XÂY DỰNG HỆ THỐNG MÔ TẢ CÔNG VIỆC VÀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ LÀM VIỆC TẠI NGÂN HÀNG TMCP AN BÌNH (ABBANK) TRÊN QUAN ĐIỂM KHĨA HỌC OB VỀ ĐỘNG VIÊN KHUYẾN KHÍCH NHÂN VIÊN LÀM VIỆC Ngân hàng TMCP An Bình (ABBANK) thành lập theo giấy phép số 535/GP-UB UBND thành phố HCM cấp vào ngày 13 tháng năm 1993 Trong hệ thống ngân hàng TMCP Việt Nam, ABBANK ngân hàng có bước tiến dài sau năm nâng cấp từ ngân hàng nông thôn lê ngân hàng quy mô đô thị Hiện nay, ABBANK trở thành thương hiệu uy tín thân thuộc với 15.000 khách hàng doanh nghiệp 200.000 khách hàng cá nhân 35 tỉnh thành nước thông qua mạng lưới 125 chi nhánh phòng giao dịch Tầm nhìn: Ngân hàng An Bình (ABBANK) hướng đến trở thành ngân hàng thương mại hàng đầu Việt Nam; hoạt động theo mơ hình Ngân hàng thương mại trọng tâm bán lẻ theo thông lệ quốc tế tốt với công nghệ đại, đủ lực cạnh tranh với ngân hàng nước quốc tế hoạt động Việt Nam Tôn hoạt động: - Phục vụ khách hàng với sản phẩm, dịch vụ an tòan, hiệu linh hoạt - Tăng trưởng lợi ích cho cổ đơng - Hướng đến phát triển tòan diện, bền vững khách hàng - Đầu tư vào yếu tố người làm tảng cho phát triển lâu dài Giá trị cốt lõi: - Hướng đến kết - Trách nhiệm - Sáng tạo có giá trị gia tăng - Thân thiệt đồng cảm - Tinh thần phục vụ Với hỗ trợ cổ đơng chiến lược nước tập đòan Điện lực VN (EVN), với chia sẻ kinh nghiệm mơ hình quản lý chun nghiệp đối tác chiến lược nước ngòai ngân hàng Maybank, ABBANK xây dựng kế hoạch phát triển từ đến năm 2016 với tốc độ tăng trưởng cao mức bình quân 35% đến 40% hàng năm Trong năm qua, ABBANK tăng cường mở rộng hợp tác với đối tác lớn ngòai nước như: Ngân hàng Nông nghiệp phát triển nông thôn Việt Nam (Agribank), Tổng cơng ty bưu Việt Nam (VNpost), Prudential VN, Ngân hàng Deutsche bank, Tổng công ty Viễn thông Quân đội Viettel…nhằm đa dạng hóa dãy sản phẩm dịch vụ Hoạt động với phương châm “Trao giải pháp - nhận nục cười”, định vị khác biệt ABBANK thị trường trở thành “ Ngân hàng bán lẻ thân thiện”, cung cấp cho khách hàng sảm phẩm linh hoạt, đại, an tòan, với dãy sản phẩm đa dạng phong phú Đến với An Bình, khách hàng khơng hài long chất lượng sản phẩm mà phục vụ chuyên nghiệp, thân thiện đội ngũ cán nhân viên ngân hàng Để thực mục tiêu, chiến lược ngân hàng đặc biệt xây dựng văn hóa kinh doanh tốt phát triển yếu tố người vấn đề quan trọng để ABBANK thực mục tiêu trở thành ngân hàng cổ phần hàng đầu Việt Nam vào năm 2016, thực tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi ABBANK Việc trở thành ngân hàng cổ phần hàng đầu VN, đứng vị trí thứ 10, thực thách thức lớn, đòi hỏi người ABBANK phải nỗ lực từ hồn thành mục tiêu Việc khuyến khích nhân viên làm việc thực công việc quan trọng cấp thiết ABBANK Ngành ngân hàng đặc thù hoạt động kinh doanh, nên khả cạnh tranh giá, sản phẩm khó Vì giá khơng thể giảm sản phẩm tương tự Do vậy, để cạnh tranh thị trường, đứng vững phát triển chiến lược cạnh tranh tối ưu dịch vụ khách hàng Việc nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng đòi hỏi khơng quy trình làm việc, trang thiết bị sở vật chất, cơng nghệ mà đòi hỏi trình độ nỗ lực nhân viên Chỉ nhân viên có tinh thần thái độ làm việc tốt, làm việc có động lực trì chất lượng dịch vụ Đặc biệt chất lượng dịch vụ để khẳng định cần thời gian dài, liên tục trì khơng thể thị trường ghi nhận Trong việc trì chất lượng dịch vụ cần phải trọng đến yếu tố quy trình, cơng nghệ, sở vật chất người Trong đó, quy trình, cơng nghệ, sở vật chất mang tính ổn định cao, người khơng giống vậy, họ thường xuyên phải khuyến khích trì động lực làm việc Với lý trên, Việc thực dự án khuyến khích động viên, nâng cao nỗ lực làm việc nhân viên việc làm cấp thiết Trong tổ chức, doanh nghiệp yếu tố định thành công làm việc nhân viên tổ chức Sự làm việc cá nhân kết hợp lực mong muốn họ để làm cơng việc Do đó, động lực yếu tố quan trọng kích thích tiềm năng, nỗ lực làm việc nhân viên Sự khích lệ tổ chức cá nhân khác nguồn lực quan trọng để tạo nên động lực nhân viên, mối quan hệ xã hội chìa khóa thành cơng ln cách kích thích người khác Động lực mong muốn cố gắng đạt mục tiêu công ty thỏa mãn nhu cầu cá nhân Một người kích thích có cố gắng để hồn thành cơng việc người khơng kích thích Động lực mong muốn làm gì, đâu, điều xác định khả thỏa mãn nhu cầu cho cá nhân Tuy nhiên cá nhân phải tổ chức định họ thỏa mãn nhu cầu cá nhân tổ chức đạt mục tiêu Do đó, động lực cá nhân ln gắn với mục tiêu cơng ty Q trình thúc đẩy động lực nhân viên bắt đầu với nhu cầu không thỏa mãn Những nhu cầu không thỏa mãn trạng thái thiếu thốn, bạn muốn mà khơng đạt nên gây ức chế Sự ức chế có hai dạng có chức khơng chức Ức chế chức ức chế tích cực, làm cho nhân viên hướng vào việc thực công việc Ức chế không chức ức chế tiêu cực, dẫn đến vấn đề tâm lý cho nhân viên giảm cố gắng nhân viên Từ ức chế chức năng, nhân viên có cố gắng phù hợp, tập trung thực công việc để đạt kết họ Mối liên hệ cố gắng q trình thực cơng việc khả tăng cường nỗ lực để đạt thành công cơng việc Khi có cố gắng họ đạt hiệu cao công việc Tuy nhiên, cố gắng nhiều lần mà không đạt kết ức chế chức ban đầu chuyển thành ức chế không chức gây hại đến tâm lý nhân viên Do đó, cơng việc nhân viên phải rõ ràng, việc bố trí cơng việc phải khoa học, phù hợp với lực phải có hỗ trợ đầy đủ, đào tạo hướng dẫn để cố găng nhân viên đạt kết Khi thực công việc, nhân viên hướng đến việc hồn thành cơng việc Khi việc hồn thành công việc nhân viên với mục tiêu công ty kết hợp thành thúc đẩy động lực làm việc nhân viên Khi đó, việc nhân viên hồn thành cơng việc dẫn đến mục tiêu cơng ty đạt Do đó, cơng ty phải có mục tiêu rõ ràng, có kế hoạch thực mục tiêu cụ thể đảm bảo nhân viên biết rõ chúng Qua nhân viên biết ý nghĩa công việc họ hiểu rõ công ty mong đợi họ họ phải để đạt mục tiêu công ty Mỗi cá nhân có mục tiêu chúng liên hệ chặt chẽ với mục tiêu công ty Khi mục tiêu công ty thực nhân viên thưởng cho việc làm tương ứng với kết đóng góp họ Phần thưởng thỏa mãn cho nhân viên Mục tiêu phần thưởng cá nhân thường lại khác công ty có hệ thống khen thưởng chung cho tồn nhân viên Do vậy, phải hòa hợp hệ thống với mục tiêu cá nhân Muốn tăng cường động lực, công ty phải đảm bảo nhu cầu cá nhân phải thỏa mãn Để thỏa mãn nhu cầu cá nhân trước hết phải đánh giá xác nhu cầu họ gì? Có hệ thống đánh giá kết làm việc ghi nhận đóng góp, nỗ lực nhân viên Có hệ thống khen thưởng, sách đãi ngộ cơng theo hiệu làm việc Mơ hình đặc tính cơng việc bao gồm thay đổi kỹ năng, xác định nhiệm vụ, ý nghĩa công việc, tự định phản hồi yếu tố định đến động lực làm việc nhân viên Kỹ phù hợp đào tạo, nhiệm vụ, ý nghĩa công việc xác định rõ ràng nhân viên có động lực làm việc Sự tự định (tự chủ) cao có động lực Khi nhân viên nhận phản hồi hiệu làm việc giúp họ có động lực cơng việc Một số cách thay đổi mơ hình đặc tích cơng việc để tạo động lực áp dụng như: Mở rộng công việc, luân chuyển công việc, làm việc nhà, làm việc mềm dẻo thời gian Việc khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên thực cơng việc khó định đến thành công hay không công ty Chúng ta đưa số gợi ý để áp dụng việc khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên: + Xác định khác lực trình độ nhu cầu cá nhân Qua bố trí cơng việc, sử dụng biện pháp khích lệ phù hợp; Ví dụ: Người có trình độ thấp người quản lý phải để ý quan tâm, động viên giao tiếp nhiều hơn, không cần giám sát chặt họ đào tạo tốt + Tuyển dụng nhân viên phù hợp với cơng việc, mơi trường văn hóa doanh nghiệp Nếu khơng phù hợp dù họ có cố gắng khơng đạt kết cao, bị stress xung đột văn hóa dẫn đến triệt tiêu động lực làm việc; + Thiết lập mục tiêu đạt Nhân viên thường làm việc tốt công việc có thử thách phải thử thách đạt Những mục tiêu đặc biệt khó khăn cần có hướng dẫn; Nếu thử thách q cao khơng đạt dẫn đến việc dần động lực làm việc; + Cá nhân hóa khen thưởng theo nhu cầu khác cá nhân công ty để thỏa mãn tốt nhu cầu cá nhân; Ví dụ: Người có nhu cầu thăng tiến phần thưởng việc bổ nhiệm, người có nhu cầu cao tiền phần thưởng tăng lương, thưởng tiền + Khen thưởng yếu tố quan trọng để tạo động lực cho nhân viên Mỗi phần thưởng phải vào kết đạt công việc, khen thưởng theo hiệu công việc Hệ thống khen thưởng phải công bằng, phù hợp với cố gắng nhân viên; + Tiền lý để cá nhân làm việc Do khơng thể bỏ qua yếu tố việc tạo động lực cho nhân viên Tuy nhiên, tiền yếu tố thúc đẩy riêng biệt sử dụng không hợp lý phản tác dụng Qua nghiên cứu lý thuyết OB, thấy việc tạo động lực cho nhân viên, khích lệ nhân viên yếu tố then chốt để thành cơng, cơng việc khó phức tạp Trong khả có hạn giới hạn nghiên cứu lý thuyết thực tế ABBANK, đưa biện pháp thấy cần thiết để nâng cao động lực làm việc cho nhân viên ABBANK là: Xây dựng hệ thống mô tả công việc (Job Descriptions - JD) số đánh giá kết làm việc (Key Performance Indicators - KPI) Hiện tại, hệ thống JD ABBANK dạng sơ khai quy định đơn lẻ, chưa lập thành hệ thống chi tiết cho cơng việc, vị trí cụ thể hệ thống ABBANK chưa có các tiêu chí, điều kiện cụ thể trình độ, kinh nghiệm, kỹ cho vị trí cơng việc Và chưa có hệ thống đánh giá hiệu làm việc KPI Việc dẫn đến hệ quả: • Tuyển dụng lựa chọn khơng xác chưa có tiêu chuẩn cụ thể Người lao động tuyển chọn không phù hợp nhanh chóng bỏ việc cơng việc khơng phù hợp với họ, dẫn đến việc tốn chi phí tuyển dụng, đào tạo Thực tế năm 2009 trung bình khoảng 30% số nhân viên tuyển dụng bỏ việc tháng đầu thử việc • Bố trí người không việc, không lực dẫn đến không phát huy lực người có trình độ, đặt người trình độ thấp vào vị trí không phù hợp Cả trường hợp làm người lao động chịu đựng ức chế không chức dẫn đến stress, động lực làm việc ABBANK không đạt hiểu cao kinh doanh, chí dẫn đến rủi ro vốn, phả sản • Nhân viên vị trí khơng xác định cơng việc cụ thể phải làm, vị trí ý nghĩa • Nếu trách nhiệm cá nhân khơng rõ cơng việc khơng có động lực hồn thành khơng có điều kiện hồn thành cơng việc dẫn đến mục tiêu ABBANK khơng đạt • Với cơng việc mơ tả cụ thể vị trí làm việc, người quản lý ABBANK dễ dàng đưa mục tiêu, kế hoạch cụ thể cho nhân viên theo hướng mục tiêu, kế hoạch có thách thức đảm bảo thực để tạo động lực cho nhân viên làm việc Do tính người có thách thức có động lực, cố gắng, tập trung cao • Khơng có để đánh giá kết làm việc nhân viên cơng việc khơng mơ tả chi tiết, nhân viên ABBANK cơng việc giao cụ thể phải làm gì, với ai, • Khơng có sở thống nhất, khoa học để đánh giá kết làm việc nhân viên Dẫn đến đánh giá nhân viên sai lệch, không công Khi kết đánh giá nhân viên khơng xác, tất hệ thống khen thưởng, sách lương, bổ nhiệm tác dụng Thậm chí tạo ức chế khơng chức cho nhân viên bị đối xử khơng cơng bằng, khơng ghi nhận kết với đóng góp • Khi xây dựng hệ thống KPI, người quản lý thân nhân viên ABBANK định kỳ tự đánh giá mức độ hồn thành, hiệu cơng việc Từ nhân viên biết phải cố gắng để đạt mục tiêu kế hoạch mình, đồng thời nhận thông tin phản hồi hiệu công việc, kịp điều chỉnh công việc phù hợp trì động lực làm việc Người quản lý dễ dàng việc đánh giá nhân viên từ kết đạt Việc xây dựng JD KPI ABBANK đặc biệt quan trọng ABBANK động viên khuyến khích nhân viên chủ yếu cảm tính điều tối kỵ quản lý hoạt động kinh doanh Muốn đánh giá nhân muốn xác, cơng thiết phải có hệ thống KPI Trong chiến lược kinh doanh ABBANK yếu tố quan trọng yếu tố người văn hóa doanh nghiệp ABBANK xác định hướng tới người phải xây dựng hệ thống sách lương thưởng, cơng cụ làm việc tạo động lưc điều kiện cho nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ Tất vấn đề thấy lại phụ thuộc vào vấn đề JD KPI có đo lường kết làm việc nhân viên Yêu cầu hệ thống JD KPI phải xây dựng đầy đủ, khách quan, khoa học đơn giản dễ áp dụng Hệ thống KPI cần tập trung vào vài tiêu đo lường được, hạn chế sử dụng tiêu khơng lượng hóa cụ thể Hệ thống KPI phải phù hợp với thực tế môi trường làm việc ABBANK kinh tế Việt Nam có tính đến xu hướng hội nhập theo tiêu chuẩn quốc tế Các công việc hoạt động ngân hàng đa dạng, có nhiều phận phận tìm kiếm khách hàng, phận cho vay, có phận dịch vụ khách hàng (teller), phận thẩm định, tư vấn, phận xử lý nợ, phận đầu tư, phận hỗ trợ - back office, kiểm tra, kiểm toán… 10 Việc xây dựng JD phức tạp việc xây dựng KPI phức tạp ngành ngân hàng Ví dụ với ngành thương mại đánh giá kết đơn giản bán nhiều hàng, doanh thu cao, với ngân hàng tăng trưởng khoản cho vay chưa tốt phụ thuộc khả thu hồi khoản cho vay sau Vì khơng thu hồi khoản cho vay dẫn đến vốn ngân hàng phá sản Nhưng vấn đề lại xác định ngày mà phải sau nhiều năm xác nhận khoản vay đến hạn trả nợ Đến có người cho vay nghỉ việc từ lâu Các sản phẩm dịch vụ ngân hàng cung cấp sản phẩm phức tạp nên việc đánh giá kết phức tạp Không đơn việc cung cấp sản phẩm dịch vụ khác thị trường Thực tế hoạt động ABBANK nhiều nhân viên đầu năm vừa tuyên dương khen thưởng thành tích hoạt động năm trước đến cuối năm bị sa thải chí bị truy tố Chính việc xây dựng áp dụng hệ thống JD, KPI khó khăn vậy, điều kiện trình độ hạn chế nên khơng ABBANK mà nhiều ngân hàng Việt Nam kể ngân hàng quốc doanh đời trước hàng vài thập kỷ đến chưa có hệ thống JD KPI Sau triển khai, kết đánh giá nhân viên theo KPI liên kết trực tiếp với sách khuyến khích động viên nhân viên Căn kết đánh giá nhân viên được: Tăng lương, khen thưởng bổ nhiệm Đây nội dung quan trọng việc tạo trì động lực nhân viên ABBANK Đồng thời JD việc tuyển dụng bố trí cơng việc đảm bảo xác khoa học, đáp ứng nguyên tạo động lực làm việc theo quan điểm môn khoa học quản trị hành vi tổ chức (OB) 11 Tất nhiên, để tạo động lực cho nhân viên ABBANK khơng có nội dung này, mà phải áp dụng công cụ, cách thức khác như: chế độ đãi ngộ phúc lợi khác, xây dựng mơi trường văn hóa ABBANK, tun truyền để nhân viên hiểu rõ mục tiêu, sứ mệnh ABBANK… Việc áp dụng hệ thống công cụ, cách thức theo nội dung nghiên cứu OB khó khăn thiết phải thực hiên thực sáng tạo để phù hợp với thực tiễn Đồng thời ABBANK cần không ngừng điều chỉnh để phù hợp với thay đổi điều kiện bên ngoài, thay đổi cá nhân theo thời gian Chỉ triển khai trì việc tạo động lực, khuyến khích nhân viên làm việc, giữ lôi kéo người hiền tài, thỏa mãn nhu cầu người lao động ABBANK thực thành cơng mục tiêu đến 2016 trở thành ngân hàng TMCP hàng đầu Việt Nam chiến lược kinh doanh giai đoạn tiếp theo./ Tài liệu tham khảo: Giáo trình “Quản trị hành vi tổ chức”, Chương trình đạo tạo thạc sỹ quản trị kinh doanh quốc - Đại học Griggs Chiến lược kinh doanh giai đoạn 2011-2016 Ngân hàng TMCP An Bình Web site: http//www.abbank.vn Báo cáo thường niên ABBANK 12 13 ... động lực làm việc cho nhân viên ABBANK là: Xây dựng hệ thống mô tả công việc (Job Descriptions - JD) số đánh giá kết làm việc (Key Performance Indicators - KPI) Hiện tại, hệ thống JD ABBANK dạng... có để đánh giá kết làm việc nhân viên cơng việc không mô tả chi tiết, nhân viên ABBANK công việc giao cụ thể phải làm gì, với ai, • Khơng có sở thống nhất, khoa học để đánh giá kết làm việc nhân... hồi hiệu công việc, kịp điều chỉnh cơng việc phù hợp trì động lực làm việc Người quản lý dễ dàng việc đánh giá nhân viên từ kết đạt Việc xây dựng JD KPI ABBANK đặc biệt quan trọng ABBANK động