PHÂN TÍCH TẦM QUAN TRỌNG CỦA XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO DOANH NGHIỆP Để trả lời câu hỏi trên, trước hết cần hiểu quản trị chiến lược gì, vai trò tầm quan trọng chiến lược thành công hay thất bại doanh nghiệp Trước xu hướng khu vực hóa tồn cầu hóa kinh tế giới, doanh nghiệp quốc gia phải đương đầu với môi trường kinh doanh ngày phức tạp, biến động liên tục có khả xuất nhiều biến cố bất ngờ, có hội lẫn nguy tất có tính thách thức doanh nghiệp, tổ chức kinh tế Vì vậy, nhà quản trị cấp ln phải tìm giải pháp để giúp tổ chức thích nghi với điều kiện mơi trường hoạt động nhằm trì nâng cao khả cạnh tranh để đạt hiệu lâu dài nhu cầu tất yếu thực công việc Khi quản trị chiến lược, nhà quản trị doanh nghiệp hay tổ chức xác định tầm quan trọng môi trường kinh doanh hay môi trường hoạt động, nhận diện rõ yếu tố bên bên ảnh hưởng đến tiến trình hoạt động để xác định nhiệm vụ phải hoàn thành, mục tiêu cần đạt được; đồng thời, định lựa chọn chiến lược đắn cần tổ chức thực nhằm bảo đảm cho doanh nghiệp hay tổ chức tồn phát triển có hiệu lâu dài Ngày nay, quản trị chiến lược trở thành công việc trọng tâm, tạo nên bước đột phá quản trị kinh doanh nhiều cơng ty nhiều tập đồn kinh tế hàng đầu nước phát triển thị trường giới tồn cầu Nó giúp nước cơng nghiệp rút ngắn khoảng cách so với nước phát triển cách nhanh chóng; đồng thời, công cụ giúp doanh nghiệp nước có vị trí ngày vững thị trường giới toàn cầu Mặt khác, quản trị chiến lược đóng vai trò quan trọng việc giúp kinh tế quốc gia phát triển vươn lên để hội nhập nhanh chóng vào thị trường khu vực, giới toàn cầu tương lai Trong thực tế, doanh nghiệp, tổ chức, kinh tế có đặc điểm riêng, có điểm mạnh điểm yếu định so với đối thủ cạnh tranh chịu tác động yếu tố môi trường theo chiều hướng mức độ khác nhau… Vì vậy, tùy theo tình cụ thể, nhà quản trị chiến lược doanh nghiệp hay tổ chức vào nét đặc thù để quản trị chiến lược cách linh hoạt Mọi cứng nhắc, máy móc quản trị chiến lược đem đến thất bại Quản trị chiến lược gì? Tùy theo khía cạnh quan tâm, nhà nghiên cứu đưa định nghĩa riêng khái niệm “quản trị chiến lược”, kinh doanh theo Quản trị chiến lược tiến trình phân tích môi trường, phát triển định hướng chung tổ chức, lựa chọn chiến lược phù hợp, tổ chức thực kiểm tra định nhằm giúp tổ chức ln thích nghi với mơi trường Trong lĩnh vực quản trị kinh doanh, định nghĩa làm rõ tiến trình quản trị chiến lược, bao gồm giai đoạn mà nhà quản trị cần thực định đầu tư sản xuất – kinh doanh thị trường quốc gia quốc tế như: + Phân tích mơi trường kinh doanh • Phân tích hội nguy hay rủi ro tiềm ẩn mơi trường bên ngồi • Phân tích điểm mạnh điểm yếu nội tổ chức so với đối thủ cạnh tranh chủ yếu + Hình thức chiến lược kinh doanh • Phát triển định hướng chung tổ chức như: Hình thành triết lý kinh doanh, xác định tiêu chuẩn đạo đức trách nhiệm xã hội quản trị chiến lược, xác định nhiệm vụ tổ chức mục tiêu dài hạn, mục tiêu tăng trưởng • Quyết định lựa chọn chiến lược thích nghi với mơi trường bên bên ngồi tổ chức + Tổ chức thực chiến lược • Hình thành cấu tổ chức thích nghi với chiến lược lựa chọn • Phát triển sách chương trình hành động • Điều hành tiến trình thực chiến lược • Xây dựng văn hóa tổ chức bền vững + Kiểm tra chiến lược • Xác định tính thích nghi chiến lược với mơi trường • Giám sát trực tiếp gián tiếp hoạt động • Đo lường đánh giá kết q trình • Thực việc điều chỉnh cần thiết Mặc dù quản trị chiến lược gồm giai đoạn trên: thực tế, giai đoạn tiến trình khơng độc lập, chúng có mối quan hệ chặt chẽ với thực đan xen vào nhau, thay đổi bước cụ thể ảnh hưởng đến giai đoạn khác tiến trình Quản trị chiến lược bao gồm định hoạt động nhằm giúp tổ chức hình thành trì lợi ích phù hợp với mơi trường kinh doanh Vì vậy, nhà quản trị chiến lược cần đánh giá kịp thời thay đổi điểm mạnh điềm yếu doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh mối tương quan với thay đổi hội nguy mơi trường bên ngồi Việc trì thích nghi công việc kinh doanh với điều kiện môi trường nhu cầu cần thiết để giữ vững khả cạnh tranh thị trường Cho nên, mơi trường bên bên ngồi thay đổi, nhà quản trị cần tiến hành điều chỉnh nội dung cần thiết tiến trình hoạt động nhằm bảo đảm tính thích nghi quản trị chiến lược Quản trị chiến lược đắn đem lại nhiều lợi ích cho tổ chức, doanh nghiệp, theo quan điểm cá nhân tơi có lợi ích quản trị chiến lược: Trong vài thập niên gần đây, quản trị chiến lược thực phổ biến nhiều loại hình tổ chức, nhiều loại hình doanh nghiệp nước phát triển, nước công nghiệp bắt đầu lan rộng sang nước phát triển phạm vi giới Lý chủ yếu vấn đề nhà quản trị tổ chức, loại hình doanh nghiệp nhận thức rõ lợi ích quản trị chiến lược tồn phát triển lâu dài tổ chức Một số lợi ích quản trị chiến lược là: + Quản trị chiến lược giúp cho tổ chức định hướng rõ tầm nhìn chiến lược, nhiệm vụ mục tiêu lâu dài Thật vậy, muốn quản trị chiến lược có hiệu quả, tổ chức phải quản lý hệ thống thông tin môi trường kinh doanh hay môi trường hoạt động Căn vào tảng này, nhà quản trị dự báo xu hướng biến động yếu tố môi trường xác định nơi mà công ty cần đến tương lai, cần phải làm để đạt thành lâu dài Khi biết rõ chiều hướng phát triển mục tiêu tổ chức, nhà quản trị cấp người thừa hành dễ hiểu biết lẫn nhau, nỗ lực thực nhiệm vụ để đạt mong muốn Trong thực tế, điều nhiều nhà quản trị cấp cao công ty nước công nghiệp phát triển bàn luận nhiều hội thảo Chẳng hạn, từ đầu năm 1990, nhà quản trị cấp cao công ty Rockwell International cho rằng, quản trị chiến lược làm cho nhà quản trị cấp thành viên công ty thông thạo cơng việc kinh doanh thị trường giới, biết rõ cần đến đâu kỳ hạn dài, biết cách xác định nhiệm vụ bối cảnh cạnh tranh khốc liệt diễn thị trường toàn cầu… + Quản trị chiến lược giúp nhà quản trị chủ động việc định nhằm khai thác kịp thời hội ngăn chặn hạn chế rủi ro môi trường bên ngoài, phát huy điểm mạnh giảm điểm yếu nội Môi trường kinh doanh ln có biến động bất ngờ, tạo hội hay nguy hoạt động doanh nghiệp Nếu quản trị chiến lược, môi trường giám sát chặt chẽ, nhà quản trị có khả đưa định mang tính chủ động Chẳng hạn, dự báo hội có khả xuất hiện, nhà quản trị chuẩn bị kế hoạch để nắm bắt tình cho phép; dự báo khả xảy nguy cơ, nhà quản trị chủ động tác động vào môi trường để giảm bớt rủi ro chủ động để né tránh Mặc khác, điểm mạnh điểm yếu tồn tổ chức; không quản trị chiến lược, thành viên cơng ty dễ lòng với có, điểm mạnh nhanh chóng trở thành điểm yếu có nguy bị đối thủ cạnh tranh khai thác Ngược lại, quản trị chiến lược, hệ thống thông tin tổ chức ln rà sốt điểm mạnh, điểm yếu để nhà quản trị có sở tận dụng điểm mạnh nhằm tăng khả cạnh tranh, đồng thời có kế hoạch làm giảm điểm yếu để hạn chế rủi ro Chẳng hạn, việc phân cấp, phân quyền rộng rãi tiến trình quản trị chiến lược tạo điều kiện phát huy khả sáng tạo thành viên tổ chức, chiến lược sử dụng đãi ngộ hợp lý người lao động có sở thu hút nhân tài, thúc đẩy người lao động gắn bó lâu dài với tổ chức Đồng thời, trình quản trị chiến lược, nhà quản trị giám sát biến động môi trường kinh doanh điều chỉnh chiến lược cần thiết Vì vậy, quản trị chiến lược giúp cơng ty ln có chiến lược tốt, thích nghi với mơi trường; điều có tầm quan trọng đặc biệt bối cảnh môi trường kinh doanh ngày phức tạp, thay đổi liên tục cạnh tranh diễn khốc liệt phạm vi toàn cầu + Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp đạt hiệu kinh tế – xã hội cao so với không quản trị chiến lược Các nghiên cứu Mỹ cho thấy rằng, công ty thực quản trị chiến lược thường đạt lợi nhuận, chiếm lĩnh thị phần cao công ty không quản trị chiến lược Đồng thời, suất hiệu sử dụng nguồn lực tăng cao theo thời gian Điều chứng minh tiến trình quản trị chiến lược, môi trường kinh doanh giám sát, nhà quản trị có điều kiện định hiệu ln thích nghi mơi trường Ví dụ thực tế thành cơng quản trị chiến lược doanh nghiệp Vinamilk Trong suốt năm 2010, hàng loạt phương tiện thông tin đại chúng thông tin liên tục thành công rực rỡ Công ty Cổ Phần Sữa Việt Nam (Vinamilk): đại diện Việt Nam có mặt Top 200 doanh nghiệp Châu Á xuất sắc năm 2010 tạp chí Forbes Asia bình chọn Được Vietnam Report (VNR) xếp hạng top doanh nghiệp tư nhân lớn Việt Nam Ngoài Vinamilk Nielsen Singapore xếp vào 10 thương hiệu người tiêu dùng Việt Nam yêu thích – mà tính riêng ngành nước giải khát Vinamilk đứng vị trí số Rất nhiều danh hiệu, nhiều thành cơng Nhưng nhờ đâu Vinamilk có bước phát triển vượt bậc đó? Có nhiều nhân tố, xuyên suốt Vinamilk xác định chiến lược đầu tư đắn hợp lý từ bước ban đầu Đầu tư công nghệ phát triển mặt hàng Bà Mai Kiều Liên, Chủ tịch HĐQT, Tổng Giám đốc Vinamilk cho biết, thành lập từ năm 1976 đến Vinamilk có gần 35 năm phát triển xây dựng thương hiệu Từ nhà máy chuyên sản xuất sữa Thống Nhất, Trường Thọ, Dielac, Vinamilk không ngừng xây dựng hệ thống phân phối sản phẩm Đến Vinamilk có 200 mặt hàng sữa sản phẩm từ sữa như: sữa đặc, sữa bột cho trẻ em người lớn, bột dinh dưỡng, sữa tươi, sữa chua uống, sữa chua ăn, sữa đậu nành, kem, phô-mai, nước ép trái cây, nước giải khát…Với định hướng phát triển đúng, nhà máy sữa: Hà Nội, Bình Định, Cần Thơ, Sài Gòn, Nghệ An đời để chế biến, sản xuất sữa Nhờ làm ăn uy tín, bản, sản phẩm từ sữa Vinamilk đến phủ kín thị trường nước từ thành thị đến vùng sâu, vùng xa Phương châm hoạt động Vinamilk phải làm sản phẩm thật tốt, có chất lượng cao, kiểm nghiệm khoa học qua thực tế thuyết phục người tiêu dùng Để đạt mục đích này, Vinamilk nỗ lực không ngừng để đảm bảo lúc vấn đề cốt lõi, chất lượng – giá – phong cách phục vụ Có thể khẳng định rằng, Vinamilk DN nước cơng nghệ sản xuất chế biến khơng thua DN giới Định hướng thời gian tới, dự kiến tháng năm 2011 Vinamilk đưa nhà máy Đà Nẵng vào hoạt động với vốn đầu tư 30 triệu USD, có hai mặt hàng sữa chua sữa nước Cuối năm 2012 có nhà máy lớn là: Nhà máy sữa nước Bình Dương với vốn đầu tư 120 triệu USD (công suất ban đầu 400 triệu lít năm, giai đoạn 800 triệu lít), Nhà máy sữa bột cho trẻ em với công suất 55.000 tấn/năm với vốn đầu tư 100 triệu USD (cuối năm 2012 vào hoạt động) Mục tiêu hết năm 2011, Vinamilk trở thành cơng ty có doanh số tỷ USD mục tiêu đến năm 2017, Vinamilk lọt vào top 50 công ty sữa lớn giới với doanh số tỉ USD/năm Đầu tư xây dựng thương hiệu mở rộng thị trường Đây lĩnh vực hoạt động bật, hiệu Vinamilk Vinamilk ý vào việc nghiên cứu khu vực thị trường, tập quán tiêu dùng, độ tuổi, giới tính để phát triển mạng lưới bán lẻ cho mặt hàng quảng bá cho mặt hàng khu vực, địa phương khác Năm 2010, sản lượng Vinamilk tăng tới 35%., doanh thu đạt 16,000 tỷ đồng Đạt điều nhờ Vinamilk áp dụng biện pháp cải tổ kinh doanh, xếp lại thị trường Yếu tố giúp cho Vinamilk thành công chiến lược kinh doanh phủ kiểm soát điểm bán lẻ Không dừng thị trường nước, Vinamilk vươn thị trường nước ngồi, có thị trường khó tính như: Mỹ, Australia, Campuchia, Lào, Philipinnes, Khu vực Trung Đông Vinamilk công ty cổ phần làm ăn hiệu nhất, nắm gần 40% thị phần thị trường sữa Việt Nam Ví dụ thực tế học thất bại quản trị chiến lược hãng Kodak Trong nhiều năm, tên Kodak đồng nghĩa với ảnh sau 131 năm, Eastman Kodak chuẩn bị phai nhạt lịch sử Điều xảy ra? Các báo cáo gần cho thấy tình hình u ám việc phá sản khơng tránh khỏi Vậy thực chất, Kodak phạm sai lầm gì? Thất bại 1: Kodak bỏ lỡ thời đại cơng nghệ thơng tin Có thể nói bước quan trọng chiến lược lựa chọn mang tính chiến lược phương pháp Ngay từ giai đoạn đầu lịch sử công ty, Kodak áp dụng chiến lược tư hợp lý với việc sản xuất doanh số máy ảnh phim Kodak sử dụng chiến lược lưỡi dao cạo: công ty bán máy ảnh với giá thấp phim tiếp sức cho tăng trưởng lợi nhuận Kodak khiến cho việc kinh doanh trở nên phụ thuộc nặng nề vào lợi nhuận cao từ phim ngày ý đến thiết bị Khó khăn xuất vào năm 1984 công ty Nhật Bản Fuji xâm lấn thị phần Kodak với việc khách hàng chuyển sang sản phẩm họ sau Fuji tung phim màu với giá rẻ 20% Kodak Phản ứng Kodak "họ không tin người dân Mỹ mua loại phim khác." Thứ hai, cuối năm 1980 mở triển vọng kinh doanh cho Kodak, công ty thất bại việc nhìn nhận thay đổi phía trước Thay vào đó, Kodak cam kết với việc tự tự việc gắn bó với mơ hình kinh doanh khơng hiệu thời đại hậu kỹ thuật số Và thay đổi xảy ra, vấn đề Kodak quá muộn Daniel A Carp, CEO Kodak vào thời điểm có khoảnh khắc thơng suốt mà nhà phân tích lúc chế nhạo "kế hoạch chiến lược đột ngột hiển linh" đưa vào cuối tháng 9/2003 thay phim tráng bạc, công việc kinh doanh cốt lõi Kodak, công nghệ kỹ thuật số lúc phát triển đủ lông đủ cánh Kodak thiếu sáng tạo chiến lược dẫn đến việc hiểu sai dòng cơng việc ngành nghề mà hoạt động khiến công ty không nắm bắt thay đổi hướng tới thời đại kỹ thuật số Thay mạo hiểm bước vào lĩnh vực đầy triển vọng, cơng ty lại bảo tồn với quy trình sách nhằm trì nguyên lợi nhuận cũ Thất bại 2: Thời điểm then chốt đòi hỏi biện pháp then chốt Ngay xây dựng chiến lược kinh doanh có khác biệt việc làm để thực thay đổi chiến lược tốt Thay đổi điều xảy không ngừng sống nhà quản lý cần pháp nắm bắt xác làm để thực thay đổi chiến lược Trường hợp Kodak minh chứng cho việc áp dụng biện pháp sai tàn phá khả thích ứng với thay đổi doanh nghiệp Thị trường Kodak trở nên báo động vào đầu năm 1981 sony tuyên bố tung Mavica, máy ảnh kỹ thuật số khơng phim hiển thị hình ảnh hình ti vi ảnh in giấy Mặc dù nhà quản lý quan tâm tới tuổi thọ cơng nghệ bạc-halogen "nó mang sợ hãi đến tồn cơng ty", nhiều người thấy khó tin vào khơng mang lại nhiều lợi nhuận phim truyền thống CEO Kodak đồng ý nhịp độ thay đổi cơng nghệ đòi hỏi Kodak hành động nhanh tin vào tương lai công nghệ bạc-halogen nơi Kodak "phù hợp với cơng nghệ mới." Thời đại kỹ thuật số làm rung động ngành công nghiệp chụp ảnh Kodak lại thất bại việc đưa thay đổi mang tính định Sau 35 năm làm việc lại Kodak năm làm CEO, Daniel A Carp ngầm thừa nhận điều hiển nhiên rằng: ông xác định mối đe dọa chí mạng từ cơng nghệ kỹ thuật số với công ty 131 tuổi này, ông hành động chậm chạp muộn Thất bại 3: Nghịch lý Thị trường & Nguồn lực chiến lược 10 Nguồn lực thực lợi cạnh tranh gì? Liệu cơng ty có nên tái định vị để nắm lợi thị trường thay đổi hay nên bám chặt vào nguồn lực tự nhiên Các tổ chức nên phân tích khía cạnh đa dạng mối quan hệ nguồn lực hoạt động tồn công việc kinh doanh Kodak thất bại việc tham chiếu chiến lược với điều Vấn đề đơn giản, Kodak có lực phim giấy, hóa chất xử lý ảnh thời đại công nghệ lại khác: dựa vào cơng nghệ Khơng phải lần Kodak cố gắng tìm tương lai cho vượt khỏi việc kinh doanh phim cốt lõi Bằng việc áp dụng quan điểm dựa vào thị trường, Kodak lựa chọn mở rộng sản phẩm nỗ lực chuyển đổi từ từ thành công ty thời đại kỹ thuật số Khi thị trường thay đổi nhanh chóng xung quanh Kodak, cơng ty bắt đầu xem xét chức cần phát triển để hỗ trợ nhu cầu dựa thị trường người tiêu dùng Cấu trúc thị trường thay đổi Kodak, với nhà sản xuất phim truyền thống khác muốn có phần mảng thị trường người sử dụng cuối Với việc nửa cơng ty với mơ hình tài lưỡi dao cạo truyền thống nhanh chóng biến với suy giảm doanh số liên tục từ phim, giới hậu công nghệ bạc-halogen phụ thuộc vào việc thuyết phục thị trường số đông sang in ấn cứng ảnh kỹ thuật số Kết người sản xuất hình (ví dụ HP, Canon, Epson, Dell, Lexmark), đối thủ cạnh tranh internet (như Snapfish Shutterfly) nhà rửa ảnh truyền thống (Fuji, Agfa, Konica Minolta) phải cạnh tranh để thiết lập vị người đầu phong trào in kỹ thuật số thị trường vào năm 2005 11 Phương pháp dựa vào thị trường kỷ nguyên phụ thuộc nặng nề vào việc chiến thắng cạnh tranh không phù hợp với khả cạnh tranh linh hoạt công ty thị trường Trong miếng bánh rửa ảnh truyền thống phân chia Kodak Fuji nắm phần đa số, có hàng tá cơng ty khác với khả tài chính/quy mơ mảng kỹ thuật chun mơn khác tìm kiếm nắm bắt thị phần họ từ hội rửa ảnh kỹ thuật số Thất bại 4: Cạnh tranh Hợp tác: Vấn đề M&A đau đầu Kodak Làm tổ chức nên phản ứng với đối thủ cạnh tranh nghịch lý cạnh tranh hợp tác Việc sử dụng chiến lược mạng lưới Kodak mở rộng Kodak bận rộn nỗ lực nhằm tái tổ chức cách triệt để phát triển lực thơng qua việc mua lại thối vốn Chỉ năm 2004, Kodak hoàn thành việc mua lại Scitex Digital Printing bán hệ thống viễn thám cho ITT Industries Kodak thành lập quan hệ đối tác chiến lược với Verizon Wireless theo dịch vụ di động Kodak cung cấp sẵn cho Verizon Wireless Về sau, công ty mua lại quyền bỏ phiếu Chinon Industries, thông qua chi nhánh Nhật Bản, hoàn thành việc mua lại hai đơn vị kinh doanh từ Heidelberger Druckmaschinen với 50% cổ phần Nexpress Solutions cổ phần Heidelberg digital Mảng hình ảnh Kodak không bị bỏ quên sau ký thỏa thuận cấp vốn toàn cầu với GE vào tháng năm 2004 Trong nỗ lực nhằm ứng phó với thời đại cơng nghệ thơng tin di động, Kodak đạt thỏa thuận với Cingular Wireless Nokia để phát triển dịch vụ cho điện thoại di động với máy ảnh mua lại Algotec System, 12 Mỗi tổ chức khác bị mua lại nỗ lực nhằm điều chỉnh xây dựng lại lực lĩnh vực mà công ty cho quan trọng với tương lai ngành công nghiệp ảnh Tuy nhiên mong muốn thay đổi nhanh chóng có giá chúng Phản ứng tự nhiên Kodak sau công bố công ty theo đuổi thời đại kỹ thuật số xa thành chi tiêu mạnh tay lãng phí nhằm hấp thụ nhiều chức tốt Điều không làm sứt mẻ luồng tiền giảm sức hấp dẫn với nhà đầu tư mà điển hình cho biện pháp dại dột việc đuổi kịp thị trường Những nỗ lực M&A điên cuồng Kodak khiến cho công ty nên làm đối tác với cần thiết phức tạp việc tái cấu khiến cho Kodak chậm nhịp việc khẳng định diện thị trường Sự suy tàn sụp đổ Eastman Kodak thất bại nhà lãnh đạo việc phát triển lĩnh vực đệm phù hợp để trì cạnh tranh từ việc bắt chước chép không phù hợp chiến lược để phù hợp cách hiệu với nguồn lực lực với hội - thất bại kinh doanh cuối dẫn đến sụp đổ đệ đơn xin phá sản điều khó tránh khỏi Qua hai ví dụ điển hình trên, thấy rõ vai trò tầm quan trọng chiến lược kinh doanh cho thành bại doanh nghiệp Những chủ doanh nghiệp khôn ngoan hình dung cách rõ nét tập trung doanh nghiệp lý tưởng tương lai Điều chứng minh thơng qua phát triển tập đồn kinh tế mạnh nước công nghiệp phát triển kinh tế thuộc khu vực Châu Á Hàn Quốc, Singapore, Đài Loan, Hồng Kông… Hiện nay, nhiều quốc gia phát triển ứng dụng nguyên tắc quản trị chiến lược nhiều lĩnh vực, 13 lĩnh vực kinh tế nhằm tạo lợi cạnh tranh trước xu hướng khu vực hóa tồn cầu hóa kinh tế giới, trì phát triển tồn lâu dài tổ chức quốc gia Ngồi ra, tổ chức phủ, tổ chức phi lợi nhuận nhiều quốc gia tiến hành quản trị chiến lược để “sản phẩm dịch vụ” ln đáp ứng nhu cầu xã hội, hỗ trợ ngành kinh tế phát triển thuận lợi phạm vi quốc gia quốc tế Tài liệu tham khảo: www.vneconomics.com/quan-tri-chien-luoc-nhung-dieu-can-ban/ http://caphesach.wordpress.com/2012/12/20/khai-quat-ve-quan-tri-chien-luoc/ http://vtc.vn/488-276649/dinh-duong-va-suc-khoe/thanh-cong-cua-vinamilkgia-tri-cua-chien-luoc-dung.htm http://doanhnghiepmoi.net/tt187/nhung-that-bai-chet-nguoi-cua-kodak.htm 14 ... hình trên, thấy rõ vai trò tầm quan trọng chiến lược kinh doanh cho thành bại doanh nghiệp Những chủ doanh nghiệp khơn ngoan hình dung cách rõ nét tập trung doanh nghiệp lý tưởng tương lai Điều chứng... nhà quản trị chiến lược doanh nghiệp hay tổ chức vào nét đặc thù để quản trị chiến lược cách linh hoạt Mọi cứng nhắc, máy móc quản trị chiến lược đem đến thất bại Quản trị chiến lược gì? Tùy... rõ lợi ích quản trị chiến lược tồn phát triển lâu dài tổ chức Một số lợi ích quản trị chiến lược là: + Quản trị chiến lược giúp cho tổ chức định hướng rõ tầm nhìn chiến lược, nhiệm vụ mục tiêu