CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ ĐỀ TÀI: Chiến lược phát triển kinh doanh 2010-2015 công ty Cổ phần Hóa- Dược phẩm MEKOPHAR MỤC LỤC MỤC LỤC LỜI NÓI ĐẦU CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1 Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh: 1.1.1 Khái niệm quản trị chiến lược: .5 Nhóm 1.1.2 Vai trò quản trị chiến lược doanh nghiệp: 1.2 Các chiến lược cạnh tranh theo quan điểm Michael Porter: 1.2.1 Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp: 1.2.2 Chiến lược khác biệt hóa: 1.2.3 Chiến lược tập trung vào trọng điểm: 1.3 Quá trình hoạch định chiến lược doanh nghiệp: 1.3.1 Xác định nhiệm vụ kinh doanh: 1.3.2 Phân tích môi trường bên ngoài: 1.3.3 Phân tích môi trường nội doanh nghiệp: 1.3.4 Phân tích chiến lược lựa chọn: .6 1.4 Các công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh: CHƯƠNG 2: HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN HÓA – DƯỢC PHẨM MEKOPHAR 10 2.1.1 Giới thiệu tổng quan: 10 2.1.2 Lĩnh vực kinh doanh 10 2.1.3 Lịch sử hình thành phát triển: 10 2.1.6 Các khách hàng đối tác tại: 12 2.2 Phân tích môi trường nội Mekophar: .16 2.2.5 Về nghiên cứu phát triển: 22 2.4.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh: 33 CHƯƠNG 3: CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH 2010- 2015 CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN HÓA- DƯỢC PHẨM MEKOPHAR 36 3.2.2 Căn xác định mục tiêu: 37 3.3.3 Ma trận yếu tố bên – bên (IE): 42 KẾT LUẬN 51 TÀI LIỆU THAM KHẢO 52 Nhóm LỜI NÓI ĐẦU Trong công đổi đất nước gần 20 năm qua, kinh tế Việt Nam dành nhiều thành tựu quan trọng Đặc biệt năm đầu kỷ 21, tốc độ tăng trưởng kinh tế Việt Nam trì cao, GDP đạt từ 6,7% đến 7,2%, đưa Việt Nam trở thành nước với kinh tế có tốc độ phát triển nhanh, sau Trung Quốc Nền kinh tế Việt Nam ngày hội nhập với kinh tế giới, với kim ngạch thương mại vượt tổng sản phẩm quốc nội nguồn đầu tư trực tiếp nước so với GDP ngày tăng Cùng với thành tựu to lớn phát triển kinh tế, ngành Y tế Việt Nam quan tâm đạo, đầu tư có hiệu Nhà nước dành nhiều thành tựu đáng khích lệ Trong công tác phòng bệnh bước đầu khống chế, đẩy lùi toán số dịch bệnh nguy hiểm, không để dịch bệnh lớn xảy ra, tỷ lệ người mắc chết giảm rõ rệt Việt Nam quốc gia giới khống chế thành công đại dịch SARS Mạng lưới y tế sở củng cố, đặc biệt hình thành hệ thống y tế thôn gần dân, tạo điều kiện thuận lợi để người dân tiếp cận dịch vụ Y tế Đồng thời công tác Dược có bước phát triển tổ chức, quản lý, sản xuất cung ứng thuốc Về ngành Dược đáp ứng nhu cầu sử dụng thuốc cho nhân dân số lượng chất lượng Bên cạnh thành tựu ngành Dược đạt năm qua, công tác Dược đứng trước tồn thách thức không nhỏ Sự phát triển công nghiệp hóa dược công nghiệp kháng sinh Việt Nam gần chưa đáng kể, nguồn nguyên liệu sản xuất Dược chủ yếu nhập ngoại khó khăn lớn phải đương đầu doanh nghiệp sản xuất kinh doanh Dược phẩm Việt nam Mạng lưới cung ứng, phân phối thuốc phát triển chậm, phân tán, khép kín độc quyền Các đơn vị, công ty kinh doanh, phân phối thuốc Việt Nam quy mô nhỏ, lực yếu, thiếu kinh nghiệm kinh doanh chế thị trường Thị trường Dược vừa qua rối loạn, cạnh tranh không lành mạnh buộc Chính phủ phải có can thiệp - điều làm môi trường marketing thay đổi Trước bối cảnh đó, Công ty cổ phần Hóa - Dược phẩm MEKOPHAR muốn tồn phát triển vững cần có chiến lược kinh doanh hoàn hảo Với ý nghĩa chủ đề “Chiến lược kinh doanh giai đoạn 2010- 2015 công ty cổ phần Hóa - Dược phẩm MEKOPHAR nhóm IV chọn nghiên cứu xây dựng đề tài tập lớn tốt nghiệp thạc sĩ quản trị kinh doanh Nhóm mong đóng góp quý Thầy Cô hội đồng bạn đồng môn để chiến lược thật thuyết phục, đem vào ứng dụng thực tế Nhóm 4 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1 Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh: 1.1.1 Khái niệm quản trị chiến lược: Quản trị chiến lược định nghĩa nghệ thuật khoa học thiết lập, thực đánh giá định liên quan nhiều chức cho phép tổ chức đạt mục tiêu đề Trong định nghĩa này, quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp việc quản trị, tiếp thị, tài kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển, hệ thống thông tin lĩnh vực kinh doanh để đạt thành công tổ chức ( Theo Fred R.David) 1.1.2 Vai trò quản trị chiến lược doanh nghiệp: Giúp doanh nghiệp:  Đạt đến mục tiêu tổ chức, doanh nghiệp  Quan tâm đến nhân vật hữu quan cách rộng lớn  Gắn phát triển ngắn hạn bối cảnh dài hạn  Tập trung quan tâm đến hiệu suất hiệu 1.2 Các chiến lược cạnh tranh theo quan điểm Michael Porter: 1.2.1 Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp: Chiến lược tạo cạnh tranh hai cách: • Đánh giá thấp đối thủ cạnh tranh ngành, thu hút khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá để gia tăng tổng số lợi nhuận • Kiềm chế không cắt giảm giá hoàn toàn, lòng với thị phần sử dụng công cụ chi phí thấp để có mức lợi nhuận biên thực tế cao đơn vị sản phẩm bán 1.2.2 Chiến lược khác biệt hóa: Là chiến lược nhắm vào sản xuất sản phẩm dịch vụ xem riêng có ngành nhằm vào khách hàng tương đối không nhạy cảm với giá 1.2.3 Chiến lược tập trung vào trọng điểm: Là chiến lược sản xuất sản phẩm dịch vụ để đáp ứng nhu cầu nhóm nhỏ khách hàng Phân khúc hẹp xác định theo khu vực địa lý, sản phẩm đối tượng khách hàng 1.3 Quá trình hoạch định chiến lược doanh nghiệp: Quá trình gồm bước sau: Nhóm 1.3.1 Xác định nhiệm vụ kinh doanh: Bản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh tuyên bố” lý tồn “ tổ chức (Drucker) Do doanh nghiệp trước tiên phải xác định công việc kinh doanh gì, mục tiêu cần đạt từ soạn thảo chiến lược kinh doanh hợp lý cho 1.3.2 Phân tích môi trường bên ngoài: Môi trường tổ chức yếu tố, lực lượng, thể chế nằm bên doanh nghiệp mà nhà quản trị không kiểm soát lại có ảnh hưởng to lớn đến hoạt động kết hoạt động doanh nghiệp Môi trường bên tổ chức chia thành hai mức độ: - Môi trường vĩ mô: ảnh hưởng đến tất ngành nghề kinh doanh chẳng hạn môi trường kinh tế, môi trường pháp lý, mội trường văn hóa xã hộ - Môi trường vi mô (hay gọi môi trường ngành): xác định theo ngành nghề cụ thể Nó bao gồm yếu tố như: (1) đối thủ cạnh tranh, (2) khách hàng, (3) nhà cung cấp, (4) đối thủ tiềm ẩn, (5) sản phẩm thay Phân tích yếu tố môi trường bên giúp doanh nghiệp nhận biết rõ đâu hội (O) đâu thử thách mà phải đương đầu 1.3.3 Phân tích môi trường nội doanh nghiệp: Tình hình nội doanh nghiệp thường đánh giá qua phận chức như: Tài chính, Nguồn nhân lực, Quản trị điều hành, Cơ cấu tổ chức, Marketing, Công nghệ thông tin Việc phân tích nội doanh nghiệp giúp doanh nghiệp nhận biết điểm mạnh ( S ) điểm yếu ( W ) từ chọn lựa chiến lược kinh doanh phù hợp 1.3.4 Phân tích chiến lược lựa chọn: Dựa mục tiêu chiến lược, tầm nhìn, sứ mệnh giá trị cốt lõi công ty cộng với thông tin kiểm soát bên bên doanh nghiệp thực đánh giá lựa chọn chiến lược kinh doanh đắn khả thi 1.4 Các công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh: Theo Fred R David có giai đoạn để hình thành nên chiến lược kinh doanh giai đoạn sử dụng công cụ khác * Giai đoạn 1: Giai đoạn thu thập hệ thống hóa thông tin: Giai đoạn tóm tắt thông tin thu thập hệ thống hóa đề hình thành nên chiến lược kinh doanh Giai đoạn sử dụng công cụ: Ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh( CPM) ma trận IFE - Ma trận EFE xây dựng theo bước: Nhóm  Lập danh mục yếu tố có vai trò định ngành nghề kinh doanh mà doanh nghiệp hoạt động, bao gồm hội thách thức  Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho yếu tố Tổng điểm số tầm quan trọng tất yếu tố phải 1,0  Xác định trọng số từ đến cho yếu tố, trọng số yếu tố phụ thuộc vào mức độ phản ứng công ty đến yếu tố, phản ứng tốt nhất, phản ứng yếu  Nhân tầm quan trọng yếu tố với trọng số để xác định điểm số yếu tố  Cộng số điểm yếu tố để xác định tổng số điểm ma trận Tổng số điểm cao 4, thấp 1, điểm cao cho thấy doanh nghiệp phản ứng tốt với yếu tố bên - Ma trận hình ảnh cạnh tranh: Thiết lập ma trận đẩ đưa so sánh công ty với đối thủ cạnh tranh chủ yếu ngành, so sánh dựa yếu tố ảnh hưởng đến khả cạnh tranh công ty ngành Ma trận mở rộng ma trận EFE với mức độ quan trọng yếu tố, ý nghĩa điểm số yếu tố tổng số điểm quan trọng có ý nghĩa - Ma trận yếu tố nội (IEF) thiết lập qua bước:  Lập danh mục từ 10 - 20 yếu tố bao gồm điểm mạnh, điểm yếu có ảnh hưởng đến doanh nghiệp  Phân loại tầm quan trọng yếu tố theo thang điểm 0,0 - 1,0  Xác định trọng số cho yếu tố theo thang điểm từ đến  Nhân tầm quan trọng yếu tố với trọng số xác định số điểm yếu tố  Cộng số điểm tất yếu tố, xác định tổng số điểm ma trận Nếu tổng số điểm ma trận 2,5đ: doanh nghiệp yếu yếu tố nội ngược lại 2,5đ doanh nghiệp mạnh yếu tố nội * Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp Giai đoạn lựa chọn, xếp, kết hợp yếu tố môi trường bên ngoài, yếu tố nội để đưa chiến lược khả thi Giai đoạn sử dụng công cụ: Ma trận điểm mạnh - Điểm yếu (SWOT), Cơ hội - Thách thức; Ma trận vị trí chiến lược đánh giá hoạt động( SPACE) ; Ma trận chiến lược lớn - Ma trận SWOT: công cụ kết hợp điểm mạnh (S), điểm yếu (W), hội (O) nguy (T) để hình thành loại chiến lược bảng sau: Nhóm O Liệt kê hội T Liệt kê nguy S Liệt kê điểm mạnh W Liệt kê điểm yếu Các chiến lược S-O Các chiến lược W-O Các chiến lược S-T Các chiến lược W-T Để lập ma trận SWOT người quản trị phải thực qua 08 bước sau: Bước 1: Liệt kê hội chủ yếu từ môi trường bên (O1, O2…) Bước 2: Liệt kê đe dọa chủ yếu từ môi trường bên (T1, T2…) Bước 3: Liệt kê điểm mạnh chủ yếu doanh nghiệp (S1, S2…) Bước 4: Liệt kê điểm yếu chủ yếu doanh nghiệp (W1, W2 ) Bước 5: Kết hợp điểm mạnh với hội (SO) Bước 6: Kết hợp điểm yếu với hội (WO) Bước 7: Kết hợp diểm mạnh với đe dọa (SO) Bước 8: Kết hợp điểm yếu với đe doạ (WT) - Ma trận vị trí chiến lược đánh giá hoạt động (SPACE) Ma trận SPACE cho thấy doanh nghiệp nên lựa chọn chiến lược: Tấn công, Thận trọng, Phòng thủ, hay Cạnh tranh Các trục Ma trận có ý nghĩa sau: - FS ( Financials Strengths ) : Sức mạnh tài doanh nghiệp - CA ( Competitive Advantage) : Lợi cạnh tranh doanh nghiệp - ES ( Enviroment Stability) : Sự ổn định môi trường - IS ( Internals Strenghts) : Sức mạnh ngành Để thiết lập Ma trận SPACE cần thực bước đây: Bước 1: Chọn nhóm yếu tố thể sức mạnh tài (FS), lợi cạnh tranh (CA), Sự ổn định môi trường (ES), sức mạnh ngành (IS) Dưới số tiêu sử dụng để thể Trục ma trận SPACE Bước 2: Ấn định giá trị +1 (Xấu nhất) tới +6 (Tốt nhất) cho yếu tố thuộc FSvà IS, ấn định giá trị -1 (Tốt nhất) tới – (Xấu nhất) cho yếu tố thuộc ES CA Bước 3: Tính điểm trung bình cho FS cách cộng giá trị ấn định cho yếu tố, chia cho số yếu tố được lựa chọn thể FS Tương tự cách tính với IS , ES CA Đánh số điểm trung bình FS, IS, ES CA làm trục thích hợp ma trận SPACE Cộng điểm số trục X đánh dấu điểm kết trục X , tương tự làm với trục Y sau xác định giao điểm điểm trục XY Nhóm Bước 6: Vẽ vector có hướng từ điểm gốc ma trận SPACE qua giao điểm Vecto đưa loại chiến lược cho doanh nghiệp: Tấn công, cạnh tranh, phòng thủ hay thận trọng ? - Ma trận lựa chọn chiến lược định lượng (QSPM): Ma trận nhằm đánh giá xếp hạng phương án chiến lược khả thi để từ có lựa chọn chiến lược tốt Ma trận sử dụng tất thông tin đầu vào từ tất ma trận xây dựng (EFE, IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, SWOT, SPACE) Điểm trọng số yếu tố quan trọng cho theo thang điểm từ đến 4; 4: quan trọng, 3: quan trọng, 2: quan trọng, 1: không quan trọng Số điểm hấp dẫn chiến lược cho theo thang điểm từ đến 4; 1: hoàn toàn không hấp dẫn, 2: hấp dẫn, 3: tương đối hấp dẫn, 4: hấp dẫn Yếu tố thành công không ảnh hưởng tới việc lưa chọn chiến lược không cho điểm Nhóm CHƯƠNG 2: HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN HÓA – DƯỢC PHẨM MEKOPHAR 2.1 Giới thiệu Công ty cổ phần hóa – dược phẩm MEKOPHAR: 2.1.1 Giới thiệu tổng quan: • Tên Công ty : Công ty Cổ phần Hóa - Dược phẩm Mekophar; • Tên viết tắt : MEKOPHAR; • Logo : • Vốn điều lệ : 92.100.000.000 VNĐ (Chín mươi hai tỷ trăm triệu đồng Việt Nam); • Trụ sở : 297/5 Lý Thường Kiệt, Phường 15, Quận 11, Tp.HCM; 2.1.2 Lĩnh vực kinh doanh - Sản xuất kinh doanh, xuất nhập dược phẩm, dược liệu, hoá chất, nguyên phụ liệu cho ngành dược, dụng cụ y tế; - Sản xuất bao bì dùng ngành dược (chai nhựa, hộp giấy, thùng carton); - Sản xuất, mua bán hàng thực phẩm công nghệ (trừ sản xuất, chế biến thực phẩm tươi sống); - Dịch vụ cho thuê cao ốc, văn phòng; - Cho thuê hộ 2.1.3 Lịch sử hình thành phát triển: Được thành lập từ năm 1975, với tên gọi Xí nghiệp Dược phẩm Trung ương 24, đơn vị thành viên Tổng công ty Dược Việt Nam Ngày 19/12/2001 Thực cổ phần hóa theo lộ trình Chính phủ, Công ty thức đổi tên thành Công ty Cổ phần Hoá - Dược phẩm Mekophar Ngày 19/12/2001 Thực cổ phần hóa theo lộ trình Chính phủ, Công ty thức đổi tên thành Công ty Cổ phần Hoá - Dược phẩm Mekophar Năm 2003, công ty góp vốn xây dựng Bệnh viện đa khoa An Sinh Bệnh viện vào hoạt động ngày 07/05/2006 Tháng 08/2006 công ty phát hành cổ phiếu lần đầu (IPO) công chúng Năm 2009 liên kết góp vốn vào công ty cổ phần Dược phẩm Mekong Vốn điều lệ ban đầu Công ty cổ phần hoá 36 tỷ đồng nhà nước nắm giữ 45% Hiện 92,1 tỷ đồng tính đến15 tháng 09 năm 2008 Nhóm 10 3.2.3 Mục tiêu cho năm từ 2010 đến 2015: Đơn vị tính: ngàn đồng CHỈ TIÊU Vốn điều lệ NĂM 2010 NĂM 2011 92.100.000 92.100.000 NĂM 2012 92.100.000 NĂM 2013 92.100.000 NĂM 2014 92.100.000 NĂM2015 92.100.000 92.100.000 92.100.000 92.100.000 92.100.000 92.100.000 Doanh thu 747.000.000 859.000.000 987.000.000 1.135.000.000 1.305.000.000 1.500.000.000 Tăng trưởng 15% 15% 15% 15% doanh thu Lợi nhuận sau 73.000.000 87.000.000 104.000.000 124.000.000 148.000.000 177.000.000 thuế (LNST) Tăng trưởng lợi 20% 20% 20% 20% 20% 20% nhuận Tỷ lệ LNST/ 79% 94% 113% 134% 160% 192% Vốn điều lệ Tỷ lệ LNST/ 9.8% 10.1% 10.5% 10,9% 11,3% 11,8% Doanh thu Bảng 07 : Mục tiêu cho năm Tốc độ tăng trưởng cao ngành dược từ 15-20% năm điều kiện thuận lợi để Công ty mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh Các kế hoạch đầu tư phát triển như: tăng vốn điều lệ Công ty, nâng cao lực sản xuất nhà máy tại, đầu tư xây dựng thêm nhà máy sản xuất theo tiêu chuẩn GMP-WHO, mở rộng hệ thống phân phối, góp vốn đầu tư xây dựng cao ốc văn phòng, xây dựng bệnh viện.v.v hoàn tất vào hoạt động góp phần đáng kể làm tăng doanh số lợi nhuận cho Công ty Hướng phát triển Công ty hoàn toàn phù hợp với định hướng phát triển chung ngành Nhà nước việc bước nâng cao chất lượng cho công tác phòng bệnh chữa bệnh cho nhân dân, đặc biệt ưu tiên đảm bảo đủ thuốc cho phòng chống dịch bệnh, thiên tai, lũ lụt, thảm hoạ Xuất dược phẩm năm gần có nhiều khởi sắc, tổng giá trị xuất không ngừng tăng nhanh giai đoạn từ 2006 – 2008 Thị trường xuất dược phẩm chủ yếu Việt Nam năm gần châu Phi, Nga, số nước khu vực Đông Nam Á Theo dự báo WHO, tốc độ tăng trưởng ngành Dược toàn cầu giai đoạn 2007 – 2010 đạt từ 10 % - 13 % Trong giai đoạn nay, vai trò ngành Dược ngày trở nên quan trọng, việc xây dựng phát triển ngành Dược cách vững mạnh bền vững quốc sách nhiều nước Đặc biệt bối cảnh giới phải đương đầu với dịch bệnh có mức độ truyền nhiễm cao, bệnh nan y, thiên tai ngày xảy cách thường xuyên mức độ nguy hiểm ngày lớn Nhóm 38 3.3 Các ma trận lựa chọn chiến lược: 3.3.1 Ma trận phân tích SWOT: CƠ HỘI (O) O1 Chính sách hỗ trợ nhà nước giúp DN Dược nước giảm phụ thuộc vào nguyên liệu nhập từ nước O2 Nhu cầu tiêu dùng thuốc có xu hướng tăng SWOT O3 Việc thành lập quỹ phát triển KH-CN nước với xu mở cửa hội nhập kinh tế tạo hội tiếp cận công nghệ sản xuất tiên tiến ĐIỂM MẠNH (S) S1 Năng lực máy điều hành tốt S2 Hoạt động Marketing tốt S3 Năng lực sản xuất tốt S4 Năng lực tài tốt S5 Khả kiểm soát nguồn nguyên liệu tốt S6 Khả nghiên cứu phát triển sản phẩm tương đối tốt Nhóm ĐE DỌA (T) T1 Người tiêu dùng thuốc mang tâm lý “sính” thuốc ngoại T2 Biến động tỷ giá ngoại tệ gây khó khăn cho hập nguyên liệu T3 Theo lộ trình gia nhập WTO tình hình cạnh tranh với công ty nước ngày gay gắt T4 Thuốc giả chiếm số lượng lớn thị trường T5 Chi phí đầu tư cho nghiên cứu phát triển ngành dược hạn chế CÁC CHIẾN LƯỢC S-O CÁC CHIẾN LƯỢC S-T S1, S2, S3 + O2: Phát huy S1, S2 + T1, T3, T4: Phát lực điều hành, Đẩy mạnh hoạt huy điểm mạnh động marketing hệ thống phân marketing để xóa bỏ tâm lý phối dựa lực sản xuất tốt sính thuốc ngoại, loại trừ để tận dụng hội nhu cầu sử thuốc giả, phát huy điểm dụng thuốc có xu hướng tăng mạnh hệ thống phân nhằm tăng thị phần thị phối đẩy mạnh tiêu thụ sản trường nước phẩm thị trường nội địa  Thâm nhập thị trường nội từ hạn chế áp lực cạnh tranh từ công ty nước địa S4 + O1: Phát huy lực tài  Thâm nhập thị trường để chủ động kế hoach mua va du trữ nguyên liệu sản xuất nội địa Dược phẩm S4, S5, S6 + T5: Với tay  Tích hợp dọc phía sau nghề R & D tài tốt công ty tăng cường kinh S4, S5, S6 + O3: Sử dụng điểm mạnh lực tài chính, phí đầu tư để tạo nhiều 39 khả kiểm soát nguyên liệu lực R &D để tạo nhiều loại sản phẩm phục vụ nhu cầu khách hàng  Phát triển sản phẩm ĐIỂM YẾU (W) W1 Nguyên liệu W1 + O1, O3: Tận dụng cợ hội từ chủ yếu nhập hổ trợ nhà nước với từ nước hội tiếp cận công nghệ nước ngoài để chủ động đầu tư xây W2 Hệ thống dựng sản xuất nguyên liệu kênh phân phối  Tích hợp dọc phía sau chưa sâu, rộng W2 + O2, O3: Nhu cầu tiêu dung gia tăng với hội tiếp cận công nghệ nước để chủ động đầu tư xây dựng sản xuất nguyên liệu từ xây dựng kênh phân phối sâu, rộng  Tích hợp dọc phía sau sản phẩm nhằm nâng cao vị cạnh tranh  Phát triển sản phẩm CÁC CHIẾN LƯỢC W-T W1 + T2: Đầu tư sản xuất, nuôi trồng nguyên liệu dược phẩm để đáp ứng cho nhu cầu sản xuất Có kế hoach dự trữ nguyên liệu nhập tình hình biến động giá  Tích hợp dọc phía sau W2 + T1, T4: Khẳng định chất lượng sản phẩm nội địa, xây dựng hình ảnh qua kênh phân phối  Phát triển sản phẩm Bảng11: Ma trận SWOT ngành hàng Dược phẩm Mekophar * Nhận xét: Từ bảng ma trận SWOT ta thấy ngành hàng Dược phẩm nay, ngành hàng sản xuất Dược phẩm Mekophar xem xét chiến lược sau: chiến lược tăng trưởng tập trung (thâm nhập thị trường nội địa, phát triển sản phẩm) chiến lược tích hợp dọc phía sau 3.3.2 Ma trận vị trí chiến lược phân tích hành động (SPACE): Bảng 3.1: Ma trận SPACE Sức mạnh tài (FS) Điểm Lợi cạnh tranh (CA) Điểm Doanh lợi đầu tư Lợi kênh phân phối -2 Đòn cân nợ Chất lượng sản phẩm -2 Khả toán Khả sản xuất -2 Rủi ro kinh doanh Khả R&D tốt -3 Marketing tốt -2 Khả kiểm soát nhà cung -2 cấp & nhà phân phối Nhóm 40 VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC BÊN NGOÀI VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC BÊN TRONG Điểm trung bình Sự ổn định môi trường (ES) Nhu cầu tiêu dùng thuốc tăng Rào cản xâm nhập ngành Áp lực cạnh tranh ngành Sự co giãn cầu theo giá 4,25 Điểm trung bình Điểm Sức mạnh ngành (IS) Biến động tỷ giá ngoại tệ Điểm trung bình TỔNG ĐIỂM TRUNG BÌNH -3 -1 -4 -2 -5 -3 1,25 Khả tăng trưởng ngành tương lai Quy mô vốn Bí công nghệ ngành Dược Mức sử dụng công suất Điểm trung bình TỔNG ĐIỂM TRUNG BÌNH -2,16 Điểm 3 3,5 1,34 Bảng12: Ma trận SPACE Hình dạng tổng quát ma trận SPACE: Nhóm 41 Sức mạnh tài FS -4 -3 -2 -1 -5 IS -6 (1,34 ;1,25 1,25) CA Lợi Cạnh tranh Tấn công Thận trọng Cạnh tranh Phòng thủ Sức mạnh Của ngành ES Sự ổn định môi trường Hình 3: Ma Trận SPACE *Nhận xét: Từ kết phân tích ma trận SPACE ta thấy ngành hàng Dược phẩm Mekophar góc công ma trận Cho thấy ngành hàng Dược phẩm Mekophar vị trí tốt để sử dụng điểm mạnh bên nhằm tận dụng hội tránh khỏi mói đe dọa từ bên đồng thời vượt qua điểm yếu bên để phát triển bền vững Vì ngành hàng này, Mekpphar sử dụng chiến lược tăng trưởng tập trung (chiến lược thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm); Chiến lược tích hợp (tích hợp dọc phía trước, tích hợp dọc phía sau, tích hợp hàng ngang); Chiến lược đa dạng hóa (đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa hàng ngang, đa dạng hóa hỗn hợp) Nhận xét chung:Từ việc sử dụng công cụ hoạch định chiến lược kinh doanh cấp đơn vị kinh (Ma trận SPACE ma trận SWOT) ngành hàng Dược phẩm công ty ta thấy công cụ cho kết giống Điều chứng tỏ chiến lược đề xuất hợp lý phù hợp để xem xét lựa chọn chiến lược tối ưu 3.3.3 Ma trận yếu tố bên – bên (IE): Từ Ma trận yếu tố bên EFE (EFE =2,84); Ma trận yếu tố bên (IFE=3,14), nhóm rút ma trận yếu tố bên - bên để xác định vị trí Mekophar môi trường kinh doanh sau: Nhóm 42 Tổng số điểm quan trọng ma trận EFE Tổng số điểm quan trọng ma trận IFE Trung bình Mạnh Yếu 2.00 đến 3.00 đến 4.00 1.00 đến 1,99 2.99 Cao 3.00 đến 4.00 Trung bình 2.00 đến 2,99 I II III Mekophar IV V VI VII VIII IX Thấp 1,00 đến 1,99 Bảng13 : Ma trận yếu tố bên - bên (IE) * Nhận xét: Mekophar vị trí IV thuộc khu vực quản trị tốt chiến lược “Phát triển xây dựng” Với lực mình, Mekophar nên sử dụng chiến lược tập trung: - Chiến lược thâm nhập thị trường - Chiến lược phát triển thị trường - Chiến lược phát triển sản phẩm - Các chiến lược kết hợp phía trước, kết hợp phía sau kết hợp theo hàng ngang thực giai đoạn Mekophar có tiềm lực mạnh tài chính, thương hiệu 3.3.4 Lựa chọn sơ phương án chiến lược: Các chiến lược hình thành từ ma trận SWOT, SPACE, IE trình bày tổng hợp bảng No MA TRẬN CHIẾN LƯỢC Chiến lược xâm nhập thị trường Chiến lược phát triển thị trường Chiến lược phát triển sản phẩm Chiến lược tích hợp dọc SWOT SPACE IE X X X X X X X X X X X X Bảng 14: Các chiến lược đề xuất ma trận 3.3.5 Ma trận lựa chọn chiến lược định lượng (QSPM): Các yếu tố quan trọng Nhóm Trọng Phát triển Thâm Phát triển Tích hợp 43 số (Điểm) Các yếu tố bên Khả kiểm soát nguồn nguyên liệu ổn định Sản phẩm chất lượng an toàn Kênh phân phối sản phẩm sâu rộng Năng lực nguyên cứu phát triển thuốc Hoạt động Marketing tốt Năng lực sản xuất Năng lực tài Nguyên liệu nhập từ nước Yếu tố bên Biến động tỷ giá tác động xấu đến việc nhập nguyên liệu Người tiêu dùng nước mang tâm lý “sính” hàng ngoại Áp lực cạnh tranh từ doanh nghiệp nước gisa giá tăng Nhu cầu tiêu dùng thuốc nước có xu hướng tăng Gia nhập WTO mở rộng quan hệ hợp tác tạo điều kiện tiếp cận công nghệ tiên tiến Thế giới Nguồn nhân lực tay nghề cao chưa đáp ứng yêu cầu Rào cản xâm nhập Nhóm thị trường nhập thị trường nội địa AS TAS sản phẩm theo chiều dọc AS TAS AS TAS AS TAS 12 16 12 12 3 12 12 12 12 12 16 12 12 3 12 3 12 6 3 12 12 2 4 6 3 9 3 9 12 4 16 16 12 12 3 9 12 2 2 4 44 ngành cao Chi phí đầu tư cho công nghệ nguyên cứu phát triển hạn chế Thuốc giả chiếm lượng lớn thị trường 2 4 2 3 3 Tổng 140 148 138 124 Bảng 15: Ma trận QSPM ngành hàng Dược phẩm- Nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung * Nhận xét: Từ bảng ta thấy: Chiến lược hấp dẫn Thâm nhập thị trường nội địa, phát triển thị trường (TAS = 148, 140), chiến lược phát triển sản phẩm (TAS = 138), sau chiến lược tích hơp dọc số điểm(124) - Đánh giá kết chọn chiến lược: Sau so sánh với tầm nhìn sứ mệnh, lực lõi tay nghề chuyên môn công ty với mục tiêu phát triển ngành hàng Dược phẩm nhóm chiến lược chọn bao gồm theo thứ tiện ưu tiên sau:  Chiến lược thâm nhập phát triển thị trường nội địa  Chiến lược phát triển sản phẩm  Chiến lược tích hợp dọc phía sau Ngoài chiến lược lựa chọn theo ưu tiên trên, nhóm đề nghị thêm chiến lược hỗ trợ cụ thể là: Chiến lược liên kết nước Chiến lược chi phí Chiến lược nguồn nhân lực 3.4 Tổ chức thực chiến lược: 3.4.1 Chiến lược xâm nhập phát triển thị trường nội địa Mekophar: Tập trung xâm nhập phát triển thị trường nội địa vì: + Các công ty dược VN đáp ứng 50% thị trường nội địa nên khả tăng trưởng thị trường nội địa lớn định hướng nhà nước tạo điều kiện để đạt mức 70% +Trong thị trường nội địa uy tín thương hiệu MEKOPHAR tốt theo thống kê Cục quản lý dược Việt Nam Dược MEKOPHAR công nhận doanh nghiệp dẫn đầu ngành công nghiệp Dược Việt Nam top 10 doanh nghiệp có doanh thu đứng đầu ngành dược nên thuận lợi việc phát triển thị trường Nhóm 45 + Khẳng định chất lượng sản phẩm Công ty người tiêu dùng, kể từ năm 1999 đến năm 2007 MEKOPHAR liên tục chứng nhận đạt danh hiệu HÀNG VIỆT NAM CHẤT LƯỢNG CAO, danh hiệu người tiêu dùng bình chọn qua điều tra Báo Sài Gòn Tiếp thị tổ chức + Ngoài ra, MEKOPHAR Thời báo kinh tế Sài Gòn trao tặng chứng nhận Thương hiệu mạnh Việt Nam năm 2008, Tạp chí thương mại Hội sở hữu trí tuệ Việt Nam trao giấy chứng nhận Cúp vàng thương hiệu Việt năm 2006  Cách thực chiến lược: - Tăng thị phần cách thu hút khách hàng đối thủ cạnh tranh, - Tập trung đấu thầu vào bệnh viện lớn nhằm lấy lực lượng khách hàng trực tiếp y, bác sĩ, khoa dược - Thực chương trình truyền thông tinh thần” Người Việt dùng thuốc Việt” đến người tiêu dùng - Xây dựng kết cấu chi phí sản phẩm phù hợp với đối tượng chính: + Thị trường tiêu dùng nông thôn cụ thể thị trường Đồng Sông Cửu Long Miền Trung; + Thị trường tiêu dùng bệnh viện lớn  Công tác triển khai chiến lược: Bộ phận marketing & bán hàng: + Thực khảo sát để thấu hiểu khách hàng khách hàng tiềm để có kế hoạch marketing phù hợp + Nghiên cứu kỹ đối thủ cạnh tranh phương diện: kênh phân phối, giá đặc biệt khả nghiên cứu tung sản phẩm đối thủ cạnh tranh + Xúc tiến việc đấu thầu vào bệnh viện lớn Chợ Rẫy, Thống Nhất, Đại học Y dược, bệnh viện đa khoa tỉnh cách thiết lập đội chuyên trách công tác đấu thầu + Tăng thêm 19 cửa hàng giới thiệu sản phẩm Thành phố Hồ Chí Minh( nâng tổng số thành 24 cửa hàng) + Mở thêm đại lý phân phối cấp khu vực chi nhánh phụ trách + Tái cấu lực lượng bán hàng theo hướng chuyên nghiệp + Tổ chức hội thảo chuyên đề sản phẩm thuốc Việt tham gia hội chợ ngành dược Việt Nam + Tổ chức hội thảo giới thiệu sản phẩm Nhóm 46 - + Tận dụng lợi tiềm tài để xây dựng mức gia hạn thời gian nợ sở điều nghiên thị trường điểm tín dụng nhóm khách hàng để giúp tăng trường thị trường Bộ phận sản xuất: Phải chuẩn bị sẵn sàng nhân lực, phương tiện… để tăng sản lượng sản xuất có nhu cầu Bộ phận R&D: nghiên cứu cho đời dòng sản phẩm phù hợp thị trường chiến lược Bộ phận tài chính: Chuẩn bị đủ nguồn vốn để thực chiến lược phối hợp với phận Marketing & bán hàng, phận sản xuất, R&D để xây dựng phương án giá tài phù hợp 3.4.2 Chiến lược phát triển sản phẩm:  Cách thực chiến lược: - Phát triển tính sản phẩm cách cải tạo gồm: đa dạng, an toàn cải biến chất lượng, phát triển kiểu dáng mẫu mã sản phẩm - Phát triển danh mục sản phẩm theo cách kéo dãn danh mục sản phẩm lên phía cách bổ sung sản phẩm có tính chất lượng cao - Chiến lược tập trung vào sản phẩm độc quyền có lợi như: + Sản xuất nguyên liệu kháng sinh Bêtalactam cung cấp cho công ty Dược nước + Phát huy trì dòng sản phẩm thuốc Cốm khách hàng ưa chuộng giới chuyên môn đánh giá chất lượng hiệu điều trị khả giảm thiểu tác dụng phụ + Phát triển dịch vụ ngân hàng tế bào gốc cuống rốn, lĩnh vực tiềm tương lai, mà Mekophar đơn vị Việt Nam việc nghiên cứu lĩnh vực  Công tác triển khai chiến lược: - Bộ phận Marketing & sales: + Xây dựng kế hoạch marketing bán hàng để đưa doanh thu bán hàng sản phẩm độc quyền lợi với mục tiêu cụ thể: thuốc Cốm từ tỷ trọng 10% lên 20%; Nguyên liệu kháng sinh Betalacam từ 5,19% lên 10% + Thường xuyên thu thập phân tích liệu khách hàng để hiểu thái độ họ sản phẩm doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh sản phẩm sản phẩm tìm Nếu phát thấy cần có Nhóm 47 thay đổi sản phẩm, phận phận Marketing cần kết hợp với phận R&D để thực qui trình phát triển sản phẩm + Bộ phận sản xuất: Đánh giá khả sản xuất dự toán giá thành sản phẩm + Bộ phận tài chính: Phân tích nhu cầu vốn đầu tư để chuẩn bị nguồn vốn cần thiết cho kế hoạch sản phẩm + Bộ phận quản trị nhân sự: Có sách thu hút nhân lực trình độ cao, phù hợp để hỗ trợ cho chiến lược nghiên cứu phát triển sản phẩm 3.4.3 Các chiến lược tích hợp dọc:  Biện pháp thực hiện: - Công ty thực chiến lược cách liên kết xây dựng tự xây dựng vùng nguyên Dược liệu nhằm kiểm soát nguồn nguyên liệu để ổn định sản xuất - Công ty cần xây dựng củng cố mở rộng hệ thống kênh phân phối  - - - Các biện pháp triển khai chiến lược: Mở rộng hệ thống cửa hàng sâu rộng TPHCM quận có cửa hàng, tỉnh có cửa hàng Nhằm phân phối, quảng bá hình ảnh sản phẩm thương hiệu Liên kết chặt chẽ với nhà phân phối lớn cách bán cổ phiếu nhằm chia quyền lợi Đấu thầu phân phối thuốc vào bệnh viện TPHCM , bệnh viện đa khoa cấp Tỉnh Bộ phận tài chính: Thiết lập tài tổng hợp hoạch định nhu cầu vốn cần thiết cho chiến lược để bảo đảm chuyển khai chiến lược, tính toán lại chi phí tri hình ảnh kênh phân phối Bộ phận quản trị nhân sự: Quản trị nhân lập kế hoạch tuyển dụng chuyên gia kỹ thuật để phục vụ chiến lược 3.4.4 Chiến lược liên kết nước ngoài: Theo phân tích phần đặc tính ngành dược người Việt chuộng thuốc ngoại nên việc liên kết từ Mekophar có thương hiệu mạnh nước với đối tác nước tạo sức mạnh để tạo bứt phá Liên kết nước giúp ta có lực lượng lao động chuyên môn cao, khả quản lý tốt, quy trình công nghệ tiên tiến Rút ngắn thời gian nghiên cứu cho đời sản phẩm  Cách thực chiến lược: Nhóm 48 - Chiến lược liên kết với đối tác nước danh tiếng E Lilly, Bayer… theo hướng nhượng quyền sản xuất cụ thể: Mekophar sản xuất theo quy trình công nghệ sản phẩm có xu hướng tiêu thụ mạnh Việt nam dòng vitamin, thuốc đặc trị bệnh nan y( nhiễm trùng cấp tính, tiểu đường, suy thận, đặc biệt tim mạch… loại bệnh phổ biến gia tăng mạnh Việt Nam)  Công tác triển khai chiến lược: - Ban giám đốc: xúc tiến tìm kiếm đối tác nước để thực việc liên kết chiến lược Bộ phận sản xuất: Đánh giá khả sản xuất chuẩn bị sở vật chất kỹ thuật, nhân lực cho dự án - Bộ phận R& D: chuẩn bị nhân lực để tiếp cận tiếp nhận công nghệ liên kết; chuẩn bị tốt công tác đăng ký sản phẩm - Bộ phận tài chính: Phân tích nhu cầu vốn đầu tư để chuẩn bị nguồn vốn cần thiết cho kế hoạch sản xuất theo nhu cầu liên kết chiến lược - Bộ phận quản trị nhân sự: Có sách tuyển dụng nhân lực để chuẩn bị sản xuất theo quy trình công nghệ 3.4.5 Chiến lược chi phí: Hiện giá thành số sản phẩm cao công tác kiểm soát chi phí chưa tốt nên sức cạnh tranh đặc biệt sản phẩm nguyên liệu kháng sinh betalactam không đủ sức cạnh tranh với hàng Trung Quốc nên việc điều tiết lại chi phí nhiệm vụ quan trọng cần thiết - Cách thực chiến lược: Tất phận phải thực việc tổ chức rà soát lại chi phí để tạo lợi cạnh tranh giá việc xâm nhập thị trường nội địa - Công tác triển khai chiến lược: Bộ phận Marketing & Sales: Xây dựng kế hoạch chi phí marketing bán hàng theo định hướng tập trung vào thị trường trọng điểm Bộ phận sản xuất: Thực công tác 5S sản xuất để thực việc chống lãng phí sản xuất Bộ phận tài chính: Phân tích cấu chi phí chung cấu chi phí xây dựng sản phẩm đặc biệt sản phẩm nguyên liệu kháng sinh giá thành cao dẫn đến không bán lỗ năm 2009 Bộ phận quản trị nhân sự: Tái cấu nguồn nhân lực theo nguyên tắc giảm số lượng, nâng chất lượng Nhóm 49 3.4.6 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực: * Cách thực chiến lược: - Mạnh dạn thuê chuyên gia nước lĩnh vực Dược; Liên kết với giáo sư đầu ngành sản phẩm nghiên cứu Viện, trườngđưa vào ứng dụng thực tế sản xuất đại trà, dòng sản phẩm có nguồn gốc Dược liệu điều trị bệnh thời đại ( hậu cai nghiện, chăm sóc sức khỏe giới tính…) - Liên kết đào đạo với đối tác nước nhân lực thực hợp đồng nhượng quyền - Tài trợ học bổng cho sinh viên giỏi năm cuối trường Dược để tạo nguồn - Liên kết với trường Dược : tài trợ thu hút sinh viên làm đề tài nghiên cứu tốt nghiệp Sinh viên năm cuối phòng R& D vừa phục vụ công ty nghiên cứu chuyên sâu vừa mang tính xã hộ cao - Săn nhân lực cấp cao đối thủ cạnh tranh lĩnh vực Sales& Marketing công tác đấu thầu bệnh viện * Công tác triển khai chiến lược: - Bộ phận R& D: + Lên nhu cầu nghiên cứu sản phẩm để đặt hàng cho trường đại học gợi ý cho sinh viên nghiên cứu đề tài + Thực công tác phối hợp việc thực đề tài nghiên cứu sản phẩm - Bộ phận quản trị nhân sự: Xây dựng sách lương, thưởng hấp dẫn để thu hút Đặc biệt sách phúc lợi khác như: thưởng cổ phiếu mua bảo hiểm nhân thọ cho nhân lực cấp cao Nhóm 50 KẾT LUẬN Sau phân tích môi trường bên môi trường bên ngành hàng Dược phẩm công ty MEKOPHAR Bài phân tích tìm hội đe dọa ngành hàng là: Biến động tỷ giá tác động xấu đến việc nhập nguyên liệu sản xuất thuốc; Người tiêu dùng nước mang tâm lý thích thuốc ngoại; Áp lực cạnh tranh từ doanh nghiệp nước gia tăng, Nhu cầu tiêu dùng thuốc người dân có xu hướng tăng; Gia nhập WTO, mở rộng quan hệ hợp tác tạo điều kiện tiếp cận công nghệ tiên tiến giới; Nguồn nhân lực tay nghề cao ít, chưa đáp ứng yêu cầu; Sức ép từ khách hàng không đáng kể; Người tiêu dùng VN đòi hỏi nhiều chất lượng thuốc; Thách thức từ việc lệ thuộc nhập nguyên liệu nước ngoài; Rào cản gia nhập ngành cao Đồng thời điểm mạnh điểm yếu công ty bao gồm: Nguyên liệu nập 80% từ nước ngoài; Khả kiểm soát nguồn nguyên dược liệu ổn định; Sản phẩm chất lượng, an toàn; Kênh phân phối sản phẩm; Năng lực nghiên cứu, phát triển thuốc mới; Marketing tốt; Năng lực sản xuất Năng lực tài tốt Tiếp theo nghiên cứu sử dụng công cụ hoạch định chiến lược cấp đơn vị kinh doanh cho ngành hàng Nghiên cứu đưa kết luận chiến lược để giúp công ty phát triển ngành hàng đat mục tiêu đề tăng lợi nhuận doanh thu thuận cho ngành hàng Dược phẩm bình quân 20% từ 2010 đến 2015 chiến lược nên thực thâm nhập thị trường nội địa, phát triển sản phẩm tích hợp dọc phía sau Bài nghiên cứu tập trung phân tích ngành hàng Dược phẩm Nhưng MEKOPHAR kinh doanh mặt hàng khác như: kinh doanh bao bì, gia công, dược phẩm, thực phẩm chức số mặt hàng khác Do hạn chế thời gian thiếu liệu đối thủ cạnh tranh nên nghiện cứu không phân tích nhiều đối thủ cạnh tranh mà chọn số đối thủ cạnh tranh chủ yếu công ty Nhóm 51 TÀI LIỆU THAM KHẢO Tập giảng Quản trị chiến lược Tiến sỹ Lê Văn Bảy Tập giảng Quản trị chiến lược trường đại học Griggs Chiến lược sách kinh doanh - PGS.TS Nuyễn thị Liên Diệp , Th.s Phạm văn Nam - NXB Thống kê Dương Ngọc Dũng (2008), Chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết Micheal E Porter, Nhà xuất tổng hợp TP.Hồ Chí Minh Đào Huân (1996) Chiến lược kinh doanh doanh nghiệp kinh tế thị trường – PTS – NXB Giáo dục 6.Business Strategy and Policy (Sách dịch sang tiếng Việt có tên: Chiến lược & sách lược kinh doanh - Nhà XB Tp.HCM) 3rd edition, Gary Smith, Danny R Arnold Bobby Bizzel 7.Concepts of Strategic Management ( Sách dịch sang tiếng Việt có tên Khái luận Quản trị chiến Lược - Nhà XB Thống kê) 5th edition, Fred R David (Englewood Cliff, NJ: Prentice Hall), 1995 WEBSITES : www.mekophar.com.vn.vn www.bvsc.com.vn www.acbs.com.vn Nhóm 52 ... XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN HÓA – DƯỢC PHẨM MEKOPHAR 2.1 Giới thiệu Công ty cổ phần hóa – dược phẩm MEKOPHAR: 2.1.1 Giới thiệu tổng quan: • Tên Công ty : Công ty Cổ phần Hóa - Dược phẩm Mekophar; ... đó, Công ty cổ phần Hóa - Dược phẩm MEKOPHAR muốn tồn phát triển vững cần có chiến lược kinh doanh hoàn hảo Với ý nghĩa chủ đề Chiến lược kinh doanh giai đoạn 2010- 2015 công ty cổ phần Hóa - Dược. .. nội Mekophar: .16 2.2.5 Về nghiên cứu phát triển: 22 2.4.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh: 33 CHƯƠNG 3: CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH 2010- 2015 CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN HÓA-