TÀI LIỆU ƠN THI Mơ hình lực lượng cạnh tranh Michael Porter Theo Michael Porter, cường độ cạnh tranh thị trường ngành sản xuất chịu tác động lực lượng cạnh tranh sau: – Phân tích đối thủ cạnh tranh Cạnh tranh DN ngành sản xuất thường bao gồm nội dung chủ yếu như: cấu cạnh tranh ngành, thực trạng cấu ngành hàng rào lối • Cơ cấu cạnh tranh ngành dựa vào số liệu khả phân phối sản phẩm DN ngành sản xuất tập trung Cơ cấu cạnh tranh thay đổi từ ngành sản xuất phân tán tới ngành sản xuất tập trung Thông thường ngành riêng lẻ bao gồm số DN vừa nhỏ, khơng có DN số có vị trí thống trị ngành Trong ngành tập trung có chi phối số DN lớn chí DN gọi độc quyền Bản chất mức độ cạnh tranh ngành tập trung khó phân tích dự đốn • Tình trạng cầu ngành yếu tố định tính mãnh liệt cạnh tranh nội ngành Thông thường, cầu tăng tạo cho DN hội lớn để mở rộng hoạt động Ngược lại, cầu giảm dẫn đến cạnh tranh khốc liệt để DN giữ phần thị trường chiếm lĩnh Đe dọa thị trường điều khó tránh khỏi DN khơng có khả cạnh tranh • Hàng rào lối mối đe dọa cạnh tranh nghiêm trọng cầu cạnh tranh giảm mạnh Hàng rào lối kinh tế, chiến lược quan hệ tình cảm giữ DN trụ lại Nếu hàng rào lối cao, DN bị khóa chặt ngành sản xuất khơng ưa thích Hàng rào yếu tố chi phí định – Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn DN chưa cạnh tranh ngành sản xuất, có khả cạnh tranh họ lựa chọn định gia nhập ngành Đây đe dọa cho DN mức độ cạnh tranh trở nên khốc liệt Do đó, DN ngành tạo hàng rào cản trở gia nhập, thường bao gồm: • Những ưu tuyệt đối chi phí: công nghệ, nguồn nguyên vật liệu, nguồn nhân lực… • Khác biệt hóa sản phẩm • Sử dụng ưu quy mơ nhằm giảm chi phí đơn vị sản phẩm • Duy trì, củng cố kênh phân phối – Phân tích nhà cung ứng Nhà cung ứng coi áp lực đe dọa họ có khả tăng giá bán đầu vào giảm chất lượng sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp Qua làm giảm khả cung ứng để đảm bảo cho yếu tố đầu vào đủ số lượng chất lượng cần thiết – Phân tích khách hàng Người mua xem đe dọa cạnh tranh họ buộc DN giảm giá có nhu cầu chất lượng cao dịch vụ tốt Ngược lại, người mua yếu mang đến cho DN hội để tăng giá bán nhằm kiếm lợi nhuận nhiều Khách hàng hiểu người tiêu dùng cuối cùng, nhà phân phối nhà mua công nghiệp Người mua gây áp lực cách liên kết với mua khối lượng lớn để có giá hợp lý Trong trường hợp có nhiều nhà cung ứng họ có quyền lựa chọn nhà cung ứng tốt hơn, nhà cung ứng phải cạnh tranh với – Sản phẩm thay Sản phẩm thay sản phẩm khác thỏa mãn nhu cầu người tiêu dùng Đặc điểm thường có ưu sản phẩm bị thay đặc trưng riêng biệt Ngày nay, sản phẩm DN cạnh tranh với thông qua việc sáng tạo giá trị mới, giá trị tăng thêm, giá trị cảm nhận giá trị hữu dụng vốn có người mua, khách hàng bỏ tiền để mua giá trị Hiện nay, mơ hình áp lực cạnh tranh Michael Porter doanh nghiệp thường sử dụng để phân tích xem họ có nên gia nhập thị trường đó, hoạt động thị trường hay khơng Tuy nhiên, mơi trường kinh doanh ngày mang tính “động”, nên mơ hình sử dụng để tìm kiếm ngành định khu vực cần cải thiện để sản sinh nhiều lợi nhuận Sức mạnh nhà cung cấp thể đặc điểm sau: - Mức độ tập trung nhà cung cấp, - Tầm quan trọng số lượng sản phẩm nhà cung cấp, - Sự khác biệt nhà cung cấp, - Ảnh hưởng yếu tố đầu vào chi phí khác biệt hóa sản phẩm, - Chi phí chuyển đổi doanh nghiệp ngành, - Sự tồn nhà cung cấp thay thế, - Nguy tăng cường hợp nhà cung cấp, - Chi phí cung ứng so với tổng lợi tức ngành Nguy thay thể ở: - Các chi phí chuyển đổi sử dụng sản phẩm, - Xu hướng sử dụng hàng thay khách hàng, - Tương quan giá chất lượng mặt hàng thay Các rào cản gia nhập thể ở: - Các lợi chi phí tuyệt đối, - Sự hiểu biết chu kỳ dao động thị trường, - Khả tiếp cận yếu tố đầu vào, - Chính sách phủ, - Tính kinh tế theo quy mơ, - Các u cầu vốn, - Tính đặc trưng nhãn hiệu hàng hóa, - Các chi phí chuyển đổi ngành kinh doanh, - Khả tiếp cận với kênh phân phối, - Khả bị trả đũa, - Các sản phẩm độc quyền Sức mạnh khách hàng thể ở: - Vị mặc cả, - Số lượng người mua, - Thông tin mà người mua có được, - Tính đặc trưng nhãn hiệu hàng hóa, - Tính nhạy cảm giá, - Sự khác biệt hóa sản phẩm, - Mức độ tập trung khách hàng ngành, - Mức độ sẵn có hàng hóa thay thế, - Động khách hàng Mức độ cạnh tranh thể ở: - Các rào cản muốn “thoát ra” khỏi ngành, - Mức độ tập trung ngành, - Chi phí cố định/giá trị gia tăng, - Tình trạng tăng trưởng ngành, - Tình trạng dư thừa cơng suất, - Khác biệt sản phẩm, - Các chi phí chuyển đổi, - Tính đặc trưng nhãn hiệu hàng hóa, - Tính đa dạng đối thủ cạnh tranh, - Tình trạng sàng lọc ngành Mức độ cạnh tranh ngành Bia Việt Nam phân tích thơng qua mơ hình lực lượng cạnh tranh 1.Mức độ cạnh tranh công ty ngành Bia (đối thủ cạnh tranh tại) ♣ Theo thống kê Hiệp hội Bia-Rượu-NGK Việt Nam (VBA), tính đến năm 2016, nước có 129 sở sản xuất bia nằm 43 tỉnh, thành phố Thị trường bia nước có số lượng sở sản xuất lớn, hầu hết chịu quản lý hai tổng công ty Tổng CTCP Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn Tổng CTCP Bia - Rượu - Nước giải khát Hà Nội, khiến cho sức mạnh chi phối toàn ngành sản xuất bia Việt gần nằm tay Sabeco Habeco ♣ thị trường bia nước có mức độ tập trung tương đối cao, với thương hiệu lớn Sabeco, Habeco, Heineken Carlsberg chiếm 90% thị phần toàn ngành Bên cạnh đó, độ phủ hãng bia có xu hướng phân chia theo miền Cụ thể, Sabeco chiếm lĩnh khu vực miền Nam, Carlsberg sở hữu 100% thương hiệu bia Huế diện nhiều miền Trung, Habeco dẫn đầu thị trường miền Bắc Heineken phủ sóng rộng rãi miền Trung miền Nam 10% lại thị trường thuộc cơng ty bia nước gia nhập ngành Sapporo AB-Inbev với công ty bia với quy mô nhỏ Masan Brewery với thương hiệu bia Sư Tử Trắng tiêu thụ nhiều khu vực Tây Nam Bộ Do đạt vị trí thống lĩnh khu vực lân cận, hãng bia lớn bắt đầu chiến dịch bành trướng thị phần sang vùng miền xa => Điều khiến cho hãng bia ngành phải đối mặt với cạnh tranh gay gắt để giữ vững thị phần có đồng thời chiếm thêm thị phần từ vùng khác nước ♣ Về phân khúc sản phẩm, Sabeco Habeco thống lĩnh phân khúc bình dân trung cấp; phân khúc bia cao cấp lại thuộc hãng bia ngoại Như phân tích trên, thị phần tiêu thụ Sabeco Habeco không tăng giai đoạn 2011-2015 thị phần Heineken, Carlsberg, Sapporo thể xu hướng tăng qua năm cho thấy công ty bia ngoại dần thắng chiến tranh giành thị phần ngành bia Việt Nam ♣ Không gặp cạnh tranh gay gắt từ nhà sản xuất nước, bia Việt phải cạnh tranh với loại bia nhập ạt tiến vào thị trường Nhờ vào FTA ký kết khiến cho thuế nhập bia giảm mạnh, xu hướng tiêu dùng cao cấp hóa thu nhập cá nhân tăng, dòng bia nhập ngoại dường ưa chuộng hơn, đặc biệt tỉnh, thành phố lớn Trong năm tới đây, thị hiếu người tiêu dùng nước thay đổi, loại bia mới, đặc biệt bia nhập phân khúc cao cấp, diện ngày nhiều thị trường Việt Nam, tạo áp lực lên loại bia sản xuất nước bắt buộc phải nâng cấp chất lượng, mẫu mã chủng loại sản phẩm => mực độ cạnh tranh doanh nghiệp ngành cao Rủi ro từ đối thủ gia nhập ngành Bia (những người vào mới, cạnh tranh tiềm tàng) ♣ Rào cản gia nhập ngành cao mức độ tập trung ngành cao (90% thị phần thuộc hãng bia lớn) Thêm vào đó, hệ thống phân phối rộng khắp mức độ diện rộng hãng bia hoạt động ngành khiến cho nguy bị đào thải hãng bia cao Bên cạnh đó, người Việt có xu hướng tiêu thụ thương hiệu bia quen thuộc lâu đời, vậy, để sống sót tồn thị trường bia Việt, hãng bia cần phải đầu tư mạnh cho hoạt động marketing thương hiệu chấp nhận thua lỗ năm đầu để có chỗ đứng nhận thức người tiêu dùng ♣ Các thành viên nhập ngành phải đối mặt với khó khăn tiếp cận với kênh phân phối Các hãng bia thường ký hợp đồng với điểm bán on-trade nhà hàng, khách sạn, quán bar… họ có quyền độc quyền bán tổ chức hoạt động khuyến mại, quảng cáo tiếp thị loại bia công ty sản xuất địa điểm Đổi lại cam kết ưu đãi, chiết khấu hàng bán “thưởng” cho đối tác khoản tiền mặt toán thời hạn hiệu lực hợp đồng Do hợp đồng có tính độc quyền nhà sản xuất điểm bán on-trade, địa điểm bán loại bia hãng khác Điều khiến cho rủi ro đến từ đối thủ gia nhập ngành thấp đi, hầu hết kênh phân phối thị trường bị “phong tỏa” hãng bia hoạt động ngành ♣ Sức hấp dẫn ngành bia Việt Nam đối thủ lớn Với việc nhận định thị trường tiềm số Đông Nam Á, thứ ba châu Á, Việt Nam trở thành điểm đến hấp dẫn cho doanh nghiệp FDI, đặc biệt hãng bia lớn Asahi Kirin Nhật Bản, Thai Breverage Singha Thái Lan, San Miguel Phillipines… => rào cản gia nhập lớn áp lực từ đối đối thủ tiềm tàng cao 3.Rủi ro sản phẩm thay ( sản phầm dịch vụ thay thế) Sản phẩm thay bia đồ uống có cồn khác rượu mạnh, rượu vang, Cider… Cũng phân tích Đầu Chuỗi giá trị ngành bia Việt Nam, bia gặp phải cạnh tranh nhiều từ rượu mạnh rượu vang Đặc biệt với tốc độ dân số già hóa nhanh, tỷ lệ người chuyển sang tiêu thụ rượu mạnh tăng lên, từ ảnh hưởng đến lượng tiêu thụ bia ngành Tuy nhiên, năm tới bia loại đồ uống có cồn ưa dùng nhiều (duy trì thị phần 90% tổng lượng tiêu thụ đồ uống có cồn), đặc biệt thị trường Nam Trung Bộ, Đông Nam Bộ Đồng sơng Cửu Long, nơi có khí hậu nóng quanh năm, thích hợp cho việc tiêu thụ bia quán nhà Sức mạnh trả giá nhà cung cấp (áp lực từ phía nhà cung ứng) ♣ Các doanh nghiệp sản xuất bia nước phải nhập gần 100% nguyên liệu đầu vào Hơn nữa, khí hậu địa hình Việt Nam khơng thích hợp để xây dựng vùng nguyên liệu lúa mạch, hoa bia Do vậy, vị doanh nghiệp bia nước tương lai yếu so với nhà cung cấp nguyên liệu Cạnh tranh gay gắt ngành yêu cầu chất lượng ngày cao người tiêu dùng khiến cho doanh nghiệp phải chủ động tìm kiếm nguồn cung nguyên liệu tốt ổn định thị trường, khiến cho sức mạnh nhà cung cấp củng cố ♣ Do lúa mạch, malt (sản phẩm trình ngâm ủ lúa mạch) hoa bia loại nguyên liệu tự nhiên, biến động nguồn cung malt hoa bia chịu ảnh hưởng mạnh mẽ điều kiện thời tiết vùng trồng nguyên liệu Theo phân tích phần ngành giới, nguồn cung hoa bia thường xun rơi vào tình trạng thiếu hụt, khơng đủ thỏa mãn tốc độ tăng trưởng nhanh chóng cầu Chính nguồn cung thấp so với cầu, sức mạnh trả giá nhà cung cấp nguyên liệu đầu vào cho ngành bia vững chắc, khiến cho giá nguyên liệu tăng cao, ảnh hưởng đến biên lợi nhuận toàn ngành => sức mạnh trả giá nhà cung cấp nguyên liệu cao Sức mạnh trả giá người mua (áp lực người mua) ♣ Khách hàng phân khúc bia trung cấp bình dân nhạy cảm giá, đặc biệt thói quen tiêu thụ bia với lượng lớn dịp “nhậu” với mục đích uống nhiều để say Các sản phẩm bia phân khúc có độ phủ rộng thành thị nơng thơn, khách hàng dễ dàng tiếp cận lúc Do vậy, người tiêu dùng dễ dàng chuyển sang sử dụng sản phẩm hãng bia khác loại bia mà họ hay sử dụng tăng giá => Điều làm cho sức mạnh trả giá người mua phân khúc bình dân trung cấp tương đối cao, hãng bia thường gặp khó khăn đưa định tăng giá bán, chi phí nguyên liệu đầu vào tăng năm gần thuế TTĐB lộ trình tăng 5% năm 2018 ♣ Ở phân khúc cao cấp, mức độ đa dạng sản phẩm phân khúc chưa cao, nhận thức người tiêu dùng thương hiệu thấp, nên loại bia phổ biến phân khúc bia Heineken Tiger Do xu hướng chuộng bia cao cấp để thể đẳng cấp xã hội, mức độ nhạy giá phân khúc thấp phân khúc bình dân trung bình Cộng thêm việc hãng bia ngoại khác ngồi Heineken gia nhập thị trường Việt Namvài năm gần nên mức độ diện chưa cao, người tiêu dùng biết đến, khiến cho sức mạnh trả giá người mua phân khúc cao cấp thấp Kết luận: Mức độ cạnh tranh ngành bia mức tương đối cao với áp lực đến từ nhiều phía • Đầu tiên việc nguồn cung nguyên liệu đầu vào phụ thuộc phần lớn vào hoạt động nhập khiến cho hãng bia ngành chịu rủi ro lớn từ biến động giá nguyên liệu rủi ro tỷ giá • Cạnh tranh doanh nghiệp ngành mức cao Cuộc chiến giành thị phần việc doanh nghiệp nhắm đến phân khúc cao cấp khiến cho cạnh tranh ngày gia tăng Không thế, thị trường Việt Nam đích nhắm nhiều hãng bia ngoại chưa gia nhập ngành việc cắt giảm thuế nhập bia qua FTA làm cho thị trường bia Việt trở nên hấp dẫn • Rủi ro từ sản phẩm thay không đáng lo ngại bia tiếp tục loại đồ uống có cồn lựa chọn tiêu dùng nhiều Việt Nam văn hóa chưa có dấu hiệu dịch chuyển lớn thời gian tới • Về sức mạnh trả giá, phân khúc bia trung cấp có đối tượng khách hàng chủ yếu thuộc tầng lớp lao động nhạy cảm với giá khách hàng phân khúc cao cấp Điều khiến cho doanh nghiệp tập trung phân khúc bình dân, trung cấp gặp khó khăn giá bán tăng thuế TTĐB tăng, ảnh hưởng đến lợi nhuận hãng bia ngành Cơ hội, thách thức ngành giải khát bia Cơ hội ♣ Áp lực cạnh tranh đến từ ngành ngày gay gắt động lực khiến cho doanh nghiệp cải tiến nâng cao hiệu hoạt động, kích thích tăng trưởng tồn ngành ♣ Chính phủ khuyến khích sản xuất bia cao cấp bia không cồn, đẩy mạnh xuất ♣ Thu nhập người dân tăng xu hướng chi tiêu nhiều cho hoạt động giải trí khiến cho cầu loại đồ uống tăng ♣ Thị trường bia Việt Nam có sức tiêu thụ mạnh, hội xuất ngày nhiều nhờ FTA ký kết, thuế nhập nguyên liệu đầu vào giảm 0% từ nhiều quốc gia chi phí nhân công không cao yếu tố thu hút vốn đầu tư vào ngành ♣ Việt Nam đánh giá điểm đến du lịch ngày hấp dẫn Theo số liệu thống kê Tổng cục Du lịch, lượng khách quốc tế đến Việt Nam tháng 4/2017 ước đạt 1.071.650 lượt, tăng 6,5% so với tháng 03/2017 tăng 34,0% so với kỳ năm 2016 Với quy mô ngành du lịch ngày mở rộng phát triển, ngành thức uống giải khát, có bia từ hưởng lợi ♣ Kế hoạch thối vốn khỏi hai tổng cơng ty Sabeco Habeco Bộ Công thương thu hút quan tâm nước, mang lại hội cải tiến, mở rộng, nâng tầm vóc ngành bia Việt Nam lên ngang với thị trường bia lớn giới Thách thức ♣Cuộc chiến chống hàng giả, hàng nhái, hàng chất lượng tiếp tục thách thức lớn doanh nghiệp ngành ♣Áp lực cạnh tranh gay gắt tạo sàng lọc khốc liệt hãng bia thị trường, buộc doanh nghiệp bia phải đầu tư mạnh cho nhiều khâu từ đầu đến cuối chuỗi giá trị, từ nhập nguyên phụ liệu, nâng công suất, đổi thiết bị, công nghệ đến đầu tư cho hoạt động marking quảng bá sản phẩm Các doanh nghiệp khơng có tiềm lực tài đủ mạnh chiến lược kinh doanh hiệu quả, phù hợp với thị trường thị hiếu người tiêu dùng bị đào thải khỏi thị trường ♣ Tự hóa thương mại mang lại hội xuất thị trường giới đồng thời đẩy mạnh nhập bia vào Việt Nam, tạo áp lực cạnh tranh lên hãng bia nước, đặc biệt phân khúc cao cấp ♣ Giá nguyên liệu đầu vào tăng nguồn cung biến động khó lường, chi phí đầu tư cho máy móc thiết bị, cho hoạt động marketing lộ trình tăng thuế tiêu thụ đặc biệt với thuế suất 60% năm 2017 65% năm 2018 tiếp tục yếu tố ảnh hưởng đến tiêu thụ tăng trưởng tồn ngành PHÂN TÍCH MƠ HÌNH LỰC LƯỢNG CẠNH TRANH CỦA VINAMILK Vinamilk đứng thứ thị trường chứng khoán Việt Nam sau 10 năm cổ phần hóa Hiện Vinamilk chiếm khoảng 53% thị phần ngành hàng sữa nước, 84% thị phần sữa chua 80% thị phần sữa đặc Vinamilk có hệ thống phân phối bán hàng rộng khắp Việt Nam, sản phẩm Vinamilk có mặt 212.000 điểm bán lẻ, 100 cửa hàng giới thiệu sản phẩm cơng ty, 650 siêu thị tồn quốc Áp lực cạnh tranh khách hàng Các khách hàng cuối cùng, có khả gây áp lực lớn cho công ty chất lượng sản phẩm Hiệu sản phẩm sữa đa dạng thay cho nhau, yếu tố giá không quan trọng với người tiêu dùng lựa chọn sản phẩm sữa Các công ty cạnh tranh với chất lượng, đa dạng sản phẩm, sức mạnh thương hiệu,… đến giá Đối với sản phẩm sữa, giá nguyên liệu mua vào cao, cơng ty sữa nâng giá sản phẩm mà khách hàng phải chấp nhận Do đó, lực thương lượng người mua thấp Còn với đại lý bán lẻ, trung tâm dinh dưỡng, công ty chiết khấu hoa hồng Các điểm phân phối trung tâm dinh dưỡng, bệnh viện, nhà thuốc…có thể giành sức mạnh đáng kể trước hãng sữa, họ tác động đến định mua sản phẩm sữa khách hàng mua lẻ/ cuối thông qua tư vấn, giới thiệu sản phẩm Sự đe dọa sản phẩm thay Thực tế, sản phẩm sữa ln có vị trí vững vàng thị trường với mặt hàng thay khác đặc thù sữa sản phẩm bổ sung dinh dưỡng thiết yếu Đối với mặt hàng sữa nước, sản phẩm thay có khả làm giảm thị phần công ty sữa hạt, sữa đậu nành, đồ uống ngũ cốc loại nước giải khát có pha sữa, Có thể đánh giá ngành sữa chịu rủi ro từ sản phẩm thay Rào cản gia nhập ngành Nhìn chung, rào cản gia nhập ngành sữa cao với chi phí gia nhập ngành, đặc trưng hóa sản phẩm thiết lập hệ thống kênh phân phối phù hợp: – Chi phí gia nhập ngành, nhìn chung khơng cao phải đủ lớn nhu cầu quảng cáo, nghiên cứu/ phát triển Tuy nhiên, sản phẩm sữa nước sữa chua lại cao – Đặc trưng hóa sản phẩm: Thị trường sữa Việt Nam tới có mặt hầu hết hãng sữa lớn giới, hãng sữa lớn sở hữu thị phần định biến đổi thời gian qua Do đó, đối thủ muốn gia nhập phải có đầu tư mạnh mẽ để lơi kéo làm thay đổi trung thành thị trường với hãng sữa có -Kênh phân phối: kênh phân phối sản phẩm ngành sữa doanh nghiệp có sử dụng triệt để Do đó, đối thủ gia nhập phải thuyết phục kênh phân phối cách chấp nhận chia sẻ hoa hồng cao Do đó, kết luận áp lực từ đối thủ không đáng kể, mà cạnh tranh chủ yếu diễn nội ngành Sức mạnh thương lượng nhà cung cấp Vinamilk nói riêng doanh nghiệp sữa nói chung sở hữu lực thương lượng với nhà cung cấp cao Xét quy mơ ngành chăn ni bò sữa, 95% số bò sữa ni hộ gia đình, 5% ni trại chun biệt với quy mô từ 100-200 trở lên (VEN, 2009) Điều cho thấy người dân ni bò tự phát, chưa trọng quy trình nên số lượng chất lượng chưa ổn định, giảm khả thương lượng với công ty sản xuất Việc thiếu kinh nghiệm quản lý, quy mô trang trại nhỏ, tỷ lệ rối loạn sinh sản mắc bệnh bò sữa mức cao… khiến người nơng dân ni bò sữa bất lợi Do đó, cơng ty sữa nước nắm chủ động việc thương lượng giá thu mua sữa đầu vào Cạnh tranh đối thủ ngành Công ty Vinamilk đối mặt với cạnh tranh tương đối cao từ thương hiệu nước nước như: TH True Milk, Nesle, Abbott, Mead Jonson, Tương lai thị trường sữa tiếp tục mở rộng mức độ cạnh tranh tăng cao Không lớn mạnh thị trường nước, Vinamilk khơng ngừng phát triển thị trường xuất Hiện Vinamilk xuất sản phẩm 31 quốc gia vùng lãnh thổ giới với kim ngạch xuất hàng năm khoảng 200 triệu USD Mỹ Thị trường xuất chủ yếu Trung Đơng Châu Á Vinamilk tiếp tục tìm kiếm mở rộng thị trường sang Châu Âu, Châu Phi, Nam Mỹ,…Doanh thu xuất chiếm tỷ lệ từ 8% – 24% tổng doanh thu hợp Vinamilk Tốc độ tăng trưởng bình quân xuất 17%/năm 10 năm qua Sản phẩm xuất chủ yếu sữa bột sữa đặc Các chiến lược ví dụ Các chiến lược cạnh tranh dựa lợi cạnh tranh: Chiến lược chi phí thấp * Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp chiến lược tạo lợi cạnh tranh cách sản xuất sản phẩm dịch vụ với chi phí thấp để định giá thấp đối thủ cạnh tranh ngành nhằm thu hút khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp chiếm thị phần lớn - Chiến lược thích hợp với đơn vị kinh doanh quy mơ lớn có khả giảm chi phí q trình hoạt động cho phép doanh nghiệp qua mặt đối thủ cạnh tranh cách sản xuất hàng hoá dịch vụ với giá thành thấp - Có hai lợi phát sinh từ chiến lược này: Thứ nhất, có chi phí thấp nên doanh nghiệp đặt giá thấp đối thủ có mức lợi nhuận họ Nếu doanh nghiệp ngành đặt cho sản phẩm họ doanh nghiệp có chi phí thấp thu lợi nhuận cao Thứ hai, cạnh tranh ngành tăng doanh nghiệp bắt đầu cạnh tranh giá, doanh nghiệp có chi phí thấp có khả chịu đựng cạnh tranh tốt doanh nghiệp khác => Với hai lý này, doanh nghiệp có chi phí thấp kiếm lợi nhuận cao mức trung bình Nhưng làm để doanh nghiệp trở thành người có chi phí thấp ? Doanh nghiệp trở thành người có chi phí thấp lựa chọn sản phẩm/thị trường/ lực khác biệt nhằm có lợi cạnh tranh *Nội dung - Doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp lựa chọn khác biệt hoá sản phẩm mức thấp khác biệt hố có chi phí cao doanh nghiệp dành nguồn lực tập trung vào việc tạo khác biệt cho sản phẩm chi phí sản xuất tăng Doanh nghiệp chủ trương đạt mức khác biệt sản phẩm không cao doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt hoá phải đạt mức chi phí thấp Thơng thường doanh nghiệp tạo khác biệt hố khách hàng có nhu cầu - Doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp không ý đến phân đoạn thị trường thường cung cấp sản phẩm cho khách hàng trung bình Lý doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp có lựa chọn đáp ứng nhu cầu khác thị truờng khác tốn Mặc dù khơng khách hàng hồn tồn hài lòng với sản phẩm Doanh nghiệp, thực tế doanh nghiệp thu hút khách hàng đặt giá thấp đối thủ cạnh tranh - Để thực chiến lược này, mục tiêu doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp thiết phải phát triển lực mà cho phép doanh nghiệp tăng hiệu giảm chi phí so với đối thủ cạnh tranh Phát triển lực khác biệt quản lý sản xuất nguyên liệu vấn đề cốt lõi để đạt mục tiêu Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp cố gắng nhanh chóng chuyển xuống phía đường cong kinh nghiệm để giảm chi phí sản xuất Để có chi phí thấp doanh nghiệp cần phải phát triển kỹ sản xuất linh hoạt sử dụng kỹ quản lý nguyên liệu hiệu Bên cạnh doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp phải tập trung vào chức khác tạo lực khác biệt Doanh nghiệp để đáp ứng yêu cầu quản lý sản xuất nguyên vật liệu Ví dụ, chức bán hàng phát triển lực, thu hút nhiều ổn định đơn đặt hàng khách hàng Sau cho phép khâu sản xuất hoạt động nhiều đạt tính kinh tế nhờ quy mơ giảm chi phí Chức quản lý nhân lực tập trung vào chương trình đào tạo hệ thống lương thưởng để làm giảm chi phí nâng cao suất lao động Và chức nghiên cứu phát triển tập trung vào việc cải tiến sản phẩm để giảm chi phí sản xuất Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm * Là chiến lược tạo lợi cạnh tranh cách tạo sản phẩm hàng hóa dịch vụ có khác biệt rõ so với đối thủ cạnh tranh - Mục tiêu chiến lược khác biệt hoá sản phẩm có lợi cạnh tranh cách tạo sản phẩm, hàng hố dịch vụ thỏa mãn loại nhu cầu có tính chất độc đáo loại nhu cầu cụ thể nhóm khách hàng khác doanh nghiệp Thực chất khác biệt hóa sản phẩm tạo sản phẩm dịch vụ có đặc tính, tính kỹ thuật trội so với đối thủ cạnh tranh - Đặc tính khác biệt sản phẩm là: chất lượng, đổi mới, độ tin cậy, đặc điểm kỹ thuật, dịch vụ kèm theo sản phẩm, nhiều yếu tố khác - Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược có khả thoả mãn nhu cầu khách hàng theo cách mà đối thủ cạnh tranh khơng làm được, doanh nghiệp đặt giá cao trung bình ngành Khả tăng thu nhập cách đặt giá cao (chứ cách giảm chi phí giống doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp) cho phép doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt vượt đối thủ có lợi nhuận cao trung bình - Thơng thường giá sản phẩm doanh nghiệp theo chiến lược cao giá doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp nhiều khách hàng sẵn sàng trả họ tin tưởng đặc tính khác biệt sản phẩm xứng đáng với giá Vì giá bán sản phẩm dịch vụ tính sở thị trường chịu đựng * Nội dung -Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt hóa sản phẩm chọn mức khác biệt hóa cao để đạt lợi cạnh tranh - Nhìn chung, doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt thường chọn cách phân chia thị trường thành thị trường nhỏ Doanh nghiệp cung cấp sản phẩm thiết kế cho thị trường nhỏ định trở thành doanh nghiệp khác biệt rộng lớn, Tuy nhiên doanh nghiệp chọn phục vụ vài thị trường nhỏ, nơi mà doanh nghiệp có lợi khác biệt đặc biệt -Về phương diện tiếp thị, chiến lược chun biệt hố sản phẩm thường đơi với chiến lược tiếp thị phân biệt (differentiated marketing strategy) - Trong việc chọn lực khác biệt doanh nghiệp theo đuổi, doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt hoá tập trung vào phận chức có khả tạo thuận lợi cho khác biệt phận R&D, tiếp thị bán hàng để tạo ưu cạnh tranh thị trường Sự khác biệt sở đổi lực công nghệp phụ thuộc vào chức nghiên cứu phát triển, hiệu việc cải tiến dịch vụ khách hàng dựa vào chất lượng phận bán hàng - Tuy nhiên việc tập trung vào phận riêng biệt khơng có nghĩa việc kiểm sốt chi phí khơng quan trọng doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt Doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt khơng muốn tăng chi phí không cần thiết cố gắng giữ chúng gần với doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp Nhưng việc phát triển lực khác biệt cần thiết cho lợi khác biệt thường tốn doanh nghiệp theo chiến lược có chi phí cao doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp Vì vậy, doanh nghiệp cần phải kiểm sốt tất chi phí mà khơng tạo lợi khác biệt để giá sản phẩm không vượt mức khách hàng sẵn sàng trả Việc kiểm soát chi phí tối đa hố doanh thu cho phép doanh nghiệp có lợi nhuận lớn Lợi nhuận lớn cho phép doanh nghiệp chi trả cho việc kiểm sốt chi phí, nhiên khơng nên tìm cách tối thiểu chi phí tới mức làm nguồn khác biệt Phân tích ví dụ: chiến lược khác biết hóa sản phẩm Apple Một số dòng sản phẩm tạo nên khác biệt: - máy nghe nhạc: iPod -điện thoại : iPhone, gần có dòng iPhone X nâng mức chi trả phân khúc khách hàng lên -máy tính bảng: iPad -máy tính cá nhân: Macbook -máy tính để : iMac -ứng dụng nghe tải nhạc: iTunes -hệ điều hành riêng: iOS -cửa hàng ứng dụng: App Store => tóm lại, Apple ln tạo cho khác biệt dòng sản phẩm, chúng có liên kết với để giữ lòng trung thành khách hàng, dùng sản phẩm Apple muốn dùng sản phẩm Ví dụ: dùng iphone sử dụng hệ điều hành riêng apple iOS, ứng dụng App Store Người dùng mua máy tính cá nhân cân nhắc đến Apple điện thoại dùng apple kết nối dễ dàng với máy tính apple máy tính khác, sử dụng chung tài khoản => tính bảo mật cao… - sản phẩm apple nhắm vào đối tượng giới trẻ sành điệu u thích thời trang cơng nghệ,đối tượng doanh nhân, nhân viên văn phòng thường xuyên phải giao tiếp, người hoạt động lĩnh vực tiếp kế, đồ họa… - thị trường mục tiêu đầy tiềm của A nước có tảng kĩ thuật số cao, A trọng Mỹ, Nhật, nước châu Âu, Trung Quốc -những nét khác biệt sản phẩm A: +hệ điều hành: an toàn với tính bảo mật cao, chạy nhanh mượt hơn, có tính vượt trội phục vụ cho thiết kế đồ họa +Apple quan tâm đến thiết kế sản phẩm: có yếu tố hình kiểu dáng +chiến lược bán hàng định giá sản phẩm: Kìm hàng để tạo sốt Với dòng Iphone cũ từ trở xuống có mức giá không đắt với khách hàng châu Âu Còn châu Á sách giá mềm dẻo hơn, thường rơi vào mức giá khoảng 10tr Tuy nhiên thời gian gần chiến lược giá A có thay đổi tung dòng IP X với mức giá khảng 1000 USD tức khoảng 23tr VNĐ +chiến lược PR: tập trung vào buổi mắt sản phẩm, báo chí Nhân viên thường xuyên hướng dẫn khách hàng sử dụng tối ưu tính sản phẩm Bên cạnh dịch vụ sau bán hàng bảo hành, bảo dưỡng, thay linh kiện tốt khách hàng có chat trực tiếp với nhân viên kĩ thuật Apple, lỗi thuộc phía nhà sản xuất, khách hàng cần đến đại lí ủy quyền hãng A thay miễn phí thụ tục vơ nhanh gọn => tăng hài lòng cho khách hàng Chiến lược tập trung trọng điểm (chiến lược tiêu điểm) * Chiến lược tập trung trọng điểm chiến lược tập trung vào thị trường mà doanh nghiệp có ưu vượt trội so với đối thủ khác (ưu chi phí thấp hay khác biệt hố sản phẩm) Nói cách khác, chiến lược tập trung trọng điểm chuyên tâm vào việc phục vụ hốc ngách thị trường đặc biệt phân định theo địa lý, theo hạng khách hàng theo phân khúc nhỏ tuyến sản phẩm đặc thù Thí dụ: ấn định ngách địa lý theo vùng địa phương Chọn ngách thị trường theo hàng khách hàng phục vụ cho người giàu cho sinh viên -Mục tiêu chiến lược tập trung đáp ứng cầu nhóm hữu hạn người tiêu dùng hay đoạn thị trường - thường phù hợp với doanh nghiệp có quy mô nhỏ * Nội dung - Chiến lược tập trung trọng điểm khác với hai chiến lược chỗ doanh nghiệp theo đuổi chiến lược phục vụ nhu cầu số nhóm khách hàng phân đoạn thị trường Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung chủ yếu phục vụ thị trường hẹp, vùng, loại khách hàng loại sản phẩm - Một doanh nghiệp lựa chọn đoạn thị trường, doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung cách khác biệt hố sản phẩm có chi phí thấp Nhưng quy mơ nhỏ nên doanh nghiệp theo chiến lược tập trung có khác biệt sản phẩm chi phí thấp lúc Các doanh nghiệp theo chiến lược tập trung trọng điểm thường biết rõ nhóm khách hàng nhỏ vùng khác doanh nghiệp khác có nhiều hội thành cơng cạnh tranh với doanh nghiệp lớn theo đuổi chiến lược khác biệt hóa hay dẫn đầu chi phí - Đối với doanh nghiệp theo chiến lược tập trung trọng điểm khác biệt cao thấp doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp chiến lược khác biệt - Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung tập trung phát triển lực đặc biệt có nhằm tạo lợi cạnh tranh cho mình, khác biệt lợi chi phí Vì vậy, doanh nghiệp tìm kiếm lợi chi phí tạo hiệu cao sản xuất với chi phí thấp vùng Hoặc doanh nghiệp tạo kỹ tốt việc đáp ứng yêu cấu khách hàng dựa vào khả doanh nghiệp phục vụ nhu cầu khách hàng vùng theo khách hàng mà doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt làm có làm bị chi phí cao Phân tích Ví dụ Iphone Apple sản phẩm mà công ty theo đuổi chiến lược trọng tâm hóa khác biệt hóa Cơng ty ln phục vụ phân đoạn thị trường điện thoại cao cấp tạo khác biệt công nghệ sản phẩm nhằm tạo thương hiệu chiếm lĩnh thị trường người dùng Iphone có đặc trưng bơt hệ điều hành IOS tạo lên khác biệt cho sản phẩm so với phần lại giới Smart phone Chính điều nên thương hiệu Iphone người dùng mong chờ sản phẩm có hãng cơng ty đưa thị trường sản phẩm chạy hệ điều hành IOS khác biệt với nhiều hãng điện thoại androi khác Kết hợp chiến lược chi phí thấp chiến lược khác biệt Gần đây, thay đổi công nghệ sản xuất - đặc biệt phát triển công nghệ sản xuất linh hoạt - làm cho việc lựa chọn chiến lược chi phí thấp chiến lược khác biệt khơng rõ ràng Do phát triển công nghệ, doanh nghiệp thấy dễ dàng thu lợi ích từ hai chiến lược Những công nghệ linh hoạt cho phép doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt với chi phí thấp Theo cách cổ điển, khác biệt có với chi phí cao cần phải sản xuất loại sản phẩm khác cho đoạn thị trường khác nhau, điều tức chu kỳ sản xuất thường ngắn với làm tăng chi phí Hơn nữa, doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt phí cho cơng tác Marketing lớn doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp phục vụ nhiều đoạn thị trường khác Tuy nhiên, sản xuất linh hoạt cho phép doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt sản xuất hàng loạt sản phẩm mức chi phí tương đương với doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp Việc sử dụng robot phân xưởng sản xuất linh hoạt làm giảm chi phí dây chuyền sản xuất chi phí liên quan đến cơng việc sản xuất nhỏ Một cách khác nữa, để giảm chi phí doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt có tính kinh tế nhờ quy mơ cách tiêu chuẩn hoá nhiều phận chi tiết sử dụng sản phẩm cuối Doanh nghiệp giảm chi phí sản xuất Marketing doanh nghiệp hạn chế số lượng loại sản phẩm cách đưa loạt lựa chọn có sẵn để khách hàng định lựa chọn họ yêu cầu Chiến lược dẫn đầu chi phí: Lý thuyết Mục đích theo đuổi chiến lược dẫn đầu chi phí: hoạt động tốt ( có lợi ) đối thủ cạnh tranh việc làm thứ để sản xuất hàng hóa/ dịch vụ chi phí thấp đối thủ Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp chiến lược tạo lợi cạnh tranh cách sản xuất sản phẩm dịch vụ với chi phí thấp để định giá thấp đối thủ cạnh tranh ngành nhằm thu hút khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp chiếm thị phần lớn Chiến lược thích hợp với đơn vị kinh doanh quy mơ lớn có khả giảm chi phí q trình hoạt động cho phép doanh nghiệp qua mặt đối thủ cạnh tranh cách sản xuất hàng hoá dịch vụ với giá thành thấp Đặc điểm: + Khác biệt hóa sản phẩm: thấp ● Việc làm khác biệt sản phẩm thường tốn ● Có thể khác biệt mức độ phải đảm bảo chi phí thấp + Phân đoạn thị trường: thấp ( thị trường đại trà ) ● Thường quan tâm đến thị trường phạm vi rộng lớn ● Thường bỏ qua đoạn thị trường khác + Khả riêng biệt: sản xuất quản lý nguyên liệu ● Mục đích quan trọng phát triển khả tăng tính hiệu lên hạ thấp chi phí xuống ● Tối thiểu hóa chi phí nhằm tạo cho công ty lợi cạnh tranh ● Lợi bắt nguồn từ: quy mơ sản xuất lớn, độc quyền công nghệ, ưu đãi nguồn nguyên liệu, cấu thành sản phẩm, mức độ dịch vụ, quy trình kỹ thuật Lợi bất lợi: Lợi Lợi chiến lược phân tích theo mơ hình lực lượng cạnh tranh + Nhà cung ứng: • Chi phí thấp có nghĩa bị ảnh hưởng ĐTCT từ việc tăng giá đầu vào nhà cung ứng có sức mạnh ● Thường mua số lượng yếu tố đầu vào tương đối lớn nên có sức mạnh mặc trực diện với nhà cung ứng + Khách hàng: ● Chi phí thấp có nghĩa bị ảnh hưởng giảm đặt cho sản phẩm có khách hàng có sức mạnh + Sản phẩm thay thế: ● Nếu sản phẩm thay bắt đầu vào thị trường người dẫn đầu chi phí giảm giá để cạnh tranh với chúng trì thị phần + Đối thủ cạnh tranh tại: ● Lợi chi phí thấp, giá lợi cho số người mua đáng kể + Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: ● Tạo rào cản gia nhập giá thấp Bất lợi + Khả ĐTCT tìm cách sản xuất với chi phí thấp cơng lại người dẫn đầu “ sở trường ” + Khả đối thủ dễ dàng bắt chước phương pháp người dẫn đầu chi phí + Người dẫn đầu chi phí thường thường suy nghĩ giảm chi phí mà khơng theo dõi thay đổi thị hiếu người tiêu dùng Kết luận:  Chi phí thấp có ưu cạnh tranh công ty đảm bảo mức độ khác biệt hóa sản phẩm định người tiêu dùng nhận biết chấp nhận Phân tích ví dụ: Chiến lược chi phí thấp Walmart Ngay từ thành lập nay, Walmart theo đuổi chiến lược dẫn đạo chi phí Walmart ln cung cấp cho khách hàng sản phẩm với giá rẻ rẻ so với nhà bán lẻ khác, đảm bảo chất lượng dịch vụ mua sắm Chiến lược thể qua lựa chọn quán công ty sản phẩm, thị trường khả tạo khác biệt  Tạo khác biệt sản phẩm: Hàng hóa bán Walmart có khác biệt so với đối thủ, chủ yếu tạo khác biệt giá Hàng hóa Walmart bán với mức giá thấp thị trường  Phân đoạn thị trường: Walmart hướng đến phục vụ cho khách hàng bình thường – thị trường khối lượng lớn, qua đó, cơng ty đạt tính kinh tế theo quy mơ để giảm chi phí  Năng lực tạo khác biệt: Walmart kiểm soát chặt chẽ tiết kiệm hoạt động công ty để hạ thấp chi phí đến mức tối thiểu Trước tiên phải kể đến việc quản lý hàng tồn kho vô hiệu Hàng tồn kho khoản mục làm gia tăng chi phí cơng ty bán lẻ Chính vậy, quản trị vật liệu, Walmart áp dụng hệ thống tồn kho thời gian, giúp công ty đảm bảo mức phục vụ đối thủ cần đầu tư vào hàng tồn kho ¼ so với đối thủ Đây nguồn tiết kiệm chi phí lớn quay vòng tồn kho nhanh hơn, giúp Walmart đạt lợi sở hiệu ngành bán lẻ Bên cạnh việc xây dựng quản lý hệ thống Logistic thành công Cung ứng hàng hóa theo cụm tạo nên khác biệt, giúp Walmart dẫn trước đối thủ việc tiết kiệm chi phí vận chuyển, tiền mặt hạn chế hàng tồn kho cách có hiệu Bên cạnh đó, việc cung ứng hàng hóa diễn nhanh chóng Quản trị vật liệu hiệu giúp Walmart đạt lợi chi phí thấp CÂU HỎI ĐÚNG SAI, GIẢI THÍCH mục tiêu kinh doanh doanh nghiệp linh hoạt Vì -Tính linh hoạt: môi trường kinh doanh thường xuyên thay đổi nên đòi hỏi hệ thống mục tiêu phải linh hoạt để điều chỉnh mơi trường kinh doanh thay đổi Tính linh hoạt điều kiện đảm bảo để biến mục tiêu chiến lược thành thực Đây đặc trưng quan trọng chiến lược so với kế hoạch xác định mục tiêu Bổ sung kiến thức Một mục tiêu đắn cần đạt tiêu thức sau: -Tính qn: đòi hỏi mục tiêu không làm cản trở việc thực mục tiêu khác Đây yêu cầu đầu tiên, đóng vai trò quan trọng để đảm bảo hệ thống mục tiêu phải thực phải hướng vào hoàn thành mục tiêu tổng quát thời kỳ chiến lược -Tính cụ thể: xét phương diện lý luận, khoảng thời gian dài hệ thống mục tiêu giảm nhiêu Tuy nhiên, yêu cầu tính cụ thể hệ thống mục tiêu khơng đề cập đến tính dài ngắn thời gian mà yêu cầu mục tiêu chiến lược phải đảm bảo tính cụ thể Muốn vậy, xác định mục tiêu chiến lược cần rõ: Mục tiêu liên quan đến vấn đề gì? Giới hạn thời gian thực hiện? Kết cụ thể cuối cần đạt -Tính khả thi: mục tiêu chiến lược mục tiêu doanh nghiệp xác định thời kỳ chiến lược xác định Do mục tiêu đòi hỏi người có trách nhiệm cố gắng việc thực lại không cao mà phải sát thực đạt Có hệ thống mục tiêu có tác dụng khuyến khích nỗ lực vươn lên phận (cá nhân) doanh nghiệp khơng q cao đến mức làm nản lòng người thực Vì vậy, giới hạn cố gắng “vừa phải” không không đem lại hiệu mong muốn -Tính linh hoạt: mơi trường kinh doanh thường xuyên thay đổi nên đòi hỏi hệ thống mục tiêu phải linh hoạt để điều chỉnh mơi trường kinh doanh thay đổi Tính linh hoạt điều kiện đảm bảo để biến mục tiêu chiến lược thành thực Đây đặc trưng quan trọng chiến lược so với kế hoạch xác định mục tiêu Tư tưởng cốt lõi mang tính bất biến Đúng Slide tờ ma trân kinsey dùng để phân tích nơi bơ doanh nghiêp trang 174 sai IFE hạn chế pt điểm yếu dn Sai Trang 152 SWOT để lựa chọn chiến lược nên dùng DN Kiểm soát chất lg sp mục tiêu chiến lược DN Tại DN phải xd tuyên ngôn sứ mệnh Thách thức lớn chiên lược khác biệt hóa đối thủ canhh tranh dễ dàng bắt chước sản phẩm Tất đơn vi doanh nghiệp đơn vị kinh doanh chiến lược 10 Các doanh nghiệp liên kết dọc để yêu tố đầu vào yếu tố đầu 11 DN theo đuổi chiến lược dẫn đầu chi phí cần chủ trọng quan tâm ptr lực đặc biệt lĩnh vực Mar => sai 12 Chiến lược đa dạng hóa ngang sản xuất thê sản phẩm dịch vụ khơng có liên quan chặt c hẽ với nhằm phục vụ khách hàng có doanh nghiệp 13 Trong chế thị trường, dn cần tìm cách thỏa mãn tất nhu cầu tồn tại=> sai 14 Chiến lược tăng trưởng tập trung đc thưc liên kết với doanh nghiệp có lợi phù hợp, hỗ trợ bổ sung cho Câu nhà quản trị chiến lược có kinh nghiệm cho nhà quản trị doanh nghiệp phát triển cần thận trọng việc lựa chọn chiến lược đa dạng hóa, đa dạng hóa hỗn hợp? giải thích sao? cho ví dụ minh họa thực tế để chứng minh? Để hiểu hơn, cần hiểu chất chiến lược đa dạng hóa, đặc biệt đa dạng hóa hỗn hợp: Chiến lược đa dạng hóa bao gồm: • Đa dạng hóa có liên quan gồm chiến lược: Đa dạng hóa đồng tâm đa dạng hóa hàng ngang • Đa dạng hóa khơng liên quan: Đa dạng hóa hỗn hợp Chúng ta sâu vào chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp: Chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp chiến lược DN tham gia ngành KD khơng liên quan đến thị trường tại, kênh phân phối tại,… Chiến lược áp dụng khi: •DN ngành có tính chất cạnh tranh cao khơng tăng trưởng •DN có nguồn lực mạnh đội ngũ quản lý, nhân viên tài Như vậy, áp dụng chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp, doanh nghiệp cần phải có nguồn lực mạnh đội ngũ quản lý, nhân viên tài Trong bối cảnh doanh nghiệp thành lập nguồn lực thường hạn chế nhà chiến lược dè dặt lựa chọn chiến lược Chiến lược tăng trưởng đường hội nhập (liên kết): Chiến lược tăng trưởng liên kết thích hợp doanh nghiệp kinh doanh ngành kinh tế mạnh, hội sẵn có phù hợp với mục tiêu chiến lược dài hạn mà doanh nghiệp thực Chiến lược cho phép củng cố vị doanh nghiệp cho phép phát huy đầy đủ khả kỹ thuật doanh nghiệp Các loại chiến lược tăng trưởng hội nhập (liên kết) 1- Chiến lược tăng trưởng hội nhập theo chiều dọc: Chiến lược hội nhập theo chiều dọc chiến lược mà doanh nghiệp tự đảm nhận sản xuất cung ứng yếu tố đầu vào cho trình sản xuất (hội nhập dọc ngược chiều) tự giải khâu tiêu thụ sản phẩm (hội nhập xuôi chiều) Để phân biệt chiến lược hội nhập dọc cách chặt chẽ người ta có cách phân loại khác nhau: Căn vào quy trình sản xuất, tiêu thụ sản phẩm: gồm có - Hội nhập dọc ngược chiều: Đây chiến lược tìm tăng trưởng cách nắm quyền sở hữu hay tăng quyền kiểm soát việc cung cấp nguồn đầu vào Chiến lược hấp dẫn khi: - Thị trường cung cấp đầu vào thời kỳ tăng trưởng nhanh có tiềm lợi nhuận lớn - Khi doanh nghiệp chưa thấy có đảm bảo chắn nguồn hàng có sẵn hay khơng phí tổn độ tin cậy việc cung cấp hàng tương lai - Khi số nhà cung cấp số đối thủ cạnh tranh nhiều Ưu điểm : - Đảm bảo cung cấp hàng cách chắn từ phía nhà cung cấp - Chiến lược có lợi việc chuyển chi phí mua sắm nguồn lực đầu vào thành hoạt động tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp Nhược điểm: - Phải có vốn lớn - Việc quản lý phức tạp - Thiếu linh hoạt mặt tổ chức cân đối công suất công đoạn sản xuất - Hội nhập dọc xuôi (thuận) chiều: Hội nhập dọc thuận chiều tìm cách tăng trưởng cách mua lại, nắm quyền sở hữu tăng kiểm soát kênh chức tiêu thụ gần với thị trường đích hệ thống bán phân phối hàng Hội nhập thuận chiều biện pháp hấp dẫn khi: - Các doanh nghiệp phân phối nhà bán lẻ số dịch vụ doanh nghiệp trải qua trình tăng trưởng - Khi việc phân phối sản phẩm dịch vụ doanh nghiệp tốn không tin tưởng, khơng có khả đáp ứng đòi hỏi doanh nghiệp - Doanh nghiệp chưa tận dụng hết nguồn lực sẵn có Căn vào mức độ hội nhập: gồm có - Hội nhập tồn diện: Là doanh nghiệp tự đứng sản xuất tất đầu vào đặc biệt cần thiết cho tiến trình sản xuất doanh nghiệp tự đảm nhận tất đầu - Hội nhập phần (từng phần): Là doanh nghiệp chủ động tham gia phần đầu vào đầu Có nghĩa doanh nghiệp mua yếu tố đầu vào từ nhà cung cấp độc lập bên bổ xung cho khả tự cung cấp phần cho nhu cầu sản xuất ngồi việc tự tổ chức bán hàng thông qua kênh phân phối doanh nghiệp, doanh nghiệp phải nhờ đến kênh phân phối độc lập khác bán sản phẩm Căn vào phạm vi hội nhập - Hội nhập nội bộ: Là hội nhập cách thành lập công ty tách từ công ty gốc - Hội nhập với bên ngoài: Là hội nhập cách tiếp quản mua đứt công ty khác để sát nhập vào hệ thống quản lý cơng ty 2- Chiến lược tăng trưởng hội nhập theo chiều ngang Chiến lược hợp Chiến lược hợp thực cách sáp nhập hai nhiều sở sản xuất cách tự nguyện Mục đích mơ hình chiến lược tăng thêm sức mạnh để đối mặt với thách thức rủi ro xảy tận dụng triệt để hội kinh doanh thời kì chiến lược Chiến lược thực trường hợp mà doanh nghiệp có mục đích vươn lên kinh doanh, có nguyện vọng khai thác thời chia sẻ rủi ro có lợi cạnh tranh bổ sung cho Tuy nhiên chiến lược thường làm gia tăng chi phí hành phối hợp hoạt động Các nhà quản trị nên chọn chiến lược lợi ích dự kiến vượt trội chi phí có khả phát sinh Chiến lược thơn tính Chiến lược tăng trưởng qua thơn tính hình thành phát triển thơng qua cạnh tranh thị trường Nhờ cạnh tranh doanh nghiệp mạnh, có tiềm lực lớn thơn tính doanh nghiệp nhỏ dể phát triển thành doanh nghiệp có quy mơ lớn hơn, mạnh Một doanh nghiệp thực chiến lược thơn tính đủ mạnh Mặt khác, thực chiến lược qua thơn tính sê gặp phải cản trở lớn yếu tố luật pháp Doanh nghiệp cản tiến hành phù hợp với quy định pháp luật Chiến lược hấp dẫn khi: -Doanh nghiệp cạnh tranh ngành phát triển - Khi doanh nghiệp có vốn nhân lực cần thiết để quản lý thành công tổ chức mở rộng - Khi đối thủ cạnh tranh gặp khó khăn Khi thực chiến lược cần ý: - Tuỳ theo mục tiêu doanh nghiệp, nhà quản trị chiến lược cần chọn đối tượng phù hợp để mua lại - Đánh giá giá trị tài sản hữu hình vơ hình doanh nghiệp mua lại - Các nhà quản trị cần biết rõ có đối thủ cạnh tranh muốn tranh giành thực chiến lược không * Chú ý: Chiến lược khơng thích hợp đối thủ cạnh tranh làm ăn thất bại việc kinh doanh ngành suy thối Chiến lược liên doanh liên kết kinh tế (các liên minh chiến lược): Mơ hình chiến lược liên doanh, liên kết phát triển phổ biến kinh tế thị trường Chiến lược thực hai nhiều đối tác bình đẳng có tư cách pháp nhân liên kết tương hỗ lẫn đối tác nhằm phân tán rủi ro, tăng thêm sức mạnh, tăng phần, Căn vào cấu thành tổ chức, có hai kiểu liên kết liên kết có hình thể liên kết phi hình thể: Liên kết phi hình thể kiểu liên kết hai nhiều đối tác với mà kết chúng khơng hình thành tổ chức mời Liên kết tạo tổ chức phi thức Liên kết có hình thể kiểu liên kết hai nhiều đối tác mà kết chúng hình thành tổ chức Liên kết tạo tổ chức thức, có tính độc lập tương đối, có tư cách pháp nhân Các doanh nghiệp liên doanh liên kết chia sẻ chi phí, rủi ro lợi ích q trình nghiên cứu nắm bắt hội kinh doanh thị trường quốc gia, quốc tế toàn cầu Chiến lược tăng trưởng cách dạng hoá: Là chiến lược đầu tư vào nhiều ngành, nhiều lĩnh vực khác doanh nghiệp có ưu cạnh tranh hoạt động kinh doanh Có nhiều lý để doanh nghiệp theo đuổi chiến lược đa dạng hoá nhìn chung chiến lược đa dạng hố thường hướng tới mục tiêu gia tăng giá trị Chiến lược thích hợp doanh nghiệp đạt mục tiêu tăng trưởng ngành thời với sản phẩm thị trường kinh doanh * Các lý khác khiến doanh nghiệp phải đa dạng hoá là: - Chu kỳ sống hay nhiều sản phẩm tiến tới điểm bão hoà suy thối - Doanh nghiệp có số dư tiền vốn đầu tư vào nơi khác có lợi nhuận cao - Hạn chế rủi ro - Tăng sức mạnh thị trường tương đối so với đối thủ Có chiến lược tăng trưởng cách đa dạng hoá 1- Đa dạng hoá liên quan Đa dạng hoá liên quan vệc đa dạng hoá vào hoạt động kinh doanh mà có liên quan đến hoạt động hay hoạt động kinh doanh tương đồng sản xuất, marketing, công nghệ a- Đa dạng hoá đồng tâm Đa dạng hoá đồng tâm tìm cách tăng trưởng cách hướng tới thị trường với sản phẩm hay dịch vụ có liên hệ với cơng nghệ, Marketing hay sản phẩm, dịch vụ Chìa khố để thực đa dạng hố đồng tâm tranh thủ chí ưu nội chủ yếu doanh nghiệp Ví dụ 1: Một hãng sản xuất băng cassete đa dạng hoá cách sản xuất thêm loại đĩa mềm cho máy vi tính (đây thí dụ đa dạng hố đồng tâm nội dựa sở cơng nghệ) Ví dụ việc mua lại ngành kinh doanh bất động sản Merrile lynch Công ty bảo hiểm Prudential Việc mua lại thêm cho Cơng ty 450văn phòng 18.000 nhân viên chào hàng Chiến lược áp dụng trường hợp: - Khi doanh nghiệp cạnh tranh ngành chậm tăng trưởng hay khơng có tăng trưởng - Khi việc thêm vào sản phẩm có liên hệ với làm tăng rõ rệt doanh số sản phẩm - Các sản phẩm dịch vụ có tính cạnh tranh cao - Khi sản phẩm Doanh nghiệp giai đoạn cuối vòng đời sản phẩm - Khi doanh nghiệp có đội ngũ quản lý mạnh b- Đa dạng hố theo chiều ngang: Đa dạng hoá ngang chiến lược tìm cách tăng trưởng cách hướng vào thị trường tiêu thụ khách hàng có với sản phẩm dịch vụ mà mặt công nghệ khơng liên quan với Ví dụ: Ngành viễn thơng mở rộng hoạt động vào ngành giáo dục việc cung cấp phương tiện liên lạc, đào tạo từ xa Ví dụ: Một doanh nghiệp trọng đến thị trường băng nhạc cho thiếu niên phát hành tạp chí giành cho thiếu niên sản xuất loại sản phẩm (Ví dụ máy ghi băng) mà điểm bán nhạc phẩm tiêu thụ Lưu ý: Khi áp dụng chiến lược đòi hỏi phải có phù hợp có ý nghĩa chiến lược phương diện sản phẩm kênh tiêu thụ thời, nhu cầu người sử dụng Chiến lược áp dụng trường hợp: - Doanh thu từ sản phẩm hay dịch vụ Doanh nghiệp tăng lên nhiều thêm vào sản phẩm không liên hệ - Các kênh phân phối Doanh nghiệp sử dụng để cung cấp sản phẩm cho khách hàng có 2- Đa dạng hố khơng liên quan: Là tìm cách tăng trưởng cách hướng tới thị trường với sản phẩm mà mặt công nghệ không liên quan đến sản phẩm mà doanh nghiệp sản xuất Một vài doanh nghiệp theo đuổi chiến lược đa dạng hố khơng liên quan dựa phần mong muốn có lợi nhuận từ việc phân tán cơng ty sở hữu Ví dụ: Cơng ty USWest công ty viễn thông sở hữu sở ngành công nghiệp truyền hình cáp, tài trợ thiết bị, dịch vụ quảng cáo, phát triển bất động sản, điện thoại không dây, xuất Chiến lược áp dụng trường hợp - Khi doanh nghiệp có vốn tài quản lý cần thiết để cạnh tranh thành công ngành kinh doanh - Khi doanh nghiệp có hội mua sở kinh doanh khơng có liên hệ với ngành kinh doanh Doanh nghiệp vốn hội đầu tư hấp dẫn * Để hạn chế rủi ro chiến lược đa dạng hố, người ta áp dụng biện pháp sau: - Phải đảm bảo chắn ban lãnh đạo quán triệt tầm quan trọng chiến lược - Phải đảm bảo chắn trình độ doanh nghiệp phù hợp với yêu cầu cần thiết để đảm bảo thành cơng tình - Cần phải kiểm nghiệm định trước hành động như: + Đánh giá quy mô thị trường + Lối vào thị trường + Phản ứng khách hàng + Các vấn đề liên quan đến sản xuất, cung ứng sản phẩm, dịch vụ - Phải nhận biết điểm khơng có lãi trước đầu tư q nhiều nguồn lực - Phải đánh giá vấn đề tiềm nhân chiến lược có khả ảnh hưởng danh tiếng doanh nghiệp Chiến lược đầu tư: Chiến lược cạnh tranh xem cách thức chủ yếu doanh nghiệp dùng để cạnh tranh ngành Những chiến lược bảo vệ doanh nghiệp trước áp lực cạnh tranh, giúp doanh nghiệp tồn giai đoạn cạnh tranh ác liệt, tạo rào cản, chống xâm nhập từ bên ngồi Tuy nhiên khơng phải doanh nghiệp thành cơng tiến trình họ tiếp tục phát triển lực phân biệt, lợi khác biệt hoá vào tay đối thủ, thị trường thay đổi cuối lợi cạnh tranh Do điều quan trọng khơng chọn chiến lược cạnh tranh mà phải có chiến lược đầu tư thích hợp nhằm trì giữ vững lợi cạnh tranh Chiến lược đầu tư hiểu số lượng chủng loại nguồn lực - nhân lực tài lực cần phải đầu tư nhằm tạo ra, trì phát triển lợi cạnh tranh Chiến lược cạnh tranh tạo lợi cạnh tranh Song, đề cập, vấn đề trì phát triển lợi cạnh tranh Khác biệt hố xem chiến lược tốn doanh nghiệp phải đầu tư vào nhiều phậm, nghiên cứu phát triển, bán hàng Marketing, nhằm xây dựng lực phân biệt Chiến lược chi phí thấp tốn hơn, xây dựng xong nhà xưởng máy móc thiết bị Nó khơng đòi hỏi chi phí lớn nghiên cứu phát triển Marketing Tập trung chiến lược tốn cần nguồn lực để phục vụ cho phần khúc thị trường Khi chọn lựa chiến lược đầu tư, cần xem xét hai yếu tố quan trọng: (1) Vị cạnh tranh Doanh nghiệp Vị cạnh tranh doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh thể thông qua thị phần lực phân biệt riêng có doanh nghiệp (2) Giai đoạn phát triển ngành Mỗi giai đoạn phát triển ngành chứa đựng hội đe doạ khác có ảnh hưởng khác đến chiến lược đầu tư doanh nghiệp nhằm đạt lợi cạnh tranh Các giai phát triển ngành bao gồm Phôi thai- tăng trưởng - cạnh tranh ác liệt- Trưởng thành - Suy thoái *Lựa chọn chiến lược đầu tư: Ở giai đoạn hình thành phơi thai: Tất doanh nghiệp có vị cạnh tranh mạnh hay yếu trọng xây dựng lực cạnh tranh sách phát triển thị trường cho riêng -> Chiến lược đầu tư thích hợp chiến lược đầu tư xây dựng thị phần tạo lợi cạnh tranh Tuy nhiên vấn đề đặt doanh nghiệp cần lượng vốn đầu tư lớn không để theo kịp với nhịp độ tăng trưởng thị trường mà nhằm xây dựng lực cạnh tranh Với hạn chế vốn đầu tư doanh nghiệp chọn hướng chuyên mơn hố, đầu tư tập trung vào phân khúc thị trường nhằm củng cố vị trí Ở giai đoạn tăng trưởng: Chiến lược đầu tư thích hợp chiến lược tăng trưởng với mục đích trì vị cạnh tranh điều kiện thị trường tăng trưởng nhanh, xuất nhiều đối thủ Bên cạnh việc giữ vững thị trường có, doanh nghiệp cố gắng mở rộng thị trường, nhằm tăng thị phần Đây giai đoạn doanh nghiệp cần"dò tìm" mạnh mình, đưa chiến lược cạnh tranh thích hợp Ở giai đoạn cạnh tranh ác liệt: Mức cầu tăng chậm cạnh tranh giá tính sản phẩm trở nên liệt Các doanh nghiệp mạnh cố gắng đầu tư mạnh nhằm thu hút, lôi kéo khách hàng từ doanh nghiệp yếu (3) Nói cách khác, mục tiêu trì tăng trưởng thị phần Tùy theo chiến lược cạnh tranh, doanh nghiệp chọn hướng đầu tư thích hợp Chẳng hạn, với chiến lược chi phí thấp, việc đầu tư nhằm giám sát, hạ thấp chi phí vấn đề sống - doanh nghiệp tồn chiến tranh giá xảy Hoặc với doanh nghiệp mạnh có chiến lược khác biệt hố diện rộng, đầu tư hướng vào việc xây dựng lực Marketing, dịch vụ hậu mãi, hay đa dạng hoá sản phẩm Doanh nghiệp khác biệt hoá vị yếu giảm gánh nặng đầu tư cách theo chiến lược tập trung, chun mơn hố phần khúc thị trường sản phẩm Nếu q yếu, cơng ty khỏi ngành theo chiến lược "thu hoạch" Đến giai đoạn trưởng thành, nhịp độ tăng trưởng chậm lại, ngành hình thành nhóm chiến lược khác Chiến lược đầu tư tuỳ thuộc vào mức độ cạnh tranh ngành lợi cạnh tranh Doanh nghiệp Trong môi trường cạnh tranh cao thay đổi công nghệ hay rào cản xâm nhập từ bên thấp, doanh nghiệp cần tiếp tục đầu tư mạnh (2) nhằm trì lợi cạnh tranh, bảo vệ vị cạnh tranh có Nếu cạnh tranh khơng mạnh lắm, doanh nghiệp theo hướng "hưởng thụ" kết đầu tư giai đoạn trước: giảm tỷ lệ tái đầu tư, tăng phần lợi nhuận dành cho cổ đơng (3) Chiến lược kéo dài cạnh tranh ổn định Ở giai đoạn suy thoái ngành, mức cầu sản phẩm giảm, doanh nghiệp bị lực phân biệt xuất công nghệ hơn, hiệu Trước tình này, doanh nghiệp sử dụng chiến lược đầu tư khác Đầu tiên, doanh nghiệp thực chiến lược tập trung vào phần khúc thị trường chiến lược giảm thiểu đầu tư tài sản Với chiến lược tập trung, doanh nghiệp cố gắng củng cố sản phẩm thị trường làm cho vị cạnh tranh tốt hơn: Giới hạn lại vi phạm sản phẩm, xếp lại hướng đầu tư nhằm đạt hiệu cao Điều cho phép doanh nghiệp tồn điều kiện ngành suy thoái Chiến lược giảm thiểu đầu tư đòi hòi doanh nghiệp hạn chế, cắt giảm rút bớt đầu tư mức tối thiểu Với chiến lược tập trung, doanh nghiệp cố gắng củng cố vị cạnh tranh hầu tồn lâu dài, chiến lược giảm thiểu đầu tư cho thấy doanh nghiệp muốn thoát khỏi ngành kinh doanh, "thu hoạch" đầy đủ Ở tất giai đoạn phát triển, doanh nghiệp vị cạnh tranh yếu sử dụng chiến lược "thay đổi" nhằm mục đích củng cố, khơi phục lại vị cạnh tranh Câu hỏi đặt vị cạnh tranh củng cố phương thức nào, chi phí đầu tư ? Nếu thực chiến lược "thay đổi" doanh nghiệp nghĩ đến chiến lược "thu hồi vốn đầu tư" "từ bỏ" Với chiến lược thu hồi vốn đầu tư doanh nghiệp toán phần tài sản bán lại toàn doanh nghiệp Về chất, xem chiến lược "thu hoạch" lẽ doanh nghiệp cố gắng "thu lại" nhiều tốt, thực sớm, phần "thu lại" nhiều Các hình thức hội nhập dọc 1.1 Định nghĩa chiến lược hội nhập dọc Chiến lược hội nhập dọc nghĩa công ty sản xuất đầu vào cho (Hội nhập phía sau, hay ngược chiều) phát tán đầu (hội nhập trước hay xi chiều) Hội nhập dọc lựa chọn để cơng ty canh tranh giai đoạn chuỗi từ nguyên vật liệu đến khách hàng Trong ngành máy tính cá nhân, hầu hết công ty không hội nhập vào giai đoạn liên tiếp Trường hợp ngoại lệ, vd: Intel vừa sản xuất vi xử lý vừa lắp ráp máy tính Bên cạnh hội nhập xi chiều ngược chiều, phân biệt hội nhập tồn hội nhập hình chóp 1.2 Các hình thức hội nhập dọc 1.2.1 Chiến lược hội nhập ngược chiều — Định nghĩa:Là chiến lược tìm kiếm tăng trưởng cách thâm nhập thu hút người cung cấp (các yếu tố đầu vào doanh nghiệp) để cải thiện doanh số, lợi nhuận kiểm soát thị trường cung ứng nguyên vật liệu — Điều kiện áp dụng: Ngành kinh doanh có yêu cầu phát triển công nghệ cao, chu kỳ đổi ngắn Doanh nghiệp có tiềm lực để mở rộng thêm hoạt động kinh doanh cách đa dạng nhiều chức khác Áp lực nhà cung ứng cao Doanh nghiệp có yêu cầu đặc thù nguyên liệu để sản xuất sản phẩm riêng độc đáo Chi phí mua đầu vào từ nhà cung cấp tốn không đáp ứng đầy đủ yêu cầu cho sản phẩm Khi số nhà cung cấp đối thủ cạnh tranh nhiều ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất cơng ty Khi doanh nghiệp có vốn nhân lực cần thiết để đảm đương việc kinh doanh cung cấp ngun liệu cho Khi nhà cung cấp có khoảng biên tế cao, điều cho thấy việc kinh doanh cung cấp sản phẩm hay dịch vụ ngành liên doanh có giá trị 1.2.2 Chiến lược hội nhập thuận chiều — Định nghĩa:Là chiến lược tìm kiếm tăng trưởng cách thâm nhập thu hút trung gian phân phối tiêu thụ sản phẩm doanh nghiệp (yếu tố đầu ra) — Điều kiện áp dụng: Hệ thống phân phối chưa hiệu hợp lý Các trung gian phân phối có ưu có mức lợi nhuận biên tế cao Sự canh tranh tiêu thụ đối thủ gay gắt Doanh nghiệp có nhiều tiềm lực để mở rộng chức hoạt động thị trường Khi nhà phân phối tin tưởng được, hoạt động họ thiếu tích cực khơng đáp ứng đòi hỏi tiêu thụ cơng ty, thông tin khách hàng Khi nhà phân phối không thành thạo hoạt động hiệu làm giảm khả cạnh tranh doanh nghiệp thị trường Khi nhà phân phối hàng hóa cho cơng ty có mức lợi nhuận cao làm lợi cạnh tranh công ty, tạo lợi cạnh tranh cho đối thủ khác Nếu doanh nghiệp tham gia vào hoạt động phân phối định giá cạnh tranh thu lợi nhuận cao Khi cơng ty có đủ khả tài tài nguyên cần thiết để quản lý việc phân phối sản phẩm cơng ty 1.3 Lợi ích bất lợi hội nhập dọc 1.3.1 Lợi ích hội nhập dọc Cho phép công ty tạo lập rào cản với đối thủ cạnh tranh Thúc đẩy đầu tư vào tài sản chun mơn hố nâng cao hiệu Bảo vệ chất lượng sản phẩm Làm việc lập kế hoạch cải thiện 1.3.2 Bất lợi hội nhập dọc — Bất lợi chi phí — Bất lợi phát sinh công nghệ thay đổi nhanh — Bất lợi nhu cầu khơng chắn — Chi phí quản lý hạn chế hội nhập dọc + Thiếu động thúc đẩy nhà cung cấp + Thiếu mềm dẻo chiến lược công nghệ thay đổi, nhu cầu không chắn chắn + Nảy sinh chi phí quản lý (chi phí vận hành tổ chức) từ hiệu lực máy quản lý Chi phí đặt giới hạn mực độ hội nhập dọc mà cơng ty theo đuổi cách hiệu 1.4 Các phương án hội nhập — Các hợp đồng ngắn hạn đấu giá cạnh tranh Hợp đồng có hiệu lực thời hạn ngắn(dưới năm) Giúp hạn chế rủi ro phát sinh dài hạn tính khơng ổn định nhu cầu, đặc biệt không ổn định nguồn cung cấp nguyên liệu đầu vào hay phân phối không hiệu đầu — Các liên minh chiến lược hợp đồng dài hạn Khi công ty nhỏ không đủ sức cạnh tranh với cơng ty lớn hồn cảnh tài nguyên khan hiếm, cạnh tranh gay gắt liên minh chiến lược lựa chọn hiệu Khi : + Chi phí, lợi nhuận rủi ro chia điều cho người + Tạo nên hàng rào chiến lược cho kẻ xâm nhập + Bảo đảm tính ổn định, chất lượng đầu vào tính nhanh chóng, hiệu đầu — — Thiết lập mối liên hệ hợp tác dài hạn Khai thác nguồn bên ngồi chiến lược cơng ty ảo ... xuất chủ yếu sữa bột sữa đặc Các chiến lược ví dụ Các chiến lược cạnh tranh dựa lợi cạnh tranh: Chiến lược chi phí thấp * Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp chiến lược tạo lợi cạnh tranh cách sản... hợp chiến lược chi phí thấp chiến lược khác biệt Gần đây, thay đổi công nghệ sản xuất - đặc biệt phát triển công nghệ sản xuất linh hoạt - làm cho việc lựa chọn chiến lược chi phí thấp chiến lược. .. chuỗi giá trị, từ nhập nguyên phụ liệu, nâng công suất, đổi thi t bị, công nghệ đến đầu tư cho hoạt động marking quảng bá sản phẩm Các doanh nghiệp khơng có tiềm lực tài đủ mạnh chiến lược kinh