CÁC YẾU TỐ LÀM TĂNG MÂU THUẪN VÀ CÁCH QUẢN LÝ LÀM GIẢM MÂU THUẪN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM NĨI CHUNG VÀ Ở CƠNG TY CỦA BẠN NĨI RIÊNG Bài làm: I Khái niệm vai trò, ý nghĩa mâu thuẫn: Mâu thuẫn trình bên nhận quyền lợi đối lập bị ảnh hưởng tiêu cực bên khác Mâu thuẫn điều tránh Sự tiềm ẩn mâu thuẫn, xung đột tìm thấy nơi Mâu thuẫn tổ chức xảy nhiều cấp độ khác từ nhỏ tới lớn Mỗi doanh nghiệp, có mâu thuẫn xung đột có lợi có hại cho doanh nghiệp Mâu thuẫn có hại tình cảm liên quan đến việc khơng hợp mang tính tàn phá Đây chất dẫn tới nhiều khả thất bại giải xung đột hi có nhiều mâu thuẫn mức độ xung đột cao tạo kiểm soát tổ chức, suất lao động giảm thù hằn gia tăng người Năng lượng lẽ dành cho cơng việc lại dành cho mâu thuẫn Với mức độ cao mâu thuẫn, giận có xu hướng tập trung lên cá nhân thay tranh cãi giải Từ thấy phối hợp biến lòng tin bị đe dọa, từ doanh nghiệp bị hủy hoại chuyện Mâu thuẫn có lợi cho doanh nghiệp xuất phát từ bất đồng lực Khi có q xung đột mâu thuẫn bất lợi, người ta trở nên tự mãn, làm giảm chí làm tính sáng tạo công việc II Phân loại mâu thuẫn: 1 Phân loại theo đối tượng - Mâu thuẫn người lao động người lao động: nhân viên, cá nhân với - Mâu thuẫn người lao động người sử dụng lao động: cấp cấp - Mâu thuẫn tổ chức doanh nghiệp: nhóm phòng ban doanh nghiệp Phân loại theo chất * Mâu thuẫn tiêu cực - Đe dọa bình ổn tổ chức - Dẫn đến xao nhãng, lệch trọng tâm: thay trọng vào nhiệm vụ trọng tâm, tổ chức bị phát triển thiên lệch vào "quan hệ" tổn thất nguồn lực cho việc tìm kiếm biện pháp hòa giải vấn đề mang tính cá nhân, cảm tính khơng phải để cải thiện vấn đề gắn với tổ chức nói chung - Làm cho khơng khí làm việc ngột ngạt, căng thẳng, chí thù địch - Phá vỡ gắn kết tổng thể, tạo thành bè phái đối lập - Giảm suất - Dẫn đến mâu thuẫn khác * Mâu thuẫn tích cực - Khích lệ thay đổi: ý tưởng sáng tạo - Tăng cường gắn kết cá nhân với tổ chức: cảm giác "vào cuộc", cảm giác cần đấu tranh cho quan điểm khơng phải cảm giác thấy nhạt nhẽo, buồn tẻ, chiều - Giúp cá nhân nhóm, tập thể học cách đề cao khác biệt, đặc thù - Giúp tạo nên dấu ấn cá nhân, nhóm Chính vậy, xác định nguyên nhân dẫn đến mâu thuẫn điều kiện mang tính chìa khóa để quản lý chúng theo hướng tạo hệ mang tính tích cực cho tổ chức III Các yếu tố làm tăng mâu thuẫn: Như nói trên, mâu thuẫn tổ chức điều tránh khỏi Vì vậy, mối quan tâm khơng phải có hay không mà chỗ mâu thuẫn bắt nguồn từ đâu, thuộc kiểu nào, mức độ sao, quy mô tần suất để làm sở đưa chiến lược chiến thuật can thiệp tương ứng, phù hợp Mâu thuẫn nội doanh nghiệp xuất quan hệ khác nhau, bao gồm: nhân viên với nhân viên, cấp quản lý với nhân viên, nhóm hệ thống Nguyên nhân mâu thuẫn chia thành nhóm nhưsau: Mâu thuẫn nhân viên nhân viên: Mâu thuẫn quyền lợi: Trường hợp hai người làm công việc, lực giống trả mức lương chênh lệch gây bất mãn người lao động Trường hợp nhân viên làm hai cơng việc khác nhau, người làm ít, người làm nhiều có thiếu hiểu biết khơng tơn trọng mức trách nhiệm chuyên môn Sự khác biệt, chênh lệch sâu sắc lực cá nhân phối hợp trực tiếp mầm mống đố kỵ, ghen ghét trả thù Mâu thuẫn nhân viên cấp quản lý: * Nguyên nhân từ nhà quản lý: Cách thức định không hợp lý: hệ lụy phong cách định kiểu độc đoán, chuyên quyền việc nảy sinh bùng phát xung đột rõ ràng Nó phản ánh thái độ cửa quyền, coi thường nhân viên, nhân viên biết đến định vào phút chót, dẫn đến ngạc nhiên vào Định kiến cá nhân thói bè phái, phe cánh tạo nên: thiên vị phân cơng, đánh giá dẫn đến "nhàn cư vi bất thiện", mảnh đất màu mỡ cho mâu thuẫn Cụ thể việc phân công công việc không hợp lý dẫn đến không tương thích lực trách nhiệm nhân viên Bên cạnh đó, việc đánh giá kết thực công việc không thực chất, không lấy kết cơng việc làm đối tượng Áp dụng khen thưởng, chế tài kỷ luật không hợp lý dễ dàng nảy sinh mâu thuẫn nội Sự thay đổi thường xuyên đột xuất công việc giao nguyên nhân Thiếu lĩnh cấp quản lý việc tranh công, đổ lỗi cho nhân viên nguyên nhân Một lý quan trọng nằm điểm yếu doanh nghiệp có nhiều tầng nấc, thứ bậc phức tạp chế định nên cản trở trình dân chủ * Nguyên nhân từ nhân viên: Có nguyên nhân từ người lao động như: thiếu tôn trọng cấp trên, cấp khơng hồn thành nhiệm vụ, bất đồng quan điểm làm việc, cá tính, thiếu học hỏi Sự khơng tương thích trách nhiệm thẩm quyền Khi cá nhân phân công trách nhiệm, họ cần thẩm quyền tương ứng - bao gồm hỗ trợ tinh thần vật chất phối hợp đồng nghiệp, trang thiết bị, kinh phí tương ứng để thực thi Thiếu điều kiện trường hợp tồi tệ nhất, cá nhân bị bất lực trước yêu cầu nhiệm vụ Mâu thuẫn xảy không cá nhân liên quan nhóm hành động mà xảy trực tiếp họ nhà quản lý * Các nguyên nhân khác: - Mức lương trả ngang gây ức chế, xảy mâu thuẫn dễ bùng nổ thành xung đột lớn doanh nghiệp - Xung đột danh vọng: Chủ yếu cá nhân muốn tranh giành quyền lực danh vọng Người lao động muốn thể lực thân tạo vị vững vàng cơng việc ln có ganh đua ngầm cá nhân - Xung đột đặc tính cá nhân: Sự khác biệt nguồn gốc cá nhân lẽ tự nhiên Những tính cách cá nhân tiêu cực như: khơng trung thực, hay đánh giá thấp, coi thường, nói xấu người khác, thích bợ đỡ, tâng bốc dễ nảy sinh xung đột người lao động người lao động Chính vậy, tham vọng nhìn nhận đối xử kiểu cào khác biệt tuổi tác, điều kiện kinh tế gia đình biện pháp đối phó mang tính hình thức mà đem lại kết tích cực ngắn hạn tiêu cực lâu dài - Do cấu tổ chức doanh nghiệp: Tổ chức khơng có chiến lược Một điều rõ ràng thiếu chiến lược, thiếu định hướng, tổ chức rơi vào tình trạng hỗn lọan, khơng phương hướng tốn thời gian, tiền bạc, sức lực uy tín nhà quản lý Sự thiếu định hướng nguyên nhân rời rạc, thiếu tập trung, thiếu gắn kết tình trạng khơng thể kiểm sốt mơi trường lý tưởng cho xung đột nảy sinh Điều xảy trường hợp tổ chức có đầy đủ chiến lược kế hoạch hình thức khơng có hiệu lực thực tiễn Thiếu hệ thống quy trình, thủ tục làm việc xây dựng tổ chức thực cách khoa học Điều xảy với loại công việc mà cá nhân tiến hành theo cách thức, tiến trình thực thi tạo kết khác hẳn tổ chức chưa hình thành khung đánh giá gồm tiêu chí quán để làm sở cho việc đánh giá cách khách quan cơng Mâu thuẫn nhóm tổ chức: - Nguyên nhân thông thường dẫn đến xung đột nhóm độc lập nhiệm vụ Ngoài mục tiêu chung giữ vững phát triển doanh nghiệp, phòng ban, nhóm có nhiệm vụ mục tiêu phát triển riêng, trách nhiệm chồng chéo lẫn Do thực thi cơng việc, có nhiều tình xảy có lợi với nhóm lại gây bất lợi nhóm khác, khơng thể hỗ trợ nhau… nên việc tạo xung đột tất yếu - Nguồn lực khan hiếm, nhu cầu cần có thêm nguồn lực mở xung đột - Văn hóa ứng xử tổ chức ảnh hưởng mạnh đến xung đột Việc áp dụng phong cách dân chủ cần bảo đảm chất Khi áp dụng thái phương pháp dân chủ trớn, nhà quản lý không chịu trách nhiệm cuối mà viện cớ tập thể để định dẫn đến xung đột quyền lợi cách tiếp cận cơng việc nảy sinh nhóm phe phái thân nhà quản lý thuộc phe tệ hơn, không phe muốn dung nạp họ - Thông tin không cung cấp cách đầy đủ xác theo cách phù hợp, dẫn đến rò rỉ, bưng bít thơng tin Chính úp mở dẫn đến thái độ nghi kỵ, cảm giác bị đối xử bất công việc hưởng quyền thông tin dẫn đến bình luận khác vấn đề - tức đồn đại không cần thiết Nếu nhà quản lý tập thể có thói quen né tránh, khơng có chiến lược để đối mặt tìm cách giải quyết, xung đột có xu hướng ngày nhiều hơn, trầm trọng phần lớn trường hợp vậy, bên liên quan trực tiếp đến xung đột nạn nhân nhiều kiểu áp lực hệ lụy IV Phương pháp giải mâu thuẫn: Nguyên tắc chung: - Nên bắt đầu phương pháp hợp tác - Không thể sử dụng tất phương pháp - Áp dụng phương pháp tùy theo hoàn cảnh - Né tránh: Một vài người có khuynh hướng phủ nhận, lấp liếm gạt khác biệt Phong cách tránh né nảy sinh từ mong muốn gìn giữ hồ thuận ngăn việc tạo phản ứng tiêu cực Mong ước đáng hợp lý không quan tâm đến việc nhiều vấn đề không giải tích tụ lại Sự bất đồng xung đột tích tụ lâu ngày dễ tạo bùng nổ - Hoà giải: Khi hoà giải nghĩa họ nhân nhượng mối quan tâm riêng với mối quan tâm người khác Sự quan tâm phải kèm với tơn trọng quyền lợi, ý kiến giới hạn người Nguyên tắc trở nên hiệu cân Đây cân mà giữ thành viên tổ chức thực chức mà không bị suy sụp sau xung đột Cách để tránh xung đột, người dẹp bỏ suy nghĩ quyền lợi, cảm xúc mong ước họ không coi trọng - Cạnh tranh: Có số người xem xung đột nơi làm việc hội để "chiến thắng" họ thấy Họ xem giá người khác phải trả thắng lợi Sự xung đột cạnh tranh hình thành nên cơng kích Nếu bạn có xu hướng xem mối quan hệ ganh đua, bạn sa vào bẫy tranh giành quyền lực khơng chấm dứt Thậm chí cá nhân thắng nhấn chìm đó, người coi thường bạn tìm hội để giành lại điểm Nếu bạn người có xu hướng tích luỹ tức giận tìm cách để trả đũa, điều buộc chặt bạn với tình tiêu cực trói buộc sức lực hiệu bạn Nếu việc trì mối quan hệ quan trọng áp dụng phương pháp: Nhượng bộ/ Hòa giải/ Lẩn tránh/Hợp tác Nếu cần giải vấn đề nhanh chóng áp dụng phương pháp: Cạnh tranh/Nhượng bộ/Hòa giải - Thoả hiệp: Thoả hiệp xem cách tích cực để giải xung đột Tuy nhiên, chưa phải cách tốt Thoả hiệp cách mà bên từ bỏ số điều không muốn làm số điều họ muốn - Hợp tác: Đây cách giải xung đột khả quan Hợp tác đòi hỏi nhiều thời gian, nhiều thoả hiệp sáng tạo Tuy nhiên, cách thức chưa áp dụng phổ biến doanh nghiệp Việt Nam Khi quyền lợi cá nhân mục tiêu doanh nghiệp chưa xác định rõ ràng Thật vậy, bạn hợp tác, bạn với người khác để giải vấn đề theo cách thừa nhận tôn trọng mục tiêu nhau, xung đột giải Cần trung thực, thẳng thắn lắng nghe điều mà người khác đánh giá làm việc để giúp người giành điều cố gắng để đáp ứng nhu cầu thân Tất phụ thuộc vào cách thức thành viên đương đầu giải xung đột Nguyên tắc chung phương pháp giải mâu thuẫn hiệu quả: Đôi lúc xung đột nơi cơng sở trở nên hữu ích, việc thiếu chúng làm cho tổ chức khơng phát triển Các mâu thuẫn công việc tập trung vào hành động cần thực cách thức làm việc Những xung đột thường đóng vai trò chất xúc tác, động viên chào mời tìm hiểu khác biệt Khi đưa giải pháp nhằm giải xung đột việc tiến hành hội thoại hay thảo luận, xác định cách thức tốt để hoàn thành mục tiêu chung hay tiếp cận định chuẩn xác Nguyên tắc chung dành cho nhà lãnh đạo: Để giải mâu thuẫn, xung đột doanh nghiệp, trước hết nhà lãnh đạo phải lắng nghe bên trình bày quan điểm mình, sau định đình chiến xung đột, dành thời gian thu thập thơng tin, tìm hiểu ngun nhân Trên sở đưa chiến lược để giải mâu thuẫn, xung đột Lắng nghe => Ra định đình chiến => Thu thập thơng tin => Tìm hiểu nguyên nhân => Áp dụng chiến lược giải - Lắng nghe: Lắng nghe bên trình bày giải thích quan điểm mình, nghe họ đánh giá đối phương Nhà lãnh đạo cần xem xét kỹ lợi ích họ vụ xung đột - Ra định đình chiến: Nhà lãnh đạo cần thời gian tìm chất vấn đề Hãy dùng quyền yêu cầu chấm dứt xung đột thông báo thời hạn giải cho bên - Thu thập thông tin: Yêu cầu bên cung cấp thông tin Đồng thời thu thập thông tin từ nguồn, người có liên quan trực tiếp gián tiếp tới bên gây nên mâu thuẫn, xung đột Cần phải xác định đâu thơng tin xác, có giá trị - Tìm hiểu ngun nhân: Tìm hiểu rõ nguyên nhân, lãnh đạo tìm hướng giải Liệt kê tất nguyên nhân dẫn tới mâu thuẫn, xung đột xác định xem đâu nguyên nhân chủyếu - Áp dụng chiến lược giải quyết: Các chuyên gia quản trị doanh nghiệp đưa ba chiến lược phổ biến: “thắng - thua”, hai “thua - thua” ba “thắng - thắng” Chiến lược thắng - thua: Chiến lược thường dùng nhà lãnh đạo thấy bên thắng có lợi cho doanh nghiệp bên thua không gây ảnh hưởng nhiều tới doanh nghiệp Nhà lãnh đạo dùng quyền lãnh đạo để buộc người chịu thua Chiến lược thua - thua: Được sử dụng cần giải pháp nhanh Giải pháp đưa không làm cho bên thỏa mãn hoàn toàn, mà bên phải chịu thiệt thòi Đây biện pháp ngắn hạn việc cần thiết tập trung hàn gắn nhanh chóng mối quan hệ khơng phải tìm nguyên nhân gây mâu thuẫn Chiến lược thắng - thắng: Hướng tới việc tìm nguyên nhân Chiến lược đòi hỏi nhà lãnh đạo người giải mâu thuẫn cần phải kiên nhẫn linh động, phải tập trung xác định vấn đề mà người chấp nhận Việc tìm giải pháp “thắng - thắng” đòi hỏi lòng tin khả lắng nghe Các bên tranh đua tập trung vào việc thắng Nguyên tắc chung dành cho nhân viên: Dưới bước để biến mâu thuẫn thành hội cho hợp tác: - Chuẩn bị: Hãy ghi vài ghi tình hình cảm giác bạn Hãy viết nơi bạn đứng tại, nơi bạn muốn đến tương lai làm bạn đến - Kêu gọi đình chiến: Hãy sẵn lòng ngồi xuống bàn thời gian Phía bên làm giống bạn thông điệp bạn là: “Tôi thực muốn tìm giải pháp có lợi cho hai chúng ta” Nếu bạn truyền tải thơng điệp, tìm kiếm can thiệp thay mặt bạn đưa bên vào bàn đàm phán - Lên lịch đàm phán: Hãy ngồi xuống vào thời điểm mà bạn phía bên nhận rõ vấn đề xây dựng cho đàm phán quan trọng lịch trình thích hợp cơng sức bỏ thích đáng cho 10 - Lắng nghe, lắng nghe: Hãy lắng nghe thể bạn người giám sát khơng có trước kiến thức tình Ln có hai mặt câu chuyện Bạn ngạc nhiên nghe thấy phần lại câu chuyện - Xác định cảm xúc: Tại gốc rễ tất xung đột người, cho dù hai đứa trẻ sân trường hay hai quốc gia chiến tranh, cảm thấy bị thiếu tơn trọng, đánh giá thấp, bị tước quyền, không quan tâm hay bị bỏ qua Đôi lúc, cần xác định cảm xúc bạn nhận phía bên có cảm xúc đủ để giải tranh chấp bạn - Sẵn sàng xin lỗi: Mối quan hệ gần gũi bao nhiêu, bạn cần phải sẵn sàng xin lỗi nhiêu Nếu thân bạn xin lỗi vấn đề cụ thể đó, xin lỗi làm phía bên phải lo lắng, bận tâm tới việc hay bạn làm góp phần vào - Không để mâu thuẫn không giải quyết: Một thỏa thuận đạt bên bất đồng ý kiến khơng thích hợp chút Việc dẫn bạn tới tranh đấu khác tương lai - Nếu tất thất bại, nhờ cậy đến giúp đỡ chuyên gia: Thơng thường, ý kiến bên ngồi tia sáng lóe lên bóng tối giúp bạn đạt thỏa thuận Hãy quan tâm tới việc mang đến nhà điều đình mối quan hệ hay xung đột mang tính quan trọng Bạn làm giữ vai trò người thứ ba? Trong vài trường hợp, tình trạng khó hợp tác vừa mơ hồ xuất nhân viên nguyên nhân họ chưa hiểu biết quy định điều lệ nội cơng ty, lãnh đạo cần trò chuyện trao đổi để tháo gỡ khúc mắc 11 Cũng có nhân viên thành thực muốn thay đổi tình hình, đấu tranh với tính bảo thủ phương pháp mới, muốn phận làm việc hiệu hơn, tập thể không muốn điều Họ chống đối, hay ngược lại, đưa lên vị trí cao phận để dồn cho tồn cơng việc chịu trách nhiệm trực tiếp trước lãnh đạo Khi đó, ta khơng thể thuyết phục nhóm thay đổi thái độ, buộc người phải chấp hành mệnh lệnh Với thời gian, thành phần tập thể có thay đổi điều ln có lợi cho cơng ty Tóm lại, phát giải kịp thời, vấn đề loại bỏ cách nhanh chóng đơn giản Bất luận vấn đề nghiêm trọng sao, không phép chờ đợi để tự biến Nếu chần chừ hay trì hỗn, vấn đề khơng biến mất, mà đơn vị bạn bị hủy hoại V Phương pháp giải mâu thuẫn Tổng Công ty CP Bảo hiểm BIDV Giới thiệu Tổng Công ty Cổ Phần Bảo hiểm BIDV:  Tên tiếng Việt : Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Đầu tư Phát triển Việt Nam  Tên tiếng Anh : BIDV Insurance Corporation  Tên viết tắt : BIC  Trụ sở : Tháp A Vincom, 191 Bà Triệu, Hà Nội  Điện thoại : 04 22200282  Email : bic@bidv.com.vn  Website : www.bic.com.vn Fax: 04 22200281 BIC thành viên Ngân hàng Đầu tư Phát triển Việt Nam (BIDV), đời cở sở chiến lược thành lập Tập đồn tài mang thương hiệu BIDV thông qua việc BIDV mua lại phần vốn góp Tập đồn Bảo hiểm Quốc tế QBE (Australia) thức vào hoạt động với tên gọi (BIC) kể từ 12 ngày 01/01/2006 BIC thực cổ phần hóa chuyển đổi thành Tổng Công ty Cổ phần kể từ ngày 01/10/2010 Những lĩnh vực hoạt động kinh doanh: - Cung cấp dịch vụ bảo hiểm phi nhân thọ gồm: Bảo hiểm rủi ro xây dựng lắp đặt; Bảo hiểm máy móc thiết bị xây dựng; Bảo hiểm hàng hoá vận chuyển; Bảo hiểm rủi ro tài sản; Bảo hiểm đổ vỡ máy móc; Bảo hiểm hàng hố vận chuyển; Bảo hiểm xe giới, ô tô, xe máy; Bảo hiểm cháy rủi ro đặc biệt; Bảo hiểu tàu; Bảo hiểm thiệt hại kinh doanh; Bảo hiểm trách nhiệm; Bảo hiểm tín dụng rủi ro tài chính; Bảo hiểm tai nạn người, bảo hiểm kết hợp người; Bảo hiểm du lịch - Nhận tái tái bảo hiểm tất loại hình nghiệp vụ bảo hiểm phi nhân thọ; Đầu tư cổ phiếu, trái phiếu; đầu tư trực tiếp; tư vấn đầu tư hình thức đầu tư tài khác Mâu thuẫn nhà quản trị cấp cao với nhau: Nguyên nhân thường gặp: Xung đột khác biệt địa vị, nhân thân quyền lực Người có uy thấp phản đối tình thấp cách tạo xung đột để nâng cao quyền lực ảnh hưởng trong tổ chức Do bất đồng quan điểm hợp tác công việc + Tiêu cực: Do đố kị, ghen ghét, kìm hãm khơng muốn bên phát triển + Tích cực: Khơng quan điểm việc định vấn đề Hướng giải quyết: Thương lượng hai bên - Nguyên tắc thương lượng: 13 Hai bên phải trung thực, tin tưởng, cởi mở, hướng đến hiệu vận hành chung, trách nhiệm rõ ràng, tôn trọng lẫn cam kết vào tổ chức Những điều thể qua: Quyền quy tắc ứng xử công cổ đông; quyền lợi bên liên quan mật thiết; vai trò trách nhiệm Ban Tổng Giám đốc; hệ thống quy chuẩn đạo đức ứng xử tinh thần trách nhiệm công việc; thông tin công bố rộng rãi minh bạch - Những việc cần làm trước thương lượng + Trấn tĩnh + Chọn thời gian phù hợp + Chuẩn bị giọng điệu cho mục đích xây dựng + Xem lại thái độ kỹ giao tiếp + Xác định quan điểm bên thảo luận + Đứng quan điểm bên + Xem bên nghĩ + Đặt câu hỏi mang tính xây dựng (xung đột có tính xây dựng) + Xác nhận kinh nghiệm, lực phía bên - Cách thực hiện: + Quá trình sau nên thực hướng dẫn người có kinh nghiệm + Thu thập thơng tin: tìm vấn đề mấu chốt đừng luận tội Tập trung vào vấn đề, gây lỗi Khơng luận tội, bới móc, hay gọi tên để cãi + Mỗi bên phải nói rõ quan điểm giá trị mình, bên xem xét điều ảnh hưởng đến họ Những người khác lắng nghe 14 cách tập trung tôn trọng, không ngắt ngang có hành động đổ thêm dầu vào lửa + Mỗi bên nhắc lại nói rõ quan điểm phía bên với cách phía bên nghĩ Tất người nên cố gắng nhìn vấn đề từ quan điểm khác, ngồi quan điểm hai bên + Các bên suy nghĩ, bàn bạc để tìm điểm chung, ý kiến trung hòa nhất, phương án sáng tạo hơn… + Mỗi bên tự nguyện làm để giải mâu thuẫn + Mỗi bên cần phải thẳng thắn nói lên quan điểm mình, cần tơn trọng họ trình bày quan điểm, cảm thấy quan trọng phía Chính vậy, bên phải tôn trọng lắng nghe phía bên kia, cố gắng hiểu họ, làm hợp tác làm việc để tìm giải pháp trung hòa nhất, có lợi cho bên - Sử dụng kỹ tránh giải xung đột (giữa nhân vật thuộc ban lãnh đạo): + Đặt mục tiêu trước thương lượng + Lên kế hoạch truyền thông thường xuyên + Chân thành trước mối lo âu + Dù đồng ý hay không đồng ý hiểu khơng thống (có lợi) xây dựng nên định đắn + Đặt cá nhân khỏi phong cách điều hành + Thảo luận chênh lệch giá trị cách cởi mở + Liên tục nhấn mạnh vào tầm quan trọng việc thực sách + Giao tiếp cách chân thành 15 + Cung cấp nhiều liệu thông tin + Xây dựng hệ thống quản lý hoàn chỉnh - Đứng phương diện người thứ ba (trọng tài, trung tâm hoà giải ): Người thứ phải biết khéo léo, công bằng, sáng suốt khách quan từ hai phía Chuẩn bị : - Biết lợi ích, giá trị bên - Tìm hiểu nguyên nhân gây xung đột tất thông tin cần biết hai bên - Chuẩn bị chiến lược giải giải pháp sáng tạo Cách thực : - Sự bình tĩnh bên - Phản hồi, không phản ứng - Xử lý ngụy biện - Lập tiêu chuẩn cho định thơng tin - Giảm phòng thủ - Giao tiếp cởi mở chia sẻ thông tin - Đưa cách giải 16 17 Xung đột quản lý cấp trung quản trị cấp cao Quản lý cấp cao Nguyên nhân thường gặp Quản lý cấp trung Nguyên nhân thường gặp - Cấp coi tài cấp - Căng thẳng / áp lực tâm lý từ phía mối đe dọa cho “chiếc ghế” mình, hay ngược lại - Xung đột thiên vị, không công - Cấp lại trở thành nạn nhân bằng, khách quan lợi ích trách sức ép từ người phó, phe phái nhiệm - Cấp âm thầm tuyên chiến - Sự phân bổ nguồn lực, công việc, chống lại cấp - Người lãnh đạo tỏ cứng rắn đòi quyền hạn, trách nhiệm cơng việc hỏi cấp nhiều so với khả - Xung đột quan điểm công việc bị áp lực từ công việc - Do lãnh đạo yếu nên xảy bất đồng quan điểm công việc Hướng giải * Thương lượng hai bên * Người thứ ba có đủ cơng bằng, sáng suốt, khéo léo, khách quan đứng làm trung tâm hoà giải Mâu thuẫn phận doanh nghiệp Nguyên nhân thường gặp: - Mục tiêu không thống 18 - Chênh lệch nguồn lực - Có cản trở từ người khác - Sự mơ hồ phạm vi quyền hạn, trách nhiệm - Sự thiện vị phận quan trọng không quan trọng - Giao tiếp bị sai lệch - Sự phân bổ nguồn lực, công việc, quyền hạn, trách nhiệm phòng ban khơng đều, tương trợ lẫn dẫn tới mâu thuẫn, xung đột Mâu thuẫn quản lý nhân viên: Quản lý Nguyên nhân thường gặp - Xung đột lợi ích trách nhiệm Nhân viên Nguyên nhân thường gặp - Do đối xử khơng cơng lợi ích - Do thiên vị lực tình cảm - Do thiên vị lực tình cảm - Thay đổi phong cách lãnh đạo - Khả quản lý yếu - Thiếu cởi mở - Khơng hài lòng với phong cách quản - Theo đuổi quyền lực - Sợ nhân viên - Xung đột quan điểm công việc lý - Do bất đồng quan điểm cơng việc - Xung đột lợi ích trách nhiệm - Áp lực công việc trách nhiệm - Không quan tâm đến nhân viên Hướng giải * Người có vai trò thứ 3: 19 - Phòng nhân nhân vật có ảnh hưởng đặc biệt giải - Trên vị trí nhà lãnh đạo cao hơn: Cách thực hiện: Lắng nghe Ra định đình chiến Thu thập thơng tin Tìm hiểu ngun nhân: Áp dụng chiến lược giải : ba chiến lược phổ biến + Chiến lược thắng – thua + Chiến lược thua – thua + Chiến lược thắng - thắng Mâu thuẫn nhân viên nhân viên Nguyên nhân thường gặp: - Ganh đua chức vụ hay quyền lợi - Sự mơ hồ trách nhiệm công việc - Sự thiếu hụt cơng việc, nhân viên có q nhiều thời gian rảnh rỗi khiến họ khơng biết làm ngồi việc túm năm, tụm ba nói chuyện để giết người chăm ác cảm với cá nhân ngồi chơi xơi nước - Trong cấu tổ chức, nhân viên cũ hay có nhìn dè chừng với người đến, họ coi nguồn gốc đe dọa tính ổn định nơi Các nhân 20 viên cũ nghi ngờ nhân viên hăng hái, nhiệt tình lao vào cơng việc, nghĩa muốn chứng minh đứng cao đồng nghiệp - Đơi nhân viên, hành động, thái độ lời nói khơng thích hợp, làm cho tập thể chống lại - Bất đồng quan điểm công việc Hướng giải Trong trường hợp này, phận nhân hay cá nhân có ảnh hưởng đặc biệt chịu trách nhiệm giải xung đột dựa quy trình: - Lắng nghe hai bên cách công khách quan - Ra định đình chiến - Thu thập thơng tin, lợi ích, giá trị, tâm tư, nguyện vọng hai phía - Tìm hiểu ngun nhân - Áp dụng chiến lược giải quyết: Đưa phương án giải phù hợp cho hai Đứng phương diện nhà quản lý cao hơn: - Kỹ thuật giải xung đột hiệu để tự nhân viên giải tự tìm giải pháp cho họ Bạn nhảy vào tất vụ cãi cọ vặt vãnh họ - Hãy đứng xung đột Đừng bênh vực bên cá nhân - Hãy huấn luyện nhân viên bạn cách xử lý xung đột Giải xung đột kỹ thuật “dập lửa”; tốt phải biết cách “phòng cháy” - Hãy đặt phương án giúp nhân viên giải xung đột họ Khi tất cách khác thất bại đến gặp cấp 21 - Phải cho tất nhân viên nên biết rõ hành vi chấp nhận tổ chức - Những người “thổi còi báo động” nên cơng khai đàng hồng Nếu nhân viên gióng lên hồi chng cảnh cáo mối đe doạ tiềm tàng tổ chức, người quản lý nên hành động khuyến khích người “thổi còi” - Việc giải xung đột nên thực chủ động tổ chức Mọi người cần khuyến khích tìm giải pháp để giải vấn đề - Trong trường hợp nhân viên chưa hiểu biết quy định điều lệ nội cơng ty, người quản lý cần trò chuyện trao đổi để tháo gỡ khúc mắc - Đối với tình phức tạp phải chọn cách làm khác Nếu bạn nhận thấy nhân viên không đem lại lợi nhuận đáng kể cho công ty, thù địch đồng nghiệp dành cho lại có sở xác đáng, nên đề nghị tự KẾT LUẬN: Mâu thuẫn cơng ty thường khơng biểu bên ngồi mà ngầm bên Với vai trò người quản lý doanh nghiệp, cần phải xây dựng hệ thống quản trị (cơng việc, quyền lợi, nhiệm vụ, sách) phù hợp với cá nhân nhóm nhằm phòng ngừa xung đột, mâu thuẫn, phát sớm, đưa giải pháp xử lý xung đột kịp thời để đảm bảo cơng ty đồn kết, trí lòng mục tiêu chung tồn cơng ty Với nỗ lực thành viên, nhóm IV hồn thành chủ đề nghiên cứu “nóng” 22 Nhóm hy vọng, kết nghiên cứu giúp cho thành viên nhóm hiểu chất vấn đề xung đột có cách giải phù hợp tổ chức -Ο - 23 ... tính tích cực cho tổ chức III Các yếu tố làm tăng mâu thuẫn: Như nói trên, mâu thuẫn tổ chức điều tránh khỏi Vì vậy, mối quan tâm khơng phải có hay không mà chỗ mâu thuẫn bắt nguồn từ đâu, thuộc... nhiên, cách thức chưa áp dụng phổ biến doanh nghiệp Việt Nam Khi quyền lợi cá nhân mục tiêu doanh nghiệp chưa xác định rõ ràng Thật vậy, bạn hợp tác, bạn với người khác để giải vấn đề theo cách. .. cảm - Thay đổi phong cách lãnh đạo - Khả quản lý yếu - Thiếu cởi mở - Khơng hài lòng với phong cách quản - Theo đuổi quyền lực - Sợ nhân viên - Xung đột quan điểm công việc lý - Do bất đồng quan