LUẬN VĂN THẠC SĨ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CHO CƠNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐỒN HOÀNG HÀ GIAI ĐOẠN 2014 – 2018 MỤC LỤC LUẬN VĂN THẠC SĨ MỞ ĐẦU Mục đích nghiên cứu khả ứng dụng Phương pháp tiến hành Kết cấu luận văn CHƯƠNG 10 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 10 1.1 Khái niệm vai trò chiến lược 10 1.1.1 Khái niệm chiến lược 10 1.1.2 Vai trò chiến lược 12 1.1.3 Phân loại chiến lược .14 1.1.3.1 Phân loại chiến lược kinh doanh theo theo cấp chiến lược 14 1.1.3.2 Phân loại chiến lược kinh doanh theo nội dung chiến lược 14 1.1.3.3 Phân loại chiến lược kinh doanh theo trình chiến lược 15 1.2 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh 16 1.2.1 Xác định sứ mệnh mục tiêu chiến lược 16 1.2.2 Phân tích mơi trường bên 16 1.2.2.1 Phân tích mơi trường vĩ mơ (Mơ hình PEST++) 17 1.2.2.2 Phân tích mơi trường ngành (5 áp lực cạnh tranh M Porter) 18 1.2.3 Phân tích mơi trường bên 20 1.2.4 Xây dựng phương án chiến lược 21 1.2.4.1 Ma trận đánh giá yếu tố mơi trường bên ngồi (EFE) .21 1.2.4.2 Ma trận đánh giá môi trường bên (IFE) .22 1.2.4.3 Ma trận SWOT 22 1.2.4.4 Ma trận QSPM 23 1.2.5 Xây dựng lựa chọn phương án chiến lược .25 1.2.5.1 Xây dựng phương án chiến lược 25 1.2.5.2 Lựa chọn phương án chiến lược 26 1.3 Chiến lược phát triển nhân lực 27 1.3.1 Vai trò, yếu tố người kinh doanh phát triển Doanh nghiệp 27 1.3.2 Khái niệm nhân lực 29 1.3.3 Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực 30 1.3.4 Xác định cấu tổ chức .31 1.3.5 Xác định nhu cầu nhân lực cho doanh nghiệp 31 1.3.6 Vai trò đào tạo nhân lực ảnh hưởng hoạt động đào tạo với kết sản xuất, kinh doanh doanh nghiệp 32 1.3.7 Xây dựng chiến lược phát triển nhân lực doanh nghiệp 33 CHƯƠNG 37 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC 37 CÔNG TY CP TẬP ĐOÀN HOÀNG HÀ 37 2.1 Giới thiệu Cơng ty CP Tập đồn Hồng Hà 37 2.1.1 Quá trình hình thành phát triển 37 2.1.2 Tổ chức máy 38 2.1.3 Tầm nhìn 39 2.1.4 Sứ mệnh .39 2.1.5 Triết lý kinh doanh .39 2.1.6 Lĩnh vực kinh doanh chủ yếu .39 2.2 Phân tích mơi trường kinh doanh Cơng ty CP Tập đồn Hồng Hà .40 2.2.1 Phân tích mơi trường vĩ mô (PEST++) 40 2.2.1.1 Các nhân tố kinh tế .40 2.2.1.2 Các nhân tố trị, pháp luật .41 2.2.1.3 Các nhân tố văn hóa - xã hội 42 2.2.1.4 Các nhân tố tự nhiên .42 2.2.1.5 Các nhân tố công nghệ 43 2.2.2 Phân tích mơi trường ngành kinh doanh 43 2.2.2.1 Sức ép khách hàng 43 2.2.2.2 Áp lực nhà cung cấp .44 2.2.2.3 Đối thủ cạnh tranh 44 2.2.2.4 Nguy đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 45 2.2.2.5 Nguy sản phẩm thay 45 2.2.3 Cơ hội thách thức 45 2.2.4 Tổng hợp yếu tố bên (EFE) 46 2.3 Phân tích mơi trường bên Cơng ty CP Tập đồn Hồng Hà 47 2.3.1 Phân tích nguồn lực .47 2.3.1.1 Nhân 47 2.3.1.2 Tài .50 2.3.1.3 Cơ sở vật chất kỹ thuật 51 2.3.1.4 Công nghệ .51 2.3.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản lý nguồn nhân lực .51 2.3.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực cho sản xuất kinh doanh doanh nghiệp 51 2.3.2.2 Khả thực công tác tuyển dụng hợp lý 52 2.3.2.3 Khả phân công lao động .52 2.3.2.4 Tổ chức đào tạo mới, đào tạo lại đào tạo nâng cao cho loại người lao động doanh nghiệp 52 2.3.2.5 Công tác đánh giá nhân 53 2.3.2.6 Chế độ lương 53 2.3.2.7 Chế độ thưởng .54 2.3.2.8 Đào tạo 54 2.3.2.9 Thu hút nhân tài 55 2.3.3 Điểm mạnh, điểm yếu (S,W) .55 2.3.4 Tổng hợp yếu tố bên (IFE) 57 CHƯƠNG 60 CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 60 VÀ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN .60 3.1 Những kết luận rút từ thực trạng phát triển nguồn nhân lực Công ty CP Tập đoàn Hoàng Hà 60 3.1.1 Những ưu điểm đạt 60 3.1.2 Những hạn chế cần khắc phục .60 3.1.3 Nguyên nhân vấn đề tồn 62 3.2 Định hướng phát triển CP Tập đoàn Hoàng Hà giai đoạn 2014-2018 63 Mục tiêu cụ thể đến năm 2018 .63 3.3 Chọn phương án chiến lược 64 3.4 Giải pháp thực chiến lược phát triển nguồn nhân lực Cơng ty CP Tập đồn Hồng Hà giai đoạn 2014-2018 66 3.5.1 Về chế quản lý 66 3.4.2 Xác định nhu cầu lao động 66 3.4.3 Tuyển dụng lao động 66 3.4.4 Sử dụng lao động 68 3.4.5 Tổ chức, bố trí tốt nơi làm việc tạo mơi trường chun nghiệp 68 3.4.6 Gắn kết đào tạo sản xuất kinh doanh .69 3.4.6.1.Tổ chức đào tạo bổ sung cho người tuyển vào Tập đoàn 69 3.4.6.2.Tổ chức đào tạo lại đào tạo nâng cao cho lớp người lao động Tập đoàn 69 3.4.7 Đánh giá nhân 71 3.4.8 Xây dựng sách tiền lương 71 3.4.9 Chính sách thưởng .72 3.4.10 Giữ chân người tài .73 TÀI LIỆU THAM KHẢO .75 BẢNG BIỂU Hình 1.1 Mơ hình quản trị chiến lược F.David .16 Hình 1.2 Mơ hình năm áp lực M Porter 18 Bảng 1.1 Mơ hình xây dựng ma trận EFE 21 Bảng 1.2 Mô hình xây dựng ma trận IFE 22 Bảng 1.3 Ma trận SWOT 23 Bảng 1.4 Ma trận QSPM 24 Hình 1.4 - Quá trình xác định nhu cầu nhân lực cho doanh nghiệp .32 Sơ đồ 2.1 Sơ đồ tổ chức Cơng ty cổ phần Cơng ty CP Tập đồn Hồng Hà 38 Bảng 2.1 Chỉ số tốc độ tăng trưởng kinh tến Việt Nam 40 Bảng 2.2 Đánh giá yếu tố bên đối vớ vấn đề nhân TĐ Hoàng Hà .46 Bảng 2.2 Nguồn nhân lực Cơng ty CP Tập đồn Hoàng Hà 48 Biều đồ 2.1 Cơ cấu nhân lực theo trình độ 49 Biều đồ 2.2 Cơ cấu nhân lực theo giới tính 49 Bảng 2.3 Cơ cấu nhân lực theo độ tuổi 49 Biều đồ 2.3 Cơ cấu nhân lực theo độ tuổi .50 Bảng 2.4 Đánh giá yếu tố bên Cơng ty CP Tập đồn Hồng Hà .57 Bảng 2.5 Ma trận SWOT nguồn nhân lực Công ty CP Tập đoàn Hoàng Hà 59 Bảng 3.1 Ma trận QSPM 64 Hình 3.1 Lưu đồ tuyển dụng 67 Hình 3.2 Lưu đồ đào tạo .70 DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT CP Cổ phần DN Doanh Nghiệp ISO International Organization for Standardization NNL Nguồn nhân lực HĐQT Hội đồng quản trị TNHH Trách nhiệm hữu hạn VLXD Vật liệu xây dựng VHDN Văn hóa doanh nghiệp NL Nhân lực MỞ ĐẦU Mục đích nghiên cứu khả ứng dụng Hiện nay, kinh tế Việt Nam chuyển từ bao cấp sang kinh tế thị trường phương thức sản xuất thay đổi, với ứng dụng khoa học công nghệ, quản lý vào hoạt động sản xuất kinh doanh Điều đặt vấn đề phải phát triển nguồn nhân lực đáp ứng số lượng chất lượng cho phát triển kinh tế xã hội đất nước Tuy nhiên, nước ta chất lượng nguồn nhân lực chưa quan tâm mức tồn nhiều yếu kém, hạn chế Nguồn lao động dồi dào, tỷ lệ thất nghiệp nước ta năm gần liên tục tăng, doanh nghiệp kêu thiếu lao động Nguyên nhân lao động Việt Nam đáp ứng nhu cầu số lượng, chưa đáp ứng nhu cầu chất lượng Điều khơng gây khó khăn cho doanh nghiệp khiến cho người lao động tự làm hội việc làm cho thân Sự hội nhập Việt Nam với quốc tế đặt yêu cầu doanh nghiệp Việt Nam phải quan tâm trọng nhiều đến vấn đề phát triển nguồn nhân lực Bên cạnh Doanh nghiệp Việt Nam, doanh nghiệp có vốn đầu tư nước nước ta khát nguồn lao động có tay nghề, chất lượng cao Trong đó, tỷ lệ lao động có chất lượng lại q ít, khơng đủ để đáp ứng cho nhu cầu doanh nghiệp Sự nhìn nhận doanh nghiệp vai trò phát triển nguồn nhân lực hạn chế, mang tính giải pháp tình thế, ngắn hạn khơng có chiến lược dài hạn, tổng thể để phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp phát triển bền vững Cơng ty cổ phần Cơng ty CP Tập đồn Hồng Hà doanh nghiệp mạnh hoạt động lĩnh vực xây dựng, kinh doanh bất động sản nên nguồn nhân lực Tập đoàn tương đối đa dạng, từ quản lý cao cấp, kỹ sư chuyên môn đến công nhân kỹ thuật lao động phổ thông Tuy nhiên giống phần lớn doanh nghiệp Việt Nam nay, Cơng ty CP Tập đồn Hồng Hà chưa xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực mang tính tổng thể tồn diện đáp ứng phát triển doanh nghiệp Chính vậy, đề tài nghiên cứu Chiến lược phát triển nguồn nhân lực Cơng ty cổ phần Cơng ty CP Tập đồn Hồng Hà có khả ứng dụng thực tế giúp Cơng ty CP Tập đồn Hồng Hà giải vấn đề gặp nhân a Đối tượng nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu lý luận thực tiễn quản lý nhân Công ty Cổ phần Công ty CP Tập đoàn Hoàng Hà b Phạm vi nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu quản lý nhân Công ty Cổ phần Cơng ty CP Tập đồn Hồng Hà giai đoạn từ năm 2010 trở lại Phân tích kết đạt được, hạn chế đề xuất chiến lược phát triển nguồn nhân lực Công ty Cổ phần Cơng ty CP Tập đồn Hồng Hà Phương pháp tiến hành - Nguồn liệu: sơ cấp, thứ cấp Các dự liệu Công ty CP Tập đồn Hồng Hà, Internet - Cách thu thập thơng tin: thu thập tài liệu, văn bản; vấn trao đổi - Kỹ thuật phân tích: Ma trận IFE, EFE, SWOT, IE, QSPM Mơ hình áp lực cạnh tranh Michael Porter Kết cấu luận văn Chương 1: Cơ sở lý luận Chiến lược Chiến lược phát triển nguồn nhân lực Chương 2: Phân tích thực trạng Nguồn nhân lực Cơng ty CP Tập đồn Hoàng Hà Chương 3: Chiến lược Phát triển Nguồn nhân lực Giải pháp thực CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 Khái niệm vai trò chiến lược 1.1.1 Khái niệm chiến lược Theo định nghĩa từ điển Oxford: “Chiến lược” thuật ngữ có nguồn gốc từ quân sự, xác định “nghệ thuật người cầm quân; nghệ thuật lên kế hoạch huy hoạt động hành quân, tác chiến chiến dịch” (Nguồn: Michael Armstrong (2008), Strategic Human Resources Management – A guide to action, 4th edition, Kogan Page) Thuật ngữ không tồn lĩnh vực kinh doanh hay lĩnh vực công cộng, nhiên định nghĩa đưa thông điệp chiến lược trách nhiệm tối cao người đứng đầu tổ chức, nghệ thuật kết hợp việc lên kế hoạch hướng dẫn thực kế hoạch quan trọng Khái niệm chiến lược kinh doanh phát triển hoàn chỉnh với định nghĩa sau Alfred Chandler (1962), Kenneth Andrews (1987) Igor Ansoff (1987) Sau tác Michael Porter (1985), Hamel Prahalad (1989),…phát triển lên cách đầy đủ áp dụng vào thực tiễn kinh doanh Chiến lược nhiều tác giả khác định nghĩa theo nhiều cách khác tùy vào cách tiếp cận, tư chiến lược mà lựa chọn định nghĩa phù hợp với doanh nghiệp Chiến lược định mang tính dài hạn, mục tiêu doanh nghiệp dĩ nhiên chấp nhận phân bổ nguồn lực cần thiết để hoàn thành mục tiêu (Chandler, 1962), Chiến lược có liên quan đến định hướng mục tiêu dài hạn tổ chức Nó liên quan mật thiết đến tự định vị tổ chức mơi trường đặc biệt với đối thủ Chiến lược liên quan đến việc thiết lập lợi cạnh tranh, trường tồn cách lý tưởng theo thời gian thay đổi kỹ thuật mà quan điểm tổng thể dài hạn (Faulkner & Johnson, 1992), 10 - Xác định nhu cầu nhân lực Việc xác định nhu cầu nhân lực hàng năm Tập đoàn thực nghiêm túc Xác định việc tăng thêm lao động dựa vào tính tốn theo định mức, vào mục tiêu chủ trương kinh doanh Nhưng khơng tính tốn đến nhân kế thừa chưa thực xác định nguồn nhân lực sở mang tính chiến lược lâu dài nên có cán quản lý nhân viên giỏi nghỉ việc ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh Tập đồn - Cơng tác tuyển dụng Từ việc xác định nhu cầu chưa đầy đủ dẫn đến công tác tuyển dụng chưa đáp ứng kịp thời yêu cầu nhân cần thiết Ngoài công tác quảng cáo tuyển dụng chưa tốt thực tuyển dụng theo quy trình chưa nghiêm ngặt - Tổ chức bố trí nhân tạo mơi trường làm việc Tập đồn tổ chức phân cơng, bố trí lao động nhiều trường hợp chưa hợp lý; Có nhiều trường hợp chuyển từ nơi thừa sang nới thiếu khơng phải phân cơng lao động theo trình độ chuyên môn lực người lao động - Gắn kết đào tạo sản xuất kinh doanh Hiện nay, công tác đào tạo Tập đồn gần khơng thực hiện, nhân viên tuyển hướng dẫn cách sơ sài Công tác đào tạo lại đào tạo nâng cao đào tạo bổ sung kỹ làm việc cho người lao động Tập đoàn triển khai tương đối tốt chưa Tập đoàn quan tâm mức Đặc biệt công tác đạo nhân kế thừa chưa thực nên có cán quản lý cán giỏi nghỉ tạo khó khăn lớn cho lãnh đạo Tập đồn ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh Tập đồn - Đánh giá nhân 61 Hình thức họp bình bầu phòng/ban/bộ phận xếp loại A,B,C cách đánh giá nhân chưa hợp lý, chưa phản ánh thực khả làm việc mức độ hồn thành cơng việc cá nhân - Chính sách tiền lương Chính sách tiền lương xây dựng theo tiêu trí vị trí cơng tác ngày công lao động tháng, mức độ hồn thành cơng việc (theo ý thức tổ chức kỷ luật) cho Tập đoàn chưa hợp lý, để thực gắn kết hiệu kinh doanh Tập đoàn với đời sống cán nhân viên, Tập đoàn cần xét thêm tiêu doanh thu, hiệu kinh doanh - Chính sách tiền thưởng Chế độ thưởng phân mức theo vị trí thời gian cơng tác năm tốt cần gắn thêm tiêu đánh giá nhân hàng tháng theo xếp loại A,B,C Nhưng cách thức đánh giá nhân để xét A, B, C cần phải điều chỉnh - Giữ chân người tài Tập đồn chưa có sách để giữ chân người tài Đây vấn đề cần khắc phục tình hình thị trường lao động cần sách giải pháp thực công việc giữ cán có lực tốt 3.1.3 Nguyên nhân vấn đề tồn - Tập đồn chưa xây dựng kế hoạch dài hạn cho công tác quản lý nguồn nhân lực - Tập đoàn chưa xây dựng quy chế, quy trình đánh giá chuẩn - Chính sách lương thưởng Tập đoàn chưa gắn liền với kết kinh doanh - Tập đoàn chưa đánh giá vai trò quan trọng nhân có trình độ chuyên môn cao 62 3.2 Định hướng phát triển CP Tập đồn Hồng Hà giai đoạn 2014-2018 Cơng ty cổ phần Cơng ty CP Tập đồn Hồng Hà với định hướng phát triển trở thành nhà thầu có lực máy móc thiết bị mạnh, nhân lực chất lượng cao, quy trình quản lý đại hiệu đủ sức đảm nhận công trình có giá trị lớn, đòi hỏi kinh nghiệm kỹ thuật cao Phát triển công ty lớn manh mặt sẵn sàn làm tổng thầu dự án lớn, tạo lợi nhuận lớn, nâng cao thu nhập cho người lao động, tạo lợi nhuận cho cổ đông Với kinh nghiệm thi công xây lắp đầu tư kinh doanh bất động sản Tập đoàn bước chuyển sang đầu tư kinh doanh cơng trình giao thơng theo hình thức BT BOT Mục tiêu cụ thể đến năm 2018 - Hoàn thành việc cấp chứng ISO - Doanh thu đạt 1000 tỷ đồng - Lợi nhuận trước thuế : 100 tỷ đồng - Tổng thầu 01 dự án BT - Đầu tư hoàn thiên 01 dự án Khu đô thị - Nâng cao lực, kinh nghiệp hợp tác quốc tế Mục tiêu nguồn nhân lực Nguồn nhân lực xem yếu tố quan trọng hàng đầu chiến lươc phát triển sản xuất kinh doanh doanh nghiệp Công ty CP Tập đồn Hồng Hà khơng ngoại lệ Để thực thành công chiến lược sản xuất kinh doanh Tập đoàn giai đoạn này, Tập đoàn đề cao việc thực chiến lược nguồn nhân lực cách dài nhằm trì đội ngũ nhân viên tại, phát triển bồi dưỡng nhân viên tiềm năng, tạo nguồn dự trữ cho việc thay vị trí cao yêu cầu phát triển mở rộng mới, bên cạnh thu hút, tuyển dụng nhân nhằm trì ổn định, phát triển bền vững đảm bảo nguồn lực cho thành công lâu dài quan tâm đặc biệt Chiến lược nhân giai đoạn 2014 – 2018 nhằm tạo nguồn nhân lực chất lương cao, đủ sức xây dựng phát triển Tập đoàn ngày phát triển 63 - Đảm bảo cho nhân viên làm việc môi trường động Nhân viên đào tạo kỹ Nhân viên xuất sắc bồi dưỡng tạo nguồn lãnh đạo 3.3 Chọn phương án chiến lược Sau phân thành nhóm ma trận khác từ ma trận SWOT tiến hành xây dựng ma trận QSPM để chọn lựa chiến lược tối ưu cho Tập đoàn Bảng 3.1 Ma trận QSPM Các yếu tố Trọng số Tái cấu nguồn lực Điểm Các yếu tố bên Điểm mạnh Cơ cấu tổ chức tốt Kinh nghiệm thi công Tổng Chiến lược thay Hợp tác đầu Xây dựng tư nước VHDN NL Điểm Điểm Tổng Phát triển nguồn nhân lực Tổng Điểm Tổng 0,05 0,15 0,1 0,1 0,15 cơng trình Nguồn nhân lực có chất 0,08 0,32 0,24 0,16 0,32 lượng cao Năng lực máy móc thiết bị 0,07 0,21 0,28 0,28 0,28 đại Uy tín cao với khách hàng, 0,08 0,24 0,24 0,24 0,24 nhà cung cấp Khả hợp tác liên kết 0,07 0,21 0,14 0,14 0,14 tốt Chất lượng sản phẩm tốt 0,07 0,06 2 0,14 0,12 3 0,21 0,18 0,14 0,18 0,28 0,18 hiệu Năng lực tài hạn 0,07 0,14 0,07 0,07 0,14 chế Tầm nhìn chiến lược 0,11 0,11 0,11 0,22 0,33 hạn chế Áp lực hàng tồn kho lớn Khai thác thiết bị chưa 0,07 0,08 0,14 0,24 0,07 0,16 0,14 0,24 0,14 0,08 hiệu Chưa xây dựng văn 0,09 0,27 0,18 0,27 0,36 hóa doanh nghiệp Hoạt động Marketing 0,04 0,12 0,08 0,08 0,12 yếu 0,06 0,18 0,12 0,18 0,18 Điểm yếu Hệ thống quản lý chưa 64 Tổng cộng Các yếu tố bên ngồi Cơ hội Nền kinh tế tăng trưởng Chính sách lao động, 0,05 0,1 0,1 0,1 0,15 nguồn nhân lực Cơ hội đào tạo Lĩnh vực xây dựng thu hút 0,07 0,09 0,21 0,18 0,14 0,27 0,21 0,18 4 0,28 0,36 nhiều lao động Công nghệ, máy móc thiết 0,08 0,16 0,16 0,24 0,24 bị phát triển Cơ hội làm việc 0,05 0,15 0,15 0,15 0,2 doanh nghiệp nước Nguồn nhân lực chất lượng 0,06 0,12 0,18 0,12 0,24 cao 0,05 0,1 0,1 0,1 0,15 doanh nghiệp khó khăn Tỷ lệ thất nghiệp gia tăng 0,08 0,16 0,16 0,16 0,16 ngắn hạn Cạnh tranh gay gắt 0,05 0,05 0,1 0,1 0,05 doanh nghiệp Sự cạnh tranh 0,06 0,06 0,06 0,06 0,18 doanh nghiệp nước ngồi Điều kiện tự nhiên, mơi 0,07 0,14 0,07 0,14 0,07 trường ảnh hưởng xấu Nhân lực đào tạo chưa 0,12 0,36 0,24 0,12 0,36 đáp ứng công việc Áp lực tăng lương 0,09 0,18 0,18 0,18 0,27 người lao động Tổng cộng Tổng điểm hẫp dẫn 0,08 0,16 0,24 0,16 0,08 Thách thức Hạn chế đầu tư công, 4,72 4,33 4,46 5,73 Các trọng số lấy từ bảng EFE IFE Điểm số đánh giá dựa vào nghiên cứu yếu tố chi phí nhân lực, thời gian, tài chính, hội v.v lựa chọn chiến lược Qua kết từ bảng ma trận QSPM ta tập trung vào Chiến lược phát triển nguồn nhân lực 65 3.4 Giải pháp thực chiến lược phát triển nguồn nhân lực Công ty CP Tập đoàn Hoàng Hà giai đoạn 2014-2018 3.5.1 Về chế quản lý Tập đoàn tiếp tục nghiên cứu, cập nhật để điều chỉnh hệ thống quy định, quy trình thực để phù hợp với tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh thời gian tới, cụ thể quy chế, quy định sau: - Quy định đánh giá nhân theo mức độ hồn thành hiệu cơng việc xếp loại A, B, C hàng tháng - Quy chế tiền lương theo vị trí làm việc kết kinh doanh, có sách ưu đãi lao động có hiệu cao - Quy định, quy trình tuyển dụng phù hợp với tình hình thực tế đảm bảo tuyển đúng, tuyển đủ theo yêu công việc Tập đồn - Quy định, quy trình đào tạo, đáp ứng công tác đào tạo theo mục tiêu - Quy định tổ chức máy, xếp lại tổ chức máy lao động theo tiêu chí gọn nhẹ, hiệu 3.4.2 Xác định nhu cầu lao động Tập đoàn cần xác định nhu cầu lao động thời gian tới vị trí thiếu người cần xếp lại, vị trí cần tuyển bổ sung, mơ tả sơ cơng việc đề xuất tiền lương cho vị trí, lập kế hoạch đảm bảo nhân lực cho hoạt động Nhu cầu nhân lực cần xác định số lượng tỷ lệ phận Tập đoàn, toàn khả lao động cần thiết cho thực hiện, hoàn thành nhiệm vụ kinh doanh Tập đoàn 3.4.3 Tuyển dụng lao động Để thực mục tiêu chiến lược phát triển nguồn nhân lực thời gian tới (2014-2018), Tập đoàn cần tuyển dụng lao động vào vị trí thực cần thiết theo đinh hướng kinh doanh cho giai đoạn (2014 – 2018), phải 66 lựa chọn người có sở trường, lực phù hợp với vị trí cần tuyển Do Tập đồn phải thực tuyển dụng nghiêm ngặt theo quy trình lưu đồ hóa Hình 3.1 Lưu đồ tuyển dụng Có thể nói cơng tác tuyển dụng qui trình việc nhìn nhận, đánh giá người để khai thác trí tuệ, lực họ Đối với bên dùng người phải trau dồi cho khả để nhận người có 67 lực, đạo đức, phong cách tốt để chọn lựa mời họ giúp việc cho mình, mặt khác cần phải có trí tuệ để khơng máy móc sử dụng người 3.4.4 Sử dụng lao động Sử dụng lao động cách khoa học biết cách giao việc xếp "người" phù hợp với "việc" Trong kinh tế thị trường, việc xếp sai vị trí trước hết làm hại cho thân người đó, sau làm hại cơng việc, cho nghiệp chung Tập đồn Phân tích cơng việc để làm rõ đặc điểm, xác định chức năng, đòi hỏi kỹ năng, thao tác cần phải xác định xác, tỷ mỷ để bố trí, sử dụng hợp tác lao động Phòng / ban /Bộ phận Tập đoàn hợp lý, giúp cấp quản lý xây dựng kế hoạch lao động khoa học, sử dụng lao động Phòng / ban /Bộ phận phụ trách có hiệu 3.4.5 Tổ chức, bố trí tốt nơi làm việc tạo mơi trường chun nghiệp Ngồi việc bổ sung thu hút lực lượng lao động cụ thể việc tổ chức, bố trí nơi làm việc yêu cầu quan trọng, không người quản lý Tổ chức tốt nơi làm việc tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động, đảm bảo phục hồi sức khoẻ thời gian làm việc, đảm bảo kéo dài tuổi nghề cho người lao động, tăng suất lao động bền vững Thực tốt qui định phương tiện vệ sinh, an toàn lao động theo qui định Luật lao động, cải thiện môi trường làm việc, yếu tố mơi trường lao động, bầu khơng khí tập thể môi trường lao động, tổ chức thực tốt luân đổi lao động nghỉ ngơi Trang bị đầy đủ trang thiết bị phụ vụ cho công việc phòng/ban/bộ phận Tập đồn Sắp xếp, bố trí tổ chức vị trí làm việc cho Phòng/ban/bộ phận phù hợp theo chun mơn có thuận tiện phối hợp với 68 3.4.6 Gắn kết đào tạo sản xuất kinh doanh 3.4.6.1.Tổ chức đào tạo bổ sung cho người tuyển vào Tập đoàn Trong kinh tế thị trường hoạt động doanh nghiệp thay đổi nhanh chóng, đòi hỏi tham gia người nội dung phức tạp tính chất Người tuyển từ trường, từ nơi khác có kiến thức kỹ khơng đủ khơng hồn tồn thích dụng Do vậy, cần tổ chức đào tạo cho người tuyển vào doanh nghiệp với nội dung cách thức bản, khoa học đảm bảo chất lượng cao, góp phần làm tăng thêm chất lượng đầu vào doanh nghiệp Đảm bảo đủ thời gian đào tạo tuần / đợt tuyển dụng tháng vừa hướng dẫn làm việc vừa thử việc 3.4.6.2.Tổ chức đào tạo lại đào tạo nâng cao cho lớp người lao động Tập đồn Đào tạo để nâng cấp trình độ cho đội ngũ lao động có, biện pháp sử dụng có hiệu lực lượng lao động có, đường ngắn khơng tăng thêm biên chế lao động, đảm bảo tính kế thừa ổn định Thực tế có kiểu đào tạo nhiều doanh nghiệp áp dụng thành cơng, đào tạo theo kiểu " may đo" cho doanh nghiệp - tức vào đặc điểm riêng doanh nghiệp để đào tạo cho có trọng tâm, có kế hoạch ứng dụng vào thực tế đánh giá kết sau ứng dụng Phải tổ chức hệ thống đào tạo đa dạng, khoa học với kinh phí hợp lý, đào tạo cách liên tục thời gian theo cấu kiến thức cách thức thích hợp.v.v có đội ngũ cán quản lý theo ý muốn Giải vấn đề đào tạo cán bộ, nhân viên quản lý giải khía cạnh sau đây: - Tài đào tạo: tồn bộ, cấu nguồn cấu sử dụng - Nội dung hình thức đào tạo loại cán quản lý doanh nghiệp (cán trực tuyến; cán bộ, nhân viên nghiệp vụ ) 69 - Hình thành hệ thống tổ chức, đào tạo chỗ Tập đoàn gửi đào tạo sở có uy tín nước nước ngồi - Tích cực hố cách thức, phương pháp đào tạo theo hướng vận dụng kiến thức khoa học vào thực tiễn doanh nghiệp Để công tác đào tạo đạt kết cao gắn liền với hoạt động sản xuất kinh doanh Tập đồn cần thực nghiêm ngặt quy trình đào tạo lưu đồ hóa sau: Hình 3.2 Lưu đồ đào tạo 70 Khi nhân lực đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cách thường xuyên liên tục chất lượng nhân lực Tập đồn ln đảm bảo trì phát triển 3.4.7 Đánh giá nhân Cách thức đánh giá nhân Tập đồn họp bình bầu phòng/ban/bộ phận xếp loại A,B,C cách đánh giá nhân chưa hợp lý, chưa phản ánh thực khả làm việc mức độ hoàn thành cơng việc cá nhân Từ đề xuất xây dựng cho Tập đồn quy trình đánh giá nhân phương pháp chấm điểm theo tiêu chí, tiêu chuẩn Cách thức đánh giá thực như: Hàng tháng, CBNV phòng/ban/bộ phận thực đánh giá đồng nghiệp lại phòng/ban/bộ phận mình, sau Trưởng phòng/ban/bộ phận kiểm tra lại, tổng hợp điểm chia trung bình xếp loại A,B,C, Đồng thời báo cáo Giám đốc phê duyệt kết xếp loại tháng 3.4.8 Xây dựng sách tiền lương Chính sách tiền lương Tập xây dựng theo tiêu vị trí cơng tác, ngày cơng Tập đồn chưa hợp lý Do Tập đoàn cần xét thêm tiêu doanh thu hiệu kinh doanh thực gắn kết hiệu kinh doanh Tập đoàn với đời sống cán nhân viên Cách tính lương thể rõ doanh thu hiệu kinh doanh tháng vượt kế hoạch tổng thu nhập tăng lên việc ngược lại doanh thu hiệu giảm tổng thu nhập cá nhân giảm kích thích nỗ lực làm việc người Đây thực bước đột phá, kích thích nguồn nhân lực Tập đồn nỗ lực tối đa để thực công việc đáp ứng yêu cầu kinh doanh Tập đoàn giai đoạn 71 3.4.9 Chính sách thưởng Chế độ thưởng Tập đoàn cần gắn thêm tiêu đánh giá mức độ hồn thành cơng việc theo xếp loại A,B,C Từ xây dựng cho Tập đồn phướng án đánh giá xếp loại thi đua theo, quý, năm, cụ thể sau: Xét thưởng: - Thưởng quý: Tập đoàn xem xét kết kinh doanh quý đưa mức thưởng quý cho vị trí làm việc xét tính thưởng cho người theo xếp loại A, B, C Nhân viên đủ điểm A* thi hưởng 105% mức tiền thưởng quý vị trí Nhân viên đạt từ 3A đến 2A* hưởng 100% mức tiền thưởng quý vị trí Nhân viên đạt từ 3B đến 2A hưởng 95% mức tiền thưởng quý vị trí Nhân viên đạt từ 3C đến 2B hưởng 85% mức tiền thưởng q vị trí - Thưởng năm: Tập đồn xem xét kết kinh doanh năm đưa mức thưởng năm cho vị trí làm việc xét tính thưởng cho người theo xếp loại A, B, C Nhân viên đủ điểm 10 A* trở lên hưởng 105% mức tiền thưởng năm vị trí Nhân viên đạt từ 12A đến 9A* hưởng 100% mức tiền thưởng năm vị trí Nhân viên đạt từ 12B đến 11A hưởng 95% mức tiền thưởng năm vị trí Nhân viên đạt từ 12C đến 11B hưởng 85% mức tiền thưởng năm vị trí - Thưởng danh hiệu: Gồm hai danh hiệu Danh hiệu lao động tiên tiến: Phải đạt 10 A trở lên, khơng có C, người đầu tầu gương mẫu ln hồn thành tốt kế hoạch công việc giao, tập thể phòng/ban/bộ phận nơi làm việc Hội đồng thi đua Tập đồn bình xét Lao động tiên tiến 72 Danh hiệu Chiến sĩ thi đua: Phải đạt 10 A* trở lên, khơng có B, người đầu tầu gương mẫu ln hồn thành tốt vượt kế hoạch cơng việc giao, tập thể phòng/ban/bộ phận nơi làm việc Hội đồng thi đua Tập đoàn bình xét Chiến sĩ thi đua 3.4.10 Giữ chân người tài Để thu hút giữ chân người có lực Tập đoàn cần theo dõi đánh giá xác định cán có lực tốt phải tổ chức quy hoạch đội ngũ cán cần xét đến nhu cầu cần ưu tiên thoả mãn thân người lao động, cụ thể sau đây: - Sắp xếp người, việc - Nội dung cơng việc phong phú, tính chất phù hợp - Thu nhập công bằng, hấp dẫn - Đảm bảo ý nghĩa xã hội công việc - Đảm bảo hội, triển vọng nâng cao trình độ chun mơn nghề nghiệp - Thuận tiện cho lại thời gian - Môi trường lao động: vệ sinh, an tồn lao động, bầu khơng khí tập thể dân chủ, độc hại, không nguy hiểm - Được đề bạt, bổ nhiệm vào vị trí cấp cao đủ lực 73 KẾT LUẬN Để có khả tồn cạnh tranh ngày khốc liệt, có khả hội nhập tồn cầu đạt mục đích doanh nghiệp, Cơng ty CP Tập đoàn Hoàng Hà thiết cần phải phát triển nhân lực có khả đáp ứng yêu cầu ngày cao công việc Do vậy, trước tiên cần phải xây dựng lại quy chế đào tạo rõ trách nhiệm cá nhân cụ thể triển khai chịu trách nhiệm Xác định mục tiêu đào tạo; cân đối nguồn tài thật sát với nhu cầu đào tạo thực tế để đạt kết đào tạo cao nhất; quy hoạch nguồn cán đào tạo, xác định người; làm công tác tư tưởng, định hướng phát triển rõ ràng Để ứng viên tâm đồng thời có tinh thần trách nhiệm cao nghiệp chung doanh nghiệp; có biện pháp kiểm tra đánh giá hiệu công tác đào tạo, ứng dụng kết thu sau đào tạo Trong q trình xây dựng hồn thiện khóa luận tốt nghiệp, tác giả phân tích, nêu rõ điểm mạnh, điểm yếu, hội, thách thức doanh nghiệp yếu tố bên bên ảnh hưởng đến việc phát triển nguồn nhân lực Doanh nghiệp nói chung Cơng ty Cổ phần Tập đồn Hồng Hà nói riêng Từ đó, tác giả xây dựng phương án chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho Công ty Cổ phần Tập đoàn Hoàng Hà giai đoạn 2014 – 2018 Mục đích cuối doanh nghiệp xây dựng cho nguồn lực có chất lượng cao để đáp ứng thách thức công việc Cơ cấu tổ chức thiết phải có có cũ, có kế thừa để phát triển Mỗi cá nhân tham gia doanh nghiệp đem hết nhiệt huyết để phục vụ doanh nghiệp lâu dài 74 TÀI LIỆU THAM KHẢO Garry D Smith, Danny R Arnold, Boby R Bizzell, Chiến lược sách lược kinh doanh, Nxb Thống kê, 2003, Hà Nội Fred R David, Khái luận quản trị chiến lược, Nxb Thống kê, 2011, Hà Nội Ngô Kim Thanh, Giáo trình quản trị chiến lược, Nxb Đại học Kinh tế quốc dân, 2011, Hà Nội Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự, Nxb Lao động xã hội, 2008, Hà Nội Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, Nxb Tổng hợp TPHCM, 2010 TPHCM Trương Thị Hiền, Tuyển tập Tạp chí phát triển nhân lực, Nxb Tổng hợp TPHCM, 2009 TPHCM Lê Anh Cường, Nguyễn Thị Lệ Huyền, Nguyễn Thị Mai, Phương pháp kỹ quản lý nhân sự, NXB lao động xã hội,2005 Hà Nội Michael Armstrong (2008) Strategic Human Resources Management: A guide to action, 4th Edition, Kogan Page Michael Armstrong (2009) Armstrong’s Handbook of Human Resource Management Practice, 11th Edition, Kogan Page 10 Michael E Porter, Chiến lược cạnh tranh, Nxb Trẻ, 2009, thành phố Hồ Chí Minh 75 ... Hoàng Hà Chương 3: Chiến lược Phát triển Nguồn nhân lực Giải pháp thực CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN V CHIẾN LƯỢC V CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 Khái niệm vai trò chiến lược 1.1.1 Khái niệm chiến. .. ứng phát triển doanh nghiệp Chính v y, đề tài nghiên cứu Chiến lược phát triển nguồn nhân lực Công ty cổ phần Công ty CP Tập đồn Hồng Hà có khả ứng dụng thực tế giúp Cơng ty CP Tập đồn Hồng Hà. .. Công ty Cổ phần Cơng ty CP Tập đồn Hồng Hà giai đoạn từ năm 2010 trở lại Phân tích kết đạt được, hạn chế đề xuất chiến lược phát triển nguồn nhân lực Cơng ty Cổ phần Cơng ty CP Tập đồn Hồng Hà