Câu 1: Mơ tả giải thích chi tiết cách tiếp cận quản lý theo mục tiêu (MBO) A CÁC LÝ THUYẾT LIÊN QUAN I Sơ lược tác giả, hình thành phát triển MBO  Peter F Drucker (1909- 2005): Là chuyên gia hàng đầu lĩnh vực tư vấn quản trị, cha đẻ ngành quản trị kinh doanh đại  Dloulas Mc Gregor (1906-1964): Được biết đến với lý thuyết X, lý thuyết Y Một phát triển đáng lưu ý quản trị học đại chương trình quản trị theo mục tiêu (MBO- Management By Objectives) Khái niệm MBO, hình thành tác giả tiên phong Peter F Drucker, Mc Gregor vào thập niên 1950, xuất phát từ thực tế nhà quản lý bị "sa đà" nhiều vào chuỗi công vi ệc hàng ngày mà quên mục tiêu họ lần phổ biến rộng rãi Peter Drucker vào năm 1954 sách “Thực tiễn quản lý”  Ban đầu MBO phương pháp đánh giá hoàn thành nhiệm vụ  Sau MBO phương tiện thúc đẩy cá nhân làm việc tốt, hợp tác lao động  Gần MBO công cụ xây dựng kế hoạch chiến lược  Hiện MBO đóng vai trị chính( thay phụ trợ cho cơng việc quản trị trước đây) tiến trình quản trị, nói khác, hoạt động quản trị gắn liền với MBO hình với bóng I Một số khái niệm  Hoạch định: Là trình ấn định mục tiêu xác định biện pháp tôt để đạt mục tiêu  Mục tiêu: Là mong đợi xảy sau, thời gian sau, thời gian định Khái niệm MBO liên quan chặt chẽ với khái niệm trình hoạch định Sở dĩ mục tiêu - tảng hoạch định Trong việc xác lập mục tiêu có hai cách khác nhau, thi ết l ập mục tiêu theo kiểu truyền thống, hai phương th ức sử quản tr ị theo mục tiêu Nó cho thấy mục tiêu chung liên quan với ban quản lý Điều cho phép hỗ trợ phổ biến cho họ đạt m ục tiêu tr nên dễ dàng nhanh chóng Theo quan điểm Drucker : Quản lý mục tiêu đòi hỏi phải xác định rõ ràng rành mạch mục tiêu hay kết công việc mà ta mong muốn xây dựng trương trình thực tế đẻ thực chúng đánh giá xác thơng số cơng việc cách đo kết cụ thể theo giai đoạn thực mục tiêu đề Định nghĩa cách đơn giản thì: Quản trị theo mục tiêu(MBO- ) trình chuyển mục tiêu tổ chức thành mục tiêu cá nhân để thực m ục tiêu kinh doanh tổ chức B CÁCH TIẾP CẬN QUẢN TRỊ THEO MỤC TIÊU I Nội dung quản trị theo mục tiêu 1) Nơi để sử dụng MBO Các phong cách MBO thích hợp cho doanh nghiệp d ựa tri thức nhân viên bạn có thẩm quyền Đó thích h ợp tình mà bạn mong muốn xây dựng quản lý nhân viên kỹ lãnh đạo khai thác kinh doanh sáng tạo họ, kiến thức ngầm sáng kiến Quản lý Mục tiêu (MBO) sử dụng giám đốc điều hành tập đoàn đa quốc gia (MNCs) cho nhà quản lý đất nước họ nước Mục tiêu tổng thể tổ chức Mục tiêu phận Mục tiêu phòng/ ban Mục tiêu cá nhân 2) Các tính Quản lý theo mục tiêu MBO a Cấp tham gia (Superior) : MBO đòi hỏi cấp cấp d ưới để nhận phát triển mục tiêu d ự án chung / hoạt động Họ phải phối hợp đồng ý viết nhiệm vụ khu vực trách nhiệm cơng việc b Phần thiết lập mục tiêu: MBO nhấn mạnh doanh nghiệp lập m ục tiêu hữu hình, kiểm chứng đo l ường đ ược C ấp d ưới tham khảo ý kiến với cấp đặt mục tiêu ngắn hạn Tuy nhiên, kiểm tra cấp cấp mục tiêu thực tế đạt Tóm lại, mục tiêu định chung thông qua s ự tham gia tất cấp c Làm cách để đạt kết tối đa: MBO kỹ thuật có hệ thống hợp lý cho phép quản lý để đạt kết tối đa t nguồn lực có sẵn có cách tập trung vào m ục tiêu đạt Nó cho phép nhiều tự cho cấp để thực định sáng tạo riêng Điều thúc đẩy c ấp d ưới đảm bảo hiệu suất từ họ d Hỗ trợ từ cấp trên: Khi cấp làm cho nỗ lực để đ ạt đ ược mục tiêu mình, bàn tay giúp đỡ cấp ln ln có sẵn Các hành vi cấp huấn luyện viên cung c ấp l ời khuyên quý báu hướng dẫn cho cấp Đây cách MBO tạo điều kiện giao tiếp hiệu cấp c ấp d ưới để đạt mục tiêu đặt mục tiêu Tóm lại, chất MBO thiết lập mục tiêu có tham gia, lựa chọn trình hành động định, nơm na phân mục tiêu l ớn thành nhiều mục tiêu nhỏ giao cho cá nhân thực 1) Các “ mục tiêu” hệ thống MBO Mục tiêu hệ thống quản lý chia làm loại: * Mục tiêu cho công việc hàng ngày (Routine-Regular): Nhằm đảm bảo cơng việc hàng ngày trì hoạt động t ổ ch ức Ví d ụ báo cáo định kỳ, tuyển dụng, đào tạo, kiểm tra, kiểm soát M ục tiêu liên quan đến “ Làm tốt cơng việc điều kiện sẵn có hay hồn thành cơng việc chức năng” * Mục tiêu giải vấn đề ( Problem solving objectives): Đây nh ững mục tiêu đề để giải vấn đề khó khăn phát sinh nhằm tránh trở ngại tương lai sựu tái diễn * Mục tiêu đổi (innovative objectives): Thường mục tiêu dài hạn hay mục tiêu phát triển tổ chức Ví dụ: tái c c ấu t ổ ch ức, tin h ọc hố q trình quản lý, phương pháp làm việc mới, cải tiến sản ph ẩm quy trình 3) Các yếu tố ( điều kiện) MBO Tập trung vào mục tiêu rõ ràng, cụ thể "Có điều mà hệ thống MBO nên cung cấp tập trung", ông Andy Grove1, người hăng hái luyện tập MBO Intel Vì vậy, có mục tiêu bạn xác giữ số họ nhỏ Hầu hết người không tuân theo quy tắc này, cố gắng tập trung vào tất thứ, kết thúc với khơng tập trung tất Đối với MBO có hiệu quả, nhà quản trị cá nhân phải hiểu rõ mục tiêu cụ thể công việc họ làm mục tiêu phù hợp với mục tiêu tổng thể công ty theo quy định ban giám đốc "Một công việc nhà quản lý phải dựa nhiệm vụ để thực để đạt mục tiêu công ty quản lý cần hướng dẫn kiểm soát mục tiêu hiệu suất ông chủ mình." Tập thể định Mục tiêu phải thỏa thuận người thực Ví dụ tổ trưởng nhận mục tiêu từ trưởng phịng giao cho nhân viên, phải rõ mục tiêu trưởng phịng giao, người có trách nhiệm Chia nhỏ ra, người làm tốt để đạt mục tiêu lớn Tuy nhiên phải đạt cân quản lý nhân viên trao quyền Các hoạt động MBO tương thích với trao quyền, bạn thực theo ngun tắc việc phân cấp: nói với người thực hiện, cho phép họ đạt điều theo cách riêng họ Để làm cho nguyên tắc làm việc tốt, người cần để phát triển cá nhân Hơn nữa, người khác có hệ thống phân cấp nhu cầu khác cần quản lý khác chúng thực tốt đạt tiềm họ Trao quyền công nhận “sự sụp đổ hệ thống huy kiểm sốt, cịn thuật ngữ quyền lực xếp hạng Một nhà quản lý nên Andrew Stephen ("Andy") Grove (born September 1936), CEO of Intel Corporation First COO and third employee, 1968 xem thành viên nhóm cô dây dẫn người chơi dàn nhạc giao hưởng huy nhạc trưởng, cá nhân có kỹ đặc biệt đóng góp cho thành cơng doanh nghiệp Trong người cấp dưới, cấp trên, ngày phụ thuộc vào cấp để nhận kết khu vực họ trách nhiệm, nơi họ có kiến thức cần thiết Đến lượt mình, cấp phụ thuộc vào cấp đạo tất cả, để xác định 'điểm' cho tồn tổ chức, là, tiêu chuẩn giá trị, hiệu suất kết " 3.Có thời hạn Nếu nói phấn đấu thực mục tiêu mà khơng có thời gian khơng được, bao lâu, lúc nào, phải cụ thể 4.Kiểm tra tiến độ thực Kiểm tra để có sai sót khắc phục kịp thời, nhanh chóng Nếu tới lúc giao nộp phát khó sữa chữa mà ảnh hưởng đến mục tiêu cá nhân khác 4) Bốn cam kết MBO nay:  Sự cam kết quản trị viên cao cấp (trách nhiệm lãnh đạo) v ới hệ thống MBO Đây yếu tố bản, thiếu MBO khơng th ể triển khai  Sự hợp tác thành viên tổ chức để xây dựng mục tiêu chung  Sự tự nguyện tự giác với tinh thần tự quản thành viên đ ể thi hành kế hoạch chung  Tổ chức kiểm soát định kỳ việc thực kế hoạch th ực hành động điều chỉnh thích hợp 5) Nguyên tắc đánh giá  Nguyên tắc tham gia: Sự động viên gia tăng s ự tham gia định thiết lập mục tiêu gia tăng  Nguyên tắc phản hồi: Sự động viên gia tăng họ biết họ đâu  Ngun tắc quyền lợi hài hịa: Sự đơng viên gia tăng ki việc theo đuổi mục tiêu tổ chức liền với thành đạt cá nhân  Nguyên tắc công nhận: Sự động viên nhằm đạt đến mục tiêu c tổ chức gia tăng đóng góp nhân viên cơng nh ận 6) Điều kiện MBO Để thực mục tiêu MBO thiết lập mục tiêu hiệu hơn, Drucker sử dụng từu viết tắt SMART để thiết lập mục tiêu đạt người cảm thấy có trách nhiệm Điều kiện mục tiêu phải đảm bảo yêu cầu nguyên tắc SMART: - Specific – cụ thể, dễ hiểu - Measurable - đo lương - Achievable – vừa sức - Realistics – thực tế - Timebound – có thời gian Hiện nay, số quan niệm phát triển nguyên tắc SMART thành nguyên tắc SMARTER Đó là: - Excited - tạo phấn khích - Recorded(rewards) – ghi nhận gắn với phần thưởng  Specific – cụ thể, dễ hiểu - Chỉ tiêu phải cụ thể định hướng cho hoạt động tương lai - Đừng nói mục tiêu bạn dẫn đầu thị trường đ ối th ủ chiếm 40% thị phần - Hãy đặt mục tiêu chiếm tối thiểu 41% thị phần, từ bạn biết cịn phải cố đạt %  Measurable – đo lường - Chỉ tiêu mà khơng lường khơng bi ết có đạt đ ược hay khơng? - Đừng ghi: “phải trả lời thư khách hàng có th ể” Hãy yêu cầu nhân viên trả lời thư ngày nhận  Achievable – vừa sức - Chỉ tiêu phải có tính thách thức để cố gắng, đừng đặt tiêu loại đạt - Nếu bạn khơng có giọng ca trời phú đừng đặt tiêu trở thành siêu  Realistics – thực tế - Đây tiêu chí đo lường cân khả th ực so vối nguồn lực doanh nghiệp bạn (thời gian, nhân s ự, tiền bạc ) - Đừng đặt tiêu giảm 20 kg tháng để đạt trọng lượng lý tưởng 45 kg vòng tháng, không th ực tế  Timebound – có thời hạn - Mọi cơng việc phải có thời hạn hồn thành, khơng b ị trì hỗn - Thời gian hợp lý giúp bạn vừa đạt mục tiêu lại vừa dưỡng s ức cho mục tiêu khác  Excited – tạo phấn khích - Cơng ty phải liên kết lợi ích cơng ty l ợi ích c ch ủ thểkhác - Khi phận, nhân viên tham gia th ực mục tiêu, họ đ ược kích thích Nếu cơng ty khơng có chế độ này, vi ệc th ực mục tiêu khơng có hiệu  Recorded (rewards) – ghi nhận gắn với phần thưởng Hiệu việc thực mục tiêu tăng lên kết việc thực có liên quan đến phần th ưởng, chẳng h ạn nh s ự gia tăng tiền lương, hội thăng tiến phần thưởng khác Ngồi từ E, Engagement – liên kết, Ralevant - thích đáng II Quá trình triển khai MBO 1.Quá trình MBO – bước Peter Drucker Peter Drucker phác thảo trình năm bước cho MBO th ể hình bên Mỗi giai đoạn có thách th ức cụ th ể mà cần giải cho toàn hệ thống làm việc hiệu Bước 1: Đặt Xem xét mục tiêu tổ chức Xác định rõ ràng mục tiêu chiến lược tổ chức Bước 2: Đưa mục tiêu xuống cấp Để hỗ trợ nhiệm vụ, tổ chức cần phải thiết lập mục tiêu rõ ràng mục tiêu, sau cần phải thác xuống t m ột c ấp đ ộ t ổ ch ức đạt đến tất người Đối với mục tiêu, bạn cần phải thiết lập mục tiêu rõ ràng tiêu chuẩn hiệu suất Đó cách sử dụng bạn có th ể theo dõi tiến toàn tổ chức Đây quan trọng cho k ết giao tiếp, để đánh giá phù hợp mục tiêu đ ược thiết lập Bước 3: Khuyến khích tham gia thiết lập mục tiêu Mọi người cần phải hiểu mục tiêu cá nhân họ phù hợp với mục tiêu tổ chức Thay mù quáng theo đơn đặt hàng, quản lý, giám sát, ng ười lao động hệ thống MBO biết cần phải th ực hi ện khơng cần phải đặt xung quanh Bằng cách đ ẩy quy ết định trách nhiệm thông qua tổ chức, động viên người để gi ải vấn đề họ phải đối mặt với thông minh cung c ấp cho họ thơng tin họ cần phải thích ứng linh hoạt với hồn cảnh thay đổi thống qua q trình có tham gia tất m ọi ng ười t ổ chức thiết lập mục tiêu riêng, có hỗ trợ mục tiêu chung đội bóng, có hỗ trợ mục tiêu phận, có hỗ trợ m ục tiêu đơn vị kinh doanh hỗ trợ mục tiêu tổ ch ức Bước 4: Giám sát tiến trình Bởi mục tiêu mục tiêu SMART, họ đo lường Họ khơng đánh giá thân, bạn phải tạo hệ thống giám sát tín hiệu thứ khỏi đường đua Hệ thống giám sát có kịp thời, đủ để vấn đề xử lý trước chúng đe dọa thành t ựu mục tiêu Với hiệu ứng khác, mục tiêu không thiết lập s ự lập, khơng đáp ứng mục tiêu m ột khu v ực ảnh hưởng đến mục tiêu khắp nơi Mặt khác, điều cần thiết mà bạn đảm bảo m ục tiêu không lái xe hành vi bất lợi họ khơng đ ược thiết k ế m ột cách xác Ví dụ, mục tiêu trung tâm gọi kết thúc t ất c ả gọi vịng bảy phút có ích việc khuy ến khích nhân viên để xử lý gọi chạy, không chi tiêu khơng c ần thiết thời gian trị chuyện Tuy nhiên, 'cuộc gọi c khách hàng trở nên phức tạp hơn, có lẽ m ột s ản ph ẩm m ới b ị lỗi, gọi điều hành trung tâm chấm dứt gọi sau phút 59 giây để đáp ứng mục tiêu họ, để lại khách hàng gọi lại, th ất v ọng Trong tình này, trình giám sát nên nhận thay đ ổi môi trường mục tiêu thay đổi mục tiêu cách thích hợp Bước 5: Đánh giá thưởng hiệu suất MBO thiết kế để cải thiện hiệu suấ tất cấp tổ chức Để đảm bảo điều xảy ra, bạn cần phải đăth hệ thống đánh giá toàn diện chỗ Như mục tiêu xác định cách cụ thể, đo lường theo thời gian, khía cạnh đánh giá MBO tương đối đ ơn gián Nhân viên đánh giá hiệu suất họ mục tiêu đạt (cho phép cách thích hợp cho thay đổi mơi tr ường.) T ất c ả cịn lại để làm gắn mục tiêu thành tích đ ể khen th ưởng, có lẽ bồi thường cung cấp thơng tin phản hồi thích h ợp Nhân viên cung cấp thơng tin phản hồi mục đích c h ọ mục tiêu tổ chức Hãy chắn bạn nh nguyên tắc có tham gia: Khi bạn trình bày kết tồn tổ ch ức, bạn có hội khác để liên kết buổi biểu diễn nhóm cá nhân đ ể hoạt động doanh nghiệp Cuối MBO tất t ại thực đúng, thúc đẩy hiệu suất suất toàn tổ chức Khi bạn thưởng thành đạt mục tiêu bạn giử thông điệp rõ ràng cho tất người đạt mục tiêu có giá trị q trình MBO không ch ỉ tập thể dục khía cạnh thiết yếu đánh giá hiệu Tầm quan trọng đánh giá cơng xác nh ững ểm n ổi bật hiệu suất lý thiết lập mục tiêu s ố đo l ường hiệu suất rõ ràng cần thiết hệ thống MBO Lặp lại chu kỳ Sau trải qua trình năm giai đoạn, chu kỳ bắt đầu lần nữa, với đánh giá, mục tiêu chiến lược công ty ánh sáng thực giám sát môi trường Khi bạn thưởng thành đạt mục tiêu bạn gửi thông điệp rõ ràng cho tất người đạt mục tiêu có giá trị q trình MBO không tập thể dục khía cạnh thiết yếu đánh giá hiệu Tầm quan trọng đánh giá cơng xác nh ững điểm bật hiệu suất lý thiết lập m ục tiêu ch ỉ s ố đo lường hiệu suất rõ ràng cần thiết hệ thống MBO Xác định mục tiêu cấp - Cấp thông báo cho cấp mục tiêu, chiến lược công ty - Cấp với cấp bàn bạc thảo luận m ục tiêu mà cấp thực - Cấp đóng vai trị cố vấn kiến nhẫn, khuy ến khích c ấp d ưới đề mục tiêu - Mục tiêu đề phải chủ động cấp - Mục tiêu đưa phải hỗ trợ tốt cho mục tiêu cao hỗ trợ mục tiêu phận khác Thực mục tiêu - Cấp cung cấp điều kiện phương tiện cần thiết cho c ấp - Cấp chủ động sáng tạo xây dựng th ực kế hoạch Cấp nên trao quyền hạn tối đa cho cấp d ưới vi ệc th ực nhiệm vụ 3.1 Kế hoạch thực mục tiêu (gantt) - Sử dụng biểu đồ Gant để quản lý giới thiệu cụ thể h ơn mục sử sụng Microsoft Project sau - Huấn luyện cho nhân viên ý nghĩa mục tiêu - Giải thích nội dung mục tiêu - Giải thích bước để thực mục tiêu, trách nhiệm m ỗi thành viên tham gia - Giải thích sách nguồn lực để thực mục tiêu - Đưa yêu cầu mục tiêu nhân viên Tiến hành kiểm tra hiệu chỉnh - Cấp định lỳ phải phải tiến hành kiểm tra việc th ực cấp nhằm điều chỉnh giúp đỡ kịp thời - Ngay từ khâu hoạch định, cấp nên thiết lập số ểm kiểm soát trọng yếu để dễ dàng theo dõi việc thực hiên mục tiêu - Việc kiểm tra giúp cấp thực tốt hơn, không đưa đánh giá kết luận III Hỗ trợ thực mục tiêu 10   III    quản trị cần tìm cách tốt để đạt mục tiêu, tính tốn để thu kết tốt với chi phí thấp Thứ năm, làm giảm tác động thay đổi, giúp nhà quản trị sẵn sàng đối phó với thay đổi mơi trường bên ngồi Tương lai chắn tương lai xa độ tin cậy kết ta định thấp Thậm chí tương lai có độ tin cậy cao cần phải hoạch định để thu kết cao với chi phí thấp nhất; nữa, cần phải có kế hoạch cụ thể để hoạt động cơng ty thông suốt Thứ sáu, phát triển hữu hiệu tiêu chuẩn kiểm tra nhằm làm cho hoạt động mục tiêu Nhà quản trị dễ dàng kiểm tra việc thực công việc cấp có mục tiêu làm tiêu chuẩn Hoạch định thước đo kết thực tế q trình kiểm tra giúp nhà quản trị có đánh giá khách quan, xác, làm sở cho định điều chỉnh Các cấp hoạch định: Hoạch định chia làm cấp: Hoạch định chiến lược: Là trình xác định phương cách theo đuổi mục tiêu dài hạn tổ chức với nguồn lực huy động nhằm đảm bảo thực mục tiêu chung tổ chức Đây công việc nhà quản trị cấp cao Hoạch định trung gian: Là q trình xác định đóng góp đơn vị trực thuộc tuỳ theo nguồn lực phân bổ Đây công việc người quản lý cấp trung Hoạch định tác nghiệp: Là trình xác định nhiệm vụ cụ thể hoàn thành hạn với nguồn lực có Đây công việc người quản lý cấp thấp (cấp sở), thường mang tính ngắn hạn cụ thể chi tiết cho lĩnh vực cụ thể IV Những yếu tố hoạch định:  Viễn cảnh (vision): Là tranh toàn thể rõ ràng việc nhà lãnh đạo muốn tổ chức Đó tun bố tổ chức đại diện, tin tưởng lý tồn Viễn cảnh trả lời câu hỏi:  Công ty nên hướng đâu?  Công ty xây dựng thành loại doanh nghiệp nào? 33  Tương lai doanh nghiệp gì?  Sứ mạng (mission) : Theo Mintzberg, ‘một sứ mạng cho biết chức tổ chức xã hội xét theo khía cạnh hàng hố dịch vụ tổ chức sản xuất nhằm phục vụ cho đối tượng khách hàng nó’  Mục tiêu : ĐÃ NĨI Ở CÂU TRÊN  Chiến lược cơng ty : Giải thích rõ ràng việc cơng ty lập kế hoạch để đạt mục tiêu  Kế hoạch hoạt động chi tiết cho đơn vị : Mỗi ban giám đốc đơn vị giao dẫn thực chi tiết dựa kế hoạch công ty, giúp công ty đạt mục tiêu V Những khó khăn hoạch định Trong trình thực việc hoạch định, nhà quản trị gặp nhiều khó khăn lẽ hoạch định công việc nhắm đến tương lai, bao gồm trình xác định mục tiêu tương lai cách thức để đạt mục tiêu Chúng ta biết trước tương lai khó để tiên đốn tương lai, khơng có nghĩa nhà quản trị khơng thể không cần làm hoạch định “Trong kinh doanh bạn khơng lập kế hoạch, điều có nghĩa bạn chuẩn bị kế hoạch để thất bại”2 , “Khơng tiên đốn hay định trước tương lại… Tuy nhiên lên kế hoạch cụ thể cho tương lại, biết rõ điều mà bạn mong muốn”3 Những khó khăn nhà quản trị gặp phải q trình hoạch định mang yếu tố chủ quan khách quan:  Chính sách đất nước thay đổi thường xuyên, ví dụ sách cho vay vốn (mức lãi suất trần, lãi suất sàn…), quy định mức giá trần, giá sàn, sách thuế, sách trợ cấp, sách xuất nhập khẩu, giá xăng dầu… Đây yếu tố khó dự đốn thích ứng chậm  Cạnh tranh từ công ty đối thủ: Đối thủ cạnh tranh doanh nghiệp bán sản phẩm “thay thế” “bổ sung” cho sản phẩm công ty Nhà quản trị khó biết cơng ty đối thủ có hoạt động cạnh tranh nào, tung thị trường sản phẩm nào, có thay đổi kế hoạch marketing bán hàng giá hàng hố… để có kế hoạch cạnh tranh phù hợp Crawford H Greenewalt – chủ tịch HĐQT Cơng ty hố chất DuPon Mỹ Spencer Johnson – nhà văn, tiến sỹ tâm lý học người Mỹ 34  Sự thay đổi thị trường: Tình hình cung – cầu, lạm phát, lãi suất, tỷ giá với thị hiếu người tiêu dùng… biến động không ngừng theo ngày giờ, khó nói trước  Sự phát triển công nghệ  Tâm lý nhà đầu tư khó nắm bắt  Một số nguyên nhân khác thiên tai (hạn hán, lũ lụt, động đất…), thời tiết xấu… VI Cách thức giúp nhà quản trị giảm bớt khó khăn Q trình hoạch định:  Xác định mục tiêu: Những mục tiêu phải mang tính thực tế đáp ứng kỳ vọng chung nhiều nhóm lợi ích mơi trường tổ chức - Cách 1: Lãnh đạo tổ chức trực tiếp bàn bạc, nghiên cứu đề xuất mục tiêu chung tổ chức cụ thể hoá thành nhiệm vụ cụ thể cho phận hay phân hệ tổ chức Đây cách làm dội từ xuống - Cách 2: Ban lãnh đạo đề mục tiêu sống tổ chức, đề yêu cầu nội dung phương pháp xây dựng mục tiêu để phân hệ nghiên cứu, soạn thảo mục tiêu nhiệm vụ phân hệ Từ mà hình thành nên mục tiêu chung toàn tổ chức - Cách kết hợp cách  Xác định tình tổ chức: Đánh giá thân tổ chức Tổ chức có khả nào? Có điểm mạnh điểm yếu mặt Marketing, quản lý, tài chính, hoạt động tổ chức, hoạt động R&D  Xác định thuận lợi khó khăn việc hồn thành mục tiêu: Đánh giá môi trường hoạt động tổ chức xác định yếu tố môi trường nguy hay hội cho mục tiêu chiến lược công ty Môi trường hoạt động tổ chức gồm yếu tố kinh tế, kiện trị, cơng nghệ, thị trường, quan hệ, xã hội… Xem xét vấn đề như:  Cạnh tranh nội ngành  Các đối thủ cạnh tranh nhập ngành  Quyền thương lượng khách hàng  Quyền thương lượng nhà cung cấp  Các hàng hoá thay  Xây dựng kế hoạch hệ thống chương trình hoạt động để đạt mục tiêu: Nhà quản trị cần lựa chọn chiến lược phù hợp với tổ chức lĩnh vực thâm nhập thị trường, mở rộng thị trường, 35 phát triển sản phẩm, đa dạng hoá kinh doanh… Mỗi dự án cần xem xét theo phần chi phí, sử dụng nguồn lực khan hiếm, thời gian, tiến độ liên quan đến khả chi trả  Xây dựng phương án dự thảo Cơ sở xây dựng phương án chiến lược - Dựa sở khai thác triệt để khả yếu tố bao quanh yếu tố then chốt tổ chức - Dựa sở khai thác ưu tương đối (vị trí địa lý, thương hiệu, khả cung cấp vật tư, quy mô tổ chức, quan hệ, lợi thông tin - Dựa sở yếu tố khám phá (công nghệ mới, sản phẩm mới, hình thức phục vụ mới…)  Thực việc hoạch định: Tiến hành hoạt động để đạt mục tiêu đề Nhà quản trị cần quan tâm đến yếu tố cơng nghệ, tài chính, marketing, cấu tổ chức, kỹ quản lý, hoạt động R&D… 2.Phương pháp để dự báo trước kiện, giảm bớt khó khăn hoạch định Tuy nhiên khơng phải khơng có cách để làm giảm bớt khó khăn  Các nhà quản trị cần có tầm nhìn tốt, có kiến thức tổng hợp đa dạng để hoạch định tốt  Nhà quản trị dựa vào tình hình thực tế để dự đoán Nhà nước ban hành sách để phù hợp với tình hình đó, từ biết xu hướng thị trường thời gian tới sách đưa  Thường xuyên cập nhật tin tức phát triển công nghệ, có cơng nghệ vừa phát minh tương lai cần tạo cơng nghệ để phù hợp với tình hình thị trường Bên cạnh đó, nhà quản trị cần có kế hoạch khảo sát thị trường để nắm bắt sở thích người tiêu dùng có kế hoạch tạo sản phẩm hay cải thiện chất lượng sản phẩm phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng Hiện nhà quản trị sử dụng phương pháp để dự báo kiện xảy tương lai, phương pháp định tính phương pháp định lượng 36  Phương pháp định tính: Các nhà quản trị lấy ý kiến ban quản lý điều hành công ty, ý kiến nhân viên bán hàng, khảo sát thị trường người tiêu dùng ý kiến chuyên gia ngồi doanh nghiệp… để từ rút dự báo cho thời gian tới  Phương pháp định lượng: Bao gồm phân tích chuỗi thời gian mơ hình kinh tế lượng Nhà quản trị dựa vào số liệu thống kê thông qua cơng thức tốn học thiết lập để dự báo nhu cầu tương lai Mối quan hệ thời gian nhu cầu biến số với nhu cầu thiết lập mơ hình tốn tính hợp 3.Các công cụ hỗ trợ cho hoạch định: Các công cụ thường dùng hoạch định : ma trận BCG, ma trận SWOT, ma trận lưới GE, hoạch định lưu đồ(Flow chart), sơ đồ Gantt a Ma trận SWOT Để phát triển chiến lược dựa phân tích SWOT, cơng ty cần phải thiết kế ma trận nhân tố, gọi SWOT: - Chiến lược S-O nhằm theo đuổi hội phù hợp với điểm mạnh công ty - Chiến lược W-O nhằm khắc phục điểm yếu để theo đuổi nắm bắt hội, - Chiến lược S-T xác định cách thức mà công ty sử dụng điểm mạnh để giảm khả bị thiệt hại nguy từ bên ngồi - Chiến lược W-T nhằm hình thành kế hoạch phịng thủ để ngăn khơng cho điểm yếu cơng ty làm cho trở nên dễ bị tổn thương trước nguy từ bên ngồi 37  Phân tích Ma trận SWOT tổng cơng ty CP may Việt Tiến O (Cơ hội) T(Thách thức) 1.Chính sách hỗ trợNhà 1.Cạnh tranh:sản phẩm,giá nước hỗ trợ từ nguồn vốn 2.Lao động bị chia sẻ ngân sách, vốn ODA 3.Hàng nhái,hàng giả 2.Xã hội: Cuộc vận động 4.Nhu cầu,tâm lí MA TRẬN SWOT "Người Việt Nam ưu tiên 5.Mơi trường kinh tế:suy thối, dùng hàng Việt Nam" nguy phá sản doanh Nhu cầu xuất tăng nghiệp ngành,lãi suất cao Ưu đãi cho hàng xuất 6.Chính sách, pháp luật chưa thuận lợi 5.Vốn đầu tư tăng S(Điểm mạnh) -sảnxuất sản phẩm đa -mở rộng ngành nghề kdoanh, 1.Ngành nghề đa dạng dạng, đáp ứng yêu cầu tập trung ngành có ưu để 2.Sản phẩm đa dạng, phùcác đối tượng khách hàng cạnh tranh có hiệu hợp nhiều KH,chất lượng với mức giá phù hợp với- chiến lược tuyển dụng,thu hút tốt thu nhập người dân nhiều lao động với kĩ thuật, 3.Giá cạnh tranh Việt Nam trình độ chun mơn khác 4.Thị trường rộng lớn -tăng sức cạnh tranh trên-sản xuất, thiết kế sản phẩm 5.Quy mô lớn thị trường xuất giúp ngày đa dạng,phong phú, 6.Vị trí cao, thương hiệucơng ty giành thị phần ởphù hợp nhiều đối tượng khách uy tín, hình ảnh tốt nước xuất khẩu, tănghàng 7.Nhân viên trình độ caodoanh thu -thay đổi,đa dạng hóa mẫu mã, 8.Chăm sóc khách hàng -xâm tốt nhập vào thị kiểu dáng sản phẩm 9.Trang thiết bị sản trường trước bị - nâng cao chất lượng sản phẩm 38 xuất đại hạn chế, sáchđạt tiêu chuẩn quốc tế giá sản phẩm đa dạng- tích cực cơng nhiều đoạn để mở rộng thị trường thị trường với chiến lược đa giá nước - Giữ vững phát triển thị -dựa vào thị trường rộngtrường nước,nghiên cứu lớn điểm mạnh giúp phát triển khách hàng mới, doanh nghiệp có chỗ đứng thị trường thương trường, hội -suy thoái kinh tế: tập trung tăng số lượng xuất khẩu.cho hoạt động thị trường bị -tận dụng nguồn đầuảnh hưởng để,cứu nguy cho tư hỗ trợ để mở rộng hoạt động thị trường bị ảnh quy mô sản xuât,đáp ứnghưởng lớn nhu cầu xuất -gia tận dụng, thu hút lượng lao tăng động đơng đảo địa - Tận dụng tối đa nguồn phương có sở sản xuất vốn hỗ trợ để đầu tư vào- giảm phần vay với lãi suất sản xuất,đào tạo nâng cao cao, sử dụng đồng vốn có hiệu tay nghề cơng nhân - tổ chức chương trình - mở rộng sản xuất, nâng cao thị khuyến khích tiêu dùng,mở phần, xây dựng thương hiệu tạo thêm đại lí ,đưa hànglịng tin khách hàng vào trung tâm mua sắm -đăng ký nhãn hiệu sản phẩm, lớn mẫu mã hàng hóa theo - tiếp tục xuất sangtiêu chuẩn thông lệ quốc tế, thị trường quen thuộc, giới thiệu sản phẩm trọng hình thức, thương hiệu độc quyền chất lượng sản phẩm,giữcơng ty thị trường vững hình ảnh cơng -tận ty dụng ưu đãi từ nhà -đầu tư cho công tác đàonước,vượt qua rào cản tạo thường xun,liên thương mại xuất tục.Có sách chăm nước lo,đảm bảo sống cho người lao động để họ yên tâm làm việc -xây dựng phận chăm sóc khách hàng chuyên nghiệp 39 -đầu tư sở vật chất,trang thiết bị đại - có kế hoạch thu hút vốn để tiếp thu, ứng dụng phương thức sản xuất tiên tiến -đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân cơng có chất lượng đồng thời -Tận dụng nguồn vốn FDI, thu hút nhiều nhân công sách hỗ trợ nhà tay nghề cao,thu hút đủ số nước để đầu tư sản xuất lượng nhân công giá rẻ W(Điểm yếu) nguồn nguyên liệu đầu vào - tạo điều kiện có sách 1.Nhân cơng chưa ổn định, nhằm cải thiện tình trạng chăm lo đời sống giữ người lao động chủ yếu phổ nhập nguyên liệu lao động; tăng lương thu hút thơng -Hiện đại hóa trang thiết nhiều lao động, mở trường đào 2.NVL chủ yếu nhập bị, tiếp thu công nghệ mới, tạo nhân lực tỉnh vùng xa nâng cao trình độ tay nghề để cung ứng lao động đảm bảo người lao động số lượng chất lượng nguồn trình độ quản lý nhân công việc tận dụng nguồn vốn -đầu tư nghiên cứu thực FDI tự sản xuất NVL,giảm tỉ lệ nhập NVL Phối hợp điểm mạnh, điểm yếu, hội thách thức phương án chiến lược sau: Sử dụng mạnh nắm bắt hội (SO): · S2S3O2: sản phẩm đa dạng, đáp ứng yêu cầu đối tượng khách hàng với mức giá phù hợp với thu nhập người dân Việt Nam giúp công ty tăng lợi nhuận thị phần nước · S2S3O3: tăng sức cạnh tranh thị trường xuất giúp công ty giành thị phần nước xuất tăng doanh thu · S4O3: thị trường rộng lớn điểm mạnh giúp doanh nghiệp có chỗ đứng thương trường, nên có hội tăng số lượng xuất · S5O1O3O5: tận dụng nguồn đầu tư hỗ trợ để mở rộng quy mô sản xuât, đồng thời đáp ứng nhu cầu xuất gia tăng 40 · S6O1: Tận dụng tối đa nguồn vốn hỗ trợ để đầu tư vào sản xuất,đào tạo nâng cao tay nghề công nhân để nâng cao chất lượng sản phẩm hạ giá thành,củng cố vị lòng người tiêu dùng · S8O2: xây dựng phận chăm sóc khách hàng chuyên nghiệp,để thắc mắc khách hàng giải thời gian sớm nhất.Mọi nhân viên phải tâm niệm không bán hàng mà khách hàng quay trở lại với Việt Tiến Sử dụng mạnh để vượt qua thách thức (ST) · S1T1: Cạnh tranh ko thể tránh khỏi=>mở rộng ngành nghề kinh doanh, đồng thời tập trung ngành có ưu để cạnh tranh có hiệu · S1T2: nhiều ngành nghề->chiến lược tuyển dụng,thu hút nhiều lao động với kĩ thuật, trình độ chun mơn khác · S2T1:sản xuất, thiết kế sản phẩm ngày đa dạng,phong phú, phù hợp nhiều đối tượng khách hàng=> giữ lại khách hàng cũ,thu hút khách hàng mới, khách hàng đối thủ cạnh tranh… · S2T4: Với chất lượng có,thời gian tới, doanh nghiệp thực chiến lược nâng cao chất lượng sản phẩm đạt tiêu chuẩn quốc tế quản lý hệ thống theo tiêu chuẩn ISO 9002 · S4T5: môi trường kinh tế suy thoái thị trường với mức độ khác tập trung cho hoạt động thị trường bị ảnh hưởng để cứu nguy cho hoạt động thị trường bị ảnh hưởng lớn · S5T1: dựa vào lợi tiềm lực, quy mô rộng lớn để vươn lên chiếm lĩnh thị trường, cạnh tranh với đỗi thủ phát triển mạnh · S6T1T4: DN nhiều người biết đến thị trường-> mở rộng sản xuất, nâng cao thị phần, xây dựng thương hiệu tạo lòng tin khách hàng · S6T3: DN cần đăng ký nhãn hiệu sản phẩm, mẫu mã hàng hóa theo tiêu chuẩn thơng lệ quốc tế, giới thiệu sản phẩm thương hiệu độc quyền công ty thị trường để đối phó với tượng giả mạo,nhái thương hiệu · S7T1T4: nhân viên trình độ cao ->tạo điều kiện để làm việc hiệu quả, suất cao từ làm tăng số lượng, chất lượng sản phẩm, giá thành giảm-> cạnh tranh với sản phẩm khác, thu hút khách hàng · S8T1T4:dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt giúp người tiêu dùng chọn VietTien nhiều hơn, việc cạnh tranh có lợi · S9T3:Dây chuyền cơng nghệ sản xuất tiên tiến-> tạo nhiều khác biệt chất lượng với hàng nhái, hàng giả Vượt qua điểm yếu để tận dụng hội (WO) 41 · W1O4: Tận dụng nguồn vốn FDI để đầu tư sản xuất nguồn nguyên liệu đầu vào nhằm cải thiện tình trạng nhập nguyên liệu · W2O1: Tận dụng sách hỗ trợ nhà nước để sản xuất nguồn nguyên liệu đầu vào nội địa nhằm hạn chế việc nhập nguyên liệu từ nước Tối thiểu hóa điểm yếu để tránh đe dọa (WT) · W1T1: khơng có cạnh tranh chất lượng sản phẩm ,giá mà cịn có cạnh tranh nguồn nhân công Nguồn lao động không ổn định,lao động chủ yếu phổ thông, lao động có tay nghề cao, giàu kinh nghiệm cịn chiếm tỷ lệ nhỏ.Để đảm bảo cho việc sản xuất kinh doanh cơng ty cần phải đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân cơng có chất lượng đồng thời thu hút nhiều nhân công tay nghề cao,thu hút đủ số lượng nhân công giá rẻ phục vụ cho sản xuất để biến thành lợi tạo sản phẩm có lợi cạnh tranh giá · W1 T2 :Số lượng doanh nghiệp FDI hoạt động lĩnh vực may mặc Việt Nam tăng thêm nhiều làm áp lực cạnh tranh thu hút lao động tăng lên.Vì vậy, công ty cần sử dụng nhiều biện pháp tạo điều kiện,có sách tốt chăm lo đời sống giữ người lao động; tăng lương để thu hút lao động Ngồi ra, cơng ty mở trường đào tạo nhân lực tỉnh vùng xa để cung ứng lao động vừa đảm bảo số lượng ,lại vừa đảm bảo chất lượng nguồn nhân công b Phân tích ma trận BCG • BCG (Boston Consulting Group) tên công ty tư vấn chiến lược Mỹ, thành lập năm 1963 Bruce Henderson sáng lập • Ma trận BCG gọi ma trận quan hệ tăng trưởng thị phần Vấn đề mà BCG đưa khả tạo lợi nhuận thơng qua việc phân tích danh mục SBU (Strategic business unit) cơng ty cho phép đánh giá dược vị cạnh tranh tổng thể tổ hợp kinh doanh • Ma trận BCG thể tình SBU mặt phẳng gồm có phần ma trận là: Ngơi sao, Dấu hỏi, Bị sữa Chó 42 - SBU ngơi Có thị phần tương đối lớn ngành tăng trưởng cao Có lợi cạnh tranh hội để phát triển, chúng chứa đựng tiềm to lớn lợi nhuận khả tăng trưởng dài hạn Nói chung, SBU- đánh giá cao khả sinh lợi, tự đáp ứng nhu cầu vốn đầu tư Tuy nhiên, SBU- h.nh thành thường cần cung ứng lượng vốn đầu tư lớn, nhằm củng cố vị đẫn đầu - SBU – dấu chấm hỏi Đây vị cạnh tranh tương đối yếu, có thị phần tương đối thấp Tuy vây, chúng ngành tăng trưởng cao, có triển vọng lợi nhuận tăng trưởng dài hạn SBU- dấu chấm hỏi trở thành SBU - ngơi sao, đầu tư, "nuôi dưỡng" tốt - chúng cần lượng vốn đầu tư lớn Vấn đề cần phải đánh giá tiềm năng, hầu có kế hoạch đầu tư mức - SBU- bò sữa Đây SBU ngành tăng trưởng thấp giai đoạn trưởng thành lại có thị phần cao vị cạnh tranh mạnh Thế mạnh cạnh tranh thường xuất phát từ ưu chi phí, đạt lợi kinh tế nhờ quy mô hiệu ứng đườngcong kinh nghiệm Điều cho phép trì khả sinh lợi cao Tuy vậy, chúng khơng có hội phát triển tốc độ tăng trưởng ngành thấp Do đó, nhu cầu vốn đầu tư khơng lớn, mà cịn xem nguồn lợi nhuận đáng kể - SBU- chó Đây SBU vị cạnh tranh yếu, thị phần thấp, ngành tăng trưởng chậm Triển vọng SBU kém, chúng địi hỏi lượng vốn đầu tư lớn song để trì thị phần thấp, hội tăng trưởng 43 Các bước xây dựng ma trận BCG cho tổ hợp kinh doanh DN Bước 1: Xác định thông số quan trọng là: Tỉ lệ tăng trưởng ngành ( %), thị phần tương đối DN ngành Bước 2: Xác định SBU DN Mỗi SBU vòng tròn mặt phẳng BCG có độ lớn tỉ lệ thuận với mức độ đóng góp SBU tồn doanh thu DN Bước 3: Biểu diễn SBU mô thức BCG Để xác định vị trí SBU ma trận BCG cần phải xác định thông số là: Tỉ lệ tăng trưởng thị phần tương đối SBU Các chiến lược áp dụng · Chiến lược Xây dựng (Build): áp dụng cho SBU nằm phần dấu hỏi SBU DN cần đầu tư để củng cố tiếp tục tăng trưởng thị phần Khi áp dụng chiến lược này, phải hy sinh lợi nhuận trước mắt để nhắm tới mục tiêu dài hạn · Chiến lược giữ (hold) Áp dụng cho SBU nằm phần Bò sữa nhằm tối đa hoá khả sinh lời sản sinh tiền · Thu hoạch ( harvest) 44 Chiến lược tập trung vào mục tiêu đạt lợi nhuận ngắn hạn thơng qua cắt giảm chi phí, tăng giá, cho dù có ảnh hưởng tới mục tiêu lâu dài SBU hay công ty Chiến lược phù hợp với SBU phần Bò Sữa thị phần tăng trưởng thấp bình thường Bị Sữa tương lai khơng chắn Ngồi sử dụng cho sản phẩm Dấu hỏi khơng thể chuyển sang Ngơi hay Chó · Từ bỏ ( Divest) Mục tiêu từ bỏ sản phẩm phận kinh doanh khơng có khả sinh lời để tập trung nguồn lực vào sản phẩm hay phận có khả sinh lời lớn Chiến lược áp dụng cho sản phẩm nằm phần Dấu hỏi (chắc chắn trở thành Ngôi sao) cho sản phẩm nằm phần Chó VII Đơi nét việc xây dựng kế hoạch công ty điện tử Samsung Việt Nam ( Samsung Vina) Có thể lấy ví dụ từ thực tiễn công ty điện tử Samsung Việt Nam (Samsung Vina) Khi vào thị trường Việt Nam, Samsung gặp phải nhiều đối thủ cạnh tranh lớn đến từ Nhật Bản Sony, Toshiba… Để cạnh tranh với công ty Nhật Bản Việt Nam – nơi cho có sản phẩm Nhật Bản hàng chất lượng cao, hàng Hàn Quốc hàng rẻ tiền – điều không đơn giản Samsung Vina lúc Với tầm nhìn Samsung - “dẫn đầu xu hướng hội tụ kỹ thuật số”: ‘Chúng tin rằng, ngày nay, thông qua đổi công nghệ, tìm giải pháp cần thiết để giải thử thách tương lai Chúng hướng đến mục tiêu phát triển công nghệ tối ưu quy trình hiệu nhằm tạo thị trường mới, làm phong phú sống người, không ngừng giúp Samsung trở thành nhà doanh nghiệp hàng đầu có uy tín thị trường’ sứ mạng: ‘trở thành công ty kỹ thuật số “digital-εCompany” tốt nhất’, Samsung Vina định rõ mục tiêu cho mình, mở rộng thị phần, dẫn đầu thị trường thị phần, sản phẩm lẫn đẳng cấp, thương hiệu Chất lượng tốt, mẫu mã đẹp, giá phù hợp tạo nên đẳng cấp thương hiệu cho Samsung Vina; quan trọng hướng tới phục vụ khách hàng làm hài lòng khách hàng Ông Sang Youl Eom, Tổng giám đốc Samsung Vina lúc đó, nhận thấy người dân Việt Nam có thu nhập thấp lại có xu hướng muốn dùng sản phẩm tốt chức lẫn kiểu dáng, chấp nhận “tiền 45 nấy” nên cạnh tranh với doanh nghiệp khác phải hướng đến cạnh tranh tính năng, mẫu mã Vì ơng hoạch định chiến lược chuyển giao mẫu mã phù hợp với thị hiếu người Việt Nam để phù hợp với mục tiêu dẫn đầu thị trường thị phần, sản phẩm lẫn đẳng cấp, thương hiệu Như Samsung Vina đưa vào Việt Nam sản phẩm tốt phù hợp nhằm thay đổi suy nghĩ người Việt Nam sản phẩm Hàn Quốc Từ đó, cơng ty vạch hoạch định chiến lược cụ thể: đưa thị trường mẫu thiết kế lạ, đẹp mắt với cơng nghệ tính mới; tích cực tìm kiếm thách thức nhằm tạo sản phẩm giải pháp dẫn đầu thị trường Trước cơng ty nhận thấy gia đình thường có ti-vi màu cho đại gia đình hàng xóm láng giềng xem nên họ cần ti-vi có loa cơng suất lớn Nắm điều này, công ty hoạch định tác nghiệp tung thị trường dịng ti-vi Super Horn với loa có cơng suất gấp lần ti-vi thơng thường Chính sản phẩm tạo bước ngoặt đưa Samsung Vina trở thành thương hiệu dẫn đầu thị phần Việt Nam Như nhờ việc tiên đoán tương lai, đón đầu trước thị hiếu người tiêu dùng mà Samsung Vina hoạch định tốt đạt mục tiêu đề Có thể nói, hoạch định trình xem xét khứ, định vấn đề tương lai Mặc dù tiên đốn tương lai việc khó khăn, nhà quản trị hoạch định tốt cho cơng ty đủ sáng suốt, có đủ khả trình độ để lường trước khả xảy tương lai Và cuối cùng, nhà quản trị cần có đầu óc linh hoạt, nhạy bén để xử lý tình tương lai xảy khơng giống với tiên đốn trước tương lai khơng có chắn Các nguồn tham khảo:  Bài giảng “Quản trị học”  “Quản trị tài chính” ( Eugene F Brigham & Joel F Houston – ĐH Florida)  tailieu.vn  vi.scribd.com  doanhnhan360.com  Samsung.com 46  http://yume.vn/lucky_star_9x/article/ma-tran-swot-cua-cong-ty-mayviet-tien.35D58FB6.htm LỜI KẾT: Qua phân tích trên, thấy rằng: Hoạch định cách để ấn định mục tiêu lựa chọn cách thức tốt để hoàn thành mục tiêu Mục tiêu tảng hoạch định, kết mà quản trị trông đợi tương lai Mục tiêu đạt tốt tất nhiên hoạch định thành công, để việc hoạch định bớt khó khăn, cần phải vạch mục tiêu cụ thể, rõ ràng, khả thi Việc đặt mục tiêu theo phương pháp quản trị theo mục tiêu – MBO ngày sử dụng rộng rãi Văn hóa tổ chức yếu tố ảnh yếu đến hiệu MBO, hoạch định, tác động tới cách thức, hành động, tư nhà quản trị Và không nói rằng, văn hóa tổ chức góp phần khơng nhỏ thành công hay thất bại công ty 47 ... cho nhà quản trị lợi ích gì?  Thứ nhất, hoạch định giúp nhà quản trị tư hệ thống để tiên liệu tình quản trị  Thứ hai, phối hợp nỗ lực doanh nghiệp hiệu quan hệ hợp tác phối hợp với quản trị viên... bị quản trị việc phân tích thơng tin tượng hệ thống c) Vai trị: Các định quản trị có vai trò quan trọng hoạt động quản trị Bởi vì: - Các định ln ln sản phẩm chủ yếu trung tâm hoạt động quản trị. .. nhà quản trị định Nhà quản trị đóng vai trị quan trọng việc tạo lập trì văn hóa Từ tổ chức thiết lập có tiềm tồn niềm tin, giá trị nhà quản trị làm gương cho cấp Quá trình tạo dựng văn hóa thơng