Đang tải... (xem toàn văn)
Tóm tắt nội dung bài giảng Quản trị chiến lược + Phân tích chiến lược kinh doanh của Zara + Đề cương ôn tập cuối kỳ có đáp ánTóm tắt nội dung bài giảng Quản trị chiến lược + Phân tích chiến lược kinh doanh của Zara + Đề cương ôn tập cuối kỳ có đáp ánTóm tắt nội dung bài giảng Quản trị chiến lược + Phân tích chiến lược kinh doanh của Zara + Đề cương ôn tập cuối kỳ có đáp ánTóm tắt nội dung bài giảng Quản trị chiến lược + Phân tích chiến lược kinh doanh của Zara + Đề cương ôn tập cuối kỳ có đáp ánTóm tắt nội dung bài giảng Quản trị chiến lược + Phân tích chiến lược kinh doanh của Zara + Đề cương ôn tập cuối kỳ có đáp ánTóm tắt nội dung bài giảng Quản trị chiến lược + Phân tích chiến lược kinh doanh của Zara + Đề cương ôn tập cuối kỳ có đáp án
Quản trị chiến lược I Phân tích mơi trường vĩ mơ Mơi trường nhân học • • • • • • Dân số Việt Nam 96.803.337 ( tính đến 30/10/2018) Dân số đứng thứ 14 giới, chiếm 1,27% dân số giới Tốc độ gia tăng dân số 1,03% 34% dân số tập trung thành thị, Hà Nội Và TP.HCM chiếm khoảng 20% Tỷ lệ cân giới tính sau sinh cao: 113,8 bé trai/ 100 bé gái Cơ cấu dân số theo độ tuổi: - 15 tuổi: 25,2% - từ 15 đến 64 tuổi: 69,3% - 64 tuổi: 5,5% Trình độ chun mơn kỹ thuật, ý thức kỉ luật lao động, sức bền, kỹ quản lý chưa cao Việt Nam thời kì cấu dân số vàng, có dân cư đơng, phân bố khơng đồng • - Cơ hội: Thị trường tiêu thụ lớn, nhu cầu ngày tăng Đặt cửa hàng thành phố lớn Nguồn nhân lực cho quản lý dồi Thách thức: - Việc mở rộng thị trường Việt Nam thành phố khác khó khăn - Về tương lai, thiếu nguồn nhân lực chất lượng cao cho việc sản suất thời trang Môi trường kinh tế Lãi suất: Từ 6% đến 20%, gây khó khăn cho doanh nghiệp nước muốn mở rộng quy mơ • Tỷ lệ lạm phát: Trong năm gần đây, tỷ lệ lạm phát có xu hướng giảm rõ rệt Năm 2017 5%, thấp so với giai đoạn 2011 – 2017 6,5% • Cán cân thương mại: Về chất, Việt Nam quốc gia nhập siêu, ngành dệt may lại xuất siêu • Tốc độ tăng trưởng kinh tế: Tốc độ tăng trưởng tương đối cao, ổn định Năm 2017 6,8% • Cơ hội: • Các đối thủ cạnh tranh với Zara khó mở rơng quy mơ • Người dân có xu hướng chi tiêu dùng ngày cao, đặc biệt cho thời trang Thách thức: • Thời trang nước sẵn có đa dạng Mơi trường phủ, luật pháp trị Mơi trường trị tương đối ổn định Hệ thống thuế doanh nghiệp nước hoàn thiện Việt Nam đặt mục tiêu đưa dệt may thành ngành công nghiệp trọng điểm Nhà nước có sách tín dụng ưu đãi doanh nghiệp dệt may nước Cơ hội: Zara yên tâm đầu tư vào Việt Nam, rào cản thuế quan trở ngại • • • • Thách thức: Thị phần Zara bị đe dọa doanh nghiệp may mặc nước hỗ trợ phát triển Môi trường văn hóa, xã hội Xu hướng chuộng hàng ngoại người Việt để thể đẳng cấp, bên cạnh yếu tố độc – lạ • Tâm lý ăn mặc bền, thích “ đẹp – bền – rẻ” • Trình độ dân tríngày phát triển, quan tâm nhiều đến dịch vụ kèm, vấn đề chất lượng mơi trường • Hưởng ứng hiệu “ người Việt ưu tiên dùng hàng Việt” Cơ hội: Zara săn đón Việt Nam Thách thức: Sản phẩm phải phong phú, thay đổi liên tục Môi trường cơng nghệ • Cơng nghệ sản xuất ngành dệt may Việt Nam chưa thực phát triển Công nghệ thông tin phát triển, đặc biệt mạng xã hội Mua bán trực tuyến trở thành kênh trao đổi quan trọng Cơ hội: Tiếp cận xu hướng thị trường nhanh chóng Thách thức: Phải khơng ngừng cho đời sản phẩm để cạnh tranh, hoàn thiện kênh bán hàng, giao hàng mua bán online Mơi trường tồn cầu • • Việt Nam gia nhập ASEAN, WTO Các hàng rào thuế quan phá bỏ, tự hóa thương mại khu vực Ngành may mặc nội địa áp mức thuế nhập 20% dần xuống 0% Việt Nam tham gia TPP gia nhập cộng đồng kinh tế ASEAN Cơ hội: Việc bước chân vào thị trường Việt Nam Zara trở nên dễ dàng Thách thức: Cạnh tranh ngày khốc liệt để chiếm thị trường với hàng thời trang khác • • Môi trường tự nhiên Nguồn nguyên liệu hữu cho dệt may hạn chế Thời tiết miền nam bắc khác rõ rệt Biến đổi khíhậu làm cho mùa đông ngắn hơn, khắc nghiệt Cơ hội: Các doanh nghiệp nước gặp khó khăn nguyên liệu đầu vào, hội để sản phẩm Zara tiếp cận thị trường Việt Nam Thách thức: Các doanh nghiệp nước gặp khó khăn nguyên liệu đầu vào, hội để sản phẩm Zara tiếp cận thị trường Việt Nam II Môi trường ngành • • • Các đối thủ cạnh tranh Các DN nước: Điểm mạnh: có nhiều kinh nghiệm làm hàng gia cơng khéo léo đường kim mũi Điểm yếu: thiếu đội ngũ thiết kế nhanh, mẫu mã hạn chế; khâu tiếp thị, quảng bá chưa chuyên nghiệp Zara: Phát huy mạnh đáp ứng nhanh nhu cầu để chiếm lĩnh thị trường Áp lực cải tiến mẫu mã không ngừng Zara H&M Uniqlo Quốc gia Tây Ban Nha Slg cửa hàng VN Thụy Điển Nhật Bản Đang nghiên cứu chuẩn bị gia nhập Phát triển Nhãn hiệu thời Mở rộng chiếm Thời trang cho thương trang cao cấp với lĩnh thị trường với tất cả, tiện hiệu giá thành phải nhiều phân khúc dụng, giá thành đa dạng phù hợp túi tiền Mơ hình Chuỗi cửa hàng Một hệ thống Chủ yếu sản sản xuất cung ứng theo nhà máy thuê xuất Nhật chiều dọc Bản Cùng theo đuổi “Fast Fashion”, dòng thời trang cao cấp có giá thành phải nhất, H&M Uniqlo đối thủ trực tiếp cạnh tranh với Zara thị trường Việt Nam Đây thách thức lớn Zara để giữ vững thị phần Cạnh tranh tiềm tàng Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn doanh nghiệp chưa cạnh tranh ngành sản xuất có khả cạnh tranh họ lựa chọn định gia nhập ngành Áp lực từ khách hàng Nhà phân phối: Zara thuộc sở hữu tập đồn Inditex, cơng ty chủ quản Zara Việt Nam Mitra Adiperkasa, đối tác Inditex Áp lực từ nhà phân phối thấp Người tiêu dùng: Sản phẩm: chất lượng, giá cả, mẫu mã Chăm sóc khách hàng Áp lực từ nhà cung cấp Thu mua nguyên liệu từ nhiều nhà cung cấp Tây Ban Nha, Ấn Độ, Morocco, nước Trung đông Khoảng nửa số vải mua chưa nhuộm Áp lực từ nhà cung cấp thị trường Việt Nam gần khơng có Áp lực từ sp,dv thay Sản phẩm thay sản phẩm khác thỏa mãn nhu cầu người tiêu dùng Thời trang mặt hàng thiết yếu Chất lượng sống ngày nâng cao đồng thời nhu cầu “mặc đẹp” tăng theo Áp lực sản phẩm thay thấp Điểm mạnh Sản phẩm Thời gian ngắn, bắt kịp xu hướng thị trường Nhiều kiểu dáng, lựa chọn phong phú Quy mô Đội ngũ thiết kế chuyên nghiệp Các nhà máy sản xuất chỗ, nhanh chóng Nhà xưởng, máy móc, thiết bị đại Chiến lược Chuỗi cung ứng bao phủ toàn giơí Xây dựng phát triển thương hiệu Zara Kinh nghiệm nhận phát triển thương hiệu MAP Điểm yếu Bán hàng trực tuyến Chưa có đầu tư mức fanpage, website hay kênh bán hàng online Dịch vụ khách hàng Khả xử lý đơn hàng giải khiếu nại khách hàng chưa tốt ứng dụng công nghệ Chưa áp dụng công nghệ đại cửa hàng để tạo khác biệt so với đối thủ Đề xuất phương án Mở rộng số lượng cửa hàng Tăng độ bao phủ, giảm áp lực cửa hàng, cung cấp dịch vụ khách hàng Tăng cường đầu tư phát triển fanpage, website kênh bán hàng trực tuyến cho phù hợp với xu hướng phát triển thị trường Tăng lượng sản xuất Châu Á giúp tăng tốc độ cung ứng Nghiên cứu thử nghiệm công nghệ đại nâng cao mức trải nghiệm khách hàng quản lý hàng tồn kho Chiến lược cấp công ty ZARA Chiến lược tăng trưởng ZARA Chiến lược tăng trưởng liên kết ZARA sử dụng chuỗi cung ứng theo chiều dọc (xi chiều): Mơ hình trọn gói khép kín từ khảo sát, thiết kế, sản xuất bán lẻ trực tiếp Nhà cung cấp NVL -> nhà sản xuất -> nhà phân phối -> cửa hàng bán lẻ -> khách hàng * Chuỗi cung ứng Zara Nhà cung cấp nguyên vật liệu: Nguồn nguyên vật liệu đa dạng sẵn có từ hãng dệt may Inditex Nhà sản xuất: - 50% sản xuất Tây Ban Nha, 26% thuê sản xuất châu Âu 24% châu Á châu Phi - Nguyên tắc sản xuất “Just-in-time” - 14 nhà máy tự động hóa cao cấp Tây Ban Nha hệ thống robot đại - Sản xuất 11.000 sản phẩm năm Cửa hàng bán lẻ: - Hơn 2100 cửa hàng bán lẻ 88 quốc gia toàn giới - Đặt vị trí đắc địa đắt giá địa điểm đắt giá thành phố lớn giới - Hệ thống bán lẻ online Vận chuyển: - Có trung tâm phân phối siêu hiệu – khoảng 200 triệu lượt vận chuyển/năm - Đường hàng không hệ thống xe tải nhỏ - Giao hàng cho cửa hàng châu Âu vòng 24 cửa hàng Mỹ châu Á vòng chưa đầy 40 Tồn kho: - Duy trìở mức thấp, chiếm 10%, so với tỷ lệ trung bình 17-20% - Số lượng sản phẩm mẫu thiết kế - Mẫu có mặt kệ vòng tháng Hệ thống thông tin: - Trung tâm xử lý liệu 24/7 - Thông tin bán hàng nhanh chóng số hóa gửi phận thiết kế, sản xuất Đối với ZARA: - Liên kết dọc để chủ động nguồn cung nguyên vật liệu, sở sản xuất, lao động, sản xuất sản phẩm nhu cầu khách hàng, tối thiểu lượng hàng tồn kho, - Liên kết với nhà sản xuất châu Âu, châu Á, châu Phi để giảm chi phínhân cơng, giảm chi phívận chuyển sản phẩm từ nơi sản xuất đến cửa hàng - Liên kết với công ty công nghệ để sử dụng công nghệ đại, ứng dụng vào sản xuất hệ thống thông tin - Liên kết với hãng vận tải để tối ưu hóa hoạt động vận tải, giảm chi phí đảm bảo thời gian đáp ứng sản phẩm nhanh Chiến lược tăng trưởng tập trung * Thâm nhập thị trường: Công thức thời trang Zara: Khan + Mới mẻ ZARA sử dụng chiến lược tung sản phẩm với số lượng hạn chế để kích cầu Đáp ứng yêu cầu dù nhỏ khách hàng Chuỗi cửa hàng Zara Ortega có khả thích ứng cao Bán hàng khơng cần quảng cáo ắm bắt thị hiếu khách hàng tạo khác biệt hóa sản phẩm để tăng mức tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ từ tăng thị phần thị trường * Phát triển thị trường: Sau thành công đạt thị trường truyền thống, Zara tiến hành thâm nhập vào thị trường Mỹ, Canada, Nhật Bản, Hàn Quốc, Trung quốc, ZARA có 2238 cửa hàng Zara nằm 88 nước Tính đến số cửa hàng zara châu lục: - Châu âu có 1342 cửa hàng - Mỹ có 332 - Châu ROW có 564 cửa hàng - Vào ngày 8/9/2016, Zara đổ vào Việt Nam việc mở cửa hàng TP.HCM Cửa hàng flagship Zara tọa lạc Vincom Center, Tp.HCM, Với diện tích 2.400 m2, Zara trải rộng hai tầng với 1.800 m2 - Vào 9/11/2017 Zara thức mở cửa hàng Hà Nội đặt diện tích mặt rộng tới 4.500 mét vuông Trung tâm thương mại Vincom Bà Triệu Đến nay, Zara có mặt khắp Đơng Nam Á với 50 cửa hàng trải khắp Indonesia, Malaysia, Philippines, Singapore, Thái Lan có tất cửa hàng Việt Nam ZARA phát triển không ngừng theo báo cáo tài chính: Mức tăng trưởng lợi nhuận 7% năm 2017 doanh thu quý gần tiếp tục tăng * Phát triển sản phẩm: Zara cải tiến sản phẩm không ngừng từ chất liệu đến kiểu dáng sản phẩm & cần tuần để đưa ý tưởng thiết kế thành sản phẩm bắt kịp xu hướng thời trang Quần áo không độc hại: Vào năm 2011, Greenpeace bắt đầu đối thoại với Zara để cấm chất độc hại công đoạn sản xuất quần áo Greenpeace xuất báo cáo "Toxic threads: the big fashion stitch-up" tháng 11 năm 2012 phần chiến dịch Detox nhắm phát công ty sử dụng chất độc hại trình sản xuất ngày sau báo cáo xuất bản, Zara cam kết xóa bỏ tất hóa chất độc hại tồn chuỗi cung cấp sản phẩm tính đến năm 2020 Zara trở thành nhà bán lẻ lớn giới nâng cao nhận thức chiến dịch Detox chuyển sang q trình sản xuất hồn tồn không độc hại Mỗi năm thương hiệu Tây Ban Nha mắt 12.000 sản phẩm Từ khâu lên ý tưởng bắt đầu chu trình sản xuất khoảng 30 ngày Trong đó, với kiểu mẫu khơng bán chạy vòng ngày, bị thu hồi thay thiết kế Toàn nhân viên thiết kế lên ý tưởng thực sản phẩm làm việc Tây Ban Nha Đội ngũ bao gồm 200 người, tháng mắt 1.000 sản phẩm mới, trung bình tuần, bắt buộc họ phải suy nghĩ từ đến hai mẫu Tuy nhiên, ngờ, nhiệm vụ đội ngũ thiết kế ZARA tạo nên xu hướng mới, mà tái gìsẵn có, đồng thời cải tiến để tạo thành sản phẩm => Đội thiết kế thường chia thành nhóm: + Nhóm đưa thiết kế sơ theo chu kỳ tháng, dựa liệu từ thị trường + Nhóm biến tấu thiết kế theo xu hướng hành + Nhóm cuối sử dụng sưu tập có để sáng tạo sản phẩm => Đa dạng mẫu mã: Đến với Zara, khách hàng có nhiều lựa chọn phù hợp với phong cách thời trang thân Thay vìsản xuất số lượng nhiều, thương hiệu Tây Ban Nha tập trung vào việc tạo kiểu dáng lạ Ngay sản phẩm hết hàng, người tiêu dùng tìm thấy thiết kế khác kệ Chiến lược đa dạng hóa Ngồi dòng sản phầm như: Zara Women, Zara Men, Zara Kid, Zara Mini…Zara phát triển thêm “Zara Home” Zara Home: Một dòng sản phẩm khác đứng tên thương hiệu Zara, cung cấp mặt hàng nội thất gia đình - cơng ty anh em Zara Fashion, thuộc tập đoàn Inditex Các loại vải dệt Zara Home bao gồm khăn trải giường, khăn trải giường, đồ ăn khăn tắm, bổ sung bát đĩa, dao kéo, đồ thủy tinh đồ trang trí nhà, quần áo phụ kiện kèm với thoải mái thân mật sống gia đình ZARA Việt Nam Thế mạnh Zara nằm tốc độ tung mẫu mã chất liệu đẹp Giá trung bình sản phẩm Zara khơng q đắt so với thương hiệu BeBe, Mango Vì gần đây, Zara ngày phổ biến thị trường may mặc Việt Nam Với thiết kế đơn giản, trẻ trung, hợp với vóc dáng người Châu Á, thương hiệu trở thành sốt giới trẻ Việt Các cửa hàng Zara Việt Nam đối tác Inditex Indonesia Mitra Adiperkasa (MAP) vận hành MAP thành lập công ty Mitra Adiperkasa Việt Nam để kinh doanh Zara đồng thời lập pháp nhân khác để kinh doanh thương hiệu Pull & Bear, Stradivarius, Massimo Dutti Việt Nam Thành đạt được: - Kết thúc năm 2016 với thời gian kinh doanh chưa đầy tháng, theo số liệu CTCP Nghiên cứu ngành Tư vấn Việt Nam (VIRAC), Zara Việt Nam đạt doanh thu 321 tỷ đồng, bình quân đạt doanh thu 2,8 tỷ đồng/ngày đạt lợi nhuận trước thuế 38 tỷ đồng Bước đệm thuận lợi dành cho Zara Việt Nam Năm 2017: Zara mở thêm cửa hàng thứ Hà Nội vào tháng 11, doanh thu toàn hệ thống Mitra Adiperkasa Việt Nam tăng vọt lên 1.100 tỷ đồng - theo số liệu tập đoàn công bố Nửa đầu năm 2018: Doanh thu tiếp tục tăng trưởng 133% so với kỳ lên gần 950 tỷ đồng - tức bình quân đạt gần 5,3 tỷ đồng/ngày Mặc dù Mitra không công bố cụ thể doanh thu theo thương hiệu khả phần lớn doanh thu đến từ cửa hàng Zara Kết Luận: Với đà tăng trưởng thìrất có khả doanh thu Zara thương hiệu anh em Việt Nam có thể đạt mức 100 triệu USD tương đương 2.300 tỷ đồng năm Nếu đạt kết thìquy mơ Zara Việt Nam gần tương đương với đế chế hàng hiệu IPP Group ông Jonathan Hạnh Nguyễn bỏ xa tập đoàn bán lẻ thời trang hàng xa xỉ lớn khác Tam Sơn Fashion (Hermes, Bottega Veneta, Boss ) OpenAsia Group hay MaiSon International Retail (Mango, Topshop Topman, Charles & Keith CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN RA NƯỚC NGOÀI CỦA ZARA Zara số cơng ty may mặc lớn trì tăng trưởng mơi trường thời trang cạnh tranh đầy khốc liệt Inditex, công ty mẹ Zara, vừa công bố mức tăng trưởng lợi nhuận 7% năm 2017 doanh thu quý gần tiếp tục tăng Chiến lược toàn cầu Khi lựa chọn chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp thường xem xét đến sức ép liên kết toàn cầu, giảm chi phívà sức ép phải địa phương hóa, Và Zara ngoại lệ Với phương châm “Đẹp, rẻ hợp mốt”, chiến lược toàn cầu (là chiến lược doanh nghiệp coi thị trường toàn cầu thị trường thống nên doanh nghiệp sản xuất cung cấp sản phẩm tiêu chuẩn hóa, đồng giống nhau, sản phẩm điện tử, thép, giấy, bút, dịch vụ dịch vụ vận chuyển bưu kiện…) với chuỗi sản xuất hệ thống phân phối giúp Zara không đứng vững thị trường thời trang khốc liệt mà lên thương hiệu mạnh Theo báo cáo, Zara cần tuần để phát triển sản phẩm nhập vào cửa hàng, so với thời gian trung bình ngành cơng nghiệp sáu tháng, mắt khoảng 12,000 thiết kế năm Zara có sách khơng quảng cáo; họ lựa chọn việc dùng doanh thu để mở cửa hàng Zara thiết lập nhà máy riêng La Cora (một thành phố biết đến với ngành công nghiệp dệt) năm 1980, nâng cấp thành dạng sản xuất sở phân phối milk-run ngược năm 1990 Phương pháp thiết kế Toyota Corp, gọi hệ thống just-in-time (JIT) Nó giúp cơng ty thiết lập mơ hình kinh doanh cho phép độc lập suốt giai đoạn vật liệu, sản xuất, hoàn thành phân phối sản phẩm cho cửa hàng toàn giới vài ngày Hầu hết sản phẩm Zara sản xuất quốc gia gần Tây Ban Nha, Bồ Đào Nha, Turkey, Ma-rốc Trong số đối thủ cạnh tranh thuê tất chuỗi sản xuất đến châu Á, Zara sản xuất mặt hàng thời trang nửa số hàng hóa họ tá nhà máy cơng ty sở hữu Tây Ban Nha Bồ Đào Nha Thổ Nhĩ Kỳ, đặc biệt Galicia Bắc Bồ Đào Nha Thổ Nhĩ Kỳ Quần áo với sức trụ kệ dài hơn, áo phơng trơn, th ngồi nhà phân phối giá rẻ, chủ yếu châu Á Công ty thiết kế sản phẩm phân phối đến cửa hàng bốn đến năm tuần; sửa đổi sản phẩm sẵn có chílà hai tuần Rút ngắn vòng đời Chiến lược khác biệt hóa Thương hiệu : Zara chia sản phẩm thành nhóm thấp cấp nhóm cao cấp Mục tiêu hãng nhìn nhận nhà bán lẻ thời trang cao cấp với mức giá bán phải Sản phẩm: Về sản phẩm thìchiến lược Zara tung nhiều mẫu sản phẩm so với đối thủ Trong hầu hết hãng bán lẻ thời trang sản xuất bán 2000-4000 mẫu hàng năm, Zara tung 10.000mẫu sản phẩm năm Cách cho phép Zara thu hút đc lực lượng khách hàng đơng đảo vs sợ thích khác Cơng nghệ: Thiết kế: Có đội ngũ nhà thiết kế riêng, chuyên thiết kế với khả biến hố tài tình thiết kế sàn catwalk thành trang phục đời thường (Vídụ Chỉ sau tuần lễ thời trang thời gian ngắn, người ta dễ dàng thấy phiên thực tế hoá váy Christian Dior, Prada có giá hàng ngàn đôla cửa hàng Zara với giá 100 đô) cập nhật mẫu mới, hot trend liên tục Giúp cho zara thu hút số khách hàng đến liên tục Về sản xuất: Zara đầu tư xây dựng nhà máy tự động hóa cao cấp với hệ thống robot làm việc sát sao, sử dụng máy móc đại thay sức người nhiều công đoạn giúp sản xuất đưa sản phẩm thị trường cách nhanh chóng Mạng lưới địa lý: Cửa hàng: Công ty đầu tư nhiều để có mặt tốt thành phố trang trínó thật lộng lẫy Nhà xưởng: Được đặt nơi gần cửa hàng hãng để thuận tiện cho khâu vận chuyển nhanh chóng Hãng có nhà máy sản xuất thành phố La Coruna Tây Ban Nha, nơi hãng thành lập Chiến lược marketing Zara : Không nhấn mạnh vào quảng cáo, thương hiệu thời trang bình dân muốn gây ấn tượng choáng ngợp cách liên tục mở cửa hàng Dịch vụ khác hàng Nắm bắt thị yếu khách hàng, thu nhập ý kiến khách hàng Giúp Zara làm hanì lòng khách hàng Zara không nhận định xu hướng thời trang qua báo cáo thị trường cổ điển mà thơng qua hàng loạt email, điện thoại đến từ cửa hàng Đó thông tin thu thập đội ngũ nghiên cứu đến "thực địa" trường đại học, vũ trường, đường phố, khu vui chơi Chiến lược giảm giá thông minh kiểu Zara Khi Zara giảm giá sâu , hãng khơng tung nhiều sản phầm mới,còn tung sản phẩm mới, Zara không giảm giá sâu – vìthế Zara tạo tín hiệu mẫu rõ ràng thống cho người tiêu dùng để chắn phản ứng họ Đây chiến lược xem hiệu thương hiệu nhờ việc quản lý tốt khách hàng Khi Zara giảm giá thời gian hạn chế với chiến lược thống ,hãng trì cao hơn.Điều , làm cho đồ trở nên hấp dẫn khách hàng lấy khỏi tính tồn vẹn giá Chiến lược tập trung Thời trang nhanh, bắt kịp mốt: Trong nhiều hãng mạnh tay đầu tư để "tạo xu hướng" thìZara không làm mà theo cách nhanh nhẹn linh hoạt Bên cạnh mẫu riêng thìphần lớn quần áo Zara mô từ nhãn hiệu cao cấp Nhiệm vụ đội ngũ thiết kế Zara tạo mới, mà tái tập hợp yếu tố thời trang có sẵn theo ý để tạo sản phẩm Nói cách khác, họ "tái hiện" thời trang không "tạo ra" thời trang Mỗi năm Zara tung 11.000 sản phẩm đối thủ H&M có 2.000 GAP có 4.000 Vòng quay hàng tồn kho Zara kéo dài ngày, H&M 52 ngày GAP 94 ngày Từ khâu nhận định xu hướng lúc có hàng bày bán có 30 ngày Cứ hai tuần lần, gần 2000 cửa hàng Zara lại có hàng để bán Sản xuất chỗ, đắt nhanh Đối với sản phẩm lâu dài chăn ga gối đệm, Zara thuê nhà máy nước phát triển để tiết kiệm Nhưng với thời trang nhanh, hãng sản xuất chỗ Tuy lương công nhân châu Âu cao bên ngồi, thời gian quay vòng nhanh đến khó tin: cần hai tuần, ý tưởng nảy đầu nhà thiết kế biến thành sản phẩm sờ sờ kệ Trong đó, hãng khác thường đặt nhà máy châu Á để thuê nhân công giá rẻ Chiến lược tổng chi phíthấp Tối giảm chi phí: Zara đầu tư vào quảng cáo Trong hãng bán lẻ thời trang khác chi khoảng 3,5% doanh thu vào việc quảng cáo thìcả Inditex chi 0,3% Bạn khó mà thấy quảng cáo Zara tivi Hãng khơng có phận báo chíngồi Tây Ban Nha, khơng mang cho tạp chíthời trang mượn đồ để chụp hình Amancio tin quảng cáo chả có ích gìhết Chính window cửa hàng Zara hình ảnh quảng bá có hiệu Zara có đội ngũ thiết kế đơng đảo Nhiệm vụ đội ngũ thiết kế Zara tạo mới, mà tái tập hợp yếu tố thời trang có sẵn theo ý để tạo sản phẩm Nói cách khác, họ "tái hiện" thời trang không "tạo ra" thời trang Việc tiết kiệm nhiều chi phívề mặt thiết kế cho Zara Cắt giảm chi phínhờ kinh nghiệm : Sử dụng mơ hình thuật tốn để xác định số lượng hàng cho cửa hàng -> giảm chi phíhàng tồn kho Thay vìsản xuất nhiều hàng cho mẫu mã, Zara tập trung vào sáng tạo nhiều kiểu dáng giảm thiểu số lượng Nhờ đó, hầu hết sản phẩm Zara bán hết thay sản phẩm vòng khoảng đến hai tuần, chi phícho hàng tồn kho vìthế tối thiểu hóa đáng kể Sử chủ động xây dựng sở có quy mô hiệu : Zara đầu tư xây dựng nhà máy tự động hóa cao cấp với hệ thống robot làm việc sát sao, sử dụng máy móc đại thay sức người để giảm thiểu chi phívề nhân công, tăng nhanh khả sản xuất giúp sản xuất sản phẩm cách nhanh chóng Đề cương ôn tập cuối kỳ (16 câu) Câu phân biệt môi trường ngành môi trường đối thủ canh tranh Hai mơi trường có giúp ích gìcho DN Tiêu chí Mơi trường đối thủ cạnh tranh Mơi trường ngành Phạm vi Hẹp mt ngành Rộng mô trường đối thủ cạnh tranh Quan tâm đến cặp đối thủ ảnh hưởng trực tiếp, cụ thể đến Cách Quan tâmđến điểm mạnh, điểm yếu phân biệt đối thủ Các chiến lược, mục tiêu giả định (điều thúc đẩy hoạt động đối thủ, phản ứng đối thủ trước Tập trung vào nhiều yếu tố (những người chơi &tương lai ngành, đối tác, đối thủ) Quan tâm đến tác lực Micheal Potter: - Áp lực từ nhà cung cấp - Áp lực từ khách hàng - Áp lực từ đối thủ tiền tàng biến động môi trường ) - - - Áp lực từ sản phẩm, dịch vụ thay Phân tích mt đối thủ cạnh tranh giúp DN đánh giá dự đốn chiến lược mà đối thủ cạnh tranh đưa theo tính chiến lược họ Từ đó, xây dựng chiến lược cạnh tranh, dn cần phải xác định đối thủ cạnh tranh để cơng né tránh Dn cần phải cân dối quan điểm định hướng theo khách hàng& theo đối thủ cạnh tranh Phân tích mt ngành giúp dn xác định tiềm sinh lời công ty sau phát triển mt ngành Câu 2: Liên chiến lược gì? Có hạn chế nào? Yếu tố thường ngăn cản định liên minh chiến lược doanh nghiệp? Liên minh chiến lược thỏa thuận công ty để hợp tác nỗ lực nhằm thực mục tiêu chiến lược Liên minh chiến lược việc nhiều doanh nghiệp liên kết với nhau, chia sẻ nguồn lực lực tiềm tàng để phát triển, sx bán sp cung ứng dịch vụ khoảng thời gian định nhằm mang lại lợi ích chung, khơng nhằm mục đích sáp nhập, hợp hay thơn tính lẫn Các loại LMCL: Liên doanh quốc tế: Là hình thức điển hình liên doanh 50/50 Chia sẻ 50% lợi ích sở hữu, thực giám sát Ưu điểm: - lợi từ kiến thức đối tác -chia sẻ chi phírủi ro -đối phó với khó khăn mặt trị Nhược điểm: - rủi ro kiểm sốt cơng nghệ cho đối tác => tìm cách sở hữu đa phần -60% liên doanh qte thất phại, xảy mâu thuẫn giữ đối tác Hợp đồng hợp tác Là hình thức hợp tác nhà đầu tư nhằm hợp tác kinh doanh phân chia lợi nhuận, phân chia sản phẩm mà không thành lập tổ chức kinh tế Ưu điểm: - giúp nhà đầu tư tiết kiệm nhiều thời gian, công sức tiền bạc thành lập tổ chức kinh tế bên hỗ trợ lẫn thiếu sót, yếu điểm q trình sản xuất kinh doanh trình thực hợp đồng, nhà đầu tư nhân danh tư cách pháp lý độc lập để chủ động thực quyền nghĩa vụ Tư cách pháp lý độc lập giúp bên không phụ thuộc vào nhau, tạo linh hoạt chủ động hoạt động kinh doanh sở bình đẳng, khơng ràng buộc b) Nhược điểm nhà đầu tư thành lập tổ chức kinh tế mới, thực dự án đầu tư nhà đầu tư phải ký kết hợp đồng phục vụ cho việc thực hợp đồng BCC - việc không thành lập tổ chức kinh tế chung đồng nghĩa với việc bên khơng có dấu chung, mà dấu thực tế Việt nam thìviệc sử dụng nhiều trường hợp bắt buộc Do đó, hai bên phải tiến hành thỏa thuận sử dụng dấu bên để phục vụ hoạt động đầu tư kinh doanh, qua làm tăng trách nhiệm bên so với bên lại - hình thức đầu tư theo hợp đồng BCC dễ tiến hành, thủ tục đầu tư không phức tạp phù hợp với dự án cần triển khai nhanh mà thời hạn ngắn Yếu tố ngăn cản định liên minh chiến lược: - liên minh giúp đối thủ cạnh tranh có đường tốt để có cơng nghệ tiếp cận thị trường Vìvậy, làm cơng nghệ, thị trường nhận lại không đáng kể, bù đắp mát to lớn phải gánh chịu - LMCL mnag lại lợi ích cho bên Câu 3: bình luận ý kiến: “ nguồn lực công ty tạo lợi cạnh tranh” - Tạo dựng lực côt lõi Khả tiềm tàng Nguồn lực Môi trường bên doanh nghiệp Để chuyển từ Nguồn lực tạo lợi cạnh tranh phải thoogn qua khả tiềm tàng Nguồn lực có tạo LTCT hay khơng phụ thuộc vào khả sử dụng tiềm lực DN DN có nguồn lực mà k biết sử dụng nguồn Câu 4: Phân biệt chiến lược kinh doanh thị trường quốc tế Bản chất Chiến lược tồn cầu -tiêu chuẩn hóa sp: sp thị trường khác có đặc điểm, tính giống Lợi Bất lợi Có khả khai Thiếu đáp ừng địa thác hiệu ứng đường phương cong kinh nghiệm tính kinh tế vị trí -đồng hóa cầu khác hàng: coi thi trường giới thị trường chung, nhua cầu nước giống Chiến lược địa phương hóa Ngăn cản việc tiêu chuẩn Có khả khác hóa sản phẩm (sp biệt hóa việc cung thi trường khác nhau) cấp sp mkt phù hợp với đáp ứng địa Với vùng miên khác phương => nhu cầu Không thể thực tính kinh tế vị trí Thất bại việc khác thác hiệu ứng đường cong kinh khách hàng khác nghiệm Áp lực chi phíthấp Thất bại việc chuyển giao khả khác biệt thị trường nước ngồi Áp lực thích nghi cao VD: Zara có khơng rõ ràng, Zara điều chỉnh kích thước sản phẩm Chiến lược quốc tế Chuyển giao kỹ năng, sp thị trường nước (chưa có sản phẩm đó) Áp lực chi phíthấp Áp lực thích nghi thấp Chiến lược xuyên quốc gia Chuyển giao khả Thiếu việc đpá ứng gay khác biệt địa phương đến thị trường Không thể thực nước ngồi tính kinh tế vị trí Khơng khai thác hiệu ứng đường cong kinh nghiệm chiến lược không bền vững Chuyển giao kỹ năng, Có khả khai Khó khăn việc trao đổi kỹ thác hiệu ứng đường thực vìcác quốc gia với cong kinh nghiệm, vấn đề tổ chức tính kinh tế vị trí Áp lực chi phícao chiến lược phi thực tế Có khả khác Áp lực thích nghi cao lúc biệt hóa cung cấp sản theo đuổi hai phẩm mkt thích mục tiêu hợp với đáp ứng địa =>không phương tốt nhiên có dn Thu lợi ích lớn tồn học tập tồn cầu VD: IKEA, ZARA, Câu 5: Phân biệt chiến lược cạnh tranh :CP thấp, KBH, Tập trung Tổng cp thấp Khác biệt hóa Tập trung Tạo lợi cạnh tranh cách tạo sản phẩm với tính đợc kh chấp nhận, với giá thành tương đường thấp đối thủ cạnh tranh Tạo lợi cạnh tranh cách tạo thuộc tính khác biệt so với sp dn toàn ngành Tạo lợi cạnh tranh cách tập trung vào nhóm khách hàng, phân đoạn sp hay thị trường địa lý cụ thể với hình thức: tập trung chi phí, tập tủng vào KBH Kỹ & nguồn lực thường dùng - Đầu tư liên tục có khả tiếp cận - nguồn vốn - Có kỹ kỹ thuật sản xuất - Giám sát chặt chẽ lao - động - Các sản phẩm thiết kế để dễ chế tạo - Hệ thống phân phối - chi phíthấp Yếu cầu tổ chức phổ biến - Kiểm sốt chi phí chặt chẽ - Thường xun có báo cáo chi tiết kiểm soát - Khả marketing mạnh - Nhanh nhạy, sáng tạo - Năng lực nghiên cứu - mạnh - Danh tiếng chất lượng hay cơng nghệ hàng đầu - Có truyền thống lâu dài - có tập hợp kỹ đặc biệt - thu từ ngành kinh doanh khác - Hợp tác chặt chẽ với kênh - phân phối - Điều phối tốt phận nghiên cứu phát triển sản - phẩm, marketing Bản chất Mặc dù mục tiêu dn KBH phải quan tâm đến chi phí - Kết hợp sách hướng vào mục tiêu chiến lược cụ thể - Kết hợp sách hướng vào mục tiêu chiến lược cụ thể - Tổ chức phân chia trách nhiệm theo - cấu - Khuyến khích dựa sở mục tiêu định lượng nghiêm - ngặt Rủi ro - Đánh giá khuyến - khích chủ quan thay đánh giá lượng hóa - Cuốn hút lao động có kỹ cao, nhà khoa học - nhân viên sáng tạo Đối thủ cạnh Không thể giữ vững Các đối thủ có mục tranh chép khi: tiêu diện rộng đầu tư vào thiết lấn chiếm phân - Không tiếp cận bị tiên tiến để có khúc: chi phítối ưu chi phíthấp - Các đơn vị tập Công nghệ thay Khác biệt trung vào kbh có đổi làm vơ hiệu hố phân khúc bị sựu khác biệt tốt khoản đầu tư thu hẹp kinh nghiệm - Đối thủ cạnh tranh Những sở để Lợi chép thực chi phítối dòng sản phẩm - Những sở để ưu bị giảm sút thực kbh trở rộng gia tăng Không tiếp cận nên quan trọng khác biệt hóa ững đối thủ với người Các đơn vị tập có chiến lược mua trung vào chi phí tập trung phân đạt chi phí chia nhỏ thấp phân khúc thị trường (subsegment Trong ba chiến lược, chiến lược phổ biến hơn? Không có chiến lược phổ biến hơn, dn lựa chọn chiến lược phụ thuộc vào hội thách thức, điểm mạnh điểm yếu dn Câu 6: tác lực ảnh hưởng đến cấu trúc ngành, ảnh hưởng chúng đến khả sinh lời? tác lực ảnh hưởng đến cấu trúc ngành: Áp lực từ nhà cung cấp Nếu áp lực cao=> tiềm sinh lời thấp Áp lực từ khách hàng Sản phẩm thay Nếu áp lực thấp=> tiềm sinh lời cao Đối thủ tiềm tàng - Quy mô cạnh tranh Vd: Dell lấy chip từ Intell(sự lựa chọn giới hạn) Nếu Intell dừng, không cung cấp chip cho Dell thìsẽ k sx dc máy tính Để giảm áp lực này, dell nên áp dụng chiến lược: Thay sx đẩy sx kéo => khả nawg cần gìsẽ sx Dell cần có mqh tốt với nhà cung cấp, dell đặt nhà máy sx gần nhà cung ứng, thuê kỹ sư intel, cam kết mua hàng %/năm Sau xđinh dc khả tiềm tàng Kết luận: vìkhả tiềm tàng sinh lời cao/thấp => đưa hội thách thức Câu 7: nguồn lực gì? Phân biệt nguồn lực (vơ hình, hữu hình)? Nguồn lực tất dn có: người, vốn, thương hiệu, tài chính, sở hạ tầng, Phân biệt: Nguồn lực vơ hình: nguồn lực khơng thể nhìn thấy được, hình thành với trình hoạt động phát triển dn khó chép đc, đặc trưng dn dễ bị dn phá để cạnh tranh=> dn nên tập trugn pt ng lực vơ hình Vd: lực nhân sự,khả cải tiến, thương hiệu, Zara Nguồn lực hữu hình: nguồn lực nhìn thấy định lượng vd ngl tài chính, tổ chức, vật chất,cửa hàng Zara) dễ bị chép Nguồn lực vơ hình có tác dụng hữu hiệu trội việc tạo lợi cạnh tranh Nhiều nguồn lực hữu hình giúp dn tạo dựng lợi cạnh tranh dựa vào lợi ích vơ hình Câu 8: phân biệt loại hình chiến lược tăng trưởng tập trung? (thân nhập thị trường, phát triển sản phẩm, phát triển thị trường) Thâm nhập thị trường: tăng trưởng sp đnag sx, giữ nguyên thị trường tiêu thụ Đào sâu thị trường năm lấy điểm yếu đối thủ nhằm mục tiêu giành thị phần, lôi kéo khách hàng Đầu tư phòng ban mkt Phát triển thị trường: tăng trưởng cách thâm nhập vào thị trg mới, giữ nguyên sản phẩm mà cty đnag sx Phát triển sp: tăng trưởng thông qua pt sp mới, giữ nguyên thị trg mà cty đnag hoạt động Tập trung vào R$D => đòi hỏi cp cao=> rủi ro cóa lợi nhuận thu lớn Câu 9: nêu định nghĩa cluoc, đặc trưng bản, vai trò Chiến lược việc phân bổ nguồn lực(nhân lực, tài chính, sở vật chất) cách hiệu để đạt mục tiêu hiệu Đặc điểm: - Chiến lược mục tiêu dài hạn cần đạt tới thời kỳ(vì mơi trg thay đổi, mồi thời kỳ khác cần có chiến lược khác nhau) - Cl ảnh hưởng đến thịnh vượng lâu dài tổ chức, thường năm theo định hướng tương lai, đảm bảo cho phát triển bền vững dn - Cl xây dựng sở lợi cạnh tranh - Cl phản ánh trình liên tục Hoạch định- thực – đánh giá – kiểm soát – hoạch định - Cl mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi - Cl hành động tiền đời hỏi định tầm lãnh đạo cấp cao nguồn lực đánh kể công ty Vai trò cuả chiến lược: (vở ghi) Câu 10: phân biệt mơ hình lý thuyết ảnh hưởng đến quản trị chiến lược: Lý thuyết tổ chức công nghiệp (I/O) Lý thuyết sở nguồn lực (RBW) Giả định Nhấn mạnh vào chép, hiệu hoạt động dn phụ thuộc hồn tồn vào tính chất ngành Tập trung chủ yếu vào tính độc Nội dung Đề cao môi trường ngoại vi => Đề coa môi trg nội bộ=> tác tính chất ngành động nguồn lực bên Các bước thực Xuất phát từ môi trường ngoại vi OT B1: xd nguồn lực B2: nhận diện khả B1: ptich mt ngoại vi, hội, thách thức, B2: lựa chọn ngành hấp dẫn B3: lợi ctranh B4: ngành hấp dẫn B5: xây dưng, thwujc thi chiến lược B3: xây dựng cl để tồn ngành B4: phát triển nguồn lwujc lực B6: LN mức trunh bình B5: thực thi chiến lược B6: LN mức trung bình Cần phải phân tích khéo léo lúc áp dụng mơi trường ngoại vi môi trường nội để quản trị chiến lược tốt Câu 12: phân biệt loại đa dạng hóa? Trong loại hình, giá trị tạo nào? Bản chất Đa dạng hóa đồng tâm Đa dạng hóa khối kết Đa dạng hố liên quan: thêm vào sản phẩm hay dịch vụ có liên hệ với Đa dạng hố không Phát triển sản liên quan: phẩm mà mặt cơng nghệ Đa dạng hóa vào khơng liên quan lĩnh vực kinh đến sản phẩm doanh khơng cho có quan hệ với khách hàng lĩnh vực kinh doanh công ty Liên quan khách hàng, k lq sp Vd: zara sx quần áo cho nữ giới lại sx thêm quần áo trẻ em, nam giới Johnson baby sx sữa tắm cho em bé, sản xuất thêm sữa tắm cho mẹ em bé Đa dag hóa theo chiều ngang Vd: Zara có Zara home, bán đồ thời trang da giầy, phụ kiện công nghệ không kiên quan Vd: Vin group: bđs, y tế, giáo dục, siêu thị Mức độ liên quan Liên quan Không liên quan Vừa không liên quan vừa liên quan Giá trị tạo Lợi công nghệ Lợi hội Lợi khách hàng Câu 13: yếu tố thường ngăn cản pt cl đa dạng hóa dn, loại hình đa dạng hóa giá trị tạo dn - - Lĩnh vực khách vấn phải đảm bảo liên kết đơn vị kinh doanh, thiếu hài hòa chiến lược=> hiệu ứng Domino (nếu có sai sót làm ảnh hưởng đến thương hiệu lĩnh vực=> làm nahr hưởng đến dnah tiếng thương hiệu dn) Quản lý khó ngành khơng kiên quan đến Khó đạt kết quản(suy thối tính thời vụ) Nguy làm giảm thu nhập chủ sở hữu Vd: có 100% nguồn lực C1: đầu tư vào ngành => rủi ro cao => ln cao C2: đàu tư rải rác vào nhiều ngành => phan tán rủi ro=> ln giảm Ưu điểm: Dn mua lại tái cấu trúc lại hd Chuyển giao lực cho công ty Đạt lợi kinh tế nhờ quy mơ=> giam dc chi phí Để thực ck ddh dn cần phải Ban lãnh đạo quán triệt dc tầm quna trọng lý chọn chiên slwuojc Trình độ công ty phù hợp với yếu cầu cần thiết để đảm bảo thành công Kiểm nghiệm định trước thành công Nhận biết điểm không cần tài trợ cần đâuù tư nhiều nguồn lực Đánh giá dc vấn đề có khả ảnh hưởng đến dnah tiếng dn Giá trị tạo câu 12 Câu 14: giải thích tác động lợi kinh tế nhờ quy mô, cp chuyển đổi đến việc tạo rào cản gia nhập ngành? Rào cản gia nhập: - Lợi kinh tế nhờ quy mô - Khác biệt hóa sp - Yếu tố vốn - Chi phíchuyển đổi - Kênh phân phối - Chính sách nhà nước Câu 15: rào cản gia nhập ngành có ảnh hưởng đến khả sinh lời dn *lợi kinh tế nhờ quy mô Dn gia nhập phải có quy mơ lớn => mạo hiểm với phản ứng lại(phải đánh bại đc đối thủ cạnh tranh)=> rủi ro cao=> lợi nhuận cao Nếu dn quy mơ nhỏ => bất lợi chi phí=> ln thấp *khác biệt hóa Ngành gia nhập đầu tư cho kbh => cp cao => lợi nhuận giảm *yếu cầu vốn Yc có đầu tư tài lơn để gia nhập ngành => rủi ro cao(chưa chác đx thu lại lợi nhuận) *cp chuyển đổi: ... đơn vị tập có chiến lược mua trung vào chi phí tập trung phân đạt chi phí chia nhỏ thấp phân khúc thị trường (subsegment Trong ba chiến lược, chiến lược phổ biến hơn? Khơng có chiến lược phổ... vậy, quảng bá thương hiệu thìsao? Zara khơng chi xu cho quảng cáo tập đồn khơng có ngân sách cho quảng cáo Zara có chiến lược thú vị “Khơng đầu tư cho Marketing” Họ khơng làm quảng cáo Có nhiều... gì? Có hạn chế nào? Yếu tố thường ngăn cản định liên minh chiến lược doanh nghiệp? Liên minh chiến lược thỏa thuận công ty để hợp tác nỗ lực nhằm thực mục tiêu chiến lược Liên minh chiến lược