BÀI TẬP HÀNH VI TỔ CHỨC VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG LỜI MỞ ĐẦU Mỗi người lao động có tiềm định tồn người họ, biết cách để phát huy tối đa nội lực thân Với mục đích đưa ngun lý để giúp người lãnh đạo người quản lý hiểu triết lý quản lý, đặc biệt hiểu tâm lý mong muỗn người lao động tổ chức Từ năm 50 kỷ 20, nhà nghiên cứu đưa thuyết tạo động lực cho người lao động, đến tận vấn đề chưa quan tâm mức, người chưa nhìn nhận thấy tầm quan trọng tồn tổ chức I- Lý thuyết tạo động lực Trong trình điều hành doanh nghiệp, nhà quản lý hay nhà lãnh đạo tạo động lực làm việc cho nhân viên cách thực hành vi sử dụng cơng cụ (bằng vật chất tinh thần) nhằm thúc đẩy cấp đem hết khả làm việc với nỗ lực cao nhằm thực mục đích cơng ty Điều không đơn giản, đặc biệt doanh nghiệp quy mô lớn, với nguồn nhân lực đồ sộ, người thực thể vô phức tạp khó nắm bắt Việc tiếp cận thuyết tạo động lực chuyên gia kinh tế, nhà tâm lý học hay lý thuyết gia quản trị hàng đầu giới sở giúp lãnh đạo doanh nghiệp có sở để lựa chọn vận dụng phương thức khích lệ nhân viên cách hợp lý Thuyết nhu cầu của A Maslow Theo nhà tâm lý học người Hoa Kỳ - Abraham Maslow, người có cấp độ khác nhu cầu Khi nhu cầu cấp độ thấp thỏa mãn, nhu cầu cấp độ cao trở thành tác lực thúc đẩy Sau nhu cầu đáp ứng, nhu cầu khác xuất Kết người ln ln -1- có nhu cầu chưa đáp ứng nhu cầu thúc đẩy người thực cơng việc để thỏa mãn chúng Thuyết nhu cầu A Maslow thuyết đạt tới đỉnh cao việc nhận dạng nhu cầu tự nhiên người nói chung Cho đến nay, chưa có thuyết thay tốt thuyết có nhiều ứng cử viên có ý định thay Theo thuyết A Maslow, nhu cầu tự nhiên người chia thành thang bậc khác từ đáy lên tới “đỉnh” , phản ánh mức độ "cơ bản" tồn phát triển người vừa sinh vật tự nhiên, vừa thực thể xã hội Việc xếp nhu cầu theo thang bậc từ thấp đến cao cho thấy độ dã man người giảm dần độ “văn minh” người tăng dần Cấp độ thấp nhu cầu thể chất hay thể xác người gồm nhu cầu ăn, mặc, ở, Cấp độ nhu cầu an toàn hay nhu cầu bảo vệ Nhu cầu an tồn có an tồn tính mạng an tồn tài sản Cao nhu cầu an toàn nhu cầu quan hệ quan hệ người với người, quan hệ người với tổ chức hay quan hệ người với tự nhiên Con người có nhu cầu yêu thương gắn bó Cấp độ nhu cầu cho thấy người có nhu cầu giao tiếp để phát triển Trên cấp độ nhu cầu nhận biết tôn trọng Đây mong muốn người nhận ý, quan tâm tôn trọng từ người xung quanh mong muốn thân mắt xích khơng thể thiếu hệ thống phân công lao động xã hội Việc họ tôn trọng cho thấy thân cá nhân mong muốn trở thành người hữu dụng theo điều giản đơn xã hội trọng trọng cơng Vì thế, người thường có mong muốn có địa vị cao để nhiều người tơn trọng kính nể Vượt lên tất nhu cầu nhu cầu tự thể Đây khát vọng nỗ lực để đạt mong muốn Con người tự nhận thấy thân cần thực cơng việc theo sở thích cơng việc thực họ cảm thấy hài lòng Thuyết nhu cầu xếp nhu cầu người từ thấp lên cao Những nhu cầu cấp cao thỏa mãn nhu cầu cấp thấp đáp ứng Con -2- người cá nhân hay người tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu Chính thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng khuyến khích họ hành động Đồng thời, việc nhu cầu thỏa mãn thỏa mãn tối đa mục đích hành động người Theo cách xem xét nhu cầu trở thành động lực quan trọng việc tác động vào nhu cầu cá nhân thay đổi hành vi người Nói cách khác, người lãnh đạo quản lý điều khiển hành vi nhân viên cách dùng công cụ biện pháp để tác động vào nhu cầu kỳ vọng họ làm cho họ hăng hái chăm với công việc giao, phấn chấn thực nhiệm vụ tận tụy với nhiệm vụ đảm nhận Trong trường hợp ngược lại, việc không giao việc cho nhân viên cách thức giảm dần nhiệt huyết họ cách thức để nhân viên tự hiểu cần tìm việc ỏ nơi khác làm việc nhu cầu người Trong doanh nghiệp tổ chứa nhu cầu đáp ứng thơng qua việc lương tốt công bằng, cung cấp bữa ăn đưa ăn ca miễn phí bảo đảm khoản phúc lợi khác tiền thưởng theo danh hiệu thi đua, thưởng chuyến tham quan, du lịch, thưởng sáng kiến Để đáp ứng nhu cầu an tồn/ nhà quản lý bảo đảm điều kiện làm việc thuận lợi, bảo đảm công việc trì ổn định đối xử cơng nhân viên Để bảo đảm đáp ứng nhu cầu quan hệ, người lao động cần tạo điều kiện làm việc theo nhóm, tạo hội để mở rộng giao lưu phận, khuyến khích người tham gia ý kiến phục vụ phát triển doanh nghiệp tổ chức Cũng để đáp ứng nhu cầu phát triển quan hệ, doanh nghiệp tổ chức cần có hoạt động vui chơi, giải trí kỷ niệm kỳ nghỉ khác Để thỏa mãn nhu cầu tôn trọng, người lao động cần tôn trọng nhân cách, phẩm chất Bên cạnh trả tiền lương hay có thu nhập thỏa đáng theo quan hệ thị trường, họ mong muốn tôn trọng giá trị người Các nhà quản lý lãnh đạo, đó, cần có chế sách khen ngợi, tôn vinh thành công phổ biến kết thành đạt cá nhân cách động rãi Đồng thời, người lao động cần cung cấp kịp thời thông tin phản hồi, đề bạt nhân vào vị trí cơng việc có mức độ phạm vi ảnh hưởng lớn -3- Đối với nhu cầu tự hồn thiện, nhà quản lý ơng chủ cần cung cấp hội phát triển mạnh cá nhân Đồng thời, người lao động cần đào tạo phát triển, cần khuyến khích tham gia vào trình cải tiến mong doanh nghiệp tổ chức tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp Các tập đoàn kinh doanh lớn giới “thu phục” nhiều nhân viên giỏi, kể nhân viên “khó tính” từ nhiều nước khác chế hấp dẫn mạnh nguồn tài qua việc tạo điều kiện cho họ có nhà lầu, xe việc làm ổn định, tiền lương trả cao khả thăng tiến mạnh, kể giao cho họ trọng trách vị trí lãnh đạo chủ chốt xong cơng ty Hiện nay, Việt Nam có tình trạng mức lương trả cao doanh nghiệp liên doanh song nhiều người không muốn làm việc liên doanh mà họ muốn làm việc quan, doanh nghiệp Việt Nam với mức lương thấp nhiều Lý chủ yếu xuất phát từ quan niệm làm việc xong liên doanh khó bảo đảm cho tiến thân phát triển địa vị xã hội Điều có nghĩa liên doanh với nước ngồi khơng đáp ứng nhu cầu thăng quan tiến chức người so với quan, doanh nghiệp Việt Nam Đối với đối tượng thế, tiền lương thu nhập giải pháp thỏa mãn thực tiếp nhu cầu họ mà phải chức vụ mà họ phải đạt Vì thế, người chủ doanh nghiệp người đứng đầu tổ chức cần tuỳ hoàn cảnh cụ thể để vận dụng thuyết nhu cầu vào việc phát nhu cầu nhân viên, hình thành phát triển kỹ khuyến khích nhân viên cách thích hợp Hệ thống thứ bậc nhu cầu Maslow Nhà tâm lý học người Hoa Kỳ - Abraham Maslow cho rằng: người lao động có năm nhu cầu theo bậc thang từ thấp đến cao là: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu ghi nhận nhu cầu tự hồn thiện Theo đó, nhu cầu mức độ thấp phải thỏa mãn trước xuất nhu cầu mức độ cao Những nhu cầu -4- thúc đẩy người thực công việc định để đáp ứng Như vậy, nhu cầu trở thành động lực quan trọng việc tác động vào nhu cầu cá nhân thay đổi hành vi người Dưới biểu tương ứng với cấp độ nhu cầu người lao động: Nhu cầu Sự thể Tồn Thức ăn, nhà ở, nghỉ ngơi An toàn Nơi làm việc an toàn, việc làm đảm bảo, an toàn thân thể Xã hội Là thành viên tổ chức, giao lưu, chia sẻ, hợp tác Được cơng nhận Được ghi nhận thành tích phần thưởng, địa vị, hội thăng tiến Tự hoàn thiện Phát triển tài năng, triển vọng nghề nghiệp Người lãnh đạo quản lý sử dụng công cụ biện pháp để tác động vào nhu cầu kỳ vọng nhân viên làm cho họ hăng hái tận tụy với nhiệm vụ đảm nhận Nhu cầu sinh lý đáp ứng thông qua mức lương tốt, đài thọ bữa trưa ăn ca miễn phí, bảo đảm khoản phúc lợi khác Đáp ứng nhu cầu quan hệ xã hội thể qua hoạt động giao lưu, sinh hoạt tập thể làm việc phận công ty Đồng thời, hoạt động giúp phát triển ý thức cộng đồng hay tinh thần đồng đội Đối với nhu cầu tự hồn thiện, nhà quản lý tạo hội phát triển mạnh cá nhân Đồng thời, người lao động cần đào tạo và có hội tự nâng cấp thân, cần khuyến khích tham gia vào phát triển chung doanh nghiệp tổ chức Đối với Simon Cooper, Chủ tịch tập đoàn khách sạn Rizt-Calton, cách để ông khích lệ quan hệ thành viên tập đồn là: Ơng ln ăn mặc chỉnh tề khơng chê vào đâu vest màu xanh, áo trắng, cà vạt tía -5- đơi giày đen bóng Hình thức bên ngồi thể tơn trọng nhân viên Ơng ta nói tình cảm: "Chào buổi sáng, bạn tơi".Ơng ln bày tỏ cảm ơn với người cống hiến cho cơng việc Do đó, hầu hết nhân viên sở hữu niềm hạnh phúc nhau, phân biệt cấp bậc đồng lương Mặt khác, thuyết nhu cầu Maslow giúp nhà quản trị đánh giá cấp độ nhu cầu nhân viên, hoàn cảnh cụ thể để lựa chọn giải pháp tạo động lực phù hợp Với nhân viên vừa tuyển dụng cần việc làm có thu nhập bản, mức lương hợp lý vấn đề cần quan tâm hàng đầu Còn nhân viên có “thâm niên” cơng tác cơng ty, cơng việc thục tích lũy nhiều kinh nghiệm công tác tiền lương trả cao nhu cầu nhân viên phải đạt vị trí, chức vụ mong doanh nghiệp tổ chức Cũng có khơng nhân viên trẻ song có triển vọng nghề nghiệp với mức lương cao đảm nhiệm vị trí công tác quan trọng công ty Họ lại cần thể nhiệm vụ mang tính thách thức hơn, qua họ khơng chứng tỏ lực mà có hội nâng cao trình độ Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg cố gắng giải thích thúc đẩy người cách hồn tồn khác Ơng đưa hai tập hợp yếu tố thúc đẩy công nhân làm việc gọi tập hợp thứ "yếu tố trì" Nhóm có tác dụng trì trạng thái tốt, ngăn ngừa "chứng bệnh"; nhiên chúng không làm cho người làm việc tốt Các yếu tố bao gồm lương bổng, quản lý, giám sát điều kiện làm việc Tất công nhân mong muốn nhận tiền lương tương xứng với sức lực họ, công ty quản trị cách hợp lý điều kiện làm việc họ thoải mái Khi yếu tố thỏa mãn, người công nhân lại coi điều tất nhiên Nhưng khơng có chúng, họ trở nên bất mãn đo đó, sản xuất bị giảm sút -6- Tập hợp yếu tố thứ hai yếu tố có tác dụng thúc đẩy thật Chúng bao gồm thành đạt, thách thức, trách nhiệm, thăng tiến phát triển Các yếu tố thúc đẩy yếu tố liên quan đến nội dung công việc yếu tố trì liên quan đến phạm vi công việc Hi thiếu vắng yếu tố thúc đẩy, người cơng nhân biểu lộ khơng hài lòng, lười biếng thiếu thích thú làm việc Những điều gây bất ổn mặt tinh thần Herzberg quan sát thấy nhiều công ty, nhà quản trị cố gắng cải thiện yếu tố trì hy vọng nhân viên quyền họ thỏa mãn nhiều công việc, họ thất vọng Ông đề nghị rằng, nên cải thiện yếu tố thúc đẩy nhà quản trị mong muốn có hưởng ứng tích cực cơng nhân Herzberg đưa chương trình làm phong phú công việc phương pháp áp dụng lý thuyết yếu tố thúc đẩy ông Chương trình bao gồm việc tạo cho cơng việc có nhiều thách thức cách cho phép nhân viên tham gia cách tích cực có tự quản nhiều công việc họ Chính điều đem lại cho họ cảm giác hoàn thành thỏa mãn nhiều Ba thuật ngữ: làm phong phú, khuếch trương hay luân phiên công việc thường sử đụng thay lẫn nhau, chúng có khác biệt nhỏ Sự khuếch trương cơng việc bao gồm mở rộng theo chiều ngang nhiệm vụ người công nhân cách thực nhiệm vụ tương tự khác Làm phong phú công việc bao gồm mở rộng theo chiều dọc nhiệm vụ người công nhân, cách giao cho thực số công việc mà trước người phụ trách làm Điều cho phép lập lịch trình thực nhiệm vụ riêng anh ta, gánh vác nhiều trách nhiệm hơn, phát triển ý thức thăng tiến trưởng thành Trong luân phiên công việc, người công nhân đơn giản thay đổi công việc với công nhân khác Sự luân phiên cộng với thay đổi phá vỡ tính đơn điệu Bằng ln phiên, người cơng nhân có -7- hội học hỏi kỹ hay hiểu rõ lĩnh vực hoạt động tương tự Khi có u cầu, người cơng nhân thay cho đồng nghiệp Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg chia yếu tố tạo động lực người lao động thành hai loại: yếu tố trì - thuộc thỏa mãn bên yếu tố thúc đẩy - thỏa mãn chất bên Lý thuyết hai yếu tố Các yếu tố trì (phạm vi cơng Các yếu tố thúc đẩy (nội dung công việc) việc) Lương khoản phúc lợi phụ Cơng việc có ý nghĩa Sự giám sát Cảm nhận hoàn thành Điều kiện làm việc Có hội thăng tiến Các sách quản trị Sự cơng nhận hồn thành cơng việc Nhóm thứ có tác dụng trì trạng thái làm việc bình thường Mọi nhân viên mong muốn nhận tiền lương tương xứng với sức lực họ, công ty quản trị cách hợp lý điều kiện làm việc họ thoải mái Khi yếu tố thỏa mãn, đơi họ coi điều tất nhiên Nhưng khơng có chúng, họ trở nên bất mãn hiệu suất làm việc giảm sút Tập hợp yếu tố thứ hai yếu tố có tác dụng thúc đẩy thật sự, liên quan đến chất công việc Khi thiếu vắng yếu tố thúc đẩy, người công nhân biểu lộ không hài lòng, lười biếng thiếu thích thú làm việc Những điều gây bất ổn mặt tinh thần Vì vậy, theo Herzberg, thay cố gắng cải thiện yếu tố trì, nhà quản trị nên gia tăng yếu tố thúc đẩy muốn có hưởng ứng tích cực nhân viên Ở tập đoàn kinh doanh khách sạn Rizt-Calton, nhà quản lý không ngừng củng cố 12 giá trị dịch vụ then chốt khách sạn Các nhân viên khích lệ thảo luận giá trị nhiệm vụ thường nhật họ -8- hiểu hành động họ có tác động khác hàng, với tâm hướng tới dịch vụ năm tập đoàn Rizt-Calton Từ đó, họ có động làm việc tốt Hoặc, phong cách làm việc quen thuộc hệ thống Rizt-Calton chia sẻ cho gương tuyệt vời dịch vụ khách hàng vượt trội thành viên cơng ty Điều không củng cố kỹ cần thiết dịch vụ khách hàng, mà đem đến cho nhân viên "niềm tự hào" đánh giá biểu dương cách công khai trước cấp đồng nghiệp II- Nguyên nhân tình trạng nhân viên thiếu động lực làm việc Tình trạng thiếu động lực làm việc nhân viên doanh nghiệp bắt nguồn từ tính chất cơng việc, điều kiện làm việc cách đánh giá hiệu công việc cấp khơng làm họ thỏa mãn Về tính chất cơng việc: Nhiều nhà quản lý thường không ý đến việc lập mô tả công việc cụ thể từ đầu cho nhân viên dẫn tới việc họ làm việc mà khơng kiểm sốt hiệu cơng việc mình, khơng đánh giá tiến thân không cảm nhận lưu tâm cấp với thực Mặt khác, có cơng việc hoạch định rõ ràng, tiến hành theo quy trình ổn định Tuy nhiên, làm công việc suốt thời gian dài đến mức thành thục, họ không cần cố gắng nhiều để đảm bảo suất, không dành cho công việc chuyên tâm để cải thiện hiệu lao động Về điều kiện làm việc: Những nhân viên suy giảm động lực thường người khơng tìm thấy triển vọng thăng tiến cơng việc làm việc mà không xác định mục đích, lý tưởng cống hiến làm việc trạng thái vơ cảm máy móc tìm kiếm mơi trường cơng việc khác có động lực Về cách đánh giá hiệu công việc: Các nhân viên thường cảm thấy chán nản nỗ lực làm việc họ không cấp ý đánh giá -9- mức, chí nhiều nhận phản hồi tiêu cực Rơi vào trường hợp thường người có thái độ nghiêm túc, hồn thành thời hạn (song tạo đột biến thành tích phương pháp làm việc) nhà quản lý coi việc hiển nhiên họ phải đạt nên không cần quan tâm, chí qn họ cơng ty III- Những nguyên tắc khắc phục tình trạng thiếu động lực Lập bảng kê khai công việc: Bản kê khai cơng việc nên thật chi tiết, xác có tham gia nhân viên lãnh đạo Đồng thời nên chủ động tạo tính đa dạng phong phú công việc nhân viên cách gia tăng tính phức tạp nhiệm vụ, nới rộng quyền hạn trách nhiệm cho họ Ví dụ, với nhân viên phận tài chính, thay gia tăng số tài khoản họ phải phụ trách, nhà quản lý để họ theo dõi tình hình sát trực tiếp giải vấn đề khách hàng Tạo đổi công việc: Ln chuyển vị trí cơng tác kết hợp với hướng dẫn nhân viên thực công việc nỗ lực nhà quản lý nhằm giúp tìm lại cảm giác hứng khởi, thúc đẩy tinh thần học hỏi cấp dự trù nguồn lực thay có biến động nhân Cũng phận tài chính, nhân viên phụ trách phần tài khoản phải trả học nghiệp vụ tài khoản phải thu, ngược lại Tạo hội phát triển cho nhân viên: Nhân viên kỳ vọng điều kiện làm việc với hội thăng tiến rộng mở đáp ứng mục tiêu nghề nghiệp họ, với mơi trường làm việc tích cực Bên cạnh đó, giám đốc nhân biết cách khơi dậy lực nhân viên yếu công ty tạo niềm tin tưởng ủng hộ khơng từ nhân viên đó, mà từ cá nhân khác tập thể, xuất phát từ niềm tin lãnh đạo khơng bỏ rơi họ Xây dựng văn hóa doanh nghiệp: Những doanh nghiệp hoạt động hiệu cao có chung đặc điểm văn hóa bật mục tiêu tập thể chủ yếu họ không nhằm phục vụ cá nhân chủ doanh nghiệp mà hướng tới lợi ích cộng -10- đồng Nhà lãnh đạo cần quan tâm đến việc xây dựng bầu khơng khí làm việc mang tính khích lệ cho nhân viên, nhân viên hỗ trợ tối đa để thực tốt công việc giao, chủ động lựa chọn công việc Ghi nhận hiệu làm việc: Khi nhân viên đánh giá mức trân trọng đóng góp, họ biết ơn cống hiến khơng ngừng Lãnh đạo doanh nghiệp trực tiếp gián tiếp điều qua ghi nhận hồi đáp kịp thời, qua hình thức bình chọn nhân viên tháng Niềm tin lãnh đạo cách thể trân trọng góp phần nâng cao tinh thần trách nhiệm nhân viên doanh nghiệp -11- ... họ hành động Đồng thời, vi c nhu cầu thỏa mãn thỏa mãn tối đa mục đích hành động người Theo cách xem xét nhu cầu trở thành động lực quan trọng vi c tác động vào nhu cầu cá nhân thay đổi hành vi. .. người thực công vi c định để đáp ứng Như vậy, nhu cầu trở thành động lực quan trọng vi c tác động vào nhu cầu cá nhân thay đổi hành vi người Dưới biểu tương ứng với cấp độ nhu cầu người lao động: ... tình trạng nhân vi n thiếu động lực làm vi c Tình trạng thiếu động lực làm vi c nhân vi n doanh nghiệp bắt nguồn từ tính chất cơng vi c, điều kiện làm vi c cách đánh giá hiệu công vi c cấp không