1 PH N M Đ U Lý chọn đ tài Vi c đánh giá nǎng lực nhân viên nằm chu i ho t đ ng nhằm thu hút, trì phát triển ngu n nhân lực đ c bao g m m t h th ng qu n lý phát triển ngu n nhân lực dài H th ng cần ph i đ c xây dựng th t chi tiết, khoa học phù h p với mơ hình vǎn hóa c a doanh nghi p đ m b o tính hi u qu Nh mà ng đ i làm công tác qu n lý tránh c vấn đề nh ngu n nhân lực c n ki t, tinh thần sa sút, s p xếp nhân không h p lý dẫn đến nǎng suất thấp, chi phí cao, chất l ng s n phẩm Nếu so sánh gi a tất c kỹ qu n lý có lẽ kỹ đánh giá nhân viên khó Tuy nhiên, l i công vi c quan trọng công tác qu n trị nhân Đánh giá nǎng lực c a nhân viên công vi c nh y c m kết lu n nh h th ng nhiều đến quyền l i thiết thân c a họ, từ vi c tǎng l ơng, xét ng kế ho ch đào t o, b i d Ng ng i đ ng đầu doanh nghi p dù có xuất s c đến đâu nh ng khơng có nh ng đ ng gi i khó mà thực hi n đ đ c chiến l c, chiến thu t để đ t c m c tiêu c a doanh nghi p Khi đánh giá m t nhân viên vi c quy ho ch nhân xác hơn, nh họ phát huy nǎng lực c a m t cách cao Ng c l i, cấp d ới đ lực, cách đ ng viên họ t t Ng hài lịng đ iđ c cấp đánh giá c đánh giá nǎng lực c công nh n Họ làm vi c hǎng say hơn, nǎng suất lao đ ng tǎng cao, góp phần làm gi m chi phí Mặt khác, m t đánh giá ng i doanh nghi p gi m đ c nhiều th i gian tiền b c vi c đào t o nhân viên M t quy chế l ơng th ng chế đ lao đ ng hấp dẫn khơng có hi u qu áp d ng vào sai đ i t phí cho nh ng ng i ch a đáp ng đ nghi p khơng gi đ làm cho ng ng nh v y cơng ty l i ph i t n nhiều chi c ng c yêu cầu công vi c Và ng c l i, doanh i thực tài áp d ng chế đ khơng thích h p, i lao đ ng c m thấy đãi ng ch a x ng đáng với cơng s c b Ví lý trên, tác gi chọn đề tài “Đánh giá thành tích nhân viên t i Công ty c phần đầu t xây dựng cơng trình Đơ thị Đà Nẵng” nhằm m c đích dựa s lý lu n qu n trị ngu n nhân lực để phân tích q trình đánh giá thành tích nhân viên t i Cơng ty c phần đầu t xây dựng cơng trình Đơ thị Đà Nẵng, từ đ a m t s gi i pháp nhằm góp phần xây dựng h th ng đánh giá thành tích nhân viên t i Cơng ty c phần đầu t xây dựng cơng trình Đơ thị Đà Nẵng M c đích nghiên c u M c đích nghiên c u nhằm đề xuất m t s gi i pháp thực tế, thiết thực mang l i hi u qu cho ho t đ ng công tác đánh giá nhân viên t i Công ty c phần đầu t xây dựng cơng trình Đơ thị Đà Nẵng Đ i t ng nghiên c u ph m vi nghiên c u - Đối t ợng nghiên cứu nghiên c u vấn đề lý lu n thực tiễn liên quan đến vi c đánh giá thành tích c a nhân viên t ch c, doanh nghi p - Phạm vi nghiên cứu + N i dung nghiên c u thiết kế h th ng đánh giá thành tích nhân viên t i Công ty c phần đầu t xây dựng cơng trình Đơ thị Đà Nẵng + Ph m vi nghiên c u mặt không gian Công ty c phần đầu t xây dựng cơng trình Đơ thị Đà Nẵng + Ph m vi nghiên c u mặt th i gian n i dung đề tài có ý nghĩa nh ng năm tr ớc m t Ph ng pháp nghiên c u Để thực hi n vi c đánh giá thành tích c a nhân viên cơng ty, doanh nghi p cần s d ng ph ơng pháp sau: - Ph ơng pháp v t bi n ch ng, ph ơng pháp v t lịch s - Các ph ơng pháp th ng kê - Các ph ơng pháp khác Các ph ơng pháp giúp ng khác nhau, giúp ng i viết tránh đ i viết tiếp c n vấn đề từ nhiều góc đ c nh ng quan điểm đánh giá phiến di n Ý nghĩa khoa học th c ti n c a đ tài Đánh giá nhân viên đ c thực hi n thông qua nhiều gi i pháp Tuy nhiên, để đ t hi u qu gi i pháp đ a ph i xuất phát từ thực tế khách quan, ph i phù h p với điều ki n hi n t i c a t ch c Với th i gian nghiên c u có h n, ng i viết khơng mong m i đ a nh ng gi i pháp hoàn thi n t đ i, ch đề xuất m t vài gi i pháp b n, quan trọng, thiết thực cần đ c áp d ng điều ki n hi n t i c a Công ty c phần đầu t xây dựng cơng trình Đơ thị Đà Nẵng nhằm hồn thi n cơng tác đánh giá nhân viên t i Công ty Với nh ng giới h n nêu trên, đề tài nghiên c u tiếp t c đ c u chuyên sâu m r ng đ i t Tr ng áp d ng lãnh đ o (Tr c nghiên ng Phịng, Phó ng Phịng) Phịng, Ban ch c t i Công ty c phần đầu t xây dựng cơng trình Đơ thị Đà Nẵng B c c c a đ tài Đề tài đ c chia làm ch ơng Ch ơng 1: M t s vấn đề lý lu n đánh giá thành tích nhân viên t ch c, doanh nghi p Ch ơng 2: Thực tr ng công tác đánh giá thành tích nhân viên t i Cơng ty c phần đầu t xây dựng cơng trình Đơ thị Đà Nẵng Ch ơng 3: Xây dựng h th ng đánh giá thành tích nhân viên t i Cơng ty c phần đầu t xây dựng cơng trình Đơ thị Đà Nẵng CH M TS NG V N Đ LÝ LU N V ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TRONG CÁC T CH C, DOANH NGHI P 1.1 T NG QUAN V ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH 1.1.1 Các khái ni m - Nhân lực ngu n lực c a m i ng i g m trí lực, thể lực - Ngu n nhân lực t ng nh ng tiềm c a ng i mà tr ớc hết b n tiềm lao đ ng Ngu n nhân lực g m thể l c, trí lực, nhân cách c a ng i đáp ng cấu kinh tế xã địi h i - Qu n trị ngu n nhân lực (Human resource management) thiết kế sách thực hi n lĩnh vực ho t đ ng nhằm làm cho ng i đóng góp giá trị h u hi u cho t ch c, bao g m lĩnh vực nh phân tích thiết kế công vi c, ho ch định, tuyển chọn, đào t o, … Qu n lý ngu n nhân lực m t m ng liên quan đến tất c vi c triển khai nhân lực t ch c Nó g m n i dung nh l p kế ho ch ngu n nhân lực, phát triển ngu n nhân lực, tr công cho ng i lao đ ng, h p đ ng lao đ ng th a ớc t p thể, phúc l i dịch v cho ng i lao đ ng t ch c - Đánh giá thành tích c a nhân viên tiến trình đánh giá m c đ hồn thành cơng vi c c a nhân viên theo m c tiêu đặt m t giai đo n Thơng tin ph n h i từ đánh giá nhân viên giúp nhân viên biết đ cm c đ hồn thành cơng vi c c a họ so sánh với tiêu chuẩn, m c tiêu mà t ch c đề 1.1.2 Ý nghĩa vi c đánh giá thành tích nhân viên M c đích c a vi c đánh giá để xác định tính phù h p m c đ hồn thành m c tiêu, tính hi u qu , tác đ ng tính bền v ng Đánh giá vi c thực hi n công vi c cần thiết giúp cho vi c qu n lý hi u qu đánh giá nhân viên Đánh giá giúp phát triển cá nhân, làm cho ho t đ ng c a t ch c t t giúp cho vi c ho ch định kế ho ch kinh doanh Đánh giá thực hi n công vi c thông th ng th ng đ công ty M i nhân viên đ c thực hi n hàng năm đ i với nhân viên toàn c ng i qu n lý trực tiếp đánh giá M c đích phát triển c a đánh giá t p trung vào vi c c i thi n thành tích c a nhân viên t ơng lai phát triển nghề nghi p, m c đích hành bao hàm vi c định tăng l ơng thăng tiến Đánh giá thành tích đ đ c s d ng để đóng góp vào thịnh v ng (ví d nh đốn tr ớc c nhu cầu ngu n nhân lực) cho m c đích cung cấp d li u thơng tin cần thiết (ví d nh cung cấp tiêu chuẩn cho nghiên c u xác thực) M i m t ng d ng c a thông tin đánh giá thành tích đ c khám phá phần sau ng d ng chung Các m c đích c thể Xác định nhu cầu đào t o cá nhân Thông tin ph n h i thành tích M c đích phát tri n Xác định chuyển đ i nhi m v công vi c Xác định điểm m nh c a cá nhân nhu cầu phát triển L ơng M c đích/quy t đ nh hành Thăng tiến Duy trì sa th i Cơng nh n thành tích c a cá nhân Thơi vi c t m th i (thất nghi p t m th i) Xác định nhân viên yếu Ho ch định ngu n nhân lực Xác định nhu cầu đào t o c a t ch c Duy trì/m c tiêu t ch c Đánh giá vi c đ t đ c m c tiêu c a t ch c Thông tin cho vi c t o l p xác định m c tiêu Đánh giá h th ng ngu n nhân lực C ng c , trì nhu cầu phát triển c a t ch c Tiêu chuẩn cho nghiên c a h p lý Tài li u Tài li u cho định ngu n nhân lực Tr giúp vi c đ t đ c yêu cầu lu t pháp Biểu 1.1: Các mục đích tổ chức thơng tin đánh giá thành tích Nh v y, đánh giá nhân viên nhằm ph c v cho nhiều m c đích nh ng g p thành hai nhóm nh sau: 1.1.2.1 Đánh giá thành tích cơng cụ phát triển nhân viên Đánh giá thành tích đóng vai trị quan trọng vi c c ng c c i thi n thành tích nh vi c xác định h ớng nghề nghi p nhu cầu đào t o a Củng cố trì thành tích Bằng cách cung cấp thơng tin ph n h i thành tích kh , ng i giám sát khuyến khích nhân viên tiếp t c theo chiều h ớng thành tích t t mà họ đ t đ nh n đ c Nhân viên hồn thành cơng vi c t t đ c tăng thêm hay phần th c tán d ơng, khen ng i ng tài Sự đánh giá công xác đáng m c đ hồn thành cơng vi c c a nhân viên khơng nh ng c ng c thành tích c a nhân viên mà cịn t o đ ng lực cho nhân viên khác n lực n a để trì thành tích c a t ơng lai b Cải thiện, nâng cao thành tích Trên s thơng tin đánh giá thành tích, ng i giám sát đề nghị cách th c giúp cho nhân viên thực hi n công vi c t t t ơng lai Ng i giám sát ch điểm m nh, điểm yếu giúp đ nhân viên xác định, tìm cách th c h u hi u để hồn thành cơng tác quan trọng Thêm vào đó, ng i giám sát th o lu n m c tiêu công vi c với nhân viên nh th i gian để đ t đ c m c tiêu c Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp cho nhân viên Các cu c họp đánh giá thành tích mang l i cho ng i giám sát nhân viên h i để th o lu n m c tiêu kế ho ch nghề nghi p dài h n c a nhân viên Ng đ i giám sát ch cho nhân viên đ a l i khuyên để đ t c m c tiêu nầy Dựa s kỹ kh , ng i giám sát đ a g i ý c thể, ng n h n cho nhân viên vi c làm để c i thi n thành tích theo cách tr giúp nhân viên đ t đ dài h n Ng kết, nh h c m c tiêu nghề nghi p i giám sát cần định h ớng cho nhân viên thấy rõ g n ng lẫn gi a thành tích c a cá nhân với l i ích chung c a t ch c d Xác định nhu cầu đào tạo Đánh giá thành tích tiền đề cho vi c xác định nhu cầu đào t o c a nhân viên Nếu m t nhân viên c thể không đ t đ c yêu cầu công vi c, ch ơng trình đào t o giúp đ họ hi u ch nh kỹ cần thiết thiếu h t kiến th c Với nh ng nhân viên thực hi n công vi c m c yêu cầu đ c đ a vào ch ơng trình phát triển để chuẩn bị cho vi c đề b t lên ch c v cao Đánh giá thành tích đem l i nh ng thông tin h u ích vi c phát triển ch ơng trình đào t o chuyên sâu cho t ch c 1.1.2.2 Đánh giá thành tích cơng cụ hành Đánh giá thành tích đ c s d ng để kết n i t ng th ng với thành tích để đánh giá hi u qu c a sách ho t đ ng ngu n nhân lực c a công ty a Kết nối phần th ởng với thành tích Đánh giá thành tích cấu thành c a h th ng th ch c Các nhân viên nh n đ th ng ph t c a m t t c kết qu đánh giá t t có xu h ớng nh n phần ng c a t ch c Các định nhân khác th ng đ c kết n i với đánh giá thành tích bao g m thăng tiến, ngh vi c t m th i, thuyên chuyển định ph t khác M c tiêu c a kết n i đánh giá thành tích với định nhân khác ph i đ ng viên nhân viên thực hi n t t Tuy nhiên vi c kết n i thành tích với th ng “dễ nói thực hi n” B i đánh giá cá nhân ph i đ hi n m t cách xác, phần th ng cung cấp ph i có giá trị thực với nhân viên t ch c ph i phát triển m t h th ng th s đ m b o nhân viên đ c thực ng dựa thành tích c qu n lý công H th ng thất b i nhân viên tin nhà qu n trị ng i giám sát phân chia phần th ng dựa c m giác ch quan (sự u ái) xem xét nh ng m c đích trị b Đánh giá sách ch ơng trình nguồn nhân lực Đánh giá đ c thực hi n tr ớc sau có đan xen với ch ơng trình ngu n nhân lực để đánh giá nh ng thay đ i, tác đ ng x y Các ch ơng trình bao g m ch ơng trình đào t o, làm giàu cơng vi c tái thiết kế cơng vi c, vịng trịn chất l thơng tin đánh giá thành tích đ ng … Điều có nghĩa c s d ng để h tr vi c đánh giá để tính hi u qu c a ch ơng trình qu n trị ngu n nhân lực, ch ơng trình có m i liên h m t thiết với 10 1.2 H TH NG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 1.2.1 Xác đ nh m c tiêu đánh giá Đây khâu quan trọng Vi c đánh giá thành tích nhân viên ph thu c vào m c tiêu đánh giá Nó tr l i câu h i thực hi n đánh giá để làm Dù bất c doanh nghi p ho t đ ng đánh giá cơng vi c c a nhân viên nhằm ba m c tiêu sau đây: - Xem xét kết lu n m t cách công khách quan vi c nhân viên có thực hi n nhi m v theo yêu cầu đề hay khơng, từ th ng cơng x ng đáng cho cá nhân xuất s c nh ng c g ng c a họ công vi c, đ ng th i tìm nh ng nhân viên yếu kém, thiếu lực hay ch a thực n lực hồn thành nhi m v đ c phân cơng - Dựa đánh giá c a cấp qu n lý, nhân viên đặt cho nh ng m c tiêu c thể nhằm nâng cao suất lao đ ng thăng tiến công vi c Đó dịp để nhân viên kiểm điểm b n thân t i u hóa quy trình ho t đ ng c a để hoàn thành nhi m v t t - Phát triển m c tiêu nghề nghi p giúp nhân viên theo kịp nh ng yêu cầu c a m t t ch c đ ng Vi c nhằm m c tiêu thúc đẩy lực c a m t nhân viên hi n t i, ch không ph i để nhân viên tr thành m t ng i làm vi c hi u qu t ơng lai Hơn n a, ngày n y sinh nhiều yêu cầu đ i với công vi c, nhân viên ph i đ c t o điều ki n để phát triển với công vi c t ch c Đánh giá thành tích đóng m t vai trò quan trọng vi c đ m b o hành vi mà nhân viên thực hi n công vi c quán với chiến l c c a t ch c Thực tế cho thấy t ch c, nhân viên cam kết thực hi n nh ng hành 88 h u ích cho m c đích ph n h i xác định m t cách xác nh ng điều nhân viên nên làm khác bi t Ngoài ra, đánh giá hành vi thích h p t i Công ty c phần đầu t xây dựng công trình Đơ thị Đà Nẵng tiến trình s d ng để hồn thành cơng vi c quan trọng v y đánh giá hành vi đ c s d ng để nhấn m nh đến cách th c hồn thành cơng vi c Cần xây dựng m t h th ng thang đo bình chọn với yêu cầu ph i mô t đ mô t giúp ng c chuyển hành vi thành nh ng thang đo Nh ng i lãnh đ o dễ dàng xác định nh ng điểm mà m t nhân viên cá bi t không thực hi n đ 3.2.4 L a chọn ph c ng pháp đánh giá Cho dù ph ơng pháp đánh giá u vi t, ln có nh ng h n chế định nh ng điều ki n định Hi n t i Công ty ch s d ng ch yếu ph ơng pháp đánh giá khách quan, ph ơng pháp khác có s d ng nh ng khơng th ng xuyên nên hi u qu c a công tác ch a cao Vì v y, để nâng cao hi u qu công tác đánh giá nhân viên, ng i lãnh đ o cần kết h p nhiều ph ơng pháp đánh giá, c thể: ph ơng pháp MBO (ph ơng pháp đánh giá thực hi n công vi c), ph ơng pháp BOS (ph ơng pháp đánh giá kỹ x lý công vi c), ph ơng pháp viết b n nh n xét, ph ơng pháp định l Ph ơng pháp MBO ph ơng pháp đ ng c lãnh đ o s d ng vi c đánh giá nhân viên m c tiêu kết qu hồn thành công vi c Ph ơng pháp BOS ph ơng pháp viết b n nh n xét nh ng ph ơng pháp đ c áp d ng để lãnh đ o chọn nh ng nhân viên làm vi c hi u qu , có nh ng thành tích điển hình cơng vi c 89 Ph ơng pháp định l ng (phân ph i trọng s ) giúp lãnh đ o dễ dàng lựa chọn nh ng nhân viên n i tr i s nh ng nhân viên có kết qu thành tích gần ngang Ph ơng pháp viết b n nh n xét ch m t ph ơng pháp ph , đ c thực hi n kết h p với nh ng ph ơng pháp nêu Đây ph ơng pháp mà lãnh đ o th ng s d ng để ghi nh n nh ng đặc điểm n i tr i c a nhân viên mà nh ng nhân viên khác có đ 3.2.5 Đ i t c ng th c hi n N i dung đánh lãnh đ o ln quan tâm ng có hồn tất cơng vi c, có đ t đ i nhân viên c m c tiêu đề hay không, điều đ n Tuy nhiên tác gi đề xuất vi c đánh giá cần cân nh c gi a công vi c kế ho ch cơng vi c phát sinh có nh ng tr ng h p, công vi c phát sinh nhiều công vi c ho ch định Công vi c phát sinh đa phần nh ng công vi c mang tính ph i h p thực hi n cấp bách nhân viên ph i nhiều th i gian để thực hi n Có nh ng tr ng h p, công vi c phát sinh mang tính chất quan trọng Nh v y, H i đ ng t vấn ph i có kiểm sốt th ng xuyên để nh n biết nh ng thay đ i Ngoài lãnh đ o H i đ ng t vấn cần ph i nh n rõ đ mà nhân viên có đ đánh giá khơng đ c nh ng kỹ c “kỹ mềm” “kỹ c ng” Phần c quan tâm m c Công ty để đ t m c đ t t đánh giá 3.2.5.1 Cá nhân tự đánh giá Đánh giá đ c trì Kh o sát thực tế đ i với 100 ng i cho thấy, có 82.0% ý kiến từ đ ng ý đến hoàn toàn đ ng ý ng h vi c để cá nhân tự đánh giá công vi c Đây điều dễ chấp nh n để có tiến b công 90 vi c, cá nhân ph i ng đ i biết đ c gì, ph i biết kết qu công vi c đ t đ c làm đ c ch a làm c đến m c đ nguyên nhân họ đ t kết qu , m c tiêu nh mong mu n Tác gi đề xuất mẫu đánh giá phần ph l c 3.2.5.2 Cấp đánh giá Vẫn đ c thực hi n nh h th ng Kết qu kh o sát cho thấy có 88,0% ý kiến từ đ ng ý đến hoàn toàn đ ng ý trì vi c để lãnh đ o trực tiếp đánh giá Điều cho thấy, vai trò c a ng i lãnh đ o đánh giá nhân viên quan trọng, đòi h i lãnh đ o ph i hiểu rõ nh ng nguyên t c đánh giá đặc bi t ph i tránh nh ng l i trình đánh giá nh nêu Để h n chế l i ch quan đánh giá, lãnh đ o cần xác định m c tiêu ph i xây dựng h th ng tiêu chuẩn đánh giá H th ng tiêu chuẩn đánh giá c thể gi m bớt áp lực trách nhi m cần kh c ph c nh ng l i ch quan c a lãnh đ o trình đánh giá tác gi đề xuất mẫu đánh giá nh phần ph l c 3.2.5.3 Cấp đánh giá Cấp d ới đánh giá th ng áp d ng cho nh ng đ i t ng lãnh đ o có ch c v , làm công tác qu n lý Cấp d ới đánh giá giúp lãnh đ o tiếp nh n nh ng thông tin ph n h i từ thực tế có nh ng điều ch nh kịp th i để công tác qu n lý sát với thực tế, phù h p với tình hình thực tế Đề xuất tr đánh giá c a ng b ph n đ i với lãnh đ o xí nghi p, Công ty 3.2.5.4 Đồng nghiệp đánh giá Triển khai đánh giá đ c thực hi n cho nhân viên d ng công vi c công vi c liên quan lẫn Công ty (Mẫu đánh giá phần phụ lục) H i đ ng t vấn ph i đ m b o riêng t thông tin Đánh giá ch yếu h ớng đến m c đích phát triển Ý kiến nhân viên vi c để đ ng nghi p 91 đánh giá có tỷ l thấp họ cho đ ng nghi p n m b t nh ng công vi c lãnh đ o giao cho cá nhân, n m b t m c đ hồn thành cơng vi c c a cá nhân khác c nh tranh, hiềm khích gi a cá nhân với 3.2.5.5 Khách hàng đánh giá Hình th c đánh giá th công vi c giao dịch, tiếp xúc th ng áp d ng cho nh ng nhân viên thực hi n ng xuyên với khách hàng, ch thực hi n d ng lấy ý kiến từ khách hàng 3.2.6 Xây d ng quy trình đánh giá 3.2.6.1 Về xác định yêu cầu cần đánh giá Để kh c ph c yếu t c m tính tâm tr ng c a nhà qu n lý tiến hành đánh giá dẫn đến kết qu đánh giá th ng không quán, Công ty C phần đầu t xây dựng cơng trình thị Đà Nẵng cần xây dựng quy trình phân tích cơng vi c để xác định nh ng n i dung cần đánh giá M t nguyên t c cần đặc bi t l u ý đánh giá công vi c, không đánh giá cá nhân 3.2.6.2 Về huấn luyện kỹ đánh giá cho lãnh đạo người làm công tác đánh giá Công ty cần t o điều ki n để lãnh đ o ng đ i làm công tác đánh giá c đào t o đầy đ cho công tác đánh giá, từ xây dựng đ đánh giá Vi c đ ng c kế ho ch c huấn luy n kỹ đánh giá t o điều ki n cho lãnh đ o i làm công tác đánh giá kh c ph c đ c nh ng l i đánh giá nhân viên, x lý thông tin ph n h i vi c đánh giá thông báo đến nhân viên kết qu đánh giá, để giúp cho tiến trình đánh giá nhân viên ngày đ t t t o đ ng lực để nhân viên phát triển đến m c tiêu cao c c i thi n 92 3.2.6.3 Về thảo luận với nhân viên nội dung cần đánh giá Nhà qu n lý cần thu th p nhiều thông tin từ nhân viên qua bu i trò chuy n Nhân viên đ đ c h i suy nghĩ c a họ điều ki n làm vi c c c i thi n Nh ng câu tr l i giúp nhà qu n lý có thêm nhiều điều b ích khám phá tâm t , tình c m c a nhân viên Có thể l p kế ho ch c i thi n với nhân viên làm ch a t t cơng vi c B n cần tìm hiểu xem cần h tr họ nh ng để đ t m c tiêu công vi c Điều t o nên h p tác gi a hai bên quan trọng đ i với nhân viên làm vi c không t t Lãnh đ o Công ty cần t ch c vi c phân công công vi c theo nề nếp, t o thành m t quy chuẩn kể c m t s tr ng h p v phát sinh, t o điều ki n thu n l i cho nhân viên viết b n đánh giá có phần nhân viên tự đánh giá Khi đ c phân công công vi c, nhân viên đ ng th i đ c thông báo tiêu chuẩn đánh giá đặt đ i với công vi c Tr ớc hi n đánh giá, lãnh đ o công ty cần nh c l i nhân viên nh ng tiêu chuẩn, ph m vi đánh giá đ i với công vi c c a họ 3.2.6.4 Về vấn đánh giá nhân viên theo hệ thống tiêu chuẩn Vi c đánh giá thành tích nhân viên ch yếu dựa kh i l chất l ng công vi c, ng công vi c, ngày công, t ch c kỷ lu t, sáng kiến, tinh thần h p tác theo kết qu bình bầu A, B, C, D ph biến Lãnh đ o Công ty ph i c tiêu chuẩn đ c qui định dựa s có xem xét đến kết qu phân tích cơng vi c tiêu chuẩn yêu cầu để thực hi n cơng vi c Trong q trình đánh giá cần ph ng vấn nhân viên theo h th ng tiêu chuẩn để xác nh n m c đ trung thực c a nhân viên n i dung đánh giá Đ ng th i, giúp nhà qu n lý có h i th o lu n với cấp d ới nh ng ghi nh n hồn thành cơng vi c c a họ phát hi n nh ng phần c i tiến phát triển 93 Hình th c ph ng vấn đánh giá đ c s d ng hay không phần lớn tùy thu c vào m c đích c a bu i ph ng vấn, h th ng đánh giá đ c s d ng vi c t ch c đánh giá Đa phần bu i ph ng vấn đánh giá c g ng ph n h i cho nhân viên biết họ thực hi n công vi c t t nh t p trung vào vi c ho ch định vi c phát triển nhân viên t ơng lai Ph ng vấn cần đ lên lịch tr ớc đ ng iđ c ph ng vấn ng sàng cho vi c th o lu n Thông th c i ph ng vấn chuẩn bị sẳn ng từ 10 ngày đến hai tuần th i gian chuẩn bị thích h p tr ớc ph ng vấn 3.2.6.5 Về thảo luận với nhân viên kết đánh giá Vi c th o lu n với nhân viên kết qu đánh giá làm xóa b rào c n tâm lý gi a nhân viên với lãnh đ o Qua th o lu n với nhân viên, giúp lãnh đ o có thêm thơng tin có điều ki n n m b t n i dung công vi c c a nhân viên từ giám sát t t vi c thực hi n công vi c c a nhân viên Khi th o lu n kết qu đánh giá, không tránh kh i bất đ ng ý kiến gi a lãnh đ o nhân viên v y ng i lãnh đ o cần tránh thái đ ch trích, thành kiến đ i với nhân viên 3.2.6.6 Xác định mục tiêu kết cho nhân viên Qua kết qu đánh giá, H i đ ng t vấn cần phân tích mặt m nh, mặt yếu c a tồn b Cơng ty, t o s giúp lãnh đ o thiết kế nhu cầu, kế ho ch đào t o đề b t nhân viên Kết qu đánh giá giúp lãnh đ o xác định m c tiêu cho nhân viên phân công công vi c h p lý Lãnh đ o Công ty cần l u ý, m c tiêu công vi c ph i đôi với điều ki n làm vi c phù h p nh v y giúp nhân viên trì đ 3.3 GI I PHÁP H TR c hi u qu , thành tích cơng vi c VÀ KI N NGH M t yếu điểm c a vi c đánh giá thực hi n công vi c c a nhân viên t i Công ty c phần đầu t xây dựng cơng trình Đơ thị Đà Nẵng lãnh đ o cấp 94 ng i giám sát ch a đ c t p huấn đầy đ vi c ph n h i thông tin cho nhân viên khơng hi u qu Vì lãnh đ o ng i giám sát thiếu nh ng tiêu chuẩn rõ ràng để đánh giá nhân viên không phát triển nh ng kỹ quan sát ph n h i thông tin cần thiết, nh ng đánh giá c a họ th ng không định h ớng cho nhân viên Nên, đào t o ph ơng pháp đánh giá đ i với ng i lãnh đ o giúp c i thi n tiến trình đánh giá nâng cao hi u qu đánh giá Thực tế kh o sát ý kiến cho ph ơng pháp đánh giá nhân viên nhà lãnh đ o cần ph i học h i nghiên c u để đánh giá nhân viên m t cách khách quan ý kiến từ đ ng ý đến hoàn toàn đ ng ý chiếm đến 89.6% Điều cho thấy lãnh đ o cần đ c học h i nghiên c u ph ơng pháp đánh giá 3.3.1 M t s đ xu t Ngoài nh ng gi i pháp đề nghị để hoàn thi n cơng tác đánh giá thành tích nhân viên c a Công ty c phần đầu t xây dựng công trình Đơ thị Đà Nẵng nh trên, tác gi đề xuất lãnh đ o Công ty cần t p trung vào m t s n i dung sau: 3.3.1.1 Kỹ giao tiếp tiếp nhận phản hồi từ nhân viên Ch ơng trình đào t o đánh giá nhân viên cho lãnh đ o cần cung cấp nh ng điểm t ng quát cách xem xét để ho ch định điều hành bu i ph ng vấn cho nhân viên ph n h i thông tin Ph ng vấn không nh ng cung cấp cho nhân viên nh ng hiểu biết định kết qu đánh giá c a họ mà cho phép ng i lãnh đ o nhân viên th o lu n nh ng vấn đề hi n t i thiết l p m c tiêu cho t ơng lai Đào t o nh ng kỹ chuyên môn nên t p trung lĩnh vực: - Giao tiếp hi u qu - Chẩn đoán nguyên nhân g c c a vấn đề thực hi n công vi c - Thiết l p m c tiêu m c đích 95 3.3.1.2 Cách thức tăng cường suất làm việc nhân viên Trong ph m vi đó, ph ng vấn đánh giá s để xác định nh ng khiếm khuyết c a nhân viên x lý công vi c để ho ch định h ớng kh c ph c nh ng khiếm khuyết Đánh giá c a lãnh đ o cần t o ý c a nhân viên đ i với nh ng khiếm khuyết để nhân viên kh c ph c, không khiếm khuyết c a nhân viên tiếp t c Ngoài ra, sau m i kỳ đánh giá, m c tiêu, nhi m v thay đ i nên cần đ c xác định rõ cần có th ng gi a lãnh đ o nhân viên để giúp nhân viên ch đ ng x lý công vi c, kh c ph c nh ng khiếm khuyết c a Trong n i dung có m t s khía c nh: a Xác định nguyên nhân nhân viên thực công việc không hiệu Kh o sát cho thấy có đến 87.4% ý kiến từ đ ng ý đến hoàn toàn đ ng ý đánh giá nhân viên ng i lãnh đ o cần ph i phân tích để tìm ngun nhân vi c khơng hồn thành cơng vi c c a nhân viên Điều thể hi n nh ng lý Mặc dù h th ng đánh giá thực hi n công vi c cho biết nhân viên làm vi c không t t nh ng cho lãnh đ o biết nguyên nhân Làm lãnh đ o xác định đ c nguyên nhân g c để tìm gi i pháp kh c ph c, nâng hi u qu công vi c c a nhân viên Với cách s d ng nhiều cách đo l đầu từ ý t ng g ch d ới nh ng nguyên nhân làm cho nhân viên khơng hồn thành cơng vi c Nh ng cách đo l h ng khác nhau, lãnh đ o b t ng hành vi x lý công vi c th ng bị nh ng b i nh ng áp lực bên Cho nên m t nhân viên thực hi n tất c cách th c để x lý công vi c nh ng không đ t đ c kết qu nh mong mu n lãnh đ o cần hiểu nguyên nhân khơng hồn thành cơng vi c nh ng yếu t khách quan dẫn d t 96 Nh ng cách xác định khác thực hi n thông qua vi c so sánh, đo l ng m c đ thực hi n công vi c khác Lãnh đ o cần xác định ch có chẩn đốn ngun nhân khơng hồn thành cơng vi c c lãnh đ o nhân viên hy vọng kh c ph c đ c nh ng khiếm khuyết vi c hồn thành cơng vi c c a nhân viên Thực hi n công vi c bị nh h viên mơi tr điểm nh h có tài mà đ ng b i nhiều yếu t : Năng lực, đ ng ng làm vi c M i nhân viên có nh ng u điểm nh c ng định đến vi c thực hi n công vi c Nh nh ng nhân viên c đ ng viên khuyến khích th Ngồi nh ng yếu t mơi tr ng có kh thành công thấp ng công vi c, môi tr nhân, gia đình c ng đ ng nh h ng bên nh cá ng tiêu cực tích cực đến thực hi n cơng vi c c a nhân viên Các nhà nghiên c u khuyến nghị lãnh đ o xác định nguyên nhân làm vi c yếu c a nhân viên nên t p trung vào nhân t Nếu nhân viên thực hi n công vi c không đ t tiêu chuẩn đặt ra, nguyên nhân xuất phát từ vấn đề kỹ c a nhân viên nh trình đ , lực, thông th o kỹ thu t, nguyên nhân xuất phát từ vấn đề n lực c a b n thân xem l i đ ng viên khuyến khích nh ng vấn đề phát sịnh từ điều ki n bên ngồi cơng vi c nh điều ki n phát triển kinh tế thấp, Sự xuất hi n vấn đề tác nhân c a vi c nhân viên khơng hồn thành cơng vi c b Quản lý đ ợc ngun nhân khơng hồn thành cơng việc nhân viên Qua tham kh o nh ng kết qu nghiên c u cho thấy đa phần lãnh đ o cho nhân viên khơng hồn thành cơng vi c lực yếu thiếu đ ng viên Trong đó, nhân viên l i th ng đ l i cho nh ng nhân t bên 97 ngồi Điều dẫn đến vịng lẩn quẩn nh ng lãnh đ o cách x lý Lãnh đ o cho nhân viên khơng hồn thành cơng vi c khơng có đ ng lực làm vi c khơng có lực v y, lãnh đ o chuyển sang thực hi n bi n pháp giám sát chặt theo dõi để b t l i Điều th t gi m đ ng lực làm vi c c a nhân viên làm cho nhân viên n n chí Khi nhìn thấy nh v y, lãnh đ o l i khẳng định thêm nh n định ban đầu c a họ nhân viên không thực cầu tiến Đây nh ng vấn đề lãnh đ o cần tránh trình đánh giá nhân viên Khi xác định đ c nguyên nhân khơng hồn thành cơng vi c c a nhân viên, m t lo t hành đ ng đ c lãnh đ o ho ch định thực hi n: Có thể vi c đào t o nhằm b sung kiến th c, kỹ để thực hi n cơng vi c hi u qu Có thể ln chuyển cơng vi c để nhân viên có h i tr thành m t ng i nhân viên đ ng c a công ty hay lãnh đ o ý đến cách đ ng viên cá nhân nhân viên Nếu tình tr ng khơng hồn thành cơng vi c tiếp diễn, lúc này, ng i lãnh đ o cần luân chuyển nhân viên, kỷ lu t sa th i Cho dù s d ng hình th c để gi i tình tr ng khơng hồn thành cơng vi c c a nhân viên, ng i lãnh đ o cần thực hi n với tinh thần hết s c khách quan, công cần nh n biết nh ng c m nh n c a nhân viên 3.3.1.3 Những lỗi nhà lãnh đạo cần tránh đánh giá nhân viên Cho dù s d ng ph ơng pháp đánh giá nào, đa phần lãnh đ o m c ph i nh ng l i đánh giá Chính v y, vi c ch nh ng l i th ng m c ph i vi c đánh giá ch nh ng tác h i c a nh ng l i giúp nhà lãnh đ o cấp c a Công ty c phần đầu t xây dựng cơng trình Đơ thị Đà Nẵng kh c ph c, hoàn thi n ho t đ ng đánh giá nhân viên, từ c i thi n m i quan h làm vi c gi a lãnh đ o nhân viên 98 - Khi đánh giá nhân viên giá nhân viên không Ch nhìn ph ơng di n cần xem xét đánh ph ơng di n khác m c đ cho dù có xác hay m t khía c nh khơng đ làm nên m t b ng đánh giá - Không nên dựa vào nh ng lần thực hi n công vi c gần để đánh cần ph i dựa vào c trình làm vi c su t th i gian diễn vi c đánh giá - Vi c nhân nh công vi c tầm th ng mang đến cho nhân viên kết qu đánh giá cao m t ng nhân viên đ c khen th ng Nh ng nh ng kết qu t ơng tự tiếp diễn công vi c c a họ khơng đ đúng, khơng đ c đánh giá c khuyến khích c i tiến - Lãnh đ o Công ty nên xếp lo i nhân viên m t cách nghiêm kh c Khi trì m t chuẩn cao, b n đánh giá ph n ánh xác q trình làm vi c c a nhân viên Cần l u ý nh ng đánh giá kh t khe làm gi m đ ng làm vi c c a nhân viên làm họ thất vọng Kết qu thực tế cho thấy trình đánh giá nhân viên c a nhà lãnh đ o cần ph i biết tránh ch quan đánh giá có đến 89.6% có ý kiến từ đ ng ý tr lên có 91.8% ý kiến từ đ ng ý tr lên L i thiên vị đánh giá l i mà nhà lãnh đ o nên tránh đánh giá nhân viên c a 3.3.1.4 Định hướng mục tiêu phát triển cho nhân viên Vi c ghi nh n xác nh n gi a lãnh đ o nhân viên nh ng m c tiêu n i dung công vi c th i gian tới cần thiết Kh o sát thực tế có đến 86.6% ý kiến từ đ ng ý đến hoàn toàn đ ng ý xác định m c tiêu cho nhân viên t ơng lai 88.8% ý kiến vi c ng i lãnh đ o cần ph i biết cách thực hi n đánh giá nhân viên cơng ty có hi u qu M c tiêu cơng vi c cần có th ng gi a lãnh đ o nhân viên Đây s ph c v cho kỳ đánh 99 giá tiếp theo, đ ng th i s giúp cho H i đ ng t vấn xem xét, đào t o, tăng l ơng, đề b t thực hi n sách liên quan 3.3.2 Ki n ngh k t lu n So sánh thực tr ng với kết qu nghiên c u công tác đánh giá thành tích nhân viên t i Cơng ty c phần đầu t xây dựng cơng trình Đơ thị Đà Nẵng Cơng ty cần ph i thay đ i cách đánh giá để đ m b o đánh giá xác Đánh giá xác hi u qu công vi c không ph i m t vi c đơn gi n nh ng khơng có nghĩa thực hi n nh lãnh đ o cấp cao Phòng T ch c – Hành c a Cơng ty c phần đầu t xây dựng cơng trình Đơ thị Đà Nẵng tâm thực hi n Để thiết l p đ c m t h th ng tiêu chuẩn đánh giá hoàn ch nh, mang tính kh thi, cần có nghiên c u đầy đ , h ớng tham kh o ý kiến c a chuyên gia, tài li u lĩnh vực qu n trị ngu n nhân lực n ớc Ngoài ra, trình thiết l p h th ng tiêu chuẩn đánh giá cho ch c danh công vi c, cần có ph i h p h tr từ Phịng, Ban ch c chun mơn nhằm đ m b o tiêu chuẩn đánh giá không bị khiếm khuyết, có tính bao qt cao áp d ng thực tế, thu n l i cho lãnh đ o Phòng, Ban ch c thực hi n mang l i hi u qu cao Vi c đánh giá lực nhân viên nằm chu i ho t đ ng nhằm thu hút, trì phát triển ngu n nhân lực đ c bao g m m t h th ng qu n lý phát triển ngu n nhân lực dài H th ng cần ph i đ c xây dựng th t chi tiết, khoa học phù h p với mơ hình văn hóa c a doanh nghi p đ m b o tính hi u qu Nh mà ng đ i làm công tác qu n lý tránh c vấn đề nh ngu n nhân lực c n ki t, tinh thần sa sút, s p xếp nhân không h p lý dẫn đến suất thấp, chi phí cao, chất l ng s n phẩm 100 Vi c đánh giá nhân viên ph i vào thực chất, ph i t o tin c y đ ng lực làm vi c cho nhân viên; cần chấm d t hình th c đánh giá chung chung, qua loa cho xong nh hi n Từ tiêu chuẩn đến ph ơng pháp, đ i t gian thực hi n đánh giá cần đ ng th i c đ ng thu n gi a nhân viên lãnh đ o Lãnh đ o Phòng, Ban ch c cần chấm d t hình th c đánh giá theo kiểu “b phiếu” c điển, khơng hi u qu tr ớc ch cách để né tránh trách nhi m đánh giá nhân viên c a ng i lãnh đ o Lãnh đ o - ng công công vi c cho nhân viên - ph i qu n lý đ i giao vi c, phân c n i dung cách th c x lý công vi c c a nhân viên để đ a nh n định đánh giá h p tình, h p lý Tiêu chuẩn đánh giá cần đ c gi i thích, h ớng dẫn cho nhân viên nhân viên m t nhân t tiến trình đánh giá Lãnh đ o nên lơi cu n nhân viên vào tiến trình đánh giá, nh v y, nhân viên dễ chấp nh n kết qu đánh giá t o cho nhân viên c m nh n công đánh giá 101 TÀI LI U THAM KH O Ph ơng pháp kỹ quản lý nhân - Vi n nghiên c u đào t o qu n lý (2004), NXB Lao đ ng – Xã h i, Hà N i Quản trị nguồn nhân lực - Nguyễn Qu c Tuấn (2006), NXB Th ng Kê Quản trị nguồn nhân lực - Trần Kim Dung (2003), NXB Th ng Kê Quản trị nguồn nhân lực – Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2006), NXB Lao đ ng – Xã h i Sử dụng hiệu quản Nguồn nhân lực ng ời Việt Nam – Nguyễn H u Dũng(2003) Quản trị Nhân - Nguyễn H u Thân (2004), NXB Th ng Kê Qu n trị Nhân - TS.Nguyễn Thanh H i (2002), NXB Th ng Kê T ch c s n xuất Qu n trị Doanh nghi p – HAROLD T.AMRINE, JONH A.RITCHEY, COLIN L.MOODIE, JOSEPH F.KMEC – PTS.Vũ Trọng Hùng dịch, NXB Th ng Kê năm 1995 Human resource management USA – NXB Th ng Kê Quý năm 2003 10 Ph ơng án c phần hóa doanh nghi p nhà n ớc cơng ty cơng trình thị Đà Nẵng 11 Báo cáo toán năm 2007, 2008, 2009 c a Công ty c phần đầu t xây dựng cơng trình thị Đà Nẵng 12 Web site: http://www.saga.vn/view.aspx?id=4961 http://bwportal.com http://abviet.com/kien-thuc/c7/kinh-doanh.htm http://eduviet.vn 102 http://www.kienthuctaichinh.com http://sharevn.org ... ng công tác đánh giá thành tích nhân viên t i Cơng ty c phần đầu t xây dựng cơng trình Đơ thị Đà Nẵng Ch ơng 3: Xây dựng h th ng đánh giá thành tích nhân viên t i Cơng ty c phần đầu t xây dựng. .. Cơng ty c phần đầu t xây dựng cơng trình Đơ thị Đà Nẵng, từ đ a m t s gi i pháp nhằm góp phần xây dựng h th ng đánh giá thành tích nhân viên t i Cơng ty c phần đầu t xây dựng cơng trình Đơ thị Đà. .. h th ng đánh giá thành tích nhân viên t i Công ty c phần đầu t xây dựng cơng trình Đơ thị Đà Nẵng + Ph m vi nghiên c u mặt không gian Công ty c phần đầu t xây dựng cơng trình Đơ thị Đà Nẵng +