VAI TRÒ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TRONG HOẠT ĐỘNG MARKETING CỦA DOANH NGHIỆP – VÍ DỤ MINH HỌA I NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI Trong kinh tế thị trường có tham gia nhiều doanh nghiệp vào lĩnh vực kinh doanh, doanh nghiệp sản xuất khơng thể bán (hoặc khó bán) trực tiếp sản phẩm đến tay người tiêu dùng cuối cùng, mà họ phải sử dụng đến "các trung gian Marketing" Thơng qua trung gian, hàng hố phân phối đến tay người tiêu dùng cách hiệu nhất, thoả mãn tốt mục tiêu doanh nghiệp nhu cầu khách hàng Chính người làm nhiệm vụ phân phối trung gian tạo nên hệ thống kênh phân phối sản phẩm doanh nghiệp, yếu tố quan trọng bậc hệ thống Marketing - Mix Khái niệm kênh phân phối Có nhiều khái niệm hệ thống kênh phân phối Tuỳ theo góc độ nghiên cứu khác nhau, người ta đưa khái niệm khác kênh phân phối Xét tầm vĩ mô, kênh phân phối coi đường vận động hàng hoá dịch vụ từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng Dưới góc độ người tiêu dùng, kênh phân phối tập hợp trung gian nên họ phải mua sản phẩm với giá cao giá người sản xuất Còn người sản xuất, người muốn tổ chức hệ thống kênh phân phối tổ chức Page of 13 quan hệ bên (chuyển quyền sở hữu, đàm phán…), nhằm thực hoạt động phân phối sản phẩm, dịch vụ doanh nghiệp theo cách thức, sách doanh nghiệp đặt Xét góc độ quản lý, kênh phân phối xem lĩnh vực định Marketing Kênh phân phối coi "một tổ chức tiếp xúc bên để quản lý hoạt động nhằm đạt mục tiêu phân phối nó" Điều cho thấy tầm quan trọng "quan hệ bên ngoài", "sự tổ chức kênh", "các hoạt động phân phối"… Vai trò hệ thống kênh phân phối hoạt động Marketing doanh nghiệp Trong kinh doanh, hệ thống phân phối giống hệ thống kênh mương đem nước làm tươi mát cánh đồng Để nước đến với cánh đồng cần phải thơng dòng tất nhánh kênh mương Nước có chảy nhanh, chảy mạnh hay không phụ thuộc nhiều yếu tố khác độ lớn kênh mương, độ dốc dòng chảy, mức độ cản trở dòng nước… Doanh nghiệp muốn đưa sản phẩm tiếp cận khách hàng mục tiêu phải nhờ qua kênh phân phối Hệ thống kênh phân phối cá nhân, tổ chức kinh doanh độc lập hay phương tiện, cơng cụ trung gian có nhiệm vụ chuyển sản phẩm từ nhà sản xuất đến thị trường, để đáp ứng nhanh cho người tiêu dùng Kênh phân phối tập hợp trung gian nhà sản xuất chọn lọc định để đưa sản phẩm thị trường cho hiệu với chi phí thấp Các kênh Marketing làm nên khác doanh nghiệp Phát triển chiến lược Marketing thành công môi trường cạnh tranh khốc liệt ngày cơng việc khó khăn, phức tạp Việc đạt lợi tính ưu việt sản phẩm ngày trở nên khó khăn Các chiến lược Page of 13 cắt giảm giá không nhanh chóng dễ dàng bị copy đối thủ cạnh tranh mà dẫn đến giảm sút bị khả có lợi nhuận Các chiến lược quảng cáo xúc tiến sáng tạo thường có kết ngắn hạn bị tác dụng dài hạn Vì vậy, dễ hiểu nhà quản lý Marketing loại doanh nghiệp kể lớn lẫn nhỏ dồn tâm trí họ để tìm mà chiến lược Marketing phải dựa vào để trạnh tranh Có thể đến lúc họ phải tập trung ý nhiều vào kênh Marketing họ sở cho cạnh tranh có hiệu thị trường Hàng ngàn doanh nghiệp thấy rằng, để cạnh tranh thành công họ cung cấp sản phẩm dịch vụ tốt người cạnh tranh mà phải làm tốt khả sẵn sàng chúng địa điểm xác định, mà người tiêu dùng muốn chúng Chỉ có qua kênh Marketing, khả thực Mỗi doanh nghiệp phải đối mặt giải tốt vấn đề hệ thống phân phối II TẬP ĐỒN VIỄN THƠNG QUÂN ĐỘI VIETTEL – NHÀ MẠNG THÀNH CỒNG VỚI KÊNH PHÂN PHỐI KHÁC BIỆT *Các kênh phân phối điện thoại di động Việt Nam Tại nhiều nước Bắc Mỹ Châu Âu số quốc gia Đông Á Nhật Bản, Hàn Quốc…các nhà mạng thường đảm trách phần phân phối thiết bị đầu cuối AT&T, T-Mobile, Cingular, Vodafone… Tại nước này, đa phần điện thoại di động (ĐTDĐ) cung cấp thông qua nhà mạng để đến tay khách hàng Cùng với gói cước mình, nhà mạng bán kèm theo ĐTDĐ hình thức bán hàng trọn gói chu đáo đầy tiện lợi Page of 13 Phát triển không muộn so với lịch sử phân phối giới, Việt Nam, hình thức bán hàng trọn gói sản phẩm- dịch vụ xuất lâu Đi đầu lĩnh vực MobiFone Vào thời gian đầu hoạt động, MobiFone chủ động hướng hoạt động kinh doanh thiết bị đầu cuối song hành với dịch vụ phát triển thuê bao, thu cước điểm dịch vụ Khi đó, khách hàng hòa mạng Mobifone chọn cho ĐTDĐ điểm hòa mạng Lẽ ra, đường phát triển nhà phân phối ĐTDĐ Việt Nam diễn biến không khác nước bao Thế nhưng, sau thời gian hoạt động theo cách thức trên, Mobifone bắt đầu đối mặt với trở ngại lớn có xuất loạt đại lý bán lẻ ĐTDĐ Thời điểm này, thị trường rộ lên ĐTDĐ thuộc diện “hàng xách tay”, hàng khơng rõ nguồn gốc Bên cạnh đó, thân hãng điện thoại sản xuất thiết bị đầu cuối chưa thiết lập kênh phân phối hoàn chỉnh showroom lẻ tẻ chuyên biệt Trước thực tế trên, việc kinh doanh thiết bị đầu cuối Mobifone dường bị chững lại Vậy nên, việc kinh doanh ĐTDĐ cửa hàng lẻ đảm nhận hàng xách tay chủ chốt Chỉ số showroom bán hàng hãng cho hãng Trong Đơng Nam mạnh phân phối Nokia lẫn Samsung Thị trường tiếp tục vận hành theo quy luật nó, dĩ nhiên khơng tham gia Mobifone Đến thời “hậu Đông Nam”, FPT lên giành quyền phân phối hãng điện thoại lớn là: Nokia, Samsung Motorola, làm cho việc lần nhắc đến tên ba loại điện thoại này, người ta không liên tưởng đến FPT, liên tưởng tất yếu Tuy nhiên, đến năm 2003-2004, thị trường phân phối Việt Nam lại chứng kiến mắt siêu thị ĐTDĐ đầu tiên: Phát Tiến, Thế Page of 13 Giới Di Động Và sau đó, mơ hình ngày bùng nổ từ Bắc chí Nam để mở đầu trào lưu: “ra ngõ, chạm siêu thị ĐTDĐ” Tuy nhiên, khơng mà “miếng đất” phân phối thiết bị đầu cuối khơng Thị trường ĐTDĐ có mức tăng trưởng th bao đến chóng mặt với số vài ngàn đến vài chục ngàn thuê bao ngày lại bắt đầu “hâm nóng” tham vọng tiến quân nhiều lực lượng khác *Viettel-Nhà mạng thành công với kênh phân phối điện thoại di động cung cấp dịch vụ mạng tạo khác biệt Tập đồn viễn thơng Qn đội (Viettel) tham gia phân phối ĐTDĐ từ lâu Vào khoảng thời gian năm 2004, Viettel nhà phân phối cho hãng Alcatel Pháp Nhưng thương hiệu ĐTDĐ phát triển không thành công VN nên Viettel không gây ý dư luận, khách hàng Tuy nhiên, phải chờ đến mạng di động Viettel Mobile đời, với “bước tiến thần tốc”, trở thành “đại gia” làng viễn thơng VN việc phân phối thiết bị đầu cuối thực có “đà” để phát triển Trên sở cung cấp dịch vụ mạng cách thành cơng, Viettel có tay hệ thống điểm dịch vụ bao phủ xem rộng nhà cung cấp mạng Viettel bắt đầu tích hợp việc kinh doanh ĐTDĐ nơi Thêm vào đó, nhà mạng đưa vào hoạt động siêu thị ĐTDĐ lớn Việc Viettel vừa hoàn thành “thương vụ Nettra” đời mạng lưới phân phối lớn hơn, quy mô phần thể tâm họ việc muốn chiếm lĩnh thị trường phân phối Việt Nam Động thái mạng thực chiến lược phân phối độc quyền số model Samsung C140, C520 M300 Trong đó, Viettel thực bán C140 kèm theo gói cước Tomato với mức giá hấp dẫn Page of 13 Trong hệ thống điểm bán hàng Viettel nay, khách hàng mua lẻ điện thoại di động thường tặng kèm Sim trả trước Về chất, Viettel không tốn nhiều họ nhà phân phối Mặt khác, quà hấp dẫn nhiều khách hàng Song hành với chích sách marketing để chiếm lĩnh thị trường phân phối điện thoại di động, Viettel tạo khác biệt với nhà cung cấp dịch vụ mạng khác tập trung vào kênh phân phối đại lý với mục tiêu xã hội hố kênh phân phối nơng thơn Chiến lược Tập đồn Viễn thơng Qn đội (Viettel) tự phát triển hệ thống kênh phân phối khắp nước từ ngày đầu tổ chức hoạt động kinh doanh Cách làm Viettel áp dụng thị trường nước đầu tư Campuchia, Lào Đến nay, tổng cộng Viettel tạo công ăn việc làm thường xuyên thu nhập ổn định cho 22.000 lao động (chủ yếu sinh sống địa bàn nông thôn) tham gia vào hoạt động kinh doanh dịch vụ viễn thông Việt Nam, Campuchia Lào Số lượng lao động với số CBCNV Viettel làm việc thị trường nước Với mục tiêu xã có đại diện Viettel, Viettel có 16.000 – 17.000 Nhân viên địa bàn nước trực tiếp tham gia cung cấp dịch vụ viễn thơng, thu cước chăm sóc khách hàng Ngoài khoản thu nhập Viettel chi trả (tiền lương cứng, tiền xăng, thưởng; hỗ trợ công cụ làm việc, đào tạo…), Nhân viên địa bàn Viettel hưởng khoản chiết khấu từ việc kinh doanh dịch vụ viễn thông Viettel cung cấp Ngoài ra, Nhân viên địa bàn Viettel đủ tiêu chuẩn quy định hỗ trợ 100% phí đóng Bảo hiểm xã hội tự nguyện mức lương tối thiểu 730.000 đồng/tháng Chính thế, nhiều lao động coi nghề ni sống họ gắn bó với Viettel từ ngày đầu Page of 13 Tại thị trường Campuchia Lào, Viettel thực chương trình xã hội hố bán hàng nhằm tạo công ăn việc làm cho người dân địa Tại Campuchia có 4.000 lao động Lào 2.000 lao động Với nhiều người dân Campuchia Lào vùng sâu, vùng xa lần đời họ tiếp xúc với cơng việc tổ chức có thu nhập ổn định hàng tháng, trung bình 60 – 65 USD/người, thu nhập cơng nhân khu công nghiệp từ 60 – 90 USD/tháng Đánh giá Viettel với số kỷ lục triệu thuê bao năm đầu hoạt động trở thành ba “ông lớn” giới mạng viễn thông Nói đến thành cơng Viettel nói đến vai trò quan trọng marketing với thơng điệp “Hãy nói theo cách bạn” Với tư chiến lược marketing, Viettel tạo khác biệt phương châm “phục vụ nơi, lúc” thông qua kênh phân phối phủ rộng khắp đến tận vùng nông thôn Cùng với gói cước tiện ích, sách chăm sóc khách hàng thân thiện, sách giá thấp,quảng bá hình ảnh linh hoạt … Viettel thành công bứt phá đối thủ cạnh tranh để trở thành nhà mạng tin dùng đông đảo người dân khắp nước Khái niệm, đặc điểm chiến lược “Đại dương xanh”: Với tình trạng cung vượt cầu nhiều ngành kinh doanh, việc cạnh tranh để chiếm lĩnh phần thị trường thu hẹp dù cần thiết chưa đủ để trì kết kinh doanh cao Các công ty cần tiến xa không cạnh tranh với đối thủ Để nắm bắt hội mang lại lợi nhuận tăng trưởng, họ cần tạo ‘Đại dương xanh” Page of 13 “Đại dương xanh” khoảng trống thị trường chưa khai phá, đầy giá trị tiềm năng, vơ số hội phát triển hứa hẹn lợi nhuận cao Trong mơ hình đại dương này, cạnh tranh chưa cần thiết luật chơi chưa thiết lập Việc nhận biết sâu sắc chiến lược Đại dương xanh giúp nhà hoạch định chiến lược đề bước thích hợp cho hoạt động kinh doanh cơng ty Do đó, nhà hoạch định cần hiểu khái niệm, đặc điểm chiến lược kinh doanh – Chiến lược Đại dương xanh + Khái niệm: Chiến lược “Đai dương xanh” chiến lược phát triển mở rộng thị trường khơng có cạnh tranh cạnh tranh không cần thiết mà cơng ty khám phá khai thác – học giả Kim Mauborgne (theo tổng kết nghiên cứu chiến lược hai giáo sư Viện INSEAD Pháp) + Từ khái niệm dễ nhận thấy Chiến lược Đại dương xanh có đặc điểm sau: * Khơng cạnh tranh khoảng thị trường tồn tại, Chiến lược xanh tạo thị trường khơng có cạnh tranh * Khơng đánh bại đối thủ cạnh tranh mà làm cho cạnh tranh khơng trở nên khơng cần thiết * Khơng trọng khai thác nhu cầu có, tập trung vào việc tạo giành lấy nhu cầu * Không cố gắng để cân giá trị/ chi phí mà chuyển hướng sang phá vỡ cân giá trị/chi phí *Khơng đặt tồn hoạt động công ty việc theo đuổi khác biệt theo đuổi chi phí thấp Chiến lược xanh đặt toàn hoạt động Page of 13 công ty chiến lược: vừa theo đuổi khác biệt, đồng thời vừa theo đuổi chi phí thấp - Đổi giá trị: Nền tảng chiến lược “Đại dương xanh”daiduong-bao-la Chiến lược “Đại dương xanh” tạo bước đột phá giá trị cho người mua cho doanh nghiệp, từ mở thị trường khơng có cạnh tranh – Đại dương xanh Sự đổi giá trị đươc coi tảng chiến lược “Đại dương xanh” nhờ mà công ty chuyển từ tâp trung nguồn lực vào đánh bại đối thủ cạnh tranh sang việc làm cho cạnh tranh trở nên không quan trọng Đổi giá trị cách tư triển khai chiến lược để hình thành chiến lược Đai dương xanh, tránh cạnh tranh Điều quan trọng việc đổi giá trị không tuân theo quy luật đánh đổi giá trị chi phí Người ta thường quan niệm công ty tạo giá trị lớn cho khách hàng với chi phí cao hơn, tạo giá trị thấp với chi phí thấp Với quan niệm này, lựa chọn chiến lược đồng nghĩa với lựa chọn khác biệt hóa chi phí thấp Ngược lại, cơng ty tìm cách hình thành Đại dương xanh cần theo đuổi đồng thời chiến lược khác biệt hóa chiến lược chi phí thấp Thực tế, Việt Nam có nhiều doanh nghiệp thành công nhờ áp dụng "Đại dương xanh", Công ty ICP với nhãn hàng dầu gội X Men, VinaGame, Hãng phim Thiên Ngân (Galaxy), Phở 24, Công ty Thời trang Việt (N&M) Đơn cử, Phở 24 bước vào "Đại dương xanh" sản phẩm có dịch vụ hoàn hảo, giúp thương hiệu mang giá trị 30 triệu USD thời gian ngắn Page of 13 Đại dương xanh hương vị phở Có thể nói, điều tốt mà Phở 24 làm sáng tạo sản phẩm Sự pha trộn sản phẩm dịch vụ cách bản, khoa học biến Phở 24 từ thứ tưởng chừng “ai làm được, "bán phở” thành thương hiệu trị giá 30 triệu USD thời gian ngắn Triết lý Đại dương xanh mà Philip Kotler đưa tóm lược sau: Đừng nhảy vào cạnh tranh khốc liệt thương trường với sản phẩm, dịch vụ có, mà sáng tạo sản phẩm riêng mình, độc chiếm thị trường toanh này” Và Phở 24 Công thức thành công Phở 24 ghi nhận sau: - Xây dựng hình ảnh cho sản phẩm tiếng - Sẵn sàng cho xu hướng franchise - PR hình ảnh người lãnh đạo doanh nghiệp, hút báo chí kiện sức sáng tạo Page 10 of 13 - Dùng quảng cáo báo để giữ vững hình ảnh mà PR tạo - Một điểm bật khác, cách làm Phở 24 ln có chủ đích: phát triển từ khu vực trung tâm thành phố trở bên Chẳng hạn, tiệm Phở 24 xuất Nguyễn Thiệp, quận 1, TP.HCM Hay Indonesia, Singapore, Hàn Quốc… cơng thức Hiện nay, Phở 24 có 57 tiệm Việt Nam tiệm nước - Phở 24, thân cách làm người tiên phong thương hiệu - thương hiệu tư đột phá - Một điểm khác biệt khác góp phần tạo dựng thương hiệu Phở 24 thành cơng, lựa chọn đối tác Đã có nhiều lần, người chủ phải cắn từ chối đối tác nước ngồi lo ngại cá tính đối tác làm hỏng hình ảnh mà Phở 24 tốn nhiều công vun đắp Chỉ thời gian ngắn góp mặt thị trường, - Chiến lược marketing cho Phở 24 chiến dịch tổng thể đồng có phần riêng biệt lại linh động Chẳng hạn, thị trường nước ngồi, cơng thức “đánh” marketing lại sử dụng công nghệ hi-end với ứng dụng truyền thông đa phương tiện *Với bước đột phá với chiến lược marketing “Đại dương xanh hương vị phở”, Phở 24 gặt hái nhiều thành công với chặng đường phát triển không ngừng: Page 11 of 13 + Năm 2003, Phở 24 mở cửa hàng đầu tiển TP HCM, tạo xu hướng văn hoá ẩm thực Việt Nam: Phở phải ăn nơi sang trọng biểu tượng đẳng cấp Đây đột phá + Năm 2004, Phở 24 đặt chân vào “ thánh địa” phở Hà Nội Sau lan nhanh thành phố lớn Đà Nẵng, Bình Dườn, Vũ Tàu … + Năm 2005, Phỏ 24 có mặt thủ Jakarta, Indonesia, với hình thức Franchise để mở đầu cho cơng “quốc tế hố” thương hiệu + Những năm tiếp sau, Phở 24 liên tiếp gặt hái thành công việc mở rộng quy mô từ Philippines, lào, Singapore… Phở 24 nhận đượcnhiều giải thưởng nước quốc tế Năm 2005, Vina Capital đầu tư triệu đô la Mỹ (tương đương 30% cổ phần) vào Phở 24 Thay cho lời kết: Tìm “đại dương xanh” cho sản phẩm riêng biệt khó để bơi thị trường khai phá đòi hỏi yếu tố khác tư quản trị Cũng bàn chủ đề này, ông Lý Quý Trung, Giám đốc điều hành Tập đoàn Nam An - Phở 24 cho rằng: “Đã vào "Đại dương xanh" doanh nghiệp phải bơi xa tốt, tức phải cải tiến không ngừng mở rộng địa bàn hoạt động trước đối thủ tay, bứt phá hẳn khỏi kẻ bắt chước khiến họ nản lòng suốt q trình theo đuổi cơng ty Mục đích cơng ty phải thống trị "Đại dương Page 12 of 13 xanh" đó, trước đối thủ cạnh tranh lâu tốt” Giáo trình “Quản trị Marketing” Đại học Griggs, Hoa Kỳ Website: http://www.tailieu.vn Website: http://www.atpvietnam.com.vn Page 13 of 13 ... "sự tổ chức kênh" , "các hoạt động phân phối" … Vai trò hệ thống kênh phân phối hoạt động Marketing doanh nghiệp Trong kinh doanh, hệ thống phân phối giống hệ thống kênh mương đem nước làm tươi mát... qua kênh Marketing, khả thực Mỗi doanh nghiệp phải đối mặt giải tốt vấn đề hệ thống phân phối II TẬP ĐỒN VIỄN THƠNG QN ĐỘI VIETTEL – NHÀ MẠNG THÀNH CỒNG VỚI KÊNH PHÂN PHỐI KHÁC BIỆT *Các kênh phân. ..quan hệ bên (chuyển quyền sở hữu, đàm phán…), nhằm thực hoạt động phân phối sản phẩm, dịch vụ doanh nghiệp theo cách thức, sách doanh nghiệp đặt Xét góc độ quản lý, kênh phân phối xem lĩnh