Đang tải... (xem toàn văn)
ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH TẠI NHÀ MÁY THỨC ĂN GIA SÚC ĐỒNG NAI THUỘC CÔNG TY CỔ PHẦN CHĂN NUÔI C.P VIỆT NAMĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH TẠI NHÀ MÁY THỨC ĂN GIA SÚC ĐỒNG NAI THUỘC CÔNG TY CỔ PHẦN CHĂN NUÔI C.P VIỆT NAM
BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC NÔNG LÂM TP HỒ CHÍ MINH ******************** TRƯƠNG THỊ HỒI AN ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH TẠI NHÀ MÁY THỨC ĂN GIA SÚC ĐỒNG NAI THUỘC CÔNG TY CỔ PHẦN CHĂN NUÔI C.P VIỆT NAM LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH Thành Phố Hồ Chí Minh Tháng 06/2012 BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC NƠNG LÂM TP HỒ CHÍ MINH ******************** TRƯƠNG THỊ HỒI AN ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH TẠI NHÀ MÁY THỨC ĂN GIA SÚC ĐỒNG NAI THUỘC CÔNG TY CỔ PHẦN CHĂN NUÔI C.P VIỆT NAM Ngành: Quản Trị Kinh Doanh LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC Người hướng dẫn: TRẦN MINH TRÍ Thành Phố Hồ Chí Minh Tháng 06/2012 Hội đồng chấm báo cáo khóa luận tốt nghiệp đại học khoa Kinh Tế, trường Đại Học Nông Lâm Thành Phố Hồ Chí Minh xác nhận khóa luận “ Định hướng chiến lược phát triển kinh doanh Nhà máy thức ăn gia súc Đồng Nai thuộc Công ty Cổ phần Chăn nuôi C.P Việt Nam ” Trương Thị Hoài An, sinh viên lớp DH08QT, ngành Quản Trị Kinh Doanh, bảo vệ thành công trước hội đồng vào ngày TRẦN MINH TRÍ Người hướng dẫn Ngày ……tháng … năm …… Chủ tịch hội đồng chấm báo cáo Thư ký hội đồng chấm báo cáo Ngày … .tháng…… năm …… Ngày … .tháng…… năm …… LỜI CẢM TẠ Đi khắp phương trời không tốt mẹ Gánh nặng đời không khổ cha Để hồn thành khóa luận này, trước hết xin chân thành cảm ơn cha mẹ, người sinh cho ngày tháng học hành nên người Cám ơn gia đình ln bên ủng hộ để hoàn thành tốt công việc Tôi xin chân thàn cảm ơn quý thầy, cô đặc biệt quý thầy, cô Khoa Kinh tế trường đại học Nơng Lâm TP.HCM tận tình truyền đạt kiến thức kinh nghiệm quý báu cho suốt thời gian theo học nhà trường Đó hành trang vơ q báu cho bước vào đời Tôi xin gửi lời tri ân sâu sắc tới thầy giáo Trần Minh Trí, người tận tình bảo, giúp đỡ tơi lớn q trình làm khóa luận Tơi xin cám ơn chân thành Ban lãnh đạo Nhà máy TĂGS Đồng Nai thuộc công ty cổ phần chăn nuôi C.P Việt Nam Đặc biệt chị Na phòng nhân sự, anh Trí phận kho ngun liệu, chị Dung phòng kinh doanh tồn thể cơ, chú, anh, chị nhiệt tình giúp đỡ tạo điều kiện cho tơi hồn thành tốt khóa luận Sau cùng, tơi xin cám ơn tất bạn bè dã bên cạnh giúp đỡ tơi mặt tinh thần đóng góp ý kiến bổ ích cho khóa luận Đặc biệt, xin cám ơn hai người bạn thân thiết ủng hộ an ủi để tơi có thêm động lực hồn thành khóa luận TP Hồ Chí Minh, ngày… tháng… năm 2012 Sinh viên thực Trương Thị Hồi An NỘI DUNG TĨM TẮT TRƯƠNG THỊ HOÀI AN Tháng năm 2012 “Định Hướng Chiến Lược Phát Triển Kinh Doanh Tại Nhà Máy Thức Ăn Gia Súc Đồng Nai Thuộc Công Ty Cổ Phần Chăn Ni C.P Việt Nam” TRƯƠNG THỊ HỒI AN June 2012 “Orienting Business Strategy At Dong Nai Feed Mill Of C.P Livestock Co., Ltd” Trong giai đoạn nay, kinh tế có nhiều thay đổi, mơi trường hoạt động doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn Trên tất lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh cạnh tranh ngày khốc liệt Để đững vững phát triển, doanh nghiệp cần có chiến lược phát triển hợp lí thơng minh Từ thực tế cho thấy việc định hướng chiến lược cần thiết Đề tài tiến hành nghiên cứu nội dung sau: nghiên cứu tình hình hoạt động nhà máy, kết sản xuất kinh doanh, tiêu thụ sản phẩm nhà máy thời gian từ 2009 đến 2011; phân tích cá mơi trường bên mơi trường bên ngồi nhà máy xây dựng ma trận SWOT với công cụ khác kết hợp với phương pháp phân tích tổng hợp, đánh giá, so sánh, tính tốn tổng hợp sử dụng phần mềm Excel để đưa định hướng chiến lược cho nhà máy trpng giai đoạn tới Mục tiêu cuối khóa luận giúp nhà máy có phương án chiến lược tốt hơn, tiêu thụ lượng sản phẩm nhiều đạt lợi nhuận cao MỤC LỤC DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT vii DANH SÁCH CÁC BẢNG viii DANH SÁCH CÁC HÌNH ix CHƯƠNG MỞ ĐẦU 1.1 Đặt vấn đề 1.2 Mục tiêu nghiên cứu 1.2.1 Mục tiêu chung 1.2.2 Mục tiêu cụ thể 1.3 Phạm vi nghiên cứu 1.3.1 Phạm vi không gian: 1.3.2 Phạm vi thời gian: 1.4 Cấu trúc khóa luận CHƯƠNG TỔNG QUAN 2.1 Tổng quan công ty cổ phần chăn nuôi C.P Việt Nam 2.1.1 Quá trình hình thành phát triển 2.1.2 Tình trạng cơng ty 2.2 Tổng quan nhà máy thức ăn gia súc Đồng Nai CHƯƠNG NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 10 3.1 Cơ sở lí luận 10 3.1.1 Khái niệm chiến lược quản trị chiến lược 10 3.1.2 Quy trình xây dựng chiến lược 11 3.1.3 Phân tích mơi trường hoạt động công ty 12 3.1.4 Các công cụ hoạch định chiến lược 18 3.2 Phương pháp nghiên cứu 24 3.2.1 Phương pháp thu thập liệu 24 3.2.2 Phương pháp phân tích liệu 25 CHƯƠNG KẾT QUẢ VÀ THẢO LUẬN 26 4.1 Phân tích mơi trường bên ngồi 26 v 4.1.1 Phân tích mơi trường vĩ mơ 26 4.1.2 Môi trường tác nghiệp 37 4.2 Phân tích mơi trường bên 50 4.2.1 Phân tích nguồn nhân lực nhà máy 50 4.2.2 Phân tích tài - kế tốn 52 4.2.3 Phân tích sản xuất tác nghiệp 59 4.2.4 Phân tích Marketing 61 4.2.5 Nghiên cứu phát triển (R & D) 65 4.2.6 Văn hóa tổ chức hệ thống thông tin 65 4.2.7 Xây dựng ma trận đánh giá yếu tố bên (IFE) 66 4.3 Xây dựng chiến lược phát triển cho nhà máy 68 4.3.1 Xây dựng phương án chiến lược 68 4.3.2 Lựa chọn phương án chiến lược 73 4.3.3 Định hướng chiến lược kinh doanh nhà máy thức ăn gia súc Đồng Nai đến năm 2020 73 CHƯƠNG KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 76 5.1 Kết luận 76 5.2 Kiến nghị 77 5.2 Kiến nghị 77 5.2.1 Về phía nhà nước 77 5.2.2 Đối với Công ty Nhà máy 78 TÀI LIỆU THAM KHẢO 79 PHỤ LỤC vi DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT C.P Công ty cổ phần chăn nuôi C.P Việt nam CSH Chủ sở hữu Tổng sản phẩm quốc nội (Gross Domestic GDP Products) Ma trận EFE Ma trận đánh giá yếu tố bên Ma trận IFE Ma trận đánh giá yếu tố bên Ma trận QSPM Ma trận SWOT Ma trận hoạch định chiến lược định lượng Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, hội, đe dọa (Strenghts, Weaknesss, Opportunities, Threats) R&D Nghiên cứu phát triển TĂGS Thức ăn gia súc WTO Tổ chức thương mại giới TSLĐ Tài sản lưu động TSCĐ Tài sản cố định NH Ngắn hạn SXKD Sản xuất kinh doanh CN Chăn nuôi SL Sản lượng vii DANH SÁCH CÁC BẢNG Bảng 4.1 Một Số Chỉ Tiêu Kinh Tế Việt Nam từ 2007 đến 2011 28 Bảng 4.2 Số Lượng Gia Súc – Gia Cầm từ 2009 - 2011 33 Bảng 4.3 So Sánh Các Đối Tượng Tiêu Thụ TĂGS Nhà Máy Đồng Nai 41 Bảng 4.4 Sản Lượng Tiêu Thụ Số Lượng Đại Lí Phân Phối Nhà Máy TĂGS Đồng Nai theo Địa Bàn 43 Bảng 4.5 Tổng Sản Lượng Giá Trị Nguyên Liệu Nhà Máy TĂGS Đồng Nai Từ 2009 - 2011 46 Bảng 4.6 Số Lượng Nhà Cung Cấp Nhà Máy từ 2009 - 2011 47 Bảng 4.7 Ma Trận Đánh Giá Các Yếu Tố Bên Ngoài 49 Bảng 4.8 Cơ Cấu Lao Động Nhà Máy từ 2009 - 2011 51 Bảng 4.9 Tình Hình Biến Động Tài Sản Nguồn Vốn Công Ty Cổ Phần Chăn Nuôi CP Việt Nam Giai Đoạn 2009 - 2011 53 Bảng 4.10 Kết Quả SXKD Nhà Máy TĂGS từ 2009 - 2011 56 Bảng 4.11 So Sánh Giá Bán Một Số Loại TĂGS Nhà Máy với Các Đối Thủ Năm 2011 63 Bảng 4.12 Ma Trận Đánh Giá Các Yếu Tố Bên Trong 67 Bảng 4.13 Ma Trận SWOT Nhà Máy TĂGS Đồng Nai 69 Bảng 4.14 Ma Trận Chính Lược Nhà Máy TĂGS Đồng Nai 72 viii DANH SÁCH CÁC HÌNH Hình 2.1 Sơ Đồ Tổ Chức Cơng Ty Cổ Phần Chăn Ni C.P Việt Nam Hình 2.2 Sơ Đồ Tổ Chức Nhà Máy TĂGS Đồng Nai Hình 3.1 : Năm Nhiệm Vụ Quản Trị Chiến Lược 10 Hình 3.1 : Năm Nhiệm Vụ Quản Trị Chiến Lược 11 Hình 3.2 Mơ Hình Quản Trị Chiến Lược Tổng Quát 12 Hình 3.3 Mơ Hình Năm Áp Lực Cạnh Tranh E Porter 15 Hình 3.4 Mơ Hình Ma Trận SWOT 20 Hình 3.5 Mơ Hình Ma Trận Chính Lược 22 Hình 3.6 Mơ Hình Ma Trận QSPM 23 Hình 4.1 Biến Động Tốc Độ Tăng Trưởng GDP Việt Nam Giai Đoạn từ 29 Hình 4.2 Biến Động Lạm Phát Việt Nam Giai Đoạn từ 2007 - 2011 30 Hình 4.3 Biến Động Lãi Suất Cho Vay Bình Quân VND Giai Đoạn từ 2007 - 2011 31 Hình 4.4 Biến Động Tỷ Giá VND /USD Giai Đoạn từ 2007 - 2011 32 Hình 4.5 Thị Phần Thức Ăn Chăn Nuôi C.P Một Số Đối Thủ Trường Phía Nam Năm 2011 39 Hình 4.6 Sơ Đồ Các Kênh Phân Phối Sản Phẩm TĂGS Nhà Máy Đồng Nai 40 Hình 4.7.Cơ Cấu Sản Lượng Tiêu Thụ Theo Đối Tượng Của Nhà Máy Giai Đoạn 2009 – 2011 41 Hình 4.8.Sản Lượng Tiêu Thụ Theo Đối Tượng Của Nhà Máy Giai Đoạn 2009 – 2011 41 Hình 4.9 Biểu Đồ Cơ Cấu Sản Lượng Tiêu Thụ Theo Địa Bàn Giai Đoạn 2009 – 2011 44 Hình 4.10 Biểu Đồ Cơ Cấu Sản Lượng Tiêu Thụ Theo Địa Bàn Giai Đoạn 2009 – 2011 44 Hình 4.11 Tổng Tài Sản C.P Giai Đoạn 2009 – 2011 54 Hình 4.12 Cơ Cấu Tài Sản C.P Giai Đoạn 2009 – 2011 54 Hình 4.13 Biến Động Nguồn Vốn C.P Giai Đoạn 2009 – 2011 55 Hình 4.14 Cơ Cấu Nguồn Vốn C.P Giai Đoạn 2009 – 2011 55 Hình 4.15 So Sánh Sản Lượng Sản Xuất Sản Lượng Tiêu Thụ Nhà Máy 57 Hình 4.16 So Sánh Doanh Thu Chi Phí Nhà Máy TĂGS Đồng Nai Giai Đoạn 2009 - 2011 58 ix Bảng 4.14 Ma Trận Chính Lược Nhà Máy TĂGS Đồng Nai SỰ TĂNG TRƯỞNG NHANH CHĨNG CỦA THỊ TRƯỜNG Góc tư I Góc tư II VỊ TRÍ CẠNH TRANH YẾU Phát triển thị trường Phát triển thị trường Thâm nhập thị trường 2.Thâm nhập thị trường Phát triển sản phẩm Phát triển sản phẩm Kết hợp theo chiều ngang Kết hợp phía trước Loại bớt Kết hợp phía sau 6.Thanh lý Kết hợp theo chiều ngang Đa dạng hóa tập trung Góc tư IV Góc tư III Giảm bớt chi tiêu Đa dạng hóa tập trung Đa dạng hóa tập trung Đa dạng hóa theo chiều Đa dạng hóa theo chiều ngang ngang Đa dạng hóa liên kết Đa dạng hóa liên kết Liên kết VỊ TRÍ CẠNH TRANH MẠNH Loại bớt 6.Thanh lý SỰ TĂNG TRƯỞNG CHẬM CHẠP CỦA THỊ TRƯỜNG Như phân tích từ mơi trường bên ngồi mục 4.1.1 thị trường thức ăn chăn nuôi Việt Nam phát triển tốt Được quan tâm toàn xã hội, ngành chến biến thức ăn gi súc có mức tăng trưởng nhanh Theo số liệu Cục Thống kê, năm 2011 số tiêu thụ ngành sản xuất thức ăn gia súc tăng 9,8%; số sản xuất tăng 10,9% so với năm 2010 Bình quân tốc độ tăng trưởng ngành chế biến thức ăn chăn nuôi từ năm 2005 đến 2011 14%/năm Theo phân tích mục 4.2.1 tình hình cạnh tranh C.P có vị trí dẫn đầu ngành sản phẩm thức ăn chăn nuôi với thị phần khoảng 25% khu vực phía Nam Đây lợi lớn công ty nhà máy thức ăn gia súc Đồng Nai việc hoạch định chiến lược 72 Từ phân tích ta thấy Nhà máy TĂGS Đồng Nai nằm ô vuông thứ I Các chiến lược nhà máy nên lựa chọn là: Phát triển thị trường; Thâm nhập thị trường; Phát triển sản phẩm; Kết hợp phía trước; Kết hợp phía sau; Kết hợp theo chiều ngang; Đa dạng hóa tập trung 4.3.2 Lựa chọn phương án chiến lược Sau xây dựng phương án chiến lược hai công cụ ma trận SWOT trận lược có lưa chọn để tìm phương án chiến lược tối ưu cho nhà máy Công cụ sử dụng ma trận QSPM Từ ma trận QSPM nhóm chiến lược (xem phụ lục 2,3,4), vào tổng số điểm hấp dẫn (TAS), phương án chiến lược lựa chọn sau: Chiến lược tạo khác biệt với tổng số điểm hấp dẫn TAS = 192 Chiến lược kết hợp phía trước với tổng số điểm hấp dẫn TAS = 200 Chiến lược kết hợp phía sau với tổng số điểm hấp dẫ TAS = 175 Chiến lược phát triển thị trường với tổng số điểm hấp dẫn TAS = 212 Chiến lược thâm nhập thị trường với tổng số điểm hấp dẫn TAS = 201 Chiến lược phát triển sản phẩm với tổng số điểm hấp dẫn TAS = 207 4.3.3 Định hướng chiến lược kinh doanh nhà máy thức ăn gia súc Đồng Nai đến năm 2015 Sự kết hợp ma trận cho ta kết định hướng chiến lược triển kinh doanh nhà máy thức ăn gia súc Đồng Nai Chiến lược tạo khác biệt; Chiến lược phát triển thi trường; Chiến lược thâm nhập thị trường; Chiến lược phát triển sản phẩm; Chiến lược kết hợp phía trước; Chiến lược kết hợp phía sau Chiến lược tạo khác biệt chiến lược cạnh tranh khác biệt sản phẩm mà đối thủ cạnh tranh khơng có Hiện nay, sản phẩm nhà máy đa dạng có uy tín với chất lượng đảm bảo Tuy vậy, đối thủ tăng cường phát triển sản phẩm họ Để cạnh tranh tốt nhà máy nên nghiên cứu phát triển sản phẩm cải tiến sản phẩm có tạo nét khác biệt so với đối thủ Những khác biệt có từ chất lượng sản phẩm vượt trội, mẫu mã bao bì bắt mắt đầy đủ thơng tin Bên cạnh sử dụng chiến lược Marketing để tạo khác biệt cho sản phẩm bán thị trường Các sản phẩm có khác biêt cần 73 bán phân đoạn thị trường thích hợp với đối tượng tiêu thụ mà nhà máy hướng tới Ngoài việc tạo khác biệt sản phẩm, nhà máy nên phát triển sản phẩm toàn diện Như nêu trên, nhà máy có nhãn hiệu sản phẩm lớn với 120 chủng loại sản phẩm giành cho đối tượng gia súc, gia cầm cụ thể Phát triển sản phẩm việc nâng cao chất lượng, bao bì, mẫu mã sản phẩm cần ý đến việc phân phối sản phẩm đến ta người tiêu dùng Nhà máy cần quản lí chặt chẽ trình sản xuất từ khâu nhập nguyên liệu đến khâu sản xuất, đóng gói, vận chuyển sản phẩm để đảm bảo sản phẩm sản xuất với chất lượng tốt Tiếp đến chọn lự kênh phân phối cho sản phẩm thị trường Để phân phối sản phẩm có hay sản phẩm chiến lược kết hợp phía trước phải sử dụng có hiệu Đây chiến lược hướng tới đại lí tiêu thụ khách hàng Kênh phân phối nhà máy thơng qua đại lí cấp 1, cấp cuối người chăn nuôi Kênh phân phối qua trung gian nên gây việc tăng giá bán tới tay người chăn nuôi Số lượng đại lí nhà máy trải thị trường tăng lên qua năm Tuy nhiên, số đại lí nhà máy chưa thật hoạt động hiệu Vì vậy, cần quản lí tốt đại lí để tránh tình trạng tự làm giá đại lí đồng thời giúp đại lí hoạt động hiệu Các đối tượng tiêu thụ sản phẩm nhà máy bao gồm trại gia cơng, đại lí trang trại chăn ni lớn người chăn nuôi nhỏ lẻ Mỗi đối tượng tiêu thụ có đặc điểm khác nhua, tiêu thụ mức sản phẩm khác Tuy nhiên, không nên tập trung vào đối tượng lớn mà cần hướng tới tất đối tượng tiêu thụ để khai thác tất tiềm có Chiến lược kết hợp phía sau, hướng tới nhà cung cấp cần ý Hiện nay, thị trường cung cấp nguyên liêuh thức ăn chăn nuôi nước giới diễn biến phức tạp Giá sản lượng loại nguyên liệu khơng ổn định Thị trường có nhiều biến động Số lượng nhà cung cấp nhà máy lớn ổn định qua năm Giành nhiều hợp đồng cung ứng nguyên liệu với chất lượng đảm bảo giá hợp lí điều mà nhà máy cần hướng tới thời gian Bên cạnh phải có quan hệ tốt với nhà cung cấp tại, xây 74 dựng lòng tin hợp tác, khơng để bị nguồn cung nguyên liệu thời điểm nhạy cảm Thâm nhập thị trường cách hoàn hảo hơn, tinh tế hơn, cho người chăn nuôi hiểu rõ sản phẩm TĂGS C.P Như phân tích trên, thị trường tiêu thụ nhà máy rộng lớn, trải tất khu vực Thị trường tiêu thụ bao gồm phân khúc lớn miền Đông Nam Bộ, miền Tây Nam Bộ, miền Trung miền Bắc Tuy vậy, tiềm thị trường lớn Đặc biệt thị trường Tây Nam Bộ thị trường hấp dẫn để khai thác Nhà máy cần có biện pháp thâm nhập thị trường hoàn hảo Cần tận dụng lợi dẫn đầu ngành để cạnh tranh với đối thủ đồng thời tạo uy tín người tiêu dùng Ngoài cần thâm nhập qua chiến lược chiêu thị cổ động cách hiệu Nhà máy cần tổ chức nhiều hội thảo khoa học chăn nuôi, hỗ trợ người chăn nuôi kỹ thuật để tạo thêm niềm tin khách hàng Đồng thời chương trình khuyến mại, chiết khấu đại lí người chăn ni tiêu thụ lớn Phát triển thị trường chiến lược mà nhà máy theo đuổi Bên cạnh việc thâm nhập thị trường, nhà máy cần phát triển thị trường để tiêu thụ sản phẩm nhiều Bên cạnh thị trường tại, nhà máy cần phát triển thị trường tỉnh lẻ hộ chăn nuôi nhỏ lẻ 75 CHƯƠNG KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 5.1 Kết luận Qua trình nghiên cứu hoạt động nhà máy TĂGS Đồng Nai thuộc công ty cổ phần chăn nuôi C.P Việt Nam Nhìn chung, nhà máy có nhiều hội để phát triển Hoạt động trị ổn định, ủng hộ xã hội để phát triển khai thác tiềm lớn nông nghiệp Việt Nam thuận lợi mà nhà máy có từ mơi trường bên ngồi Bên cạnh kinh tế có nhiều bước tiến, khoa học cơng nghệ ngày tiến bộ, thị trường tiêu thụ ngày mở rộng, nguồn nguyên liệu cung cấp ngày tăng, dân số tăng khiến cầu ngành chăn nuôi tăng, vị trí địa lí thuận lợi, xu tồn cầu hóa tạo nhiều hội cho phát triển nhà máy Tuy nhiên, khó khăn mà nhà máy gặp phải không nhỏ Sự biến đổi thành phần kinh tế gây khó khăn lớn cho việc hoạch định chiến lược phát triển Bên cạnh cạnh tranh khốc liệt từ đối thủ thị trường Ngoài ra, thiên tai dịch bệnh khiến cho đàn gia súc gia cầm ngày giảm đe dọa đến cầu nhà máy Thị trường nguyên liệu diễn biến phức tạp, giá sản nguyên liệu thức ăn chăn nuôi thay đổi liên tục cộng thêm rủi ro trình phát triển thị trường tiêu thụ bên khó khăn khơng nhỏ mà nhà máy gặp phải Khóa luận nhìn nhận số điểm mạnh điểm yếu nhà máy Sức mạnh đáng kể vị trí dẫn đầu ngành thức ăn chăn nuôi C.P khiến cho sức mạnh cạnh giành thị phần nhà máy lớn Bên cạnh sức mạnh tài chính, lực sản xuất ngày tăng; chiến lược Marketing mang lại hiệu quả; quản trị chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001 – 2008 giúp nhà 76 máy nâng cao suất cải tiến chất lượng sản phẩm Hiện nay, sản phẩm nhà máy đa dạng, có uy tín thị trường với năm nhãn hiệu CP, Bellfeed, Profeed, Novo Starfeed phát triển 120 chủng loại sản phẩm giành cho đối tượng gia súc, gia cầm cụ thể Tuy vậy, nhà máy chưa có phận Marketing riêng biệt nên công tác nghiên cứu thị trường chưa tốt, việc nắm bắt nhu cầu thị trường chưa kịp thời nên dẫn đến việc thiếu hàng hóa vài thời điểm Bên cạnh đó, chi phí sản xuất nhà máy cao, giá cao so với hai đối thủ Cargill Proconco Một số đại lí nhà máy hoạt động chưa hiệu dẫn đến sản lượng tiêu thụ thị trường Tây Nam Bộ, miền Trung miền Bắc chưa tương xứng với số lượng đại lí có khu vực Từ kết phân tích, khóa luận đưa số định hướng để phát triển chiến lược kinh doanh cho nhà máy giai đoạn tới Nhà máy cần giữ vững mức tiêu thụ sản phẩm thị trường đồng thời nâng cao chất lượng sản phẩm; thâm nhập thị trường cách hoàn hảo hơn, tinh tế hơn; mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm tỉnh lẻ hộ chăn nuôi nhỏ lẻ; tăng công suất sản xuất nhà máy công nghệ sản xuất đại; thiết lập phận Marketing chuyên biệt xây dựng nguồn ngân sách cho hoạt động Marketing; nâng cao đời sống tinh thần cho cán công nhân viên, có sách lương bổng phù hợp 5.2 Kiến nghị 5.2.1 Về phía nhà nước Lĩnh vực nơng nghiệp cấp thẩm quyền Nhà nước quan tâm cần trọng nữa, cụ thể vấn đề quản lý chất lượng hàng hóa, hệ thống tiêu chuẩn Việt Nam áp dụng cho ngành sản xuất thức ăn chăn ni phải có quy định thành văn rõ ràng, phải xây dựng hệ thống quản lý chuyên ngành, có khung luật pháp cụ thể, sáng khoa học Việc kiểm tra chất lượng thức ăn phải kết hợp đồng ban ngành có trách nhiệm để tránh kiểm tra chồng chéo gây tốn chi phí thời gian Bên cạnh Nhà nước cần có sách giảm thuế miễn thuế nhập để thúc đẩy, kích thích phát triển ngành chăn ni tương lai, Việt Nam gia nhập WTO 77 Cần phải tạo điều kiện thuận lợi thủ tục có khung luật rõ ràng để thu hút doanh nghiệp nước đầu tư vào Việt Nam, lĩnh vực nông nghiệp 5.2.2 Đối với Công ty Nhà máy - Nhà máy có nhiều hoạt động kinh doanh vẫ chưa có phận Marketing chuyên biệt khiến cho việc nắm bắt nhu cầu thị trường chưa kịp thời Các cấp lãnh đạo phải quan tâm trọng đến hoạt động Marketing Cần thành lập phận Marketing riêng cho nhà máy Đồng thời phải có ngân sách cụ thể cho hoạt động Marketing - Trong tình hình nay, cạnh tranh ngày gay gắt Các chiến lược cạnh tranh cần thiết Với sản phẩm đa dạng uy tín có, nhà máy cần trì cải tiến chất lượng sản phẩm cho phù hợp với nhu cầu chăn nuôi Việt Nam - Ngoài vấn đề chất lượng sản phẩm, giá cần quan tâm bán sản phẩm thị trường Hiện nay, giá sản phẩm C.P cao đối thủ Công ty cần linh động việc định giá thị trường bên cạnh phải có biện pháp để giữ ổn định giá khu vực, cần giảm bớt chi phí để giảm giá thành sản phẩm - Các kênh phân phối nhà máy rộng lớn Tuy vậy, số đại lí hoạt đọng chưa hiệu Cần kiểm sốt quan tâm để khống chế tình hình phân phối thức ăn chăn nuôi hoạt động đại lí phân phối - Ngồi ra, chiến lược chiêu thị cổ động nhà máy phát huy hiệu Cần phát huy điều để đưa sản phẩm đến với người tiêu thụ nhiều Nhà máy cần có sách chiêu thị hợp lý, tăng cường quảng cáo khuyến mãi, hỗ trợ kỹ thuật để hỗ trợ cho công tác tiêu thụ hoạt động kinh doanh - Lao động yếu tố cần thiết hoạt động nhà máy Để có cống hiến đội ngũ lao động, Ban lãnh đạo nhà máy cần quan tâm đến đời sống, tinh thần đội ngũ công nhân viên, cần có sách lương bổng phù hợp tạo điều kiện cho họ làm việc tốt hơn./ 78 TÀI LIỆU THAM KHẢO Quản trị chiến lược, PGS.TS Lê Thế Giới, TS Nguyễn Thanh Liêm, ThS Lê Hữu Hải, NXB Thống Kê, 2007 Fred R.David 2003.Khái luận quản trị chiến lược (Trương Công Minh ctv dịch) Hà Nội Nhà xuất thống kê 475 trang) Dương Nhật Minh, 2011 Định hướng chiến lược phát triển kinh doanh công ty cổ phần cao su Phước Hòa Luận văn tốt nghiệp cử nhân quản trị kinh doanh, Đại học Nơng Lâm TP Hồ Chí Minh, Việt Nam WEBSITE http://thuvienphapluat.vn www.gso.gov.vn http://agro.gov.vn/news/xc72_Thuc-an-chan-nuoi.htm http://www.agroviet.gov.vn/ www.cp.com.vn www.cucchannuoi.gov.vn http://www.customs.gov.vn/Lists/TyGia/Default.aspx http://vinanet.vn/tin-thi-truong-hang-hoa-vietnam.gplist.288.gpopen.197824.gpside.1.gpnewtitle.chau-a-dan-dau-ve-san-xuat-thucan-chan-nuoi.asmx http://vietfeed.wordpress.com/ 79 PHỤ LỤC Phụ lục 1: Qui trình sản xuất thức ăn gia súc nhà máy TĂGS Đồng Nai Nguyên liệu Sơ chế Cân Dỡ, Kiểm tra Kho Sàng, Kiểm Kiểm tra Sấy Cân Silo chứa Nghiền Kiểm tra Trộn thành phẩm Cân Chất vi Trộn Kiểm tra Khoang thức ăn Trộn mật rỉ Kiểm tra Kiểm tra Chứa Làm viên Làm Sàng kiểm tra Nghiền Sàng kiểm tra Kiểm tra Chứa Đóng gói Silo cân Phụ lục 2: Ma trận QSPM - Các chiến lược tổng hợp Các yếu tố quan trọng Phân loại Tạo Phản ứng Đa dạng hóa khác nhanh tập trung AS TAS AS TAS AS TAS Các yếu tố bên ngồi Tình hình trị ổn định 2 xã hội ngành chăn nuôi 6 Sự phát triển công nghệ 6 Môi trường cạnh tranh 4 16 12 Nguồn cung ứng nguyên liệu dồi 3 9 Xu hội nhập tồn cầu hóa Thị trường tiêu thụ rộng lớn ngày phát triển 6 Vị trí địa lí thuận lợi 3 Nền kinh tế có nhiều bước tiến 10 Giá leo thang 2 11 Số lượng gia súc gia cầm có xu hướng giảm 3 9 12 Thiên tai, dịch bệnh nhiều 3 9 13 Thói quen tiêu dùng người dân 2 14 Rủi ro việc phát triển thị trường bên Sự quan tâm nhà nước 15 Dân số ngày tăng 2 Các yếu tố bên Đội ngũ lao động ngày nâng cao trình độ 3 3 Khả sử dụng vốn linh hoạt 3 Sản phẩm đa dạng 4 16 16 Kênh phân phối rộng lớn 3 3 Vị trí dẫn đầu ngành 12 8 Chiến lược chiêu thị cổ động đem lại hiệu 3 3 Qui trình cơng nghệ sản xuất 8 Chính sách đối đãi chăm lo đời sống công nhân viên 3 Chi phí sản xuất cao 2 10 Năng lực sản xuất 3 12 11 Quản trị chất lượng 3 12 12 Một số đại lí phân phối hoạt động chưa hiệu 2 13 Chưa có phận nghiên cứu thị trường 3 4 4 Tồng 192 157 172 Phụ lục 3: Ma trận QSPM – chiến lược tăng trưởng ổn định Các yếu tố quan trọng Kết hợp Kết hợp Kết hợp Phân về theo chiều loại phía trước phía sau ngang AS TAS AS TAS AS TAS Các yếu tố bên Tình hình trị ổn định 2 4 xã hội ngành chăn nuôi 6 Sự phát triển công nghệ 2 4 4 Môi trường cạnh tranh 12 16 Nguồn cung ứng nguyên liệu dồi 3 12 Xu hội nhập tồn cầu hóa 6 ngày phát triển 12 3 Vị trí địa lí thuận lợi 3 12 Nền kinh tế có nhiều bước tiến 10 Giá leo thang 11 Số lượng gia súc gia cầm có xu hướng giảm 3 6 12 Thiên tai, dịch bệnh nhiều 3 9 Sự quan tâm nhà nước Thị trường tiêu thụ rộng lớn 13 Thói quen tiêu dùng người dân 2 thị trường bên 3 6 15 Dân số ngày tăng 2 Đội ngũ lao động ngày nâng cao trình độ 3 Khả sử dụng vốn linh hoạt 3 9 Sản phẩm đa dạng 4 16 12 Kênh phân phối rộng lớn 12 Vị trí dẫn đầu ngành 12 12 16 Chiến lược chiêu thị cổ động đem lại hiệu 3 3 Qui trình cơng nghệ sản xuất 2 Chính sách đối đãi chăm lo đời sống cơng nhân viên 3 3 Chi phí sản xuất cao 2 4 10 Năng lực sản xuất 3 9 11 Quản trị chất lượng 12 Một số đại lí phân phối hoạt động chưa hiệu 2 13 Chưa có phận nghiên cứu thị trường 4 1 3 14 Rủi ro việc phát triển Các yếu tố bên Tồng 200 175 166 Phụ lục 4: Ma trận QSPM – chiến lược tăng trưởng nhanh Các yếu tố quan trọng Phân loại Phát triển Thâm nhập Phát triển thị trường thị trường sản phẩm AS TAS AS TAS AS TAS Các yếu tố bên ngồi Tình hình trị ổn định 2 4 xã hội ngành chăn nuôi 12 6 Sự phát triển công nghệ 6 Môi trường cạnh tranh 12 12 12 Nguồn cung ứng nguyên liệu dồi 3 9 Xu hội nhập toàn cầu hóa 6 ngày phát triển 12 12 Vị trí địa lí thuận lợi 3 6 Nền kinh tế có nhiều bước tiến 3 9 10 Giá leo thang 6 11 Số lượng gia súc gia cầm có xu hướng giảm 3 9 12 Thiên tai, dịch bệnh nhiều 3 9 13 Thói quen tiêu dùng người dân 4 Sự quan tâm nhà nước Thị trường tiêu thụ rộng lớn 14 Rủi ro việc phát triển thị trường bên 12 15 Dân số ngày tăng 2 4 Đội ngũ lao động ngày nâng cao trình độ 6 Khả sử dụng vốn linh hoạt 3 9 Sản phẩm đa dạng 12 16 16 Kênh phân phối rộng lớn 12 9 Vị trí dẫn đầu ngành 12 12 12 Chiến lược chiêu thị cổ động đem lại hiệu 3 9 Qui trình cơng nghệ sản xuất 2 8 Chính sách đối đãi chăm lo đời sống cơng nhân viên 6 Chi phí sản xuất cao 2 4 10 Năng lực sản xuất 12 11 Quản trị chất lượng 3 12 12 12 Một số đại lí phân phối hoạt động chưa hiệu 6 13 Chưa có phận nghiên cứu thị trường 4 4 3 Các yếu tố bên Tồng 212 201 207 ... lược, họ có quyền đòi hỏi thành tích doanh nghiệp Các bên hữu quan bên gồm có: cổ đông, nhân viên, nhà quản trị, thành viên ban ban quản trị Các bên hữu quan bên gồm: khách hàng, nhà cung cấp,... ngành kinh doanh công ty Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho yếu tố Mức phân loại thích hợp xác định cách so sánh nhà cạnh tranh thành công... thay đổi, môi trường hoạt động doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn Trên tất lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh cạnh tranh ngày khốc liệt Để đững vững phát triển, doanh nghiệp cần có chiến lược phát