống thân gia đình mức tối thiểu Đây đặc điểm mà chủ doanh nghiệp phải đảm bảo cho nhân viên, có đảm bảo điều kiện tối thiểu giúp nhân viên tạo hăng hái cho họ q trình lao động Tiền lương phải chiếm từ 70% đến 80% tổng số thu nhập nhân viên Tiền lương phải gắn chặt với số lượng chất lượng lao động mà nhân viên cống hiến, có đảm bảo công phân phối sản phẩm xã hội từ sinh lòng tin cố gắng từ nhân viên họ thấy họ nhận phù hợp với mà họ đóng góp Tiền lương phải trả theo số lượng chất lượng lao động hao phí Có nghĩa nhà quản trị phải thiết lập nên hệ thống định mức lao động cho tất 13 công việc doanh nghiệp phải giao tiêu cho nhân viên Đây nguyên tắc gắn tiền lương với lao động để đảm bảo công 4.1.2 Thưởng hình thức trả thưởng: Tất nhân viên muốn thưởng cho cống hiến hay đóng góp theo cách định Tiền lương theo chất nguyên thủy khoảng tiền bổ sung mang tính linh hoạt sở cụ thể hố sức lao động, trả sức lao động hao phí Tiền thưởng khác tiền lương khoản phụ cấp, có, khơng, ít, nhiều Tiền thưởng áp dụng người lao động tận tâm với cơng việc, có sáng tạo hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ a Nguyên tắc tổ chức tiền thưởng: Đảm bảo mối quan hệ hợp lý mức thưởng đơn vị Kết hợp tối đa dạng lợi ích Thành tích tập thể có đóng góp cá nhân, tổng số tiền thưởng phải nhỏ số tiền làm lợi b Nội dung tiền thưởng: Xác định nguồn thưởng: lựa chọn chế độ thưởng phải xác định tiêu thưởng Xác định tiêu chuẩn thưởng: Khi thưởng phải xác định tiêu thưởng, điều kiện thưởng phải có quy chế thưởng Quy định mức thưởng: Mức thưởng phụ thuộc vào thành tích hiệu kinh tế, phù hợp với khả tài đồng thời phải tạo động lực khuyến khích 4.1.3 Các chế độ phụ cấp: Phụ cấp khoản tiền bổ sung mà xác định lương cấp bậc, lương chức vụ chưa tính hết yếu tố khơng ổn định so với điều kiện lao động điều kiện sinh hoạt bình thường Phụ cấp nhằm đãi ngộ nhân viên phải làm việc chế độ khơng bình thường, điều kiện sinh hoạt khơng ổn định, thường xun có nhiều khó khăn từ nâng cao trách nhiệm lao động, khuyến khích nhân viên làm việc nơi xa xôi, hẻo lánh ảnh hưởng đến đời sống vật chất, tinh thần nhân viên, nhờ góp phần điều phối ổn định lực lượng lao động xã hội 14 Phụ cấp quan hệ điều chỉnh tiền lương thu nhập nghành, vùng Các chế độ phụ cấp: - Phụ cấp chức vụ lãnh đạo bổ nhiệm - Phụ cấp khu vực - Phụ cấp thu hút - Phụ cấp lưu động - Phụ cấp nguy hiểm độc hại - Phụ cấp đắt đỏ - Phụ cấp trách nhiệm - Phụ cấp làm đêm: nhằm bù đắp cho người làm việc ban đêm, cần phân biệt tiền lương làm ban ngày với làm ban đêm 4.1.4 Các khoản phúc lợi: Các khoản phúc lợi mà nhân viên hưởng đa dạng phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác quy định phủ, tập quán nhân dân, mức độ phát triển kinh tế, khả tài yếu tố hoàn cảnh cụ thể doanh nghiệp Phúc lợi thể quan tâm doanh nghiệp đến đời sống nhân viên, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp Phúc lợi doanh nghiệp gồm có: - Bảo hiểm y tế xã hội - Hưu trí - Nghỉ phép - Ăn trưa doanh nghiệp tài trợ 4.2 Động viên tinh thần: 4.2.1 Tạo động lực làm việc thông qua môi trường làm việc: Khi làm việc mơi trường khơng an tồn, nhân viên khơng tâm hồn tồn vào cơng việc dẫn đến khơng hồn thành nhiệm vụ Vì cần thiết có mơi trường làm việc an toàn, vệ sinh hợp lý, phục vụ đầy đủ cho người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ 4.2.2 Tạo động lực làm việc có tham gia nhân viên Là trình mở rộng quyền hạng nhân viên, cho phép thực nhiệm vụ mà trước công việc người quản lý Nó bao gồm số kỹ thuật sau: 15 - Đối xử công - Được lãnh đạo quan tâm - Tạo hội để nhân viên phát triển tiềm năng, tham gia sát định mục tiêu định - Quan hệ chân thành cở mở với nhân viên - Trả lương làm việc lành mạnh an tồn 4.2.3 Tạo động lực làm việc thơng qua đào tạo, tập huấn Đào tạo coi hình thức động viên hiệu quả, cụ thể mặt tinh thần điều thể Cập nhật kiến thức, kỹ giúp nhân viên ứng dụng thành tựu kỹ thuật mới, công nghệ cách dễ dàng Đào tạo tập huấn giúp thỏa mãn nhu cầu thăng tiến nhân viên Các hình thức đào tạo Đào tạo liên tục: mở lớp đan xen vào ngày nghĩ, cuối ngày nhằm bổ sung kiến thức cho nhân viên nâng cao trình độ chuyên môn Đào tạo ngắn ngày: Cộng tác với trung tâm đào tạo, trường chuyên môn nghiệp vụ mở lớp đào tạo ngắn ngày tháng, tháng nhằm mục đích nâng cao trình độ chun mơn, áp dụng công nghệ Đào tạo dài ngày: Cho số nhân viên tốt, đào tạo nhằm hướng đến vị trí chủ chốt cơng ty 4.2.3 Tạo động lực làm việc thông qua hội thăng tiến Hầu hết người làm khơng nhu cầu thu nhập mà có nhu cầu khác giao tiếp hay công nhận Một nhu cầu địa vị cao Vì tạo hội thăng tiến la hình thức tạo động lực làm việc cho nhân viên Vai trò của nhà quản trị 5.1 Người quản lý nên làm - Tạo môi trường làm việc hợp lý - Khen thưởng cho nhân viên họ xứng đáng - Phân công công việc cách công 16 - Làm cho công việc trở nên vui nhộn căng thẳng - Quan tâm đến kiều kiện làm việc nhân viên, tạo hội phát triển cho nhân viên - Nêu rõ mục tiêu nhiệm vụ 5.2 Tạo động lực làm việc tình khó khăn Những khó khăn - Doanh nghiệp cần thu hẹp qui mô - phải sa thải nhân viên - Tương lai doanh nghiệp mờ mịt Nhà quản trị cẩn phải - Cố gắng lên kế hoạch cho tương lai - Giao việc ý nghĩa cho tương lai - Chủ động nói chuyện với nhân viên - Chia tạo khơng khí thân thiện KẾT LUẬN Con người trung tâm hoạt động xã hội, không loại trừ tổ chức tổ chức muốn hoạt động tốt phải quan tâm đến vấn đề người Một doanh nghiệp muốn phát triển tốt phải trọng cơng tác quản trị nhân lực Do đặc điểm nhu cầu, tính cách, tâm sinh lý người khác nên công tác quản trị đòi hỏi tính khoa học tính nghệ thuật Tạo động lực cho người lao động vấn đề trọng tâm nhà quản trị công tác quản trị nhân lực thành cơng định đến thành công chung doanh nghiệp Tài liệu tham khảo 17 TS Lê Thanh Hà (Chủ biên): Giáo trình quản trị nhân lực NXB Lao động xã hội 2009 Nguyễn Hữu Lam: Hành vi tổ chức NXB Thống kê, 2007 Nguyễn Hữu Thân: Giáo trình quản trị nhân NXB Thống kê, 2001 4.TS Trần Kim Dung: Quản trị nguồn nhân lực.NXB Thống kê, 2009 Đại học Kinh tế quốc dân: Giáo trình quản trị nhân lực NXB Lao động xã hội, 2004 Anne Bruce: How to motivate every employce Mc.Graw Hill, 2003 18 ... Tránh nhàm trán bất mãn nhân viên tổ chức 1.4 Vai trò việc tạo động lực làm việc Qua nghiên cứu số học thuyết, quan điểm quản trị ta thấy động lực có vai trò quan trọng việc định hành vi người lao... đảm bảo quyền lợi cho người lao động, góp phần ổn định kinh tế, ổn định xã hội b) Vai trò tiền lương Tiền lương có vai trò lớn không thân người lao động mà kinh tế đất nước 12 Tiền lương gắn với... mạnh định hành vi họ nhu cầu thỏa mãn khơng động thúc đẩy người làm việc mà lúc nhu cầu xuất đóng vai trò Khi nắm nhu cầu nhân viên, nhà quản trị ln tìm biện pháp quản trị thích hợp để động viên,