Đang tải... (xem toàn văn)
Tài liệu ôn thi cao học quản trị kinh doanh môn quản trị học đại học hồng đức Thanh Hóa năm 2015Tài liệu ôn thi cao học quản trị kinh doanh môn quản trị học đại học hồng đức Thanh Hóa năm 2015Tài liệu ôn thi cao học quản trị kinh doanh môn quản trị học đại học hồng đức Thanh Hóa năm 2015Tài liệu ôn thi cao học quản trị kinh doanh môn quản trị học đại học hồng đức Thanh Hóa năm 2015Tài liệu ôn thi cao học quản trị kinh doanh môn quản trị học đại học hồng đức Thanh Hóa năm 2015
NỘI DUNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ HỌC Mục tiêu: Hiểu khái niệm quản trị, tổ chức Phân biệt quản trị, quản lý lãnh đạo Phân biệt kết hiệu 2.Khái niệm quản trị tổ chức, phương diện quản trị tổ chức I MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN 1.1 Khái niệm quản trị Có nhiều cách hiểu khác quản trị: - Quản trị tác động chủ thể quản trị lên đối tượng quản trị nhằm đạt mục tiêu định điều kiện biến động môi trường Từ định nghĩa ta thấy phạm vi quản trị rộng, bao gồm: Quản trị giới vô sinh (máy móc, nhà cửa, đất đai), quản trị giới sinh vật (Vật nuôi, trồng) quản trị người: (Gia đình, doanh nghiệp, tổ chức, trường học….) - Quản trị phương thức làm cho hoạt động hoàn thành với hiệu xuất cao thông qua người khác Phương thức bao gồm chức hoạt động mà nhà quản trị sử dụng hạch định, tổ chức, điều khiển, kiểm tra - Quản trị trình làm việc với làm việc thông qua người khác nhằm đạt mục tiêu chung tổ chức Quản trị trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo kiểm tra Có khác biệt quản lý quản trị không (?) Một số người số trường hợp dùng từ quản trị ví dụ quản trị doanh nghiệp hay cơng ty, ngành đào tạo quản trị kinh doanh; Và người khác trường hợp khác sử dụng từ quản lý chẳng hạn quản lý nhà nước, quản lý nghiệp đoàn Tuy hai thuật ngữ dùng hồn cảnh khác để nói lên nội dung khác nhau, chất quản trị quản lý khơng có khác biệt Điều hoàn toàn tương tự việc sử dụng thuật ngữ tiếng Anh nói quản trị có hai từ management administration Administration:the arrangements and tasks needed to control theoperation of a plan or organization: Management: the control and organization of something Tuy nhiên có khác nhà quản lý nhà lãnh đạo Lãnh đạo: Do thing right, truyền cảm hứng cho nhân viên, đinh hướng, tầm nhìn… Quản lý: Do ringt thing, kiểm soát nhân viên, đường có sẵn nhiệm vụ… 1.2 Tổ chức 1.2.1 Khái niệm tổ chức Tổ chức tập hợp nhiều người cách có ý thức để hồn thành mục tiêu chung 1.2.2 Những đặc điểm tổ chức: + Có nhiều người tham gia, người tham gia vào tổ chức với ý thức đầy đủ vai trị, trách nhiệm +Có mục đích chung Dù mục đích tổ chức khác (quân đội để bảo vệ đất nước; Các quan hành tồn để điều hành cơng việc hàng ngày đất nước; Các DN tồn để sản xuất kinh doanh đem lại lợi ích cho chủ sở hữu) Nếu khơng có mục đích tổ chức khơng có lý để tồn + Thu hút phân bổ nguồn lực cần thiết để đạt mục đích Các tổ chức bát kỳ loại gì, lợi nhuận hay phi lợi nhuận, lớn hay nhỏ dùng đến bốn nguồn lực chủ yếu nhân lực, vật lực, tài lực thông tin + Hoạt động mối quan hệ tương tác với tổ chức khác (mọi DN cần vốn, nguyên vật liệu, lượng, máy móc thơng tin từ nhà cung cấp; cần hoạt động khuôn khổ quản trị vĩ mô cần hợp tác cạnh tranh với DN khác; Cần hộ gia đình tổ chức mua sản phẩm dịch vụ) + Cần nhà quản trị chịu trách nhiệm liên kết, phối hợp người bên bên tổ chức nguồn lực khác để đạt mục đích 1.3 Công việc quản trị Là hoạt động cụ thể nhà quản trị phương thức tổ chức để đạt đến mục tiêu đề thông qua người khác 1.4 Hiệu kết quản trị: - Hiệu tiêu quan trọng công tác tác quản trị liên quan đến phương tiên để đạt mục tiêu định Nó tương quan giá trị đầu vào giá trị đầu - Kết đạt mục tiêu, hoàn thành nhiệm vụ giao đảm nhận Khái niệm hiệu thể so sánh kết đạt với chi phí bỏ Hiệu cao kết đạt nhiều so với chi phí ngược lại, hiệu thấp chi phí nhiều so với kết đạt Không biết cách quản trị đạt kết cần có chi phí q cao, khơng chấp nhận Trong thực tế, hoạt động quản trị có hiệu khi: - Giảm thiểu chi phí đầu vào mà giữ nguyên sản lượng đầu - Hoặc giữ nguyên yếu tố đầu vào sản lượng đầu nhiều - Hoặc vừa giảm chi phí đầu vào, vừa tăng sản lượng đầu Hiệu tỉ lệ thuận với kết đạt lại tỉ lệ nghịch với chi phí bỏ Càng tốn nguồn lực hiệu sản xuất kinh doanh cao Quản trị tổ chức a Khái niệm Là tình lập kế hoạch, tổ chức lãnh đạo, kiểm tra nguồn lực hoạt động tổ chức nhằm đạt mục đích tổ chức với kết hiệu cao điều kiện môi trường biến động Các nguồn lực -Nhân lực -Tài lực - Vật lực - Thơng tin Q trình quản trị Lập kế hoạch Kiểm tra Phối hợp Hoạt động Tổ chức Kết qủa -Đạt mcụ đích -Đạt mục tiêu +Sản phẩm +Dịch vụ -Mục tiêu - Hiệu cao Lãnh đạo b Những phương diện quản trị tổ chức *Phương diện tổ chức – kỹ thuật quản trị tổ chức phải trả lời câu hỏi: - Thứ nhất: Làm quản trị làm gì? Thực trình quản trị bao gồm: Lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo kiểm tra - Thứ hai: Đối tượng chủ yếu quản trị gì? Đối tượng chủ yếu trực tiếp quản trị mối quan hệ bên bên tổ chức Chủ thể quản trị tác động lên người thông qua mà tác động lên yếu tố vật chất phi vật chất khác vốn, vật tư, máy móc thiết bị, cơng nghệ, thơng tin để tạo kết cuối toàn hoạt động Như xét thực chất quản trị tổ chức quản trị người biến sức mạnh nhiều người thành sức mạnh chung tổ chức để đến mục tiêu - Thư ba: Quản trị tiến hành nào? Đối với tổ chức quản trị trình thực liên tục theo thời gian Trong mối quan hệ với thời gian, quản trị tập hợp cố gắng tạo dựng tương lai mong muốn sở khứ Quản trị hành động gây ảnh hưởng to lớn lâu dài tổ chức - Thứ tư: Mục đích quản trị tổ chức gì? thực mục đích nhóm cá nhân với hiệu kết cao *Phương diện kinh tế – xã hội Quản trị tổ chức phải trả lời câu hỏi: - Tổ chức thành lập hoạt động với mục đích gì: tùy thuộc vào tơn hành động TC - Ai nắm quyền lãnh đạo điều hành tổ chức: Người sở hữu tổ chức, người định nguồn lực cho tổ chức - Ai đối tượng khách thể quản trị: Con người mối quan hệ tổ chức - Giá trị gia tăng nhờ hoạt động quản trị thuộc ai: Người sở hữu, thành viên tổ chức GTGT ăn chia theo tỷ lệ quy định PHẦN TỰ HỌC Quản trị khoa học, nghệ thuật, nghề * Quản trị khoa học - Tính khoa học quản trị xuất phát từ quy luật quan hệ quản trị trình hoạt động tổ chức bao gồm quy luật kinh tế, cơng nghệ, xã hội - Tính khoa học quản trị tổ chức đòi hỏi nhà quản trị phải nắm vững quy luật liên quan đến trình hoạt động tổ chức - Tính khoa học quản trị tổ chức cịn địi hỏi nhà quản trị phải biết vận dụng phương pháp đo lường, định lượng đại, thành tựu tiến khoa học kỹ thuật phương pháp dự đốn, phương pháp tâm lý xã hội, cơng cụ xử lý lưu trữ truyền thông *Quản trị nghệ thuật - Tính nghệ thuật quản trị xuất phát từ tính đa dạng, phong phú, mn hình muôn vẻ vật tượng kinh tế xã hội xã hội quản trị Không phải trượng mang tính quy luật khơng phải quy luật có liên quan đến hoạt động tổ chức nhận thức thành lý luận - Tính nghệ thuật cịn xuất phát từ chất quản trị tổ chức suy cho tác động tới người với nhu cầu đa dạng phong phú với toan tính, tâm tư tình cảm khó cân đo đong đếm - Tính nghệ thuật quản trị cịn phụ thuộc vào kinh nghiệm xử lý tình thuộc tính tâm lý cá nhân nhà quản trị, ngồi quản trị cịn có chút thành công dựa vào may vận rủi , kỹ năng, kỹ sảo *Quản trị nghề Đặc điểm hiểu theo nghĩa học nghề để tham gia hoạt động quản trị có thành cơng hay khơng cịn phụ thuộc vào nhiều yếu tố học nghề (Học đâu, dạy nghề cho? Cách học nghề sao? Chương trình nao? Người dạy có thực tâm truyền nghề hay khơng người học có mong muốn trở thành nhà quản trị hay không? Năng khiếu lương tâm người học sao? Các tiền đề tối thiểu cho hành nghề ) II Nhà quản trị nhà kinh doanh Nội dung 1: Nhà quản trị a Khái niệm nhà quản trị *Nhà quản trị người phụ trách tổ chức có quyền sử dụng tài nguyên tổ chức chịu trách nhiệm đưa tổ chức đạt mục tiêu chung ta có cấp quản trị sau Nhà quản trị cấp sở Vị trí: Là nhà quản trị cấp bậc cuối hệ thống cấp bậc nhà quản trị tổ chức bao gồm: Quản trị viên bán hàng, trưởng phận, ca sản xuất quyền họ nhân viên thực hoạt động sản xuất kinh doanh dịch vụ, họ cấp quản trị không giám sát cấp quản trị khác Mục tiêu chính: họ hướng dẫn đốc thúc điều khiển nhân viên công việc ngày để đảm bảo sản phẩm, dịch vụ tổ chức cung cấp cho khách hàng kịp thời, xác từ tạo hoàn thành mục tiêu chung tổ chức Cơng việc: Quản trị viên cấp sở cịn gọi giám sát viên có nhiệm vụ đạt định tác nghiệp trường công tác hàng ngày, hàng tuần Nhà quản trị cấp trung Vị trí: Là nhà quản trị cấp thứ hệ thống cấp bậc bao gồm: Trưởng phòng ban, giám đốc xí nghiệp hay quản đốc phân xưởng Dưới quyền họ nhà quản trị viên cấp sở Mục tiêu chính: Phân bổ nguồn lực cách hiệu quản lý nhóm làm việc nhằm đạt mục tiêu chung tổ chức Công việc: Với cương vị họ người tiếp nhận sách chung từ nhà quản trị gia cấp cao biến chúng thành kế hoạch, mục tiêu cụ thể để chuyển đến quản trị việc cấp sở thực hiện, vừa quản trị quản trị viên cấp sở thuộc quyền vừa điều khiển nhân viên khác Quản trị viên cấp trung thường đưa định mang tính chất chiến thuật (sản phẩm cần sản xuất, đưa đến người tiêu dùng thời gian ) Nhà quản trị cấp cao (Lãnh đạo) Vị trí: Là nhóm nhỏ nhà quản trị cấp bậc tối cao tổ chức chịu trách nhiệm thành cuối tổ chức bao gồm: Giám đốc, phó giám đốc, chủ tịch, PCT HDQT Mục têu chính: người chịu trách nhiệm điều hành phân phối hoạt động chung tổ chức đảm nhiệm chức vụ cao tổ chức như: thiết lập mục tiêu, sách chiến lược cho tổ chức Công việc: 86% thời gian nhà quản trị cấp cao dành để hoạch định, tổ chức, lãnh đạo họ cịn trực tiếp quản lý quan hệ cơng chúng PR, giải mối quan hệ tổ chức nhà quản trị cấp cao người vạch mục tiêu sách mục tiêu dài hạn mang tính chiến lược ảnh hưởng tới tồn tổ chức Tỷ lệ thời gian dành cho chức quản trị cấp quản trị Tỷ lệ Nhà quản trị Nhà quản trị Nhà quản trị thời gian cấp cao (%) cấp trung (%) cấp sở (%) Hoạch định 28 18 15 Tổ chức 36 33 24 Lãnh đạo 22 36 51 Kiểm tra 14 13 10 C Kỹ nhà quản trị X Kỹ kỹ thuật (technical skills) chuyên môn/nghiệp vụ: Là khả cần thiết để thực mKột công việc cụ thể, nối cách khác trình độ chuyên mơn nghiệp vụ nhà quản trị Ví dụ việc thảo chương trình điện tốn, soạn thảo hợp đồng pháp lý kinh doanh, thiết kế khí v.v Đây kỹ cần cho quản trị viên cấp sở cho cấp quản trị viên trung gian cao cấp Y Kỹ nhân (human skills): Là kiến thức liên quan đến khả làm việc, động viên điều khiển nhân Kỹ nhân tài đặc biệt nhà quản trị việc quan hệ với người khác nhằm tạo thuận lợi thúc đẩy hồn thành cơng việc chung Một vài kỹ nhân cần thiết cho quản trị viên biết cách thơng đạt hữu hiệu, có thái độ quan tâm tích cực đến người khác, xây dựng khơng khí hợp tác lao động, biết cách tác động hướng dẫn nhân tổ chức để hoàn thành công việc Kỹ nhân cấp quản trị viên cần thiết tổ chức nào, dù phạm vi kinh doanh phi kinh doanh Z Kỹ nhận thức hay tư (conceptual skills): Là khó hình thành khó nhất, lại có vai trị đặc biệt quan trọng, nhà quản trị cao cấp Họ cần có tư chiến lược tốt để đề đường lối sách đối phó có hiệu với bất trắc, đe dọa, kìm hãm phát triển tổ chức Nhà quản trị cần phải có phương pháp tổng hợp tư hệ thống, biết phân tích mối liên hệ phận, vấn đề Biết cách làm giảm phức tạp rắc rối xuống mức độ chấp nhận tổ chức Các nhà quản trị cần có kỹ tầm quan trọng chúng tùy thuộc vào cấp quản trị khác tổ chức N hững cấp quản trị cao cần nhiều kỹ tư Ngược lại cấp quản trị thấp, cần nhiều kỹ chuyên môn kỹ thuật Kỹ nhân đâu, cấp cần quan trọng Mặc dù vậy, thực tế thường đòi hỏi cụ thể mức độ kỹ nhân có khác tùy theo loại cán quản trị, xét theo quan điểm nhiều nhà kinh tế lại đóng vai trị quan trọng nhất, góp phần làm cho nhà quản trị thực thành công loại kỹ khác góp phần vào việc đạt thành công mục tiêu chung tổ chức Khả quản trị lấn dần kiến thức chuyên môn người quản trị tiến lên cấp bậc cao tổ chức d Vai trò nhà quản trị Vào thập niên 1960, Henry Mintzberg nghiên cứu cách cẩn thận đưa kết luận nhà quản trị tổ chức phải thực 10 vai trò khác Mười vai trò quản trị tác giả xếp chung vào nhóm: (1) vai trị quan hệ với người, (2) vai trị thơng tin, (3) vai trị định Tuy có phân chia thành nhóm vai trị khác vậy, có liên hệ mật thiết nhóm vai trị Ví dụ nhà quản trị khơng thể có định vai trị thơng tin khơng thực tốt Vai trị quan hệ với người Sống làm việc tổ chức cá nhân thường có quan hệ chặt chẽ mật thiết với nhau, với tư cách nhà quản trị họ thường có vai trò sau: Vai trò đại diện: Là người đứng đầu đơn vị, nhà quản trị thực hoạt động với tư cách người đại diện, biểu tượng cho tập thể, có tính chất nghi lễ tổ chức Ví dụ cơng việc dự phát biểu khai trương chi nhánh mới, chào đón khách, tham dự tiệc cưới thuộc cấp, đãi tiệc khách hàng Vai trò lãnh đạo: Phối hợp kiểm tra công việc nhân viên quyền Một số công việc tuyển dụng, đào tạo, hướng dẫn, khích lệ nhân viên vài ví dụ vai trị nhà quản trị Vai trò liên lạc: Quan hệ với người khác hay ngồi tổ chức, để nhằm góp phần hồn thành cơng việc giao cho đơn vị họ Ví dụ tiếp xúc với khách hàng nhà cung cấp Vai trị thơng tin Các hoạt động quản trị thực có sở khoa học có hiệu xử lý, thực thi sở thông tin xác, đầy đủ kịp thời Thơng tin khơng cần cho nhà quản trị mà thân giữ vai trị quan trọng lĩnh vực Nghiên cứu vai trị thơng tin nhà quản trị, thấy: Vai trò thu thập tiếp nhận thơng tin: Nhà quản trị đảm nhiệm vai trị thu thập cách thường xuyên xem xét, phân tích bối cảnh xung quanh tổ chức để nhận tin tức, hoạt động kiện đem lại hội tốt hay đe dọa hoạt động tổ chức Công việc thực qua việc đọc báo chí, văn qua trao đổi, tiếp xúc với người v.v Vai trị phổ biến thơng tin: Là người phổ biến thông tin cho người, phận có liên quan, thuộc cấp, người đồng cấp hay thượng cấp Vai trị cung cấp thơng tin: Là người có trách nhiệm quyền lực thay mặt tổ chức phát ngôn tin tức bên ngồi với mục đích giải thích, bảo vệ hoạt động tổ chức hay tranh thủ thêm ủng hộ cho tổ chức Vai trị định Nhóm vai trò cuối nhà quản trị gồm vai trò: vai trò doanh nhân, vai trò người giải xáo trộn, vai trò người phân phối tài nguyên vai trò nhà thương thuyết Vai trò doanh nhân: Xuất nhà quản trị tìm cách cải tiến hoạt động tổ chức Việc thực cách áp dụng kỹ thuật vào tình cụ thể, nâng cấp điều chỉnh kỹ thuật áp dụng Vai trò người giải xáo trộn: Nhà quản trị người phải kịp thời đối phó với biến cố bất ngờ nảy sinh làm xáo trộn hoạt động bình thường tổ chức mâu thuẩn quyền lợi, khách hàng thay đổi nhằm đưa tổ chức sớm trở lại ổn định Vai trò người phân phối tài nguyên: Khi tài nguyên khan mà lại có nhiều yêu cầu, nhà quản trị phải dùng tài nguyên, phân phối tài nguyên cho phận đảm bảo hợp lý tính hiệu cao Tài nguyên tiền bạc, thời gian, quyền hành, trang bị, hay người Thông thường, tài nguyên dồi dào, nhà quản trị thực vai trò cách dễ dàng Nhưng tài nguyên khan hiếm, định nhà quản trị vấn đề khó khăn hơn, ảnh hưởng lớn đến kết hoạt động đơn vị hay chí tồn thể tổ chức Vai trị đàm phán: Thay mặt cho tổ chức thương thuyết trình hoạt động, quan hệ với đơn vị khác, với xã hội Mười vai trò liên hệ mật thiết với lúc hoạt động mình, nhà quản trị phải thực nhiều vai trò lúc, song tầm quan trọng vai trò thay đổi tuỳ theo cấp bậc nhà quản trị tổ chức 2.Nhà kinh doanh a Khái niệm nhà kinh doanh Là người sáng lập doanh nghiệp, giữ quyền sở hữu quản lý điều hành hoạt động kinh doanh nhằm thực mục tiêu tổ chức b.Mục đích nhà kinh doanh: Tìm kiếm lợi nhuận, tự khẳng định thân hay thõa mãn nhu cầu sáng taọ, thành đạt III MÔI TRƯỜNG QUẢN TRỊ Tất nhà quản trị họ hoạt động lĩnh vực phải xét đến yếu tố môi trường xung quanh họ Trong họ thay đổi chút khơng thể thay đổi yếu tố này, họ khơng có lựa chọn khác mà phải phản ứng, thích nghi với chúng Họ phải xác định, ước lượng phản ứng lại yếu tố bên tổ chức ảnh hưởng đến hoạt động Để xem xét yếu tố mơi trường doanh nghiệp, người ta phải nắm vững thực trạng môi trường vĩ mô để từ đề chiến lược kinh doanh thích hợp, giúp tận dụng cách hiệu nguồn tài nguyên để đưa doanh nghiệp đến thành cơng lợi nhuận cao Ngồi ra, cần quan tâm đến tác động yếu tố vi mơ nhằm góp hồn thiện khả thích nghi với mơi trường kinh doanh, giúp doanh nghiệp có dự kiến quan trọng: làm sở cho việc thực chức quản trị I Khái niệm môi trường 1.1 Khái niệm Danh từ môi trường (environment) định chế hay lực lượng bên ngồi lại có ảnh hưởng đến thành hoạt động tổ chức Môi trường hoạt động doanh nghiệp bao gồm toàn yếu tố bên trong, bên ngồi, có ảnh hưởng trực tiếp hoạc gián tiếp đến quết định hay hoạt động doanh nghiêp Ngược lại theo ông Robins quan điểm biểu tượng (Symbolic view - quản trị biểu tượng) nhà quản trị có ảnh hưởng giới hạn đến kết hoạt động tổ chức có nhiều yếu tố bên ảnh hưởng đến kết tổ chức, cấp quản trị Robbins đưa hai dẫn chứng sau đây: Vào thập niên 1990 Hội đồng quản trị Công ty Internationnal Harvester sa thải Tổng Giám đốc Archie Mc Cardell công ty thua lỗ hàng chục triệu đô la Mỹ vịng tháng Nhưng theo ơng - ngun nhân nơng dân bị thiệt thịi giá nơng sản giảm khơng đủ sức mua máy móc nông nghiệp xe vận tải hạng nặng công ty International Harvester sản xuất Dĩ nhiên ông Mc Cardell khơng tạo tình hình khó khăn cho nông dân, việc sa thải ông ta khơng gia tăng nhu cầu máy móc xe tải phục vụ nơng nghiệp Ơng ta đặt sai chỗ không lúc (in the wrong place at the wrong time) ông ta việc lý thơi Cịn trường hợp Công ty Rolls Royce lại khác, công ty làm ăn phát đạt vào thập niên 1980 thời kỳ tồn giới thịnh vượng khách hàng tin tưởng bạn có, chưng diện xe Rolls Royce Loại xe nầy lúc có mặt chỗ, lúc Nhưng vào đầu thập niên 1990, suy thoái kéo dài, thuế xa xỉ gia tăng quan niệm xã hội thay đổi không chấp nhận kiểu tiêu thụ đó, tất đánh vào doanh số Rolls Royce Doanh số giảm sút lỗi nhà quản trị, mà có người có đủ khả mua loại xe Và số người có đủ khả mua, khơng cịn mốt thời thượng Vậy nhà quản trị biểu tượng thơi Đó quan điểm nhiều học giả quản trị ngày 1.2 Phân loại Tùy theo góc độ tiếp cận khác nhau, người ta phân mơi trường quản trị thành nhiều loại Môi trường quản trị vận động tổng hợp, tương tác lẫn yếu tố lực lượng bên hệ thống quản trị lại có ảnh hưởng trực tiếp, gián tiếp đến hoạt động quản trị tổ chức Các yếu tố hình thành theo ba nhóm đây: Nhóm yếu tố mơi trường vĩ mơ: nhóm có tác động bình diện rộng lâu dài Đối với doanh nghiệp Chẳng hạn, chúng tác động đến ngành sản xuất kinh doanh, có tác động đến doanh nghiệp chiến lược quản trị kinh doanh doanh nghiệp Nhóm bao gồm: - Các yếu tố kinh tế vĩ mô - Các yếu tố xã hội - Các yếu tố văn hóa - Các yếu tố nhân khẩu, dân số - Các yếu tố thuộc hệ thống trị, lãnh đạo quản lý N nước - Các yếu tố công nghệ tiến khoa học kỹ thuật - Các yếu tố quốc tế - Các yếu tố thiên nhiên Nhóm yếu tố vi mơ bên ngồi tổ chức: Nhóm tác động bình diện hẹp trực tiếp đến hoạt động quản trị Đối với doanh nghiệp, chẳng hạn, chúng bao gồm: - Nhóm cạnh tranh trực diện - Nhóm nhà cung ứng - Nhóm khách hàng 10 lịng với Nhu cầu vươn lên cao tuyệt đối người (7) Cá nhân nỗ lực cao trọng dụng "Con người nóng nảy muốn đem hết khả để làm việc Nó bực khơng có hội để áp dụng kiến thức tài để gánh trách nhiệm nhằm đạt kết Nó chán nản phải làm việc nửa vời, làm việc đều theo thói quen Nó tị mị muốn biết mức khả tối đa muốn hành động mức đó” (Koontz O’Donnell) 1.2.3 Thuyết Z Nhật Nhiều công ty Nhật thành công kinh doanh Họ đạt suất lao động cao người lao động trung thành cao họ công ty Các nhà quản trị Nhật cho thực tế khơng có người lao động hồn tồn có chất thuyết X thuyết Y nêu lên Điều mà Mc Gregor coi chất thái độ lao động người thái độ lao động tuỳ thuộc vào thái độ cách thức họ đối xử thực tế Qua kinh nghiệm thành công công ty Nhật Bản, người lao động làm việc cách hăng hái, nhiệt tình họ tham gia vào định quản trị công ty quan tâm đến nhu cầu họ Đó tinh thần thuyết Z Tư tưởng then chốt thuyết Z dùng người dài hạn Nhân viên thu nhận để làm việc vĩnh viễn công ty, họ quan tâm nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ lẫn đời sống vật chất, tinh thần Lý thuyết Z hướng nhân viên vào công việc tập thể hợp tác Các doanh nghiệp Nhật biết khéo léo kết hợp hai mặt vừa tổ chức tạo lợi nhuận, vừa cộng đồng sinh sống đảm bảo đời sống cho công nhân, tạo hội tối thiểu để người tích cực làm việc tiến thân thành cơng Tóm lại, người, nguồn lực quý doanh nghiệp phải tôn trọng đối xử cách xứng đáng Các phương pháp lãnh đạo người 3.1 Các phương pháp * Phương pháp giáp dục: Đặc trưng PP tác dụng vào tâm lý người họ nhận thức phải trái, - sai, thiện - ác từ nâng cao tính tự giác cơng việc *Các phương pháp hành chính: Là PP lãnh đạo tác động trực tiếp lên đối tượng định mang tính bắt buộc, địi hỏi tuân thủ người hệ thống, phương pháp có vai trị quan trọng giúp xác lập kỹ cương hệ thống * Phương pháp kinh tế: Sử dụng đoàn bẩy kinh tế để tác động lên đối tượng quản trị như: lương, thưởng,lãi suất, giá *Các phương pháp lãnh đạo đại: áp dụng tiến khoa học kỹ thuật vào quản lý để thay người như: tin học hóa, khoa học hóa, phần mềm hóa 53 *Các phương pháp tác động lên khách thể quản trị: Bao gồm hệ thống đồng cấp, cấp cấp không chụi chi phối nhà lãnh đạo việc lãnh đạo tác cần làm trì mối quan hệ tốt đẹp tạo môi trường cho hệ thống hoạt động *Các phương pháp tác động lên đối tượng khác hệ thống: hệ thống người cịn có nguồn lực Chính nhà lãnh đạo cần tác động lên nguồn lược để tăng trưởng chúng thông qua phương pháp, kỹ hình thức mang tính nghiệp vụ chun mơn cần thiết III Các phong cách lãnh đạo 3.1 Các phong cách lãnh đạo dựa việc sử dụng quyền lực Có phong cách lãnh đạo bản: (a) Phong cách lãnh đạo chuyên quyền Người lãnh đạo chuyên quyền người thích lệnh chờ đợi phục tùng, người đốn, có lịng tin vào cấp Họ thúc đẩy nhân viên chủ yếu đe doạ trừng phạt (b) Phong cách lãnh đạo dân chủ Người lãnh đạo theo phong cách dân chủ thường tham khảo ý kiến cấp hành động định đề xuất khuyến khích tham gia họ Loại người lãnh đạo nầy bao gồm nhà lãnh đạo không hành động khơng có đồng tình cấp nhà lãnh đạo tự định có tham khảo ý kiến cấp trước hành động Người lãnh đạo dân chủ ln có lịng tin hy vọng vào cấp (c) Phong cách lãnh đạo tự Người lãnh đạo theo phong cách tự sử dụng quyền lực họ dành cho cấp mức độ tự cao Họ xem vai trò họ người giúp đỡ hoạt động thuộc cấp cách cung cấp thông tin hành động đầu mối liên hệ với mơi trường bên ngồi Việc sử dụng phong cách phụ thuộc vào điều kiện hồn cảnh cụ thể Một nhà quản trị chuyên quyền trường hợp khẩn cấp Người đội trưởng đội cứu hoả tổ chức hội thảo dân chủ với đội viên để bàn cách tốt dập tắt đám cháy xảy mà phải nhanh chóng đưa mệnh lệnh mà ông ta cho tốt 3.2 Các phong cách lãnh đạo theo cách tiếp cận Likert Likert nghiên cứu kiểu mẫu phong cách nhà lãnh đạo quản trị nhiều năm đưa ý tưởng cách tiếp cận quan trọng việc hiểu biết hành vi lãnh đạo Ông coi nhà quản trị có hiệu người định hướng mạnh mẽ vào cấp dưới, dựa vào liên lạc để giữ cho tất phận hoạt động đơn vị Tất thành viên nhóm, kể người quản trị hay lãnh đạo, lựa chọn thái độ hỗ trợ, họ chia xẻ lẫn nhu cầu, giá trị, nguyện vọng, mục đích triển vọng chung Vì trọng đến động thúc đẩy người, nên Likert coi cách tiếp cận hiệu để lãnh đạo nhóm 54 Nhằm định hướng cho việc nghiên cứu làm rõ khái niệm mình, Likert giả thiết có hệ thống phong cách quản trị Phong cách quản trị theo hệ thống mô tả cách quản trị ‘quyết đoán - áp chế’ Các nhà quản trị loại chun quyền cao độ, có lịng tin vào cấp dưới, thúc đẩy người ta đe doạ trừng phạt với phần thưởng hoi, tiến hành thông tin từ xuống giới hạn việc định cấp cao Phong cách quản trị theo hệ thống gọi cách quản trị ‘quyết đoán - nhân từ’, nhà quản trị loại có lịng tin cấp tin vào cấp dưới, thúc đẩy khen thưởng đe doạ trừng phạt, cho phép có nhiều thông tin lên trên, tiếp thu số tư tưởng ý kiến từ cấp dưới, cho phép phần giao quyền định với kiểm tra chặt chẽ mặt sách Phong cách quản trị theo hệ thống coi cách quản trị ‘tham vấn’, nhà quản trị có tin tưởng hy vọng lớn khơng hồn tồn vào cấp dưới, thường tìm cách sử dụng tư tưởng ý kiến cấp dưới, dùng phần thưởng để thúc đẩy, nhiều có tham gia thực luồng thông tin hai chiều lên xuống, hoạch định sách rộng rãi định chung cấp cao với số định cụ thể cấp thấp hơn, hành động có tham khảo ý kiến theo cách khác Phong cách quản trị theo hệ thống cách quản trị có tham gia nhiều cách quản trị coi cách quản trị ‘tham gia theo nhóm’ Các nhà quản trị theo hệ thống có lịng tin hy vọng hoàn toàn vào cấp vấn đề, luôn thu nhận tư tưởng ý kiến cấp sử dụng cách xây dựng, có phần thưởng mặt kinh tế dựa tham gia theo nhóm lơi vào lĩnh vực thiết lập mục tiêu đánh giá tiến theo mục tiêu đó, thực nhiều trao đổi thông tin lên xuống với người cấp, khuyến khích việc định suốt toàn tổ chức mặt khác hoạt động coi thân họ cấp họ nhóm Likert nhận thấy nhà quản trị áp dụng cách tiếp cận theo hệ thống vào hoạt động thu thành cơng lớn với tư cách người huy Hơn ông lưu ý phận công ty quản lý cách tiếp cận theo hệ thống có kết tốt việc đặt mục tiêu đạt chúng nói chung hiệu Ơng cho thành công chủ yếu phạm vi tham gia quản lý phạm vi mà cách thực hành hỗ trợ cấp trì 3.3 Ơ bàn cờ quản trị Một cách tiếp cận biết đến nhiều để thể phong cách lãnh đạo ô bàn cờ quản trị Robert Blake Jane Mouton đề xuất vào năm 1954 Dựa nghiên cứu tầm quan trọng mối quan tâm nhà quản trị 55 vấn đề sản xuấtlẫn người, Blake Mouton tìm giải pháp để thể mối quan tâm Ơ bàn cờ quản trị sử dụng phương tiện huấn luyện quản lý để xác định cách phối hợp khác phong cách lãnh đạo Ơ bàn cờ có chiều, quan tâm tới người quan tâm tới sản xuất Theo tác giả, khái niệm ‘quan tâm tới’ nhằm diễn đạt việc nhà quản trị quan tâm sản xuất (công việc) hay người Sự quan tâm tới sản xuất bao gồm thái độ nhà quản trị vấn đề chất lượng định, dịch vụ tham mưu, hiệu công tác khối lượng sản phẩm Sự quan tâm tới người bao gồm yếu tố mức độ cam kết cá nhân việc đạt mục tiêu, trì lịng tự trọng nhân viên, việc giao trách nhiệm dựa sở tin cậy phục tùng, việc chuẩn bị điều kiện làm việc tốt, trì thoả mãn mối quan hệ người PHONG CÁCH 1-9 Thông qua quan tâm sâu sắc đến nhu cầu người, tạo bầu khơng khí thân thuận lợ i tro ng tổ chức PHONG CÁCH 9-9 Cơng việc hồn thành cam kết vớ i phụ thuộc lẫn thô ng qua rà ng buộc chung PHONG CÁCH mục tiê u tổ chức với 5-5 tin tưở ng tôn trọ ng nhâ n v iên PHONG CÁCH 1-1 Qua n tâ m đến người Bỏ mặc công việc, hoạt động người cung cấp thông tin từ trê n xuống Hoàn thành nhiệm v ụ thích hợp thơng qua cân đối mức công việc mức thỏa mãn tinh thần PHONG CÁCH 9-1 Qua n tâ m đến v iệc triể n khai hoạt động có hiệu Ít quan tâ m đến ngườ i Chuyên quyề n tro ng lãnh đạo 56 Hình 8.6 Ơ Bàn Cờ Quản Trị Blake Mouton thừa nhận bốn phong cách cực đoan bản: - Phong cách 1.1: nhà quản trị quan tâm đến người sản xuất, tham gia tối thiểu công việc họ, xét theo ý nghĩa mục đích Họ bỏ mặc công việc, dẫm chân chỗ hành động người báo tin đem thông tin từ cấp xuống cho cấp - Phong cách 9.9: người thể hành động họ hiến dâng cao cho người lẫn sản xuất Họ ‘nhà quản lý đồng đội’ thực có khả nối kết nhu cầu sản xuất sở với nhu cầu cá nhân - Phong cách 1.9: nhà quản lý khơng quan tâm đến sản xuất khuyến khích mơi trường người thoải mái, thân hạnh phúc, không quan tâm đến việc đem hết cố gắng phối hợp để thực mục tiêu sở - Phong cách 9.1: cách nhà quản lý quan tâm đến việc triển khai hoạt động có hiệu quả, họ có khơng quan tâm đến người họ hoàn toàn chuyên quyền phong cách lãnh đạo họ Bằng cách sử dụng bốn phong cách cực đoan đó, kỹ thuật, cách tiếp cận hay phong cách quản lý đặt vào chỗ ô bàn cờ Rõ ràng nhà quản lý theo phong cách 5.5 quan tâm vừa phải sản xuấtvà người Họ nhận mức tinh thần sản xuất thích hợp, khơng nỗi bật Họ không đặt mục tiêu cao có thái độ rộng lượng người Ô bàn cờ quản trị giải pháp hữu ích để xác định phân loại phong cách quản trị khác Nhiều nghiên cứu khác cho phong cách lãnh đạo nhà quản trị cần phải thích ứng với tình cụ thể Họ coi lãnh đạo bao gồm hàng loạt phong cách từ phong cách tập trung cao vào thủ trưởng đến kiểu tập trung cao vào cấp Nó thay đổi theo mức quyền hạn mà nhà lãnh đạo trao cho cấp Họ cho phong cách lãnh đạo tốt phải phù hợp với điều kiện tình cá nhân 8***LÃNH ĐẠO THEO TÌNH HUỐNG Thế lãnh đạo theo tình huống? - Bạn nhà quản lý? Bạn lựa chọn cho phong cách quản lý hồn hảo để áp dụng với tất nhân viên mình? - Đừng phí cơng, khơng có phong cách tốt Thực tế, việc quản lý hiệu 140 đòi hỏi nhiều phong cách quản lý khác Lãnh đạo theo tình bao gồm việc sử dụng bốn phong cách quản lý khác nhau: - Quản lý kiểu hướng dẫn - Quản lý kiểu tư vấn hay kiểu “ông bầu - Quản lý kiểu hỗ trợ - Phong cách phân cấp hay uỷ quyền Quản lý kiểu hướng dẫn - Nhà quản lý hướng dẫn nhân viên làm để hồn thành cơng việc, kiểm tra chặt chẽ hoạt động nhân viên tự đưa hầu hết định - Đây phong cách thích hợp để quản lý nhân viên vào nghề người thực công việc không tốt - Tuy nhiên, nhà quản lý sử dụng phong cách trở thành tiểu tiết, độc đoán Quản lý kiểu tư vấn hay kiểu “ông bầu” - Nhà quản lý liên tục đưa định hướng buộc nhân viên tham gia giải vấn đề tham gia vào trình định - Để thực điều này, cần lôi kéo ý kiến nhân viên, trả lời câu hỏi nêu thể hứng thú bàn bạc công việc với cá nhân - Phong cách thích hợp nhân viên khơng cịn người cơng việc chưa đủ khả tự tin khả thực cơng việc Quản lý kiểu hỗ trợ - Nhà quản lý sử dụng phong cách nhân viên có khả thực cơng việc giao thiếu tự tin - Theo phong cách này, nhà quản lý nơi để nhân viên nêu lo ngại để bàn bạc khó khăn - Tuy nhiên, thay giải hộ, nhà quản lý hỗ trợ họ Làm tăng cường tính độc lập tự tin nhân viên Phong cách phân cấp hay uỷ quyền - Sử dụng nhân viên có kỹ tự tin việc xử lý công việc - Tuy nhiên, bạn sử dụng phong cách trước nhân viên bạn sẵn sàng cho cơng việc họ cảm thấy rằng, bạn bỏ rơi họ Các yêu cầu với lãnh đạo tình huống: - Liên tục thay đổi phong cách quản lý để phù hợp với phát triển kỹ năng, kinh nghiệm tự tin nhân viên Nếu không khiến nhân viên phát triển - Sẵn sàng sử dụng phong cách khác với người tự tin có khả thực việc việc giao cho lại đòi hỏi phong cách quản lý khác 141 - Luôn thực quản lý với mục tiêu làm cho nhân viên phát triển kỹ tăng tính độc lập - Lãnh đạo theo tình trở thành cách tiếp cận phổ biến quản lý người tính đến khác biệt nhân viên Học cách tiếp cận này, công việc bạn trơi chảy nhân viên bạn học cách tự quản lý Các yếu tố ảnh hưởng tới PCLĐ - Thời gian bao nhiêu? - Các mối quan hệ dựa tôn trọng tin tưởng hay dựa thiếu tôn trọng? - Ai người nắm giữ thông tin - bạn, nhân viên, hay hai? - Các nhân viên huấn luyện bạn hiểu rõ nhiệm vụ nào? - Các mâu thuẫn nội - Mức độ sức ép - Kiểu nhiệm vụ Đó kiểu cấu trúc, phi cấu trúc, phức tạp, hay đơn giản? - Luật lệ hay quy trình thủ tục thiết lập Các tình cụ thể 8.1 Theo thâm niên cơng tác - Sử dụng phong cách lãnh đạo độc đoán nhân viên mới, người giai đoạn học việc - Nhà lãnh đạo huấn luyện viên tốt với đầy đủ lực trình độ - Nhờ đó, nhân viên động viên để học hỏi kỹ Đây mơi trường hồn tồn dành cho nhân viên 8.2 Theo giai đoạn phát triển tập thể - Giai đoạn bắt đầu hình thành Là giai đoạn tập thể chưa ổn định, thành viên thường thực công việc giao theo nhiệm vụ, nhà lãnh đạo nên sử dụng phong cách độc đoán - Giai đoạn tương đối ổn định.Khi thành viên chưa có thống nhất, tự giác hoạt động, tính tích cực, đồn kết chưa cao, nên dùng kiểu lãnh đạo mềm dẻo, linh hoạt - Giai đoạn tập thể phát triển cao: Tập thể có bầu khơng khí tốt đẹp, có tinh thần đồn kết, có khả tự quản, tự giác cao, nên dùng kiểu dâu chủ tự 8.3 Dựa vào tính khí NV - Đối với tính khí sơi – nóng nảy - Đối với tính khí trầm tư – nhút nhát 8.4 Dựa vào giới tính Phụ nữ thường hay làm việc tốt huy độc đốn 142 8.5 Theo trình độ NV: - Sử dụng phong cách lãnh đạo uỷ thác nhân viên hiểu rõ công việc thân nhà lãnh đạo - Nhà lãnh đạo ôm đồm tất thứ! Các nhân viên cần làm chủ công việc họ - Cũng vậy, trường hợp giúp nhà lãnh đạo có điều kiện để làm cơng việc khác cần thiết 8.6 Dựa theo tuổi: - Nên dùng kiểu lãnh đạo tự người tuổi - Trái lại người nhỏ tuổi dùng kiểu độc đoán 8.7 Cần độc đoán với: - Những người ưa chống đối - Khơng có tính tự chủ - Thiếu nghị lực - Kém tính sáng tạo 8.8 Cần dân chủ với - Những người có tính thần hợp tác - Có lối sống tập thể 8.9 Nên tự với - Những người khơng thích giao thiệp - Hay có đầu óc cá nhân chủ nghĩa 8.10 Với tình bất trắc: - Với số tình đòi hỏi ta phải hành động khẩn trương kịp thời, chẳng hạn hoả hoạn - Mọi nỗ lực phải dốc hết vào xử lý tình - Doanh nghiệp cần lãnh đạo cứng rắn uy quyền 8.11 Bất đồng tập thể: Khi có bất đồng tập thể, trước thù địch, chia rẽ nội bộ, nhà quản trị cần phải áp dụng kiểu lãnh đạo độc đoán, sử dụng tối đa quyền lực 8.12 Những tình gây hoang mang - Thỉnh thoảng xáo trộn tập thể thay đổi, cải tổ…không biết nên phải làm gì, người hoang mang - Nhà quản trị phải tỏ gần gũi, gặp gỡ trao đổi, thông báo, tạo mối quan hệ thân mật để trấn an nhân viên Chương VII: Chức kiểm tra I Khái niệm, mục đích kiểm tra 143 Khái niệm: Kiểm tra có tính măt, mặt công cụ để nhà quản trị phát sai sót t nh thực để có biện pháp điều chỉnh, mặt khác thông qua kiểm tra hoạt động tiến hành xác, nhanh chóng đồng thời giảm sai sót nảy sinh Kiểm tra trình xem xét hoạt động nhằm mục đích làm cho hoạt động đạt kết tốt hơn, đồng thời kiểm tra giúp phát sai sót lệnh lạc để có biện pháp khắc phục, đảm bảo cho hoạt động thực hướng Kiểm tra tiến trình đo lường kết thực so sánh với điều hoạch định, đồng thời sửa chữa sai lầm để đảm bảo việc đạt mục tiêu theo kế hoạch định đề Kiểm tra trình xem xét, đo lường đánh giá chấn chỉnh việc thực nhằm đảm bảo cho mục tiêu, kế hoạch DN hoàn thành cách có hiệu Mục đích kiểm tra: - Kiểm tra nhu cầu nhằm hồn thiện định quảntrị Vì: Kiểm tra thẩm định tính sai đường lối, chiến lược, kế hoạch, chương trình, dự án ; tính tối ưu cấu tổ chức quản lý, tính phù hợp phương pháp mà cán quản trị sử dụng để đưa hệ thống tiến tới mục tiêu - Kiểm tra đảm bảo cho kế hoạch thực với hiệu cao vì: Trên thực tế có nhiều kế hoạch tốt q trình thực cấp mắc sai lầm làm cho kế hoạch không thực ý muốn, kiểm tra giúp hệ thống theo sát mục tiêu kế hoạch đồng thời tránh sai sót q trình thực - Xác định dự đoán biến động lĩnh vực cung ứng đầu vào, yếu tố chi phí sản xuất thị trường đầu - Tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực chức ủy quyền, huy thực chế độ trách nhiệm cá nhân - Hình thành hệ thống thống kê báo cáo với biểu mẫu có nội dung xác, thích hợp - Thơng qua tài liêu kiểm tra nhà quản trị có hệ hệ thống thông tin đầy đủ cập nhật để làm hoạch định mục tiêu tương lai - Đúc rút phổ biến kinh nghiệm, cải tiến công tác quản lý nhằm đạt mục tiêu định sơ nâng cao hiệu suất công tác phận, cấp, cá nhân quản trị kinh doanh - Kiểm tra đảm bảo thực thi quyền lực quản trị nhà lãnh đạo DN - Kiểm tra giúp DN theo sát đối phó với thay đổi môi trường - Kiểm tra tạo tiền đề cho trình hồn thiện đổi II Tiến trình hình thức kiểm tra 144 Tiến trình kiểm tra 1.1 Xây dựng tiêu chuẩn chọn phương pháp đo lường việc thực Tiêu chuẩn tiêu nhiệm vụ cần thực Trong hoạt động tổ chức, có nhiều loại tiêu chuẩn Do tốt cho việc kiểm tra, tiêu chuẩn đề phải hợp lý có khả thực thực tế Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn vượt khả thực sau phải điều chỉnh hạ thấp bớt tiêu chuẩn điều nên tránh từ đầu Các phương pháp đo lường việc thực cần phải xác, dù tương đối Một tổ chức tự đặt mục tiêu “phải hàng đầu” khơng c ó phương pháp đo lường việc thực cả, xây dựng tiêu chuẩn suông mà Xây Dựng Tiêu Chuẩn & Lựa Chọn Phương Pháp Đo lường Đo Lường Kết Quả Thực Hiện & Đối Chiếu với Tiêu Chuẩn Điều Chỉnh Sai 145 Điều Chỉnh Bước Phản Hồi Hình 9.1 Sơ Đồ Tiến Trình Kiểm Tra Nếu nhà quản trị biết xác định tiêu chuẩn cách thích hợp, đồng thời nắm vững kỹ thuật nhận định xem thực cấp làm gì, đứng chỗ việc đánh giá kết thực công việc tương đối dễ dàng Tuy nhiên điều kiện hội nhập kinh tế giới, với phát triển công nghệ không ngừng, đa dạng hóa mẫu loại sản phẩm vấn đề thách thức kiểm tra 1.2 Đo lường việc thực Nếu tiêu chuẩn vạch cách thích hợp có phương tiện để xác định cách xác cấp làm gì, nhà quản trị đánh giá thành thực tế nhân viên quyền họ Tuy nhiên, đánh giá khơng phải thực Có nhiều hoạt động khó nêu tiêu chuẩn xác, có nhiều hoạt động khó cho đo lường Ví dụ, người ta đo lường số sản phẩm phân xưởng sản xuất cách tương đối dễ dàng, ngược lại khó để kiểm tra cơng việc Phịng Giao tế cơng cộng xí nghiệp Gặp trường hợp này, nhà quản trị thường dùng tiêu chuẩn gián tiếp, ví dụ thái độ báo chí cơng chúng xí nghiệp, hay uy tín xí nghiệp xã hội 1.3 Điều chỉnh sai lệch Nếu tiêu chuẩn đặt phản ánh cấu tổ chức hoạt động doanh nghiệp hiệu công việc kiểm định sở tiêu chuẩn Khi khám phá sai lệch, người quản trị cần phải tập trung phân tích kiện tìm nguyên nhân sai lệch Nếu biết rõ ngun nhân ơng ta khơng khó khăn thực biện pháp thích hợp để điều chỉnh Sự khắc phục sai lầm cơng việc điều chỉnh sai lệch cách tổ chức lại máy xí nghiệp, phân cơng lại phận, đào tạo lại nhân viên, tuyển thêm lao động mới, thay đổi tác phong lãnh đạo họ, chí phải điều chỉnh mục tiêu Ở trung tâm thương mại, siêu thị, nhờ hoạt động kiểm tra thường xuyên người ta biết số tồn kho, số lượng bán được, doanh số, lợi nhuận, sai lệch chúng xuất Ở xí nghiệp sản xuất thường có hệ thống kiểm tra hữu hiệu để báo cáo thời điểm mức sản xuất đạt, số lao động thực nhờ người ta biết kế hoạch hạn hay bị chậm trễ trình sản xuất để có điều chỉnh kịp thời, cần thiết 146 Các hình thức kiểm tra Kiểm tra có vai trị quan trọng, bao trùm tồn q trình quản trị tiến hành sau thực công việc lên kế hoạch 2.1 Kiểm tra lường trước Kiểm tra lường trước loại kiểm tra tiến hành trước hoạt động thực Kiểm tra lường trước theo tên gọi tiên liệu vấn đề phát sinh để tìm cách ngăn ngừa trước Chẳng hạn, phịng bệnh chữa bệnh cách kiểm tra lường trước Các nhà quản trị học đại trọng đến loại hình kiểm tra Harold Koontz phân tích thời gian trễ nãi q trình kiểm tra quản trị công việc kiểm tra cần phải hướng phía tương lai cần có hiệu Các nhà quản trị cần hệ thống kiểm tra lường trước để nắm vấn đề nảy sinh không tác động kịp thời Nhiều nhà quản trị thơng qua dự đốn cẩn thận lập lại có thơng tin để tiến hành đối chiếu với kế hoạch đồng thời thực thay đổi chương trình để dự đốn tốt 2.2 Kiểm tra đồng thời Kiểm tra đồng thời loại kiểm tra tiến hành hoạt động diễn Loại hình kiểm tra cịn có danh xưng khác: Kiểm tra đạt/khơng đạt (Yes/no control) Hình thức kiểm tra đồng thời thông dụng giám sát trực tiếp (direct supervision) Khi quản trị viên xem xét trực tiếp hoạt động thuộc viên, ơng ta đánh giá (hoặc thẩm định) việc làm thuộc viên, đồng thời điều chỉnh sai sót (nếu có) thuộc viên Nếu có trì hoãn diễn tiến hoạt động tác động điều chỉnh (corrective action), mức độ trì hỗn chậm trễ thường chiếm thời gian 147 Các thiết bị kỹ thuật thường thiết kế theo phương thức kiểm tra đồng thời Thí dụ: Hầu hết máy vi tính báo cho ta biết phép tính hay thuật tốn vượt ngồi khả thực cho ta biết nhập liệu sai Máy tính từ chối thực lệnh ta báo cho ta biết lệnh sai 2.3 Kiểm tra phản hồi III Các nguyên tắc kiểm tra Tất nhà quản trị muốn có chế kiểm tra thích hợp hữu hiệu để giúp họ việc trì hoạt động tổ chức diễn theo kế hoạnh đạt mục tiêu đề Vì tổ chức có mục tiêu hoạt động, cơng việc, người cụ thể riêng biệt, biện pháp công cụ kiểm tra xí nghiệp phải xây dựng theo yêu cầu riêng Giáo sư Koontz O'Donnell liệt kê nguyên tắc mà nhà quản trị phải tuân theo xây dựng chế kiểm tra Đó nguyên tắc: 3.1 Kiểm tra phải thiết kế kế hoạch hoạt động tổ chức theo cấp bậc đối tượng kiểm tra Cơ sở để tiến hành kiểm tra thường dựa vào kế hoạch Do vậy, phải thiết kế theo kế hoạch hoạt động tổ chức Mặt khác, kiểm tra cần thiết kế theo cấp bậc đối tượng kiểm tra Ví dụ cơng tác kiểm tra hoạt động nội dung hoạt động phó giám đốc tài chánh khác với công tác kiểm tra thành cửa hàng trưởng Sự kiểm tra hoạt động bán hàng khác với kiểm tra phận tài chánh Một doanh nghiệp nhỏ đòi hỏi cách thức kiểm tra khác với kiểm tra xí nghiệp lớn 3.2 Công việc kiểm tra phải thiết kế theo đặc điểm cá nhân nhà quản trị Điều giúp nhà quản trị nắm xảy ra, việc quan trọng thơng tin thu thập q trình kiểm tra phải nhà quản trị thông hiểu Những thông tin hay cách diễn đạt thông tin kiểm tra mà nhà quản trị 148 khơng hiểu được, họ khơng thể sử dụng, kiểm tra khơng cịn ý nghĩa 3.3 Sự kiểm tra phải thực điểm trọng yếu Khi xác định rõ mục đích kiểm tra, cần phải xác định nên kiểm tra đâu? Trên thực tế nhà quản trị phải lựa chọn xác định phạm vi cần kiểm tra Nếu khơng xác định xác khu vực trọng điểm, kiểm tra khu vực rộng, làm tốn thời gian, lãng phí vật chất việc kiểm tra không đạt hiệu cao Tuy nhiên, đơn dựa vào chỗ khác biệt chưa đủ Một số sai lệch so với tiêu chuẩn có ý nghĩa tương đối nhỏ, số khác có tầm quan trọng lớn Chẳng hạn, nhà quản trị cần phải lưu tâm chi phí lao động doanh nghiệp tăng 5% so với kế hoạch không đáng quan tâm chi phí tiền điện thoại tăng 20% so với mức dự trù Hậu việc kiểm tra, nhà quản trị nên quan tâm đến yếu tố có ý nghĩa quan trọng hoạt động doanh nghiệp, yếu tố gọi điểm trọng yếu doanh nghiệp 3.4 Kiểm tra phải khách quan Quá trình quản trị dĩ nhiên bao gồm nhiều yếu tố chủ quan nhà quản trị, việc xem xét phận cấp có làm tốt cơng việc hay khơng, khơng phải phán đoán chủ quan Nếu thực kiểm tra với định kiến có sẵn không cho nhận xét đánh giá mức đối tượng kiểm tra, kết kiểm tra bị sai lệch làm cho tổ chức gặp phải tổn thất lớn Vì vậy, kiểm tra cần phải thực với thái độ khách quan q trình thực Đây yêu cầu cần thiết để đảm bảo kết kết luận kiểm tra xác 3.5 Hệ thống kiểm tra phải phù hợp với bầu khơng khí doanh nghiệp Để cho việc kiểm tra có hiệu cao cần xây dựng qui trình nguyên tắc kiểm tra phù hợp với nét văn hóa doanh nghiệp Nếu doanh nghiệp phong cách lãnh đạo dân chủ, nhân viên độc lập công việc, phát huy sáng tạo việc kiểm tra khơng nên thiết lập 149 cách trực tiếp chặt chẽ Ngược lại, nhân viên cấp quen làm việc với nhà quản trị có phong cách độc đốn, thường xuyên đạo chặt chẽ, chi tiết nhân viên cấp có tính ỷ lại, khơng có khả linh hoạt khơng thể áp dụng cách kiểm tra, nhấn mạnh đến tự giác hay tự điều chỉnh người 3.6 Việc kiểm tra cần phải tiết kiệm bảo đảm tính hiệu kinh tế Mặc dù nguyên tắc đơn giản thường khó thực hành Thơng thường nhà quản trị tốn nhiều cho công tác kiểm tra, kết thu hoạch việc kiểm tra lại không tương xứng 3.7 Việc kiểm tra phải đưa đến hành động Việc kiểm tra coi đắn sai lệch so với kế hoạch tiến hành điều chỉnh, thông qua việc làm lại kế hoạch, xếp lại tổ chức; điều động đào tạo lại nhân viên, thay đổi phong cách lãnh đạo Nếu tiến hành kiểm tra, nhận sai lệch mà khơng thực việc điều chỉnh, việc kiểm tra hồn tồn vơ ích Kiểm tra chức quản trị quan trọng, có liên quan mật thiết với chức hoạch định, tổ chức nhân Về bản, kiểm tra hệ thống phản hồi, bước sau tiến trình quản trị Với quan niệm quản trị học đại, vai trị kiểm tra bao trùm tồn tiến trình 150 ... thuật, nghề * Quản trị khoa học - Tính khoa học quản trị xuất phát từ quy luật quan hệ quản trị trình hoạt động tổ chức bao gồm quy luật kinh tế, công nghệ, xã hội - Tính khoa học quản trị tổ chức... người học sao? Các tiền đề tối thi? ??u cho hành nghề ) II Nhà quản trị nhà kinh doanh Nội dung 1: Nhà quản trị a Khái niệm nhà quản trị *Nhà quản trị người phụ trách tổ chức có quyền sử dụng tài. .. giám đốc định mà nhà quản trị từ quản trị cấp cao đến quản trị viên cấp sở phải định Cơ sở khoa học việc định nhà quản trị gì? a Nhu cầu Quyết định thực cần thi? ??t hoạt động quản trị có nhu cầu Nhu