Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội lời mở đầu 1.Tính cấp thiết đề tài Quản trị nhân lực chức quan trọng hàng đầu công tác quản trị kinh doanh doanh nghiệp Vì nhân tố chất lợng nhân lực định tồn tại, thành công hay thất bại doanh nghiệp, chế thị trờng Mục tiêu doanh nghiệp phải sử dụng cách có hiệu nguồn nhân lực để đạt đợc mục đích đặt Muốn vậy, doanh nghiệp phải không ngừng vận động, phát huy tính sáng tạo sản xuất, tìm nguồn nguyên nhiên liệu tối u, mở rộng thị trờng đầu cho sản phẩm Và quan trọng phải củng cố nguồn nhân lực, tất yếu tố, yếu tố ngời quan trọng hoạt động doanh nghiệp Việc quản trị nhân lực tốt giúp cho doanh nghiệp tăng suất lao động, nâng cao hiệu sản xuất kinh doanh Do đó, việc nghiên cứu hoạt động quản trị để từ có giải pháp nhằm nâng cao chất lợng nhân lực, sử dụng hợp lý nguồn nhân lực đợc coi cốt lõi toàn hệ thống giải pháp sản xuất kinh doanh doanh nghiệp Trên sở nhu cầu nâng cao trình độ công tác vấn đề cấp thiết Công ty Cổ phần Thiết bị, xin chọn đề tài: Phân tích đề xuất số giải pháp nhằm nâng cao chất lợng nhân lực Công ty Cổ phần Thiết bị làm luận văn tốt nghiệp Mục đích nghiên cứu đề tài - Luận văn cung cấp luận cụ thể cho việc nâng cao chất lợng nhân lực Công ty Cổ phần Thiết bị Phạm Bảo Châu Khoa Kinh tế Quản lý Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội Đối tợng nghiên cứu Đề tài Phân tích đề xuất số giải pháp nâng cao chất lợng nguồn nhân lực Công ty Cổ phần Thiết bị, từ góp phần phát triển nguồn nhân lực Phạm vi nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu vấn đề có tính chất cụ thể, tầm vi mô Mốc thời gian khảo sát từ năm 2003 đến năm 2005 Phơng pháp nghiên cứu Luận văn sử dụng số phơng pháp nh: so sánh, phân tích kinh tế - xã hội, điều tra tổng kết thực tiễn, phơng pháp chuyên gia sở phơng pháp luận biện chứng vật dự kiến Những đóng góp luận văn - Luận văn lựa chọn, tập hợp thành kiến thức chất lợng nhân lực doanh nghiệp - Đánh giá thực trạng, chất lợng nhân lực Công ty Cổ phần Thiết bị nguyên nhân - Đề xuất số giải pháp cụ thể, có tính thực tiễn vận dụng nhằm nâng cao chất lợng nhân lực Công ty Cổ phần Thiết bị Kết cấu luận văn Luận văn đợc trình bày với kết cấu nh sau: Lời mở đầu Phần thứ nhất: Cơ sở lý luận chất lợng nhân lực doanh nghiệp kinh tế thị trờng Phần thứ hai: Phân tích thực trạng chất lợng nhân lực Công ty Cổ phần Thiết bị Phần thứ ba: Đề xuất số giải pháp nhằm nâng cao chất lợng nhân lực Công ty Cổ phần Thiết bị Kết luận Phụ lục Danh mục tài liệu tham khảo Phạm Bảo Châu Khoa Kinh tế Quản lý Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội phần I : Cơ sở lý luận chất lợng nhân lực doanh nghiệp kinh tế thị trờng Trong kinh tế thị trờng, phải cạnh tranh với đối thủ khu vực giới, doanh nghiệp Việt nam không cách phải đặc biệt quan tâm đầu t cho vấn đề nhân lực Chúng ta không phủ nhận vai trò quan trọng lĩnh vực khác nh: công nghệ, tài chính, sản xuất, marketing, hành Các lĩnh vực thực có vai trò tích cực chúng có chất lợng phù hợp nhu cầu Chất lợng lĩnh vực cao hay thấp phụ thuộc chủ yếu vào chất lợng nhân lực lĩnh vực đó, lực lợng lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp 1.1 Chất lợng nhân lực doanh nghiệp kinh tế thị trờng Trong kinh tế thị trờng doanh nghiệp hoạt động đầu t, sử dụng nguồn lực tranh giành với đối thủ phần nhu cầu thị trờng Hoạt động kinh doanh doanh nghiệp nh hoạt động khác ngời có mục đích đạt đợc hiệu cao Hiệu hoạt động doanh nghiệp kết tơng quan, so sánh lợi ích thu đợc với phần nguồn lực (chi phí) cho lợi ích Hiệu hoạt động doanh nghiệp phụ thuộc vào nhiều yếu tố, yếu tố: chất lợng nhân lực có vai trò, vị trí quan trọng Theo GS.TS Đỗ Văn Phức Nhân lực doanh nghiệp toàn khả lao động mà doanh nghiệp cần huy động đợc cho việc thực hiện, hoàn thành nhiệm vụ trớc mắt lâu dài doanh nghiệp Nhân lực doanh nghiệp gần nghĩa với sức mạnh lực lợng lao động; sức mạnh đội ngũ ngời lao động (Nguồn: Giáo trình Quản lý nhân lực doanh nghiệp, 2005, PGS.TS Đỗ Văn Phức, NXB KHKT, chơng I, trang 5) Trong kinh tế thị trờng không cần có biên chế, nhân lực doanh nghiệp sức mạnh hợp thành loại khả lao động ngời giao kết, hợp đồng làm việc cho doanh nghiệp Nhân lực doanh nghiệp đầu vào độc lập, Phạm Bảo Châu Khoa Kinh tế Quản lý Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội định chất lợng, chi phí, thời hạn sản phẩm trung gian, sản phẩm phận sản phẩm đầu Theo GS.TS Đỗ Văn Phức Chất lợng nhân lực doanh nghiệp mức độ đáp ứng nhu cầu nhân lực mặt toàn đồng (cơ cấu) loại1 Nhu cầu nhân lực cho hoạt động doanh nghiệp toàn cấu loại khả lao động cần thiết cho việc thực hiện, hoàn thành tốt nhiệm vụ doanh nghiệp trớc mắt tơng lai xác định Nhân lực doanh nghiệp đầu vào độc lập trình hoạt động doanh nghiệp doanh nghiệp thờng có khả lao động sau: - Theo tính chất lao động, hoạt động doanh nghiệp đợc tách lập, phân định thành: loại lao động trực tiếp kinh doanh (sản xuất mua, bán hàng hoá), quản lý kinh doanh phục vụ cho ngời quản lý cho ngời trực tiếp sản xuất (kinh doanh) Khả lao động doanh nghiệp theo cách phân loại phải có lợng chất đáp ứng, phù hợp với yêu cầu thực tế, tại, tơng lai - Theo giai đoạn trình hoạt động doanh nghiệp đợc tách lập, phân định thành: loại nghiên cứu đa ý tởng, thiết kế thi công Ngoài ra, ngời ta phân loại khả lao động doanh nghiệp theo dấu hiệu: giới tính, độ tuổi, trình độ chuyên môn Chất lợng nhân lực doanh nghiệp nhân tố định chủ yếu chất lợng, chi phí, thời hạn đầu vào khác; định chất lợng, chi phí, thời hạn sản phẩm trung gian, sản phẩm phận sản phẩm đầu doanh nghiệp Con ngời phân tích, dự báo nhu cầu thị trờng, đối thủ cạnh tranh định chiến lợc, kế hoạch, phơng án kinh doanh: sản phẩm - khách hàng Phạm Bảo Châu Khoa Kinh tế Quản lý Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội với chất lợng số lợng xác định; ngời sáng tạo, lo chuyển giao công nghệ, vận hành máy móc, thiết bị không ngừng cải tiến, đại hoá máy móc, thiết bị; ngời xác định nhu cầu vốn, nhu cầu vật t, nhu cầu nhân lực tổ chức việc đảm bảo đầu vào quan trọng Chất lợng nhân lực DN KNCT KNCT yếu tố sản xuất sản phẩm đầu Hiệu hoạt động DN Nhu cầu nhân lực cho trờng hợp khác thờng khác Nhân lực thực tế thờng sai khác so với nhu cầu Khi có sai khác đáng kể hoạt động doanh nghiệp thờng có hiệu không cao Cần phải tìm, mức độ sai khác nguyên nhân để có sở, cụ thể cho việc thiết kế, thực giải pháp, biện pháp nâng cao chất lợng nhân lực doanh nghiệp góp phần nâng cao hiệu kinh doanh 1.2 Phơng pháp đánh giá chất lợng nhân lực doanh nghiệp Nhân lực doanh nghiệp gồm từ 22 đến 35 loại Mỗi khả lao động, loại nhân lực loại sản phẩm vô hình, dặc thù Do đó, muốn đánh giá chất lợng nhân lực doanh nghiệp cần tiếp cận từ nhiều phía, đánh giá mặt, sau đánh giá tổng hợp mặt Lâu nhiếu lý cha quan tâm nhiều đến phơng pháp đánh giá nhân tố chất lợng doanh nghiệp Theo GS, TS Đỗ Văn Phức chất lợng nhân lực doanh nghiệp (tổ chức) cần đợc đánh giá chủ yếu phối hợp ba mặt: chất lợng chuyên môn đợc đào tạo, chất lợng công tác (công việc) hiệu hoạt động toàn doanh nghiệp (tổ chức) Về toàn diện cần đánh giá theo mặt sau đây: 1.2.1) Đánh giá chất lợng nhân lực doanh nghiệp mặt toàn Số lợng thực tế / Số lợng nhu cầu Số lợng thực tế / Số lợng nhu cầu x 100% Phạm Bảo Châu Khoa Kinh tế Quản lý Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội 1.2.2) Đánh giá chất lợng đội ngũ cán lnh đạo quản lý doanh nghiệp sở kết khảo sát mức độ đáp ứng tiêu chuẩn * Lực lợng lãnh đạo, quản lý % ớc tính Số đạt yêu cầu từ 75 đến 100% Số đạt yêu cầu từ 50 đến 74 % Số không đạt yêu cầu (Tổng 100%) 1.2.3) Đánh giá chất lợng đội ngũ chuyên môn nghiệp vụ doanh nghiệp sở kết khảo sát mức độ đáp ứng tiêu chuẩn * Lực lợng chuyên môn, nghiệp vụ % ớc tính Số đạt yêu cầu từ 75 đến 100% Số đạt yêu cầu từ 50 đến 74 % Số không đạt yêu cầu (Tổng 100%) 1.2.4) Đánh giá chất lợng đội ngũ công nhân viên doanh nghiệp sở kết khảo sát mức độ đáp ứng tiêu chuẩn * Lực lợng công nhân, nhân viên % ớc tính Số đạt yêu cầu từ 75 đến 100% Số đạt yêu cầu từ 50 đến 74 % Số không đạt yêu cầu (Tổng 100%) Phạm Bảo Châu Khoa Kinh tế Quản lý Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội 1.2.5) Đánh giá chất lợng nhân lực doanh nghiệp theo cấu giới tính Chất lợng nhân lực theo cấu giới tính: số lợng % nam nữ thực có; so sánh quan hệ % thực có với cấu chuẩn để đánh giá chất lợng Theo giới tính Số lợng Cơ cấu Cơ cấu chuẩn Đánh giá mức độ năm 2005 (%) (%) đáp ứng Nam Nữ 1.2.6) Đánh giá chất lợng nhân lực doanh nghiệp theo cấu khoảng tuổi Chất lợng nhân lực theo cấu khoảng tuổi: số lợng % cao, trung, trẻ tuổi thực có; so sánh quan hệ % thực có với cấu chuẩn để đánh giá chất lợng Theo khoảng tuổi Số lợng Cơ cấu Cơ cấu Đánh giá mức độ đáp 2005 (%) chuẩn ứng Trẻ tuổi Trung tuổi Cao tuổi 1.2.7) Chất lợng nhân lực theo cấu ba lực lợng quan trọng: Công nhân, nhân viên; Chuyên môn, nghiệp vụ; Lnh đạo, quản lý Chất lợng nhân lực theo cấu ba lực lợng quan trọng: Công nhân, nhân viên (a); Chuyên môn, nghiệp vụ (b); Lãnh đạo, quản lý (c) Cần tính số lợng % (a), (b), (c) thực có; so sánh quan hệ % thực có với cấu chuẩn để đánh giá chất lợng Phạm Bảo Châu Khoa Kinh tế Quản lý Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội Số lợng Cơ cấu Cơ cấu Đánh giá mức độ 2005 (%) chuẩn đáp ứng Công nhân, nhân viên Chuyên môn nghiệp vụ Lãnh đạo, quản lý 1.2.8) Chất lợng lực lợng công nhân, nhân viên theo cấu ngành nghề trình độ Chất lợng lực lợng công nhân theo cấu ngành nghề trình độ Cần tính số lợng % thực có theo ngành nghề trình độ; so sánh quan hệ % thực có với cấu chuẩn để đánh giá chất lợng Theo ngành nghề Số lợng Cơ cấu Cơ cấu Đánh giá mức độ 2005 (%) chuẩn đáp ứng Công nhân khí Công nhân điện Công nhân xây dựng 1.2.9) Chất lợng lực lợng chuyên môn, nghiệp vụ theo cấu ngành nghề trình độ Chất lợng lực lợng chuyên môn, nghiệp vụ theo cấu ngành nghề trình độ Cần tính số lợng % thực có theo ngành nghề trình độ; so sánh quan hệ % thực có với cấu chuẩn để đánh giá chất lợng Phạm Bảo Châu Khoa Kinh tế Quản lý Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh Theo loại chuyên môn Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội Số lợng Cơ cấu Cơ cấu 2005 (%) Đánh giá mức độ chuẩn đáp ứng Chuyên viên công nghệ Chuyên nghiệp vụ quản lý Chuyên viên hành 1.2.10) Chất lợng lực lợng lnh đạo, quản lý theo cấu ngành nghề trình độ Chất lợng lực lợng lãnh đạo, quản lý theo cấu ngành nghề trình độ Cần tính số lợng % thực có theo ngành nghề trình độ; so sánh quan hệ % thực có với cấu chuẩn để đánh giá chất lợng Theo cấp đào tạo Số Cơ cấu Cơ cấu Đánh giá lợng (%) chuẩn mức độ đáp 2005 ứng Trung cấp cn nghề Trung cấp cn Đại học chức (cao đẳng) kỹ thuật Đại học chức (cao đẳng) kỹ thuật đại học CQ kinh tế Đại học CQ kỹ thuật đại học kinh tế cao học QTKD Khi phân tích chất lợng nhân lực doanh nghiệp cụ thể mặt đạt chuẩn cần tính toán cấu theo liệu từ bảng tổng hợp tình hình CBCNVC, so với cấu (tỷ lệ%) chuẩn để phát loại mức độ cha đạt chuẩn nguyên nhân trực tiếp, nguyên nhân trung gian, nguyên nhân sâu xa tổn thất Cần có cấu chuẩn loại theo cách phân loại Phạm Bảo Châu Khoa Kinh tế Quản lý Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh 10 Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội cho loại doanh nghiệp ngành kinh doanh Ví dụ: Ngành điện có loại doanh nghiệp nh: doanh nghiệp sản xuất lợng điện, doanh nghiệp truyền tải điện, doanh nghiệp kinh doanh bán điện Sau đánh giá đợc chất lợng nhân lực theo mức độ đạt chuẩn cần bám theo nhân tố chất lợng nhân lực nêu để tìm (nêu) bất cập, yếu cụ thể Các nguyên nhân sâu xa đợc tìm theo mức độ nhận thức lãnh đạo mức độ đầu t cho công tác quản lý nhân lực doanh nghiệp Phạm Bảo Châu Khoa Kinh tế Quản lý Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh 80 Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội tổng hợp kết cho biết ngời hoàn thành công tác tốt đến ngời yếu - Phơng pháp so sánh cặp: Phơng pháp tơng tự nh phơng pháp xếp hạng luân phiên, nhng mức độ xác cao đây, cặp nhân viên đợc đem so sánh yêu cầu - Phơng pháp theo tiêu chuẩn công việc: Mức độ hoàn thành công tác nhân viên đợc đối chiếu, so sánh với tiêu chuẩn công việc số lợng, chất lợng sản phẩm theo yêu cầu - Phơng pháp thang điểm đánh giá vào hành vi: Theo phơng pháp này, hành vi công việc đợc mô tả khách quan sau đợc xếp hạng đánh giá - Phơng pháp quản trị theo mục tiêu (MBO): Trong phơng pháp này, mức độ hoàn thành công tác nhân viên đợc tiến hành thông qua việc xem xét mức độ hoàn thành mục tiêu đợc đề Tùy theo hoàn cảnh môi trờng cụ thể để áp dụng phơng pháp khác nhau, áp dụng đồng thời nhiều phơng pháp nhằm mang lại hiệu tối đa đánh giá thành tích công tác cho nhân viên Thực tế, năm qua công tác đánh giá thành tích công tác Công ty Cổ phần Thiết bị mang ảnh hởng chế độ bao cấp, mang tính bình quân dàn đều, ngời đợc danh hiệu lao động giỏi cha thực lao động giỏi, thực chất luân chuyển (năm ngời năm sau ngời khác) lao động giỏi đơng nhiên phải trởng phòng có u ngời có thâm niên, t tởng ngại va chạm lãnh đạo nh cán công nhân viên phận nên bình bầu cho xong Điều thực không khuyến khích đợc ngời lao động có trình độ, đội ngũ nhân viên trẻ say mê tìm tòi, phát huy khả Phạm Bảo Châu Khoa Kinh tế Quản lý Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh 81 Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội Bởi vậy, trình đánh giá, nhằm tăng cờng xác, Công ty cần phải trọng vào số điểm dới đây: - Tập trung vào hành vi đặc điểm tính cách: Rất nhiều đặc điểm tính cách đợc coi có mối liên hệ sâu sắc với hành vi công việc nh lòng trung thành, dũng cảm khả thể thân Tuy nhiên, thực tế, đặc điểm tính cách lại có mối liên hệ với biểu công việc Vì vậy, trình đánh giá, Công ty cần nhìn nhận vào chất thực công việc hiệu đạt đợc nhìn vào tính cách nhân viên bị đánh giá - Lu giữ nhật kí biểu hành vi công việc: Nhật kí giúp ngời đánh giá tổ chức liệu tốt Thực tế cho thấy nhật kí giúp cho việc đánh giá xác khả gây lỗi trình đánh giá - Sử dụng nhiều ngời đánh giá lúc: Càng nhiều ngời tham gia vào trình đánh giá, tính xác việc đánh giá cao Vì vậy, Công ty Cổ phần Thiết bị nên sử dụng ngời tham gia vào trình đánh giá nhân viên - Quá trình đánh giá phải đợc thực cách minh bạch, rõ ràng: nhân viên công ty phải đợc thông báo điều đợc đánh giá, tất đánh giá phải đợc công khai để nhân viên đợc phản hồi định cuối phải đợc dựa chứng định kiến * Giải pháp tiền lơng khen thởng Một yếu tố quan trọng nhằm kích thích khai thác lực tiềm tàng ngời lao động Công ty phải có sách hợp lý tiền lơng phúc lợi Mặc dù yếu tố tiền lơng số ngời quan trọng không quan trọng số ngời khác, nhng không nên xem nhẹ sách hợp lý tiền lơng phúc lợi với t cách động thúc đẩy Phạm Bảo Châu Khoa Kinh tế Quản lý Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh 82 Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội Chính thế, Công ty cần phải xây dựng sách tiền lơng hợp lý hiệu công việc ngời lao động nhận thấy doanh nghiệp trả lơng cho họ không công bằng, họ cảm thấy khó chịu, bị ức chế chán nản, chí định rời bỏ Công ty Ngợc lại, yếu tố tạo phấn khởi ngời lao động đợc trả lơng xứng đáng với họ cống hiến cho doanh nghiệp Cơ cấu thù lao doanh nghiệp bao gồm thù lao vật chất thù lao phi vật chất Thù lao vật chất bao gồm lơng bản, phụ cấp, thởng phúc lợi Thù lao phi vật chất bao gồm hội thăng tiến, công việc thú vị môi trờng, điều kiện làm việc Trả công lao động luôn vấn đề thách thức cho nhà quản trị doanh nghiệp Các doanh nghiệp thờng có nhiều quan điểm, mục tiêu khác xếp đặt hệ thống trả công nhng nhìn chung doanh nghiệp hớng hai mục tiêu sau: - Thu hút nhân viên: Mức lơng Công ty đề nghị thờng yếu tố cho ứng viên định có chấp nhận làm việc doanh nghiệp hay không Các Công ty trả lơng cao có khả thu hút đợc ứng viên giỏi từ thị trờng lao động Thực điều tra tiền lơng thị trờng giúp Công ty đề sách trả công mức lơng thích hợp - Duy trì nhân viên giỏi: Để trì nhân viên giỏi cho Công ty, trả lơng cao cha đủ mà phải thể tính công nội Công ty Tính công trả lơng thể không công nhân viên thực công việc, có kết tơng đơng, không phân biệt giới tính, dân tộc, nguồn gốc gia đình mà công công việc có tầm quan trọng, yêu cầu mức độ phức tạp, kỹ thực tơng đơng, nhân viên làm việc phận khác Công ty Phạm Bảo Châu Khoa Kinh tế Quản lý Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh 83 Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội Mặc dù hệ thống trả công làm tất nhân viên Công ty đợc vừa lòng, nhng thực định giá công việc nghiên cứu tiền lơng thị trờng giúp cho Công ty vừa bảo đảm đợc tính công nội bộ, vừa bảo đảm đợc tính công với thị trờng bên trả lơng Phơng pháp tốt mà công ty Cổ phần Thiết bị áp dụng gắn liền việc trả tiền lơng thởng với mục đích lợi ích nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên lựa chọn chế độ lơng thởng phù hợp với nhu cầu họ Mặc dù phơng pháp phức tạp nhng hiệu đem lại thờng cao, điều đợc chứng minh nhiều công ty Mỹ, khi, 80% nhân viên chuyển từ chế độ trả lơng cố định sang chế độ trả lơng linh hoạt chế độ đợc áp dụng (Nguồn: E.E.Lawler, Reward Systems, Improving life at work (Santa Monica, CA, 1977, page 182) * Động viên tinh thần Kết điều tra ngời lao động cho thấy yếu tố kích thích tinh thần quan trọng không yếu tố vật chất Đối với Công ty Cổ phần Thiết bị yếu tố động viên tinh thần lúc khuyến khích ngời lao động hăng say làm việc nh lý thuyết Maslow trình bày: Nhà quản trị có trách nhiệm tạo cho ngời lao động có niềm tin tơng lai phát triển doanh nghiệp Cam kết phát triển doanh nghiệp phát triển thân ngời lao động gia đình họ Các nhà quản lý Công ty cần phải quan tâm đến sống ngời lao động phạm vi mức độ Giúp họ giải xung đột cá nhân đồng nghiệp, khó khăn vật chất tinh thần mà họ gặp phải nhằm làm cho ngời lao động toàn tâm toàn ý cho công việc, cho phát triển doanh nghiệp Phạm Bảo Châu Khoa Kinh tế Quản lý Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh 84 Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội Nhà quản1ý cần phải có buổi gặp gỡ với ngời lao động, lắng nghe vấn đề mà ngời lao động quan tâm, chờ đợi doanh nghiệp nhằm đáp ứng nhu cầu đáng ngời lao động, tạo tinh thần làm việc tốt cho ngời lao động Những điều vô hình lại có vai trò vô quan trọng Đặc biệt vấn đề đối xử Nhiều trờng hợp nhân tài xuất phát từ nguyên nhân lãnh đạo quan tâm đối xử không tốt Nh vậy, đòi hỏi đa Công ty phải xây dựng môi trờng làm việc lành mạnh, ấm cúng, có đầy đủ phơng tiện cho hoạt động, sáng tạo Xây dựng sách thăm hỏi hỗ trợ tinh thần nh vật chất cho ngời lao động gia đình họ gặp khó khăn Tạo đợc gắn bó lòng trung thành ngời lao động Công ty * Bố trí ngời vào việc Một yếu tố làm triệt tiêu sức phấn đấu ngời lao động, đặc biệt ngời tài giỏi, họ đợc giao phó công việc nhàm chán Ngời lao động không tìm thấy thách thức công việc, hội để phát huy khả tiềm tàng mình, không tìm thấy hội thăng tiến Và họ rời bỏ Công ty Để phát huy hết lực tiềm tàng nhân viên, nhà quản lý phải biết cách làm phong phú công việc cho nhân viên nhiều cách: + Giao cho họ thực số công việc có tính thách thức, đòi hỏi phải có nỗ lực + Tạo cho nhân viên quyền tự việc phơng pháp làm việc + Làm cho nhân viên cảm thấy đợc trách nhiệm cá nhân nhiệm vụ họ Bên cạnh đó, Công ty làm tăng thêm tính chất phong phú công việc cách áp dụng số phơng pháp khác nh: Phạm Bảo Châu Khoa Kinh tế Quản lý Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh 85 Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội - Chuyển đổi công việc (Job rotation): Đây thay đổi mang tính định kì nhân viên chuyển từ vị trí sang vị trí khác với trình độ kĩ tơng tự - Mở rộng công việc (Job enlargement): Đây phơng pháp nhằm nâng cao số lợng nh độ phong phú tính chất công việc Ví dụ, nhân viên kinh doanh phụ trách hợp đồng với khách hàng A mua bán sản phẩm (hoặc cung cấp dịch vụ cho thuê mặt bằng) quen việc đợc giao phụ trách thêm khách hàng B, C - Làm giàu công việc (Job enrichment): Nếu nh phơng pháp phát triển công việc bề rộng phơng pháp phát triển công việc chiều sâu Nó nhằm nâng cao khả nhân viên điều hành công việc cụ thể từ A đến Z Có nghĩa nhân viên đợc đảm nhận công việc từ việc tìm hiểu thị trờng, lập phơng án kinh doanh thực hợp đồng, bàn giao hàng hoá lý hợp đồng * Xây dựng văn hóa doanh nghiệp Con ngời bị ảnh hởng văn hóa họ sống Ví dụ, ngời lớn lên gia đình đợc dạy điểm chung gia đình nh giá trị, niềm tin, hành vi mong đợi Điều thành viên doanh nghiệp Một văn hóa tổ chức tốt làm cho ngời lao động biết dấn thân cho doanh nghiệp họ làm việc, biết phát huy hết khả tiềm tàng nhằm đạt đợc hiệu công việc Văn hóa tổ chức thể thành nội quy lao động, chế độ, quy tắc có tính chất ràng buộc Vì vậy, Công ty cần xây dựng đợc nội quy lao động hợp lý, dựa Luật lao động hành đặc điểm riêng Công ty Phổ biến rộng rãi nội quy, mục tiêu Công ty cho ngời lao động nhằm giúp ngời lao động cố gắng để đạt mục tiêu Công ty đạt đợc lợi ích cho thân Phạm Bảo Châu Khoa Kinh tế Quản lý Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh 86 Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội Qua thời gian lâu dài, văn hóa tổ chức trở thành chuẩn mực, giá trị, tập quán, thói quen bất thành văn Những bất thành văn điều chỉnh hành vi quản trị Công ty thành hay bại bất thành văn Xây dựng văn hóa Công ty phải dựa sở tôn trọng ngời, coi nhân viên nh thành viên Công ty, xây dựng trung thành nhân viên Công ty Đẩy mạnh phát triển mối quan hệ thân thiện nội dựa sở lòng trung thực, quan tâm đến ngời xung quanh, tạo tin cậy, phát triển tinh thần đồng đội, hợp tác Đẩy mạnh cam kết doanh nghiệp thành viên việc đảm bảo việc làm ổn định cho họ thời gian tồn Công ty, tạo tỷ lệ thay đổi lao động thấp, thu hút tình cảm hớng doanh nghiệp đội ngũ nhân viên 3.3 Giải pháp sách hỗ trợ đào tạo nâng cao Công ty Cổ phần Thiết bị Mục tiêu việc bồi dỡng đào tạo Công ty Cổ phần Thiết bị thời gian tới đảm bảo đủ số lợng, chất lợng đồng bộ, đội ngũ quản lý đội ngũ nhân viên kinh doanh có kinh nghiệm, tay nghề cao để thực đợc mục tiêu chiến lợc Công ty Công ty cân nhắc số giải pháp dới đây: - Phải xây dựng chiến lợc đào tạo chuyên môn, ngoại ngữ dài hạn cho toàn Công ty Công bố công khai tiêu chuẩn, lĩnh vực đào tạo mức hỗ trợ Công ty (có thể hỗ trợ từ 50 - 100% kinh phí tùy theo chuyên ngành) Với ngời không nằm danh sách tuyển chọn, nhng tự thu xếp học nâng cao Công ty phải định hớng chuyên ngành đào tạo cho phù hợp với chiến lợc phát triển Công ty hỗ trợ kinh phí mức hợp lý Mức hỗ trợ cao hay thấp tùy thuộc vào kết học tập ngời - Ưu tiên cho cán trẻ, có lực đợc tham gia hợp đồng kinh tế, tạo điều kiện để họ có hội tiếp xúc, làm việc với khách hàng Phạm Bảo Châu Khoa Kinh tế Quản lý Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh 87 Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội Công ty Cổ phần Thiết bị cần phải ý tới số vấn đề sau để công tác đào tạo phát triển nhân lực đạt hiệu cao hơn: * Đối tợng đào tạo: Đối tợng đào tạo lao động biên chế Công ty, u tiên cán trẻ có sức khoẻ để phục vụ lâu dài, có ý thức trách nhiệm, có khả tiếp thu kiến thức, tâm huyết, gắn bó với Công ty * Hình thức đào tạo: Hình thức đào tạo chủ yếu chức, vừa học vừa làm Tập trung ngắn ngày trờng trung tâm đào tạo, đào tạo chuyên môn theo đặt hàng Công ty * Giải pháp thực hiện: Công ty rà soát lại lực lợng lao động để phân loại lên chơng trình đào tạo Chuẩn bị nguồn kinh phí cần thiết, có sách đãi ngộ thoả đáng cho ngời đào tạo 3.3.1 Xác định nhu cầu đào tạo nhân lực cho loại hoạt động Công ty Trong việc xác định nhu cầu, Công ty Cổ phần Thiết bị cần quan tâm đến việc phân tích công việc từ phân tích cho ta thấy rõ yêu cầu công việc nh yêu cầu ngời thực Phân tích công việc cho thấy khả đáp ứng yêu cầu công việc Công ty để từ xác định nhu cầu cách xác, đa chiến lợc đào tạo cho phù hợp Khi phân tích công việc cần xây dựng tài liệu Tiêu chuẩn chức danh nghề mô tả công việc yêu cầu ngời thực Mỗi chức danh cụ thể gồm hai phần: - Phần giải thích chức năng, nhiệm vụ, điều kiện làm việc vấn đề liên quan đến thực công việc cách cụ thể - Phần yêu cầu ngời thực văn giải thích yêu cầu lực cá nhân nh trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả giải vấn đề kĩ đặc điểm cá nhân thích hợp cho công việc Phạm Bảo Châu Khoa Kinh tế Quản lý Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh 88 Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội Vì Công ty cần xây dựng Tiêu chuẩn chức danh nghề cụ thể đội ngũ lao động Công ty Đồng thời tuyển chọn nhân viên cần tuyển chọn ngời kĩ phù hợp với công việc mà có nhân cách, thái độ phù hợp với văn hoá môi trờng Công ty 3.3.2 Hình thức, nội dung phơng pháp đào tạo để nâng cao chất lợng nhân lực Công ty Cổ phần Thiết bị Năng lực đợc trì mãi theo thời gian Các kĩ bị suy yếu trở nên vô dụng Đó lý công ty, doanh nghiệp hàng năm phải đổ tỷ đồng cho việc đào tạo nâng cao chất lợng nhân lực Công ty Cổ phần Thiết bị không nằm quy luật Để đảm bảo đợc chất lợng nguồn nhân lực, Công ty cần trọng đào tạo kĩ dới đây: - Kỹ nghiệp vụ: Việc đào tạo nghiệp vụ ngày trở nên quan trọng Công ty Cổ phần Thiết bị, đặc biệt giai đoạn này, mà công nghệ liên tục đợc nâng cao đổi Bên cạnh đó, với việc tạo điều kiện tối đa cho phận kinh doanh trực thuộc đợc quyền tự tự hoạt động, việc trang bị kiến thức nghiệp vụ cho nhân viên vô quan trọng, đảm bảo nhân viên có mức hiểu biết định tính chất công việc để nhân viên không lúng túng triển khai thực - Kỹ giao tiếp: Với tính chất công ty thơng mại, làm việc với khách hàng phần tất yếu công việc cán kinh doanh nhân viên bán hàng Thêm vào đó, việc giao tiếp nhân viên với quan trọng; ảnh hởng trực tiếp tới hiệu suất công việc Hai điều cho ta thấy việc đào tạo kỹ giao tiếp vô cần thiết Công ty Cổ phần Thiết bị - Kỹ giải vấn đề: Kỹ giải vấn đề không yêu cầu cho cấp quản lý mà cho nhân viên nói riêng công ty Cổ phần Thiết Phạm Bảo Châu Khoa Kinh tế Quản lý Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh 89 Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội bị Kĩ giải vấn đề đợc nâng cao nh nhân viên đợc đào tạo khả t logic, suy luận, nhận định vấn đề, đánh giá nguyên nhân, lựa chọn đánh giá giải pháp đa Về hình thức đào tạo, hình thức có điểm mạnh điểm yếu riêng nên Công ty cần áp dụng nhiều phơng pháp đào tạo không sử dụng vài phơng pháp truyền thống định Một vài phơng pháp tiêu biểu bao gồm: - Kèm cặp, hớng dẫn chỗ: thích hợp với Công ty không nhiều chi phí đào tạo, đào tạo với tình hình thực tế công ty - Luân phiên thay đổi công việc: không chi phí đào tạo, cung cấp cho ngời lao động kiến thức, kĩ mới, tạo động lực cho nhân viên công việc, giúp cho Công ty có khả thay vị trí lao động xảy tình đột xuất nh ốm đau, nhiệm vụ đột xuất - Phơng pháp nghiên cứu tình huống: Có thể thực Công ty cho nhân viên tiếp xúc với tình thực tế Những cán chủ chốt, nhân viên giàu kinh nghiệm chia sẻ kinh nghiệm với nhân viên mới, nh tiết kiệm đợc chi phí đào tạo hiệu cao - Cử học văn bằng, chứng đại học: Đây cách đào tạo bản, quy, có tác dụng lâu dài với hiệu thực công việc ngời lao động Đây cách đào tạo hiệu Công ty muốn thay đổi cấu lao động tơng lai nhng chi phí lại cao - Cử cán tham dự lớp đào tạo ngắn hạn theo chuyên ngành: Đây hình thức thích hợp thời gian đào tạo ngắn hạn, cho phép nhân viên kết hợp việc học làm thời điểm - Nhanh chóng tổ chức chơng trình đào tạo nhằm bổ sung kiến thức chuyên môn kiến thức quản lý cho hệ lãnh đạo lớn tuổi; trang bị bản, Phạm Bảo Châu Khoa Kinh tế Quản lý Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh 90 Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội có hệ thống cho cán kinh doanh thuộc hệ trẻ kiến thức, kỹ ngời làm công tác kinh doanh Mặt khác, Công ty Cổ phần Thiết bị công ty kinh doanh thơng mại hạng II ngành thơng mại, đặc biệt xu hớng hội nhập thơng mại mang tính quốc tế cao, ngoại ngữ vấn đề quan trọng làm việc, giao tiếp Chính Công ty nên có sách tạo động lực mặt vật chất khuyến khích nhân viên nâng cao trình độ ngoại ngữ , cụ thể nh sau : Chức danh Tiêu chuẩn Lãnh đạo phận kinh doanh Chi trả 100% học phí Cán kinh doanh xuất nhập Chi trả 80% học phí Nhân viên khác Chi trả 50% học phí Bên cạnh việc chi trả tiền học phí, công ty nên giữ nguyên mức lơng tạo điều kiện mặt thời gian khuyến khích cho CBCNV nâng cao trình độ ngoại ngữ 3.3.3 Hỗ trợ tài chính, chế độ cho ngời đợc Công ty cử đào tạo Công ty Cổ phần Thiết bị cân nhắc số biện pháp nhằm sử dụng hiệu số tiền dành cho quỹ đào tạo phát triển nh: tăng số tiền sử dụng cho quỹ đào tạo phát triển cách tăng tỉ lệ phân bổ cho quỹ đào tạo phát triển từ lợi nhuận Công ty; xác định rõ đối tợng cần thiết, quan trọng phải đợc đào tạo, tránh đào tạo tràn lan theo phong trào, hiệu quả, xác định xác mục tiêu quan trọng đào tạo để từ tập trung nguồn lực thực mục tiêu này, tránh tình trạng phân tán nguồn lực Xét cho cùng, nhân lực nhân tố tạo vốn đề xuất ý tởng mới, đồng thời đảm nhận vai trò chọn lựa ứng dụng công nghệ tiên tiến, Phạm Bảo Châu Khoa Kinh tế Quản lý Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh 91 Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội thực thi tiêu nhằm nâng cao thành tích Công ty Trong nhiều trờng hợp, vốn công nghệ huy động thực nhng để xây dựng đợc đội ngũ nhân lực tận tâm, nhiệt tình, có trình độ cao, có khả thích hợp làm việc có hiệu phức tạp tốn nhiều Vì thế, để đảm bảo phát triển bền vững, cần tập trung tăng cờng phát huy khả đáp ứng nguồn nhân lực qua tất giai đoạn chu kì sinh trởng Công ty Phạm Bảo Châu Khoa Kinh tế Quản lý Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh 92 Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội kết luận Qua trình thu thập, nghiên cứu, phân tích, đánh giá đặc điểm nh thực trạng chất lợng nhân lực Công ty Cổ phần Thiết bị, luận văn tổng hợp, đánh giá thực trạng nhân lực nh ảnh hởng công tác quản lý nhân lực đến hoạt động kinh doanh công ty Luận văn nêu lên cấu trình độ nhân lực để thấy đợc hạn chế chất lợng lao động Công ty nay, từ có giải pháp phù hợp Qua số liệu thống kê, tổng hợp luận văn có nhận xét, đánh giá, nhìn nhận hiệu quả, xu hớng nhân lực hoạt động sản xuất kinh doanh công ty Đồng thời qua đề xuất số giải pháp cụ thể nhằm nâng cao chất lợng nhân lực công ty Thông qua việc nghiên cứu thực tiễn Công ty Cổ phần Thiết bị, luận văn công tác quản lý ngời tổ chức nói chung công tác quản lý nhân lực công ty thơng mại nói riêng công việc khó khăn phức tạp Trong bối cảnh kinh tế nay, kinh tế đầy biến động phức tạp để đạt đợc hiệu hoạt động chung, nhân lực ngành thơng mại phải động, linh hoạt để có đợc nguồn nhân lực có chất lợng biện pháp tốt đào tạo bồi dỡng chuyên môn nghiệp vụ thông qua việc bổ sung kiến thức qua nhà trờng thực tiễn sản xuất kinh doanh, có sách đãi ngộ thoả đáng để thu hút giữ chân ngời tài Luận văn Phân tích đề xuất số giải pháp nhằm nâng cao chất lợng nhân lực Công ty Cổ phần Thiết bị rút số điểm sau: - Luận văn tìm kiếm, lựa chọn trình bầy cách vấn đề lý luận chất lợng nhân lực doanh nghiệp kinh tế thị trờng: chất, phơng pháp đánh giá, cần thiết đảm bảo, nâng cao nhân tố - Luận văn đánh giá định lợng đợc thực trạng chất lợng nhân lực Công ty Cổ phần Thiết bị nguyên nhân Phạm Bảo Châu Khoa Kinh tế Quản lý Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh 93 Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội - Luận văn đề xuất đợc số giải pháp quan trọng nhằm góp phần nâng cao chất lợng nhân lực Công ty Cổ phần Thiết bị giai đoạn hội nhập khu vực quốc tế Tuy nhiên, với tính chất phức tạp, đề tài giải triệt để toàn diện vấn đề cần quan tâm doanh nghiệp thơng mại thời gian tới, đề tài không tránh khỏi khiếm khuyết ý kiến chủ quan, thiên lệch, phiến diện Kính mong đợc đóng góp ý kiến thầy, cô đồng nghiệp Xin chân thành cảm ơn GS TS Đỗ Văn Phức, ngời cho học bổ ích, hấp dẫn hiệu quả, trang bị cho kiến thức cần thiết cho ngời quản lý doanh nghiệp, đồng thời Thầy ngời định hớng hớng dẫn cho ý tởng nghiên cứu đề tài Hà nội, tháng 12 năm 2006 Học viên Phạm Bảo Châu Phạm Bảo Châu Khoa Kinh tế Quản lý Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh 94 Trờng Đại học Bách khoa Hà Nội Danh mục tài liệu tham khảo Quản lý nhân lực doanh nghiệp (2005), PGS TS Đỗ Văn Phứ,c NXB KHKT Quản lý doanh nghiệp (2006), GS.TS Đỗ Văn Phức, NXB LĐ-XH Vấn đề tạo nguồn lực tiến hành công nghiệp hóa, đại hóa, Vũ Hy Chơng (chủ biên) (2002), NXB CTQG Hà Nội Quản trị nhân (1992), Trần Kim Dung, ĐHKT TP HCM Tuyển chọn quản lý công nhân viên chức Nhật Bản (1991), V.A.Prônnicốp, Nguyễn Viết Trung dịch, NXB Sự thật - NXB Đại học Phơng cách dùng ngời ông cha ta (1994), GS Phan Hữu Dật chủ biên, NXB CTQG P Hersey (1995), Quản lý nguồn nhân lực, NXB CTQG Hà Nội Chính sách công nghiệp cho công đổi - số kinh nghiệm Nhật Bản (1998), Goro Ono, NXB CTQG Phát triển nguồn nhân lực phục vụ công nghiệp hóa, đại hóa đất nớc, Nguyễn Thanh (2002), NXB CTQG Hà Nội 10 Trờng ĐHKTQD Hà Nội (2000): Giáo trình sách kinh tế - xã hội, NXB KHKT 11 Quản trị nhân (2002), TS Nguyễn Thanh Hợi, NXB Thống kê 12 Báo cáo tổng hợp đề tài nghiên cứu khoa học cấp bộ, mã số: B200528-182, GS.TS Đỗ Văn Phức làm chủ nhiệm 13 Quản trị nguồn nhân lực, George T.Milkovich, John W.Boudrsau, ngời dịch: TS Vũ Trọng Hùng TS Phan Thăng, NXB Thống kê Phạm Bảo Châu Khoa Kinh tế Quản lý ... trạng, chất lợng nhân lực Công ty Cổ phần Thiết bị nguyên nhân - Đề xuất số giải pháp cụ thể, có tính thực tiễn vận dụng nhằm nâng cao chất lợng nhân lực Công ty Cổ phần Thiết bị Kết cấu luận... nghiên cứu Đề tài Phân tích đề xuất số giải pháp nâng cao chất lợng nguồn nhân lực Công ty Cổ phần Thiết bị, từ góp phần phát triển nguồn nhân lực Phạm vi nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu vấn đề có... đầu Phần thứ nhất: Cơ sở lý luận chất lợng nhân lực doanh nghiệp kinh tế thị trờng Phần thứ hai: Phân tích thực trạng chất lợng nhân lực Công ty Cổ phần Thiết bị Phần thứ ba: Đề xuất số giải pháp