Bộ giáo dục đào tạo tr-ờng đại học ngoại th-ơng Đề tài nghiên cứu khoa học 2006 Đề tài: Thực trạng giải pháp nhằm nâng cao hiệu hoạt động quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp t- nhân Việt Nam Hà Nội 2006 Lời mở đầu Tính cấp thiết đề tài Trong cạnh tranh ngày khốc liệt th-ơng tr-ờng nay, doanh nghiệp phải tìm cho lợi cạnh tranh định để tồn v phát triển Những lợi nguồn nguyên vật liệu, vốn, bí kỹ thuật, công nghệ chưa không bao giờ, vai trò yếu tố ng-ời bị phủ nhận Đặc biệt, kinh tế tri thức ngày nay, doanh nghiệp ngày nhận thức sâu sắc nguồn nhân lực có ý nghĩa quan trọng định nh- đến thành bại họ Nói nguồn nhân lực, doanh nghiệp Việt Nam cã mét lỵi thÕ lín HiƯn n-íc ta cã khoảng 48,5 triệu lao động, có khoảng 40,7 triệu ng-ời từ đủ 15 tuổi trở lên hoạt động kinh tế th-ờng xuyên; năm lại có khoảng 1,2 triệu ng-ời gia nhập lực l-ợng lao động Ng-ời Việt Nam đ-ợc đánh giá cần cù thông minh Vậy doanh nghiệp Việt Nam tỏ cạnh tranh so với doanh nghiệp n-ớc ngoài??? Điều phải xuất phát từ việc khai thác nguồn nhân lực doanh nghiệp Việt Nam ch-a hiệu quả?? Việc hội nhập vào kinh tế khu vực giới đem lại nhiều hội nh-ng lại chồng chất thêm nhiều khó khăn, thách thức cho doanh nghiệp Việt Nam Bởi vì, bước vào sân chơi chung bình đẳng, doanh nghiệp phải thực cạnh tranh thị tr-ờng lực Nhân tố ng-ời động lực tạo nên sức cạnh tranh cho doanh nghiệp Vậy mà doanh nghiệp Việt Nam lại sử dụng nguồn nhân lực quý giá cách hiệu lãng phí Trong trình hội nhập kinh tế giới, doanh nghiệp Việt Nam tự bộc lộ yếu vấn đề quản trị nguồn nhân lực Nếu nh- không tự thay đổi cách nghĩ hành động tuyển chọn, đào tạo sử dụng lao động hội nhập, doanh nghiệp Việt Nam chắn dần đánh ng-ời tài, đó, dần đánh lực cạnh tranh mình, loại bỏ khỏi thị tr-ờng Tr-ớc tầm quan trọng nguồn lực ng-ời, tr-ớc lợi nguồn lao động n-ớc, tr-ớc việc trọng phát huy nguồn nhân lực ch-a mức doanh nghiệp Việt Nam nay, tr-ớc đòi hỏi cấp thiết bên thềm hội nhập việc cải tổ ph-ơng thức quản trị nguồn nhân lực để cạnh tranh tốt hơn, thiết nghĩ cần phải có nghiên cứu, đánh giá lại đ-a giải pháp nâng cao hiệu sử dụng nguồn nhân lực, qua nâng cao đ-ợc lực cạnh tranh doanh nghiệp Việt Nam Chính thế, tác giả chọn đề tài: Thực trạng giải pháp nhằm nâng cao hiệu hoạt động quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp t- nhân Việt Nam để tham dự thi Sinh viên nghiên cứu khoa học 2006 Bộ Giáo dục đào tạo tr-ờng Đại học Ngoại th-ơng tổ chức Mục đích nghiên cứu Việc nghiên cứu đề tài nhằm mục đích: Tìm hiểu, phân tích đánh giá thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lùc c¸c doanh nghiƯp ViƯt Nam hiƯn  Kiến nghị giải pháp nâng cao hiệu hoạt động quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp Việt Nam nhằm tăng sức cạnh tranh điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế Đối t-ợng nghiên cứu Đề tài tập trung nghiên cứu vấn đề sau đây: Thị tr-ờng lao động Việt Nam nay, chủ yếu tập trung vào vấn đề: cung cầu lao động Việt Nam, điều kiện lao động Việt Nam Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp Việt Nam nay, tập trung vào hoạt động lớn: tuyển dụng, đào tạo phát triển, đánh giá thành tích đãi ngộ nhân http://svnckh.com.vn Phạm vi nghiên cứu Với giới hạn quy mô, đề tài tiến hành nghiên cứu hoạt động quản trị nguồn nhân lực tất loại hình doanh nghiệp Đề tài giới hạn phạm vi nghiên cứu doanh nghiệp thuộc khối kinh tế t- nhân (sau xin gọi tắt doanh nghiệp t- nhân) chủ yếu doanh nghiệp vừa nhỏ (khoảng d-ới 500 nhân viên) Ph-ơng pháp nghiên cứu Với đề tài này, ph-ơng pháp nghiên cứu tr-ớc hết kết hợp ph-ơng pháp vật biện chứng vật lịch sử, kết hợp lý luận thực tiễn Ngoài ra, đề tài sử dụng số ph-ơng pháp thu thập thông tin đại là: Phân tích, xử lý thông tin: quy nạp, diễn dịch, phân tích tổng hợp Nghiên cứu bàn: thu thập tài liệu, thông tin qua Internet, với website lớn quản trị nguồn nhân lực nh- www.vietnamworks.com, www.hrvietnam.com , website doanh nghiệp nh- www.vcci.com.vn, www.vneconomy.com.vn, website hỗ trợ tìm kiếm www.google.com Nghiên cứu thực nghiệm: điều tra phiÕu hái (questionaire), quan s¸t thùc nghiƯm (observation), pháng vÊn xin trả lời qua th- điện tử (e-mail) http://svnckh.com.vn Ch-ơng I: sở lý luận quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp Một số khái niệm 1.1 Quản trị Quản trị trình đạt đ-ợc mục tiêu cách có hiệu hiệu suất thông qua ng-ời khác.1 Trong đó, hiệu suất đề cập đến mối quan hệ đầu vào đầu Nếu tạo đ-ợc nhiều sản phẩm đầu từ l-ợng đầu vào cho tr-ớc có nghĩa tăng đ-ợc hiệu suất Hoặc tạo đ-ợc số sản phẩm đầu t-ơng đ-ơng nh-ng với l-ợng đầu vào có nghĩa tăng đ-ợc hiệu suất Các nhà quản trị phải điều hành công việc với nguồn lực giới hạn (chủ yếu gồm nhân lực, vốn trang thiết bị) nên họ quan tâm đến việc sử dụng nguồn lực cách tốt Vì họ tìm cách tối thiểu hoá chi phí Từ ta hiểu hiệu suất làm cách (do things right), có nghĩa không lãng phí nguồn lực Bên cạnh đó, quản trị phải quan tâm đến vấn đề hiệu Khi nhà quản trị hoàn thành mục tiêu tổ chức, ta nói họ làm việc có hiệu Có thể hiểu hiệu làm việc (do right things), tức việc làm họ giúp tổ chức đạt đ-ợc mục tiêu đề Nh- vậy, hiệu suất liên quan đến ph-ơng tiện dùng để thực công việc, hiệu lại liên quan đến kết cuối cùng- hay nói cách khác- đến việc có đạt đ-ợc mục tiêu tổ chức hay không Hiệu suất hiệu có liên quan đến Hiệu dễ dàng đạt đ-ợc bỏ qua hiệu suất Một công ty đ-ợc đánh giá đạt hiệu nhung không đạt đ-ợc hiệu suất họ thực công việc với chi phí cao, ví dụ nhcông ty sản xuất sản phẩm cao cấp, đắt tiền không cần ý đến chi phí nhân công vật liệu đầu vào Vì quản trị không vấn đề đảm bảo cho công việc đ-ợc hoàn thành đạt đ-ợc mục tiêu tổ chức đề (hiệu quả) mà phải đảm bảo đạt đ-ợc hiệu suất cao T-ơng tự, hiệu suất đạt đ-ợc mà hiệu không Đó tr-ờng hợp công ty hoàn thành tốt công việc nh-ng lại công việc không đúng, không cần thiết không thích hợp Một tr-ờng đại học đạt đ-ợc hiệu suất cao việc đào tạo sinh viên cắt giảm đ-ợc khoản chi phí đáng kể thông qua việc áp dụng khác ph-ơng pháp học máy, tài liệu học mạng, lớp học từ xa Tuy nhiên, mà sinh viên không tâm vào giảng, không phát huy đ-ợc kỹ giao tiếp thông qua trao đổi học với giảng viên hay làm việc nhóm cắt giảm lại làm cho việc đào tạo sinh viên trở thành hiệu Management- Stephen P.Robbins/ Mary Coultar, 1996 http://svnckh.com.vn H×nh 1: HiƯu st hiệu quản trị Hiệu suất (ph-ơng tiện) HiƯu qu¶ (kÕt qu¶ ci cïng) Sư dơng ngn lùc Đạt đ-ợc mục tiêu Mức độ lãng phí thấp Kết cao Quản trị nỗ lực để đạt ®-ỵc: L·ng phÝ ngn lùc thÊp nhÊt (hiƯu st cao) Đạt đ-ợc mục tiêu cao (hiệu cao) Từ định nghĩa trên, ta thấy rằng: Quản trị hoạt động cần thiết cho ng-ời kết hợp với làm việc tập thĨ Khi ng-êi kÕt hỵp víi mét tập thể làm việc, biết quản trị tốt tăng hiệu suất hiệu quả, có nghĩa hoạt động với chi phí đạt đ-ợc kết cao Trong kinh tế thị tr-ờng đặc biệt môi tr-ờng cạnh tranh ngày rộng lớn gay gắt việc toàn cầu hoá kinh tế giới doanh nghiệp cần phải trọng đến vấn đề này, đó, cần phải trọng đến hoạt động quản trị 1.2 Quản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực bao gồm hoạt động đ-ợc thiết kế để cung cấp điều phối nguồn lùc ng-êi cđa mét tỉ chøc.2 Trong ®ã, ngn nhân lực tất cá nhân tham gia vào hoạt động tổ chức Tổ chức lớn hay nhỏ, đơn giản hay phức tạp Đó tổ chức trị hay kinh tế, xã hội Như vậy, quản trị nguồn nhân lực gắn liền với tổ chức, quan tổ chức có phòng ban hay phận quản trị nhân hay không Điều dÉn ®Õn l-u ý thø nhÊt tiÕp cËn víi khái niệm quản trị nguồn nhân lực, là: cấp quản trị nào, từ giám đốc đến quản đốc phân x-ởng phải biết quản trị nguồn nhân lực, riêng phận quản trị nhân có trách nhiệm này, có nhân viên d-ới quyền họ cần phải biết quản trị nguồn nhân lực cho có hiệu suất hiệu Trong thực tế, doanh nghiệp lớn hoạt động quản trị nguồn nhân lực chuyên gia nhân đảm trách Nh-ng tất doanh nghiệp có phòng nhân riêng, tr-ờng hợp này, giám đốc doanh nghiệp ng-ời ban lãnh đạo doanh nghiệp đứng làm thay công việc phòng nhân sự, ví dụ nh- tuyển dụng, đào tạo Thậm chí có phòng nhân rồi, nhà quản trị công ty có doanh số hàng tỷ ®«la nh- Microsoft vÉn trùc tiÕp thùc hiƯn viƯc tun dông Human Resource Management: Gaining A Competitive Advantage- Noe, Hollenbeck, Gerhart, Wright, McGraw-Hill Irwrin- 4th Ed., 2003 http://svnckh.com.vn nhân viên, xem xét đơn xin việc, vấn, h-ớng dẫn nhân viên thực tập, đánh giá thành tích nhân viên, định việc đào tạo nhân viên t- vấn nghề nghiệp cho cấp d-ới L-u ý thứ hai cần phân biệt quản trị nhân (personnel managementPM) quản trị nguồn nhân lực (human resource management- HRM) Thø nhÊt, xÐt vỊ quan ®iĨm nhân viên doanh nghiệp: với khái niệm quản trị nhân sự, ng-ời quản trị coi việc thuê sử dụng nhân công tính vào phần chi phí doanh nghiệp Và sử dụng nhân lực d-ới góc độ coi chi phí doanh nghiệp cố gắng hạn chế mức tối thiểu Còn với khái niệm quản trị nguồn nhân lực ng-ời đ-ợc xem nguồn lực doanh nghiệp, khả doanh nghiệp, mạnh doanh nghiệp Khi mạnh doanh nghiệp phải cố gắng để phát huy phát triển Thứ hai, xét mặt lợi ích: khái niệm quản trị nhân theo đuổi lợi ích riêng doanh nghiệp, tổ chức Còn đề cập đến quản trị nguồn nhân lực, doanh nghiệp, việc coi trọng lợi ích ra, phải quan tâm đến lợi ích người lao động, lợi ích người lao động nguồn lực doanh nghiệp, phần doanh nghiệp Thø ba, xÐt vỊ quan hƯ lao ®éng: quan hƯ chủ doanh nghiệp nhân viên khái niệm quản trị nhân quan hệ thuê mướn, quản trị nguồn nhân lực quan hệ hợp tác bình đẳng, có lợi Nh- vậy, khái niệm quản trị nguồn nhân lực thực cho thấy khía cạnh tiến nhận thức nhà quản trị ng-ời lao động nguồn lực tổ chức Đó lý mà công ty giới có khuynh h-ớng dùng khái niệm HRM PM Quản trị- thân khoa học nghệ thuật Đối với quản trị nguồn nhân lực, tính khoa học nghệ thuật đòi hỏi mức độ cao hơn, đặc biệt tính nghệ thuật Tính khoa học nằm kiến thức hoạt động quản trị nhân lực, nhcác ph-ơng pháp tuyển chọn, đào tạo hay sư dơng lao ®éng cho cã hiƯu st hiệu Còn tính nghệ thuật lại nằm kỹ nh- nhạy bén, đồng cảm, cách giao tiếp điều hoà mối quan hệ mà có đ-ợc ng-ời lại sở hữu tính nghệ thuật theo cách khác Nguồn lực ng-ời không giống nh- nguồn lực khác doanh nghiệp, ng-ời thực thể phức tạp khó hiểu, không ng-ời giống ng-ời nào, nói, tính nghệ thuật quản trị nguồn nhân lực cao so với hoạt động quản trị khác nhquản trị sản xuất kinh doanh, quản trị marketing, quản trị hành chính, quản trị tài Nhà quản trị vừa phải nắm bắt đ-ợc kiến thức khoa học cần thiết làm sở cho hoạt động quản trị, vừa phải có khiếu nghệ thuật việc nhìn ng-ời, dụng ng-ời Những ng-ời có khiếu nh-ng tri thức khoa học khó mà trị người Ngược lại, người quản trị sách mà nghệ thuật v-ơn tới đỉnh cao thành công Hai mặt khoa học nghệ thuật bổ trợ cho mà nhà quản trị nào, đặc biệt nhà quản trị nguồn nhân lực thiếu hai muốn thành công Vai trò quản trị nguồn nhân lực việc nâng cao hiệu hoạt động lực cạnh tranh doanh nghiệp điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế Vấn đề nguồn nhân lực trở thành mối quan tâm hàng đầu kinh tế Ng-ời ta trọng xem xét vấn đề từ cách mạng công nghiệp lần thứ (từ cuối kỷ XVIII đến đầu kỷ XIX) cách mạng công nghiệp lần thứ hai (từ cuối kỷ XIX) Đặc biệt, từ phát minh máy tính (năm 1940) http://svnckh.com.vn đến đời Internet (năm 1990), nhân loại có b-ớc chuyển vĩ đại sang mét nỊn kinh tÕ míi- nỊn kinh tÕ tri thøc Cũng từ đây, giới phải thức công nhận tầm quan trọng nguồn lực ng-ời hoạt động quản trị ng-ời n-ớc ta, vấn đề nguồn nhân lực vấn đề trung tâm, đặc biệt bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu Cánh cửa hội nhập mang lại nhiều thời cơ, nh-ng nhiều thách thức: khoảng cách chênh lệch ngày sâu n-ớc phát triển phát triển, tình trạng suy thoái chất l-ợng môi tr-ờng sinh thái nguồn tài nguyên Để tránh khỏi nguy Việt Nam tụt hậu xa so với quốc gia khác (ví dụ tụt hậu 20 năm so với Thái Lan, 197 năm so với Singapore), Đảng Nhà n-ớc ta chủ tr-ơng tiến hành công nghiệp hoá- đại hoá đất n-ớc, thông qua việc chuẩn bị nguồn lực cần thiết như: vốn, sở hạ tầng, máy móc thiết bị Tuy nhiên, nguồn lực kể tự chúng tạo thành cho kinh tế- xã hội đất n-ớc mà cần phải có ng-ời thực Nói cách khác, ng-ời điều kiện, nội lực mạnh để thực nhiệm vụ nặng nề Nếu nh- tr-ớc đây, phát triển quốc gia/ lãnh thổ chủ yếu dựa vào nguồn lực nh- tài nguyên thiên nhiên, vốn, thị trường tiêu thụ ngày nay, nguồn nhân lực cao nhân tài (tri thức, chất xám) yếu tố đem lại giàu có, thịnh v-ợng cách lâu dài Đại hội IX Đảng Cộng sản Việt Nam khẳng định: nguồn lực người- yếu tố để phát triển kinh tế xã hội, tăng trưởng kinh tế nhanh bền vững Con người nguồn nhân lực nhân tố định phát triển đất n-ớc thời kỳ công nghiệp hoá, đại hoá.3 Chúng ta cần nguồn nhân lực ®Ĩ phơc vơ c¶ nỊn kinh tÕ: kinh tÕ nông nghiệp, kinh tế công nghiệp kinh tế tri thức Vì vậy, cần phải đào tạo, bồi d-ỡng nh- quản lý nguồn nhân lực cho thật tốt để đáp ứng nhu cầu đất n-ớc Đối với doanh nghiệp nói riêng, nguồn lực ng-ời nguồn lực quan trọng để phát triển sản xuất- kinh doanh Nếu nh- nguồn lực khác, chẳng hạn nh- máy móc thiết bị, cần bật công tắc lên vận hành nh- định làm đ-ợc mức giới hạn, nguồn lực ng-ời với tâm hồn trí tuệ vô hạn, tuỳ theo lực, cách suy nghĩ, cách làm việc ng-ời tạo giá trị không giới hạn Vì vậy, doanh nghiệp cần phải biết phát huy tối đa lực sẵn có nguồn nhân lực doanh nghiệp việc quản trị tốt nguồn lực để tạo đ-ợc khác biệt so với đối thủ giành đ-ợc sức cạnh tranh lớn thị tr-ờng Quản trị nguồn nhân lực chức quan trọng tiến trình quản trị kinh doanh Không hoạt động doanh nghiệp mang lại hiệu thiếu quản trị nguồn nhân lực Ng-ợc lại, nghiên cứu cho thấy việc cải tiến hoạt động quản trị nguồn nhân lực lại làm cho giá trị thị tr-ờng doanh nghiệp tăng đến 30%.4 Quản trị nguồn nhân lực h-ớng tới mục tiêu củng cố trì đầy đủ số l-ợng chất l-ợng ng-ời làm việc cần thiết cho tổ chức để đạt mục tiêu đề ra; tìm kiếm phát triển hình thức, ph-ơng pháp tốt để ng-ời đóng góp nhiều sức lực cho mục tiêu tổ chức, đồng thời tạo hội để phát triển không ngừng thân ng-ời Có nh- vậy, doanh nghiệp thành công Thực tế cho thấy, với doanh nghiệp coi träng u tè ng-êi, chó träng chiÕn l-ỵc nhân sự, họ nhanh chóng thích ứng với môi tr-ờng, doanh thu tăng cao phát triển mạnh mẽ Trái lại, doanh nghiệp không coi trọng hoạt động quản trị nguồn nhân lực họ không chủ động việc thiết lập Văn kiện đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ IX, Nhà xuất Chính trị Quốc gia, Hà Nội, 2001, tr 108, 201 Human resource management: Gaining a competitive advantage http://svnckh.com.vn chiÕn l-ợc kinh doanh nên dễ bị lệch h-ớng, thất bại kinh doanh Và thật đáng buồn, lại thùc tr¹ng cđa nhiỊu doanh nghiƯp ViƯt Nam hiƯn Khoa học công nghệ phát triển mạnh mẽ, đặc biệt bùng nổ công nghệ thông tin truyền thông đ-a ng-ời đứng tr-ớc đổi thay ngày nhanh chóng Muốn bắt kịp với thời đại, thân cá nhân phải vận động, phải thay đổi cho phù hợp, dẫn đến đòi hỏi nhà quản trị nhân lực phải nâng cao mặt khoa học lẫn nghệ thuật Các doanh nghiệp, không nhận thức tầm quan trọng hoạt động này, tự khắc đào thải khỏi guồng máy khắc nghiệt kinh tế thị tr-ờng toàn cầu Quản trị nguồn nhân lực thời đại ngày mà ngày trở nên quan trọng hơn, cấp thiết với đòi hỏi cao tính khoa học lẫn tính nghệ thuật Nh- vậy, quản trị nguồn nhân lực hoạt động có tầm quan trọng bậc doanh nghiệp nào, đặc biệt thời đại kinh tế tri thức ngày Đối với doanh nghiệp Việt Nam, quản trị nguồn nhân lực trở thành vấn đề đáng quan tâm để giúp nâng cao lực cạnh tranh doanh nghiệp giúp khai thác triệt để lợi tiềm đất n-ớc, đ-a đất n-ớc lên tầm cao điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế Những yếu tố hoạt động quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp Quy trình quản trị nguồn nhân lực tổ chức bao gồm chín hoạt động (hình 2) Toàn trình bị tác động môi tr-ờng, gồm yếu tố nh- khung cảnh kinh tế, dân số lực l-ợng lao động, luật pháp, văn hoá- xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật, khách hàng quyền/đoàn thể (môi tr-ờng bên ngoài); sứ mạng mục đích công ty, sách chiến l-ợc công ty, văn hoá công ty, cổ đông cuối công đoàn (môi tr-ờng bên trong) Hình 2: Quy trình quản trị nguồn nhân lực Môi tr-ờng Hoạch định nguồn nhân lực Quản trị thành tích Đãi ngộ phúc lợi Tuyển mộ/cắt giảm nhân Lựa chọn Nhân viên thích nghi có lực đ-ợc cập nhật kiến thức kỹ Phát triển nghề nghiệp Quan hệ lao động Xác định lựa chọn nhân viên có lực Đào tạo Định h-ớng nhân viên Nhân viên có lực thành tích cao- có khả trì thành tích cao dài hạn Môi tr-ờng Nh- thấy, hoạt động quản trị nguồn nhân lực hoạt động phạm vi rộng lớn, với nhiều nội dung phức tạp Tuy nhiên, phạm vi cho phép, http://svnckh.com.vn đề tài đề cập đến bốn hoạt động bản, bao quát lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực, tuyển dụng, đào tạo phát triển, đánh giá thành tích đãi ngộ Đây vấn đề lớn vấn đề quan trọng, cần thiết mà doanh nghiệp Việt Nam cần phải đối mặt giải tốt Sau đề tài phân tích cụ thể hoạt động 3.1 Tuyển dụng Hoạt động tuyển dụng trải qua hai giai đoạn: tuyển mộ tuyển chọn 3.1.1 Tuyển mộ Đây trình cần tiến hành sau xác định đ-ợc tình hình nguồn nhân lực (doanh nghiệp thiếu hay thừa nhân viên), nhằm tìm kiếm, xác định thu hút nhân viên có lực Doanh nghiệp tìm kiếm ứng viên cho công việc thông qua nhiều ph-ơng thức khác Mỗi ph-ơng thức có -u điểm nh-ợc điểm riêng Bảng Các ph-ơng thức tuyển mộ nhân viên Ph-ơng thức Tuyển mộ nội Quảng cáo bên Quảng cáo mạng Tuyển mộ tr-ờng học từ Sinh viên thực tập Qua giới thiệu nhân viên Trung tâm giới thiệu việc làm Chính phủ Trung tâm giới thiệu việc làm tnhân Những dịch vụ hỗ trợ tạm thời Ưu điểm Hạn chế - Chi phí thấp - Khuyến khích tinh thần nhân viên - Nhân viên quen với doanh nghiệp - Công bố rộng rãi - Có thể nhắm đến nhóm ứng viên định - H-ớng tới đông đảo công chúng - Có thể đ-ợc thông tin phản hồi - Số l-ợng lớn - Có thể tập trung vào đối t-ợng định - Chi phí thấp - Năng lực t- cách ứng viên đ-ợc kiĨm chøng qua thêi gian thùc tËp - Th«ng tin doanh nghiệp nhân viên cung cấp - Có thể có đ-ợc ứng viên giỏi ®iỊu ®ã ¶nh h-íng ®Õn uy tÝn cđa ng-êi giíi thiƯu - MiƠn phÝ hc phÝ rÊt thÊp - Ngn cung hạn chế - Có thể không tăng đ-ợc tỷ lệ nhân viên mong muốn nhphụ nữ, người trẻ tuổi - Có thể có nhiều ứng viên không thích hợp - Có thể có nhiều ứng viên không thích hợp - Chỉ giới hạn vị trí thấp - ứng viên không đáp ứng đ-ợc yêu cầu công việc, đặc biệt vị trí đòi hỏi kinh nghiệm - Có thể không làm đa dạng nhân viên - ứng viên th-ờng thiếu lực đ-ợc đào tạo - Quan hƯ réng - Chi phÝ cao - Tun chän kü thời gian ngắn - Đáp ứng đ-ợc nhu cầu - Tốn tạm thời - Thiếu hiểu biết mục tiêu hoạt động tổng thể doanh nghiệp Thuê nhân viên - Đáp ứng đ-ợc nhu cầu tạm thời, - mật thiết với doanh nghiệp http://svnckh.com.vn qua nhà th-ờng dùng cho dự án dài với dự án thầu hạn định Trong số ph-ơng pháp tuyển mộ, nghiên cứu cho thấy tuyển mộ thông qua giới thiệu nhân viên có đ-ợc nhiều ứng viên giỏi Bởi vì, ng-ời đ-ợc nhân viên giới thiệu đ-ợc nhân viên đánh giá tr-ớc Nhân viên giới thiệu biết rõ công việc lẫn ng-ời mà họ giới thiệu Thêm vào đó, nhân viên hiểu đ-ợc việc giới thiệu ảnh h-ởng đến uy tín họ công ty, họ lựa chọn giới thiệu ng-ời mà họ tin không làm mặt họ Khi hoạt động tuyển mộ thu hút đ-ợc nhiều ứng viên b-ớc phải định xem ng-ời thích hợp cho công việc B-ớc đ-ợc gọi tuyển chọn 3.1.2.Tuyển chọn 3.1.2.1 Vai trò tuyển chọn Tuyển chọn đ-ợc xem kiểu tiên đoán Tuyển chọn nhằm tiên đoán xem ứng viên thành công đ-ợc tuyển Thành công có nghĩa làm việc tốt theo tiêu chuẩn mà doanh nghiệp dùng để đánh giá nhân viên Một định tuyển chọn dẫn đến bốn kết sau: Hình 3: Kết định tuyển chọn Tuyển dụng Từ chối Tthành công Quyết định Từ chối sai Không thành công Kết thực công việc sau Quyết định tuyển dụng Tuyển dụng sai Quyết định Nh- vậy, hai số bốn kết hai kết lại sai Một định đ-ợc xem ứng viên đ-ợc dự đoán thành công sau thành công công việc (tuyển chọn đúng) ứng viên đ-ợc nhận định không thành công kết nh- đ-ợc tuyển dụng (từ chối đúng) Vấn đề chỗ, định sai sao? Nếu từ chối ng-ời làm việc tốt (từ chối sai) tốn thêm cho tuyển dụng sau để tìm đ-ợc ng-ời thích hợp Nếu đồng ý tuyển ng-ời hoàn toàn không làm đ-ợc công việc (tuyển chọn sai) tốn không ít, bao gồm chi phí đào tạo nhân viên, phần lợi nhuận bị nhân viên thiếu lực, chi phí cho không đồng bộ, chi phí khắc phục hậu nhân viên gây chi phí sinh trình tuyển dụng sau http://svnckh.com.vn 10 Ghi nhận theo dõi thông tin tuyển dụng Toàn thông tin trình tuyển dụng đ-ợc ghi nhận từ xác định nhu cầu tuyển dụng hoàn thành đợt tuyển dụng, bao gồm: - Thông tin đợt tuyển dụng - Yêu cầu tuyển dụng từ phòng ban cho vị trí đợt tuyển dụng - Thông tin ứng viên tham gia ứng tuyển - Kết tuyển dụng - Thông tin định trình thử việc Thực thống kê- phân tích tình hình nhân - Thông tin lý lịch nhân viên: cấu giới tính, tình trạng hôn nhân, thành phần tôn giáo - Trình độ lao động: trình độ học vấn, trình độ chuyên môn nghiệp vụ - Cơ cấu ®é ti lao ®éng- giíi tÝnh - BiÕn ®éng tỉng quỹ l-ơng mức l-ơng bình quân - Biến động lao ®éng: biÕn ®éng tỉng sè lao ®éng, biÕn ®éng tăng, giảm lao động - Cơ cấu tổ chức: số l-ợng, co cấu tỷ trọng nhân phận, vị trí Báo cáo nhân sự: - Các loại danh sách nhân viên theo đơn vị- phòng ban, chức vụ, trình độ học vấn, trình độ chuyên môn - Danh sách nhânvien theo thông tin cá nhan: dân tộc, tôn giáo, lý lịch cá nhân - Danh sách đơn vị- phòng ban - Danh sách khen th-ởng, kỷ lụât - Danh sách nhân viên công tác n-ớc, n-ớc ngoài, nhân viên nghỉ việc, thuyên chuyển công tác - Bảng đánh giá nhân viên theo tiêu đánh giá - Các b¸o c¸o tun dơng - C¸c b¸o c¸o vỊ chÊm công, tiền l-ơng - Các báo cáo hợp đồng lao động http://svnckh.com.vn 71 Phụ lục 14: Thông số nhân lùc trùc tuyÕn viÖt nam – Quý I/200615 Bảng Chỉ số Cầu Nhân lực theo Quý Quý Tổng số Cầu Q1 '05 Q2’05 1,654 2,349 Q4 04 1,435 Q3’05 3,138 Q4 05 3,723 Q1’06 4,443 Bảng Sáu Lĩnh vực có Cầu Nhân lực Cao Quý 2006 700 600 500 400 300 200 100 Kü thuật ứng dụng Kế toán Tiếp thị Hành chính/ Công nghệ/ th- ký viễn thông Bán hàng Bng Tng Cầu Nhân lực theo số lượng Lĩnh vực Q1’06 Q4 '05 Bán hàng Công nghệ/Viễn thông Quảng cáo/Khuyến mãi/PR Dịch vụ Tài Tiếp thị 526 409 93 112 268 619 487 159 172 323 Thay đổi + 93 + 78 + 66 + 60 + 55 Bảng Tăng cầu nhân lực theo tỉ lệ Lĩnh vực Dịch vụ Khách hàng Du lịch/Nhà nghĩ Địa ốc Quảng cáo/Khuyến mãi/PR Người nước 15 Chỉ số cầu Q4 '05 Q1 ’06 41 82 27 54 10 18 93 159 17 28 Thay đổi + 100% + 100% + 80% + 71% + 65% www.vietnamworks.com http://svnckh.com.vn 72 Bảng Lĩnh vực có cầu nhân lực giảm Chỉ số cầu Lĩnh vực Q4’05 Bảo hiểm Nhà hàng/Khách sạn Hàng tiêu dùng Dầu hỏa Khí đốt Vận tải/Giao nhận Thay đổi Q1’06 22 106 37 19 113 11 72 26 16 102 - 50% - 32% - 30% - 16% - 10% Bảng Phân bổ việc làm Tỉnh/Thành phố Tp Hồ Chí Minh Hà Nội Bình Dương Biên Hòa – Đồng Nai Vĩnh Phúc Đà Nẵng Hải Phòng Hải Dương Bà Rịa - Vũng Tàu Q4’05 50% 25% 5% 5% 2% 1% 1% 1% 1% Q1’06 47% 34% 5% 2% 1% 1% 1% 1% 1% Bảng Chỉ số Cung Nhân lực theo Quý Quý Tổng Cung Q4 '04 2,221 Q1 '05 3,303 Q2 ‘05 3,311 Q3 ‘05 4,691 Q4’05 5,371 Q1’06 5,424 Bảng Sáu Lĩnh vực có Cung Nhân lực Cao Quý 2006 450 400 350 300 250 200 150 100 50 Quản lý điều hành Kế toán Công nghệ/ viễn thông Kỹ thuật ứng dụng Hành chính/ th- ký Bán hàng http://svnckh.com.vn 73 Bng Tăng cung nhân lực theo số lượng Lĩnh vực Quản lý Điều hành Kỹ thuật Ứng dụng Sản xuất Xây dựng Du lịch Khách sạn Chỉ số cung Q4 '05 Q1 ’06 172 267 289 348 165 205 104 127 82 104 Thay đổi + 95 + 59 + 40 + 23 + 22 Bảng 10 Tăng cung nhân lực theo tỉ lệ Lĩnh vực Quản lý Điều hành Người nước Du lịch/Nhà nghĩ Sản xuất Pháp lý Chỉ số Cung Q4 '05 Q1 ’06 172 51 82 165 25 267 68 104 205 31 Thay đổi + 55% + 33% + 27% + 24% + 24% Bảng 11 Lĩnh vực có cung nhân lực giảm Chỉ số cung Lĩnh vực Hàng tiêu dùng Nhà hàng/Khách sạn Điều hành sản xuất Nông nghiệp/ Khoa học thực phẩm Dịch vụ Tài Q1 ’06 Q4 '05 Thay đổi 120 126 137 68 86 102 - 43% - 32% - 26% 79 63 - 20% 137 110 - 20% http://svnckh.com.vn 74 Bảng 12 CHỈ SỐ CẦU* Quý 1– 2006 Chỉ số cầu * Q2 2005 Q3 2005 Q4 2005 Kế tốn 226 223 281 Hành chính/Thư ký 168 237 291 Quảng cáo/Khuyến mãi/Đối ngoại 72 75 93 Nông nghiệp/Khoa học Thực phẩm 19 13 Kiến trúc 33 27 37 Xây dựng 43 65 118 Tư vấn 24 27 23 Hàng tiêu dùng 17 15 37 Dịch vụ Sáng tạo 33 57 46 Dịch vụ Khách hàng 32 34 41 Giáo dục/Đào tạo/Thư viện 35 39 46 Kỹ thuật 182 193 261 Giải trí 2 Mới tốt nghiệp/Thực tập 14 Môi trường/Xử lý Chất thải Quản lý điều hành 47 98 103 Người nước 14 34 17 Xuất nhập 42 59 49 Dịch vụ Tài 59 66 112 Y tế 12 Nhân 74 92 140 Bảo hiểm 13 22 Pháp lý 23 14 27 Sản xuất 117 190 222 Tiếp thị 228 233 268 Phi phủ/Phi lợi nhuận 71 86 89 Dầu hỏa & Khí đốt 14 19 Điều hành sản xuất 36 42 57 Dược/CN Sinh học/Chẩn đoán 52 45 60 Bất động sản 14 13 10 Nhà hàng/Khách sạn 29 93 106 Bán lẻ/Bán sỉ 10 Bán hàng 229 302 389 Bán hàng Thiết bị 93 86 137 Công nghệ/Viễn thông 239 455 409 Vận tải/Giao nhận 55 128 113 Du lịch/Nhà nghỉ 11 23 27 Tiện ích Cơng cộng Khác 12 16 * Chỉ số Cầu tổng số quảng cáo tuyển dụng đăng quý Lĩnh vực http://svnckh.com.vn Q1 2006 318 331 159 14 50 133 31 26 67 82 46 299 13 133 28 76 172 15 148 11 43 233 323 111 16 79 83 18 72 466 153 487 102 54 38 75 Bảng 13 CHỈ SỐ CUNG* Quý 1– 2006 Chỉ số Cung * Lĩnh vực Q2 Q3 Q4 Q1 2005 2005 2005 2006 Kế tốn 132 229 343 284 Hành chính/Thư ký 49 281 403 402 Quảng cáo/Khuyến mãi/Đối ngoại 160 216 260 265 Nông nghiệp/Khoa học Thực phẩm 46 66 79 63 Kiến trúc 21 26 42 47 Xây dựng 65 72 104 127 Tư vấn 33 127 113 117 Hàng tiêu dùng 74 131 120 68 Dịch vụ Sáng tạo 57 88 90 96 Dịch vụ Khách hàng 135 210 216 230 Giáo dục/Đào tạo/Thư viện 86 114 130 129 Kỹ thuật 183 210 289 348 Giải trí 35 73 55 49 Mới tốt nghiệp/Thực tập 94 175 213 180 Môi trường/Xử lý Chất thải 33 49 52 55 Quản lý điều hành 120 189 172 267 Người nước 26 49 51 68 Xuất nhập 148 173 216 224 Dịch vụ Tài 97 115 137 110 Y tế 17 21 20 21 Nhân 136 175 217 213 Bảo hiểm 34 48 40 36 Pháp lý 23 22 25 31 Sản xuất 107 139 165 205 Tiếp thị 119 180 197 173 Phi phủ/Phi lợi nhuận 95 128 137 146 Dầu hỏa & Khí đốt 53 64 64 74 Điều hành sản xuất 90 125 137 102 Dược/CN Sinh học/Chẩn đoán 29 32 38 47 Bất động sản 35 41 36 38 Nhà hàng/Khách sạn 72 104 126 86 Bán lẻ/Bán sỉ 28 62 47 45 Bán hàng 175 230 242 235 Bán hàng Thiết bị 75 123 143 169 Công nghệ/Viễn thông 340 286 349 300 Vận tải/Giao nhận 81 77 79 79 Du lịch/Nhà nghỉ 73 90 82 104 Tiện ích Cơng cộng 24 24 12 Khác 112 127 130 184 * Chỉ số Cung đo số hồ sơ tìm việc trung bình tháng tng quý http://svnckh.com.vn 76 Phụ lục 15: Bản báo cáo mẫu khảo sát nhà tuyển dụng hàng ®Çu16 Overall Company Name: XXXXX Overall Score: 88 Ranking: 35/350 Participants: 112 M P L O Y E R S m o r t a n c e 16 Theo Navigos Group http://svnckh.com.vn 77 http://svnckh.com.vn 78 Phơ lơc 16: B¶ng câu hỏi khảo sát thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp t- nhân (Với ví dụ câu trả lời doanh nghiệp t- nhân Yến Chi- chuyên kinh doanh đầm bầu cao cấp, th-ơng hiệu B&B Collection Số l-ợng nhân viên: 78 Phần gạch chân câu trả lời) I Tổng quát Công ty có phòng nhân (Human resource Department) riêng không? a) Có b) Không Nó thuộc phòng hành c) ý kiến khác: Nếu có, đ-ợc thành lập nào? a) Đồng thời với việc thành lập công ty b) Sau công ty phát triển tách riêng c) ý kiến khác: Sau thành lập, thể hiệu lĩnh vực nào? a) Doanh thu b) Lợi nhuận c) Tinh thần làm việc nhân viên d) Mối quan hệ nhân viên, cấp lãnh đạo e) ý kiến khác: Sự bố trí hợp lý công việc II Những câu hỏi chi tiết A Tuyển dụng A1 Tuyển mộ Ai chịu trách nhiệm tuyển mộ (thiết kế thông báo, đăng thông báo tuyển dụng)? a) Giám đốc nhân b) Nhân viên phòng nhân c) Tr-ởng phòng/ban d) ý kiến khác: Những ph-ơng thức tuyển mộ th-ờng đ-ợc dùng? a) Báo giấy b) Báo điện tử c) Website công ty d) Hội chợ việc làm e) Vào tr-ờng đại học f) Ng-ời quen/ nhân viên công ty giới thiệu g) ý kiến khác: Ph-ơng thức hiệu (đối với riêng công ty)? a) Báo giấy b) Báo điện tử c) Website công ty d) Hội chợ việc làm e) Vào tr-ờng đại học f) Ng-ời quen/ nhân viên công ty giới thiệu g) ý kiến khác: http://svnckh.com.vn 79 Có đ-a thông tin phóng đại công ty (l-ơng, điều kiện làm việc, phong cách quản lý lãnh đạo) để thu hút quan tâm ứng viên không? a) Có b) Không Mỗi năm thực khoảng đợt tuyển mộ? a) D-ới đợt b) Trên đợt c) Liên tục năm d) ý kiến khác: Mỗi lần đăng tin tuyển mộ có ứng viªn tham gia? a) D-íi50 b) 50- 100 c) 100-200 d) Trên 200 e) ý kiến khác: Những vị trí chủ yếu cần tuyển mộ? a) Lao động phổ thông b) Nhân viên thừa hành c) Cán quản lý d) ý kiÕn kh¸c:… A2 Tun chän Ai chịu trách nhiệm tuyển chọn (đánh giá lực ứng viên định)? a) Tổng giám đốc/phó tổng giám đốc b) Giám đốc nhân c) Tr-ởng phòng, ban d) ý kiến khác: Tiến trình tuyển chọn gồm b-ớc nào? a) Nhận hồ sơ b) XÐt hå s¬ c) KiĨm tra viÕt d) Pháng vÊn e) KiĨm tra hå s¬ f) Thư viƯc g) Pháng vấn sâu h) ý kiến khác: 10 Những công cụ tuyển chọn đ-ợc dùng? a) Đơn xin việc b) Các kiểm tra viết (IQ, EQ, lực, khiếu, sở thích) c) Các kiểm tra mô công việc d) Phỏng vấn e) Kiểm tra hồ sơ f) ý kiến khác: 11 Công cụ đem lại hiệu cao (là th-ớc đo tin cậy để đánh giá lực ứng viên)? a) Đơn xin việc b) Các kiểm tra viết (IQ, EQ, lực, khiếu, sở thích) c) Các kiểm tra m« pháng c«ng viƯc d) Pháng vÊn http://svnckh.com.vn 80 e) Kiểm tra hồ sơ f) ý kiến khác: 12 Mỗi đợt tuyển chọn đ-ợc ng-ời? Với lao động phỉ th«ng: a) D-íi 10 ng-êi b) 10- 50 ng-êi c) 50- 100 ng-êi d) Trªn 100 ng-êi Víi lao ®éng trÝ ãc: e) D-íi ng-êi f) 2-5 ng-êi g) Trên ng-ời B Đào tạo phát triển 13 Ng-ời/ phận xác định nhu cầu đào tạo? a) Cấp lãnh đạo b) Bộ phận nhân c) Bản thân nhân viên d) ý kiến khác: 14 Những ph-ơng pháp đào tạo th-ờng đ-ợc sử dụng? a) Đào tạo chỗ (thông qua thực công việc/dự án) b) Mở lớp đào tạo công ty: thuyết trình + nghe nhìn c) Thuê chuyên gia đào tạo d) Gửi nhân viên tham dự khoá đào tạo cần thiết e) ý kiến khác: 15 Nội dung đào tạo tập trung vào? a) Chuyên môn b) Kỹ cá nhân c) Cả chuyên môn kỹ cá nhân d) ý kiến khác: 16 Sau đào tạo có tổ chức đánh giá hiệu đào tạo không? a) Có b) Không c) ý kiến khác: 17 Những tiêu chí đánh giá hiệu đào tạo gì? a) Số l-ợng ng-ời đ-ợc đào tạo b) Số l-ợng thời gian đào tạo c) Số l-ợng ch-ơng trình đào tạo đ-ợc thực d) Thành tích nhân viên sau đào tạo e) ý kiến khác: C Đánh giá thành tích 18 Tiến trình đánh giá thành tích gồm b-ớc nào? a) Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá b) Thiết lập sách đánh giá c) Thu thập liệu thành tích nhân viên d) Đánh giá thành tích nhân viên e) Thảo luận với nhân viên f) Ra định nêu kết đánh giá g) ý kiến khác: 19 Ai ng-ời đánh giá thành tích nhân viên? http://svnckh.com.vn 81 a) Cấp b) Tự đánh giá c) Đồng nghiệp d) Khách hàng e) Cấp d-ới f) Kết hợp tất ph-ơng thức g) ý kiến khác: D Đãi ngộ 20 Những yếu tố ảnh h-ởng đến hệ thống đãi ngộ công ty? a) Luật( l-ơng tối thiểu) b) Mức l-ơng thị tr-ờng lao động c) Lạm phát (tr-ợt giá) d) Công đoàn e) Văn hoá doanh nghiệp f) Bản chất công việc (gây hứng thú, có hội thăng tiến) g) Bản thân nhân viên (thâm niên, kinh nghiệm, trung thành, tiềm năng) 21 Ai chịu trách nhiệm thiết kế hệ thống tiền l-ơng? a) Tổng giám đốc/ phó tổng giám đốc b) Giám đốc nhân c) Nhân viên kế toán d) ý kiến khác: 22 Những biện pháp đãi ngộ tài công ty? a) L-ơng b) Th-ởng c) Bảo hiểm xã hội d) Tiền bồi d-ỡng độc hại- nguy hiểm e) Dịch vụ (xe, điện thoại, ch-ơng trình thể dục thể thao ) 23 Những biện pháp đãi ngộ phi tài công ty? a) Bản thân công việc (nhiệm vụ hứng thú, trách nhiệm, công việc đòi hỏi mức phấn đấu, hội đ-ợc cấp nhận biết thành tích, cảm giác hoàn thành công việc, hội đ-ợc thăng tiến) b) Khung cảnh công việc (chính sách hợp lý, đồng nghiệp hợp tính, điều kiện làm việc thoải mái, làm việc linh hoạt, làm việc nhà qua computer) http://svnckh.com.vn 82 Tài liệu tham khảo Tài liệu tiếng Việt Bộ Lao động, Th-ơng binh Xã hội: Hệ thống thông tin lao động nguồn nhân lực, Hà Nội, 1999 Bộ Lao động, Th-ơng binh Xã hội: Số liệu thống kê Việt Nam: Lao động việc làm Việt Nam 1996 2000, Nhà xuất Thống kê, Hà nội 2001 Văn kiện đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ IX, Nhà xuất Chính trị Quốc gia, Hà Nội, 2001 Báo Diễn đàn doanh nghiệp Thời báo kinh tế Việt Nam số 231, ngày 21/11/2005 Tạp chí Nghiên cứu Kinh tÕ, sè 326, th¸ng 7/2005 Tap chÝ Kinh tÕ Phát triển số 88, tháng 10/2004 Nguyễn Thanh Hội, Phan Thăng: Quản trị học, Nhà xuất Thống kê, 1999 Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất Giáo dục, 2001 10 Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự, Nhà xuất thống kê, 2004 11 Website: www.vcci.com 12 Website: www.dddn.com.vn 13 Website: www.vienkttphcm.com 14 Website: www.vietnamworks.com 15 Website: www.hrvietnam.com 16 Website: www.kiemviec.com 17 Website: www.vneconomy.com.vn 18 Website: www.vienkinhte.hochiminhcity.gov.vn 19 Website: www.vietnamnet.com 20 Website: www.vietsoftware.com 21 Website: www.mekongcapital.com 22 Website: www.vietnambestemployers.com 23 C¸c website hỗ trợ tìm kiếm khác (www.google.com.vn ) Tài liệu tiÕng Anh Management- Stephen P.Robbins-Mary Coultar, 1996 Human resource management: Gaining a competitive advantage (4th Ed., 2003)Noe, Hollenbeck, Gerhart, Wright; McGraw- Hill Irwin Human resource management (6th Ed., 2003)- David A.DeCenzo, Stephen P.Robbin; Wiley, tr 205, 206 Human Resource Management- Wayne Mondy, Robert Noe and Shane Premeaux- Prentice Hall Human Resource Management: Global strategies for managing a diverse workforce, Michael Carrel, Norbert Elbert, Robert Hatfield- Prentice Hall, New Jersey, 1995 Website: www.job-interview.net Website: www.workforceonline.com Website www.prenticehall.com http://svnckh.com.vn 83 Môc lôc Lêi më ®Çu Ch-¬ng I: c¬ së lý luận quản trị nguồn nhân lực doanh nghiÖp Mét sè kh¸i niÖm 1.1 Quản trị 1.2 Quản trị nguồn nhân lực Vai trò quản trị nguồn nhân lực việc nâng cao hiệu hoạt động lực cạnh tranh doanh nghiệp điều kiện hội nhập kinh tÕ quèc tÕ Những yếu tố hoạt động quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp 3.1 Tun dơng 3.1.1 TuyÓn mé 3.1.2.TuyÓn chän 10 3.1.2.1 Vai trß cđa tun chän 10 3.1.2.2 Các công cụ tuyÓn chän 11 3.1.2.3 Chất l-ợng công cụ tuyển chän 12 3.1.2.4 TiÕn tr×nh tun chän 12 3.2 Đào tạo phát triển 13 3.2.1.Phân biệt đào tạo phát triển 13 3.2.2 TiÕn trình đào tạo phát triển 13 3.2.3 Các ph-ơng pháp đào tạo phát triển 14 3.2.3.1.Đào tạo chỗ 14 3.2.3.2.Đào tạo bên công việc 14 3.3 Đánh giá thành tích 16 3.3.1 Định nghĩa 16 3.3.2 Mơc ®Ých cđa đánh giá thành tích 16 3.3.2.1 Cung cấp thông tin phản hồi cải thiện hiệu công tác 16 3.3.2.2 Hoạch định nguồn nhân lực 16 3.3.2.3.Phát triển nguồn nhân lùc 17 3.3.2.4.ThiÕt lËp hƯ thèng ®·i ngé 17 3.3.2.5.Đánh giá tiềm nhân viên 17 3.3.3.Tiến trình đánh giá thành tích 17 3.3.4 Ph-ơng pháp đánh giá thành tích 18 3.3.4.1 Ph-ơng pháp đánh giá cá nhân 18 3.3.4.2 Ph-ơng pháp đánh giá nhóm 18 3.3.4.3.Ph-ơng pháp MBO 18 3.4 §·i ngé 19 3.4.1 Định nghĩa 19 3.4.2 Các hình thức đãi ngộ 19 3.4.3 Mục tiêu đãi ngộ 19 3.4.4 C¸c yếu tố ảnh h-ởng đến hệ thống đãi ngộ 19 3.4.4.1 C¸c yÕu tè bên doanh nghiệp 19 3.4.4.2 Các yếu tố bên doanh nghiệp 20 3.4.4.3 B¶n thân nhân viên 20 http://svnckh.com.vn 84 Ch-¬ng II : thùc trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực doanh nghiƯp t- nh©n 21 Đặc điểm thị tr-ờng lao ®éng ViƯt Nam 21 1.1 Cung lao ®éng 21 1.1.1 Sè l-ỵng 21 1.1.2 ChÊt l-ỵng 21 1.2 Cầu lao động 23 1.3 Điều kiện lao động 25 Thùc tr¹ng hoạt động quản trị nguồn nhân lực doanh nghiƯp t- nh©n 26 2.1 Trong tun dơng 26 2.2 Trong đào tạo phát triển 28 2.3 Trong đánh giá thành tích 29 2.4 Trong chÕ ®é ®·i ngé 30 Đánh giá chung hoạt động quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp t- nhân 30 3.1 Điểm mạnh 30 3.2 §iĨm u 31 3.3 C¬ héi 34 3.4 Khó khăn, thách thức 34 Ch-ơng III : Một số học kinh nghiệm giải pháp nâng cao hiệu hoạt động quản trị nguồn nhân lực cho doanh nghiệp t- nh©n 36 Mét sè bµi häc kinh nghiƯm 36 1.1 Tại Nhật Bản 36 1.2 T¹i VietSoftware 38 Một số giải pháp 40 2.1 Giải pháp vĩ mô 40 2.1.1 Thùc hiƯn chÝnh s¸ch coi träng ngn nhân lực, đầu t- cho giáo dục đào tạo bỗi d-ỡng nhân tài 40 2.1.2 Hoµn thiƯn hƯ thống pháp lý, tạo thuận lợi cho doanh nghiệp t- nhân sử dụng đãi ngộ lao động 41 2.1.3 Tæ chức bình chọn nhà quản trị nhân lực hàng đầu 42 2.2 Giải pháp vi mô 43 2.2.1 Nâng cao nhận thức tầm quan trọng kiến thức hoạt động quản trị nguån nh©n lùc 43 2.2.2 Máy tính hoá liệu thông tin nguồn nhân lực doanh nghiệp 44 2.2.3 Xây dựng hệ thống quản trị nguồn nhân lực phù hợp với doanh nghiệp 44 2.2.3 áp dụng phong cách quản lý lao động linh hoạt 48 KÕt luËn 49 PhÇn phơ lơc 50 Tµi liƯu tham kh¶o 83 http://svnckh.com.vn 85 ... tài nhằm mục đích: Tìm hiểu, phân tích đánh giá thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lùc c¸c doanh nghiƯp ViƯt Nam hiƯn  Kiến nghị giải pháp nâng cao hiệu hoạt động quản trị nguồn nhân lực. .. lực cạnh tranh doanh nghiệp Việt Nam Chính thế, tác giả chọn đề tài: Thực trạng giải pháp nhằm nâng cao hiệu hoạt động quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp t- nhân Việt Nam để tham dự thi Sinh viên... đến quản đốc phân x-ởng phải biết quản trị nguồn nhân lực, riêng phận quản trị nhân có trách nhiệm này, có nhân viên d-ới quyền họ cần phải biết quản trị nguồn nhân lực cho có hiệu suất hiệu Trong