ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ ĐỖ VŨ PHƯƠNG ANH NGHIÊN CỨU ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰC VÀO ĐÁNH GIÁ NHÂN SỰ QUẢN LÝ CẤP TRUNG TRONG DOANH NGHIỆP NGOÀI QUỐC DOANH VIỆT NAM LUẬN ÁN TIẾN SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH HÀ NỘI, 2016 MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ VI năm 1986 đánh dấu mốc quan trọng đổi đất nước, khẳng định đường lối phát triển kinh tế theo hướng: “kinh tế hàng hóa nhiều thành phần vận động theo chế thị trường, có quản lý nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa” Kể từ đó, thành phần kinh tế có bình đẳng, góp phần thúc đẩy phát triển kinh tế, thu hút lao động xã hội tăng trưởng GDP quốc gia Trong năm gần đây, bối cảnh toàn cầu hóa, doanh nghiệp Việt Nam (DNVN) có hội tham gia vào sân chơi chung khu vực giới Điều đặt thách thức không nhỏ cho mô hình phát triển doanh nghiệp quốc doanh Việt Nam (DNNQD VN), đặc biệt vấn đề suất lao động chất lượng nguồn nhân lực (NNL) Có thể nói, NNL phát triển NNL tạo nên sức mạnh cạnh tranh yếu tố trọng yếu dẫn dắt, định thành công doanh nghiệp (DN) NNL lực làm việc kết công việc cá nhân DN Do vậy, DNVN nói chung DNNQD VN nói riêng cần phải trọng tới việc bồi dưỡng, nâng cao lực cán bộ, phải kể đến đội ngũ nhân quản lý cấp trung (QLCT) Nhân QLCT người nắm giữ vị trí then chốt, cốt yếu tham gia vào công tác vận hành DN, máy thừa hành chiến thuật để thực chiến lược, sách lãnh đạo DN, góp phần xây dựng quy định, quy trình sản xuất - kinh doanh (SX-KD), trực tiếp phụ trách cấp sở, nhân viên phía đầu mối tương tác với nhóm làm việc khác DN Để nâng cao lực nhân QLCT, DNNQD VN cần xây dựng hệ thống quản trị nhân theo lực, đánh giá lực hoạt động quan trọng hệ thống Trên thực tế, công tác đánh giá QLCT DNNQD VN phần nhiều dừng lại việc đánh giá thành tích hay mức độ hoàn thành công việc (đánh giá đầu ra, đánh giá ngắn hạn) mà quan tâm trọng tới đánh giá lực (đánh giá đầu vào, đánh giá dài hạn) để cải thiện thành tích công việc cách bản, cốt lõi Trong đó, thân hệ thống đánh giá lực cán rời rạc, thiếu nội dung triển khai Do vậy, nghiên cứu xây dựng khung lực (KNL) nhân QLCT DNNQD VN ứng dụng KNL vào đánh giá lực cấp trung vấn đề cần thiết mang tính khách quan, góp phần vào phát triển hệ thống quản trị NNL quản trị theo lực DN Qua đó, DNNQD VN cải thiện chất lượng NNL chủ chốt, giúp DN vượt qua khó khăn, thách thức tại, mở rộng SX - KD phát triển bền vững tương lai Tổng quan công trình nghiên cứu Đã có nhiều nghiên cứu học giả nước đề cập quản trị DN; nhân lãnh đạo, quản lý; lực, KNL nhân quản lý công tác đánh giá nhân quản lý DN Khoảng trống nghiên cứu Tổng quan công trình nước giới nghiên cứu đối tượng lãnh đạo, quản lý DN nghiên cứu tiếp cận KNL quản trị nhân điều Tuy nhiên, tác giả nhận thấy có số khoảng trống sau: Thứ nhất, DNNQD VN có đóng góp quan trọng cho phát triển kinh tế Trong DNNQD, NNL xem yếu tố cốt lõi để tồn phát triển Nhưng nay, nghiên cứu nước chuyên biệt hoạt động quản trị NNL DN tương đối hạn chế Thứ hai, nhân quản lý DN thường phân loại cấp: nhân quản lý cấp cao (Top manager), nhân QLCT (Middle manager) nhân quản lý cấp sở (First line manager) Các nhà nghiên cứu thường xuyên tập trung ý vào nhân quản lý cấp cao DN (Lãnh đạo, Giám đốc điều hành - CEO hay Doanh nhân) Trong đó, nhân QLCT chưa quan tâm mức, đặc biệt với nghiên cứu nước Thứ ba, nhân QLCT DNNQD VN ngày phát triển trở thành lực lượng nhân chủ chốt thị trường lao động, nghiên cứu riêng biệt cho nhóm đối tượng hạn chế Thứ tư, có nhiều nghiên cứu công tác đánh giá nhân DN, nhiên, nghiên cứu chuyên sâu đánh giá lực cán (đặc biệt nhân QLCT) hệ thống đánh giá riêng biệt với đánh giá thành tích hay đánh giá mức độ hoàn thành công việc (KPI), chưa nhận nhiều quan tâm chuyên gia nghiên cứu lĩnh vực NNL hay quản trị kinh doanh (QTKD) Thứ năm, tiếp cận quản trị nhân lực dựa KNL không giới (ra đời từ năm 1970), nhiên, nghiên cứu KNL cho riêng đối tượng QLCT DN chưa thu hút quan tâm mức học giả, đặc biệt nhà nghiên cứu nước Thứ sáu, việc ứng dụng KNL công tác đánh giá lực DNVN nói chung DNNQD VN nói riêng mẻ chưa có nhiều nghiên cứu chuyên sâu, từ cần thiết việc ứng dụng, phương thức ứng dụng nhân tố ảnh hưởng đến việc ứng dụng KNL Tựu trung lại, tác giả cho có khoảng trống nghiên cứu đánh giá lực nhân QLCT DNNQD VN theo KNL Đây quan trọng để tác giả lựa chọn đề tài luận án: “Nghiên cứu ứng dụng khung lực vào đánh giá nhân quản lý cấp trung doanh nghiệp quốc doanh Việt Nam” Nghiên cứu trùng lặp với công trình nghiên cứu trước Mục tiêu nghiên cứu Trên sở tổng quan công trình nghiên cứu khoảng trống nghiên cứu, luận án đặt mục tiêu nghiên cứu sau: Thứ nhất, nhận diện nhân QLCT DNNQD VN Đây nhóm nhân chủ chốt DN khu vực tư có vai trò quan trọng tăng trưởng phát triển DN Thứ hai, nhận định thực trạng công tác đánh giá lực nhân QLCT DNNQD VN nay, mà đa phần DN nói chung tập trung đầu tư vào đánh giá thành tích kết thực công việc đánh giá lực chất lượng nhân Thứ ba, xây dựng KNL nhân QLCT DNNQD VN để phục vụ cho công tác đánh giá cán KNL kỳ vọng công cụ, tiêu chuẩn đánh giá tiên tiến phù hợp kết đánh giá lực sát thực có tính dẫn cho DNNQD VN việc nâng cao lực cán QLCT Thứ tư, kiểm nghiệm thực tế việc ứng dụng KNL vào đánh giá lực nhân QLCT DNNQD VN Việc kiểm nghiệm tiến hành thông qua nghiên cứu thí điểm ứng dụng số DN, bao gồm DN diện rộng DN điển hình Thứ năm, đưa giải pháp, đề xuất để hoàn thiện việc ứng dụng KNL vào đánh giá lực nhân QLCT DNNQD VN, hai giác độ nhóm giải pháp để hoàn thiện ứng dụng KNL nhóm giải pháp mở để nâng cao lực cán QLCT Đối tượng, phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: luận án nghiên cứu việc ứng dụng KNL vào đánh giá lực nhân QLCT DNNQD VN, bao gồm: nhân QLCT DNNQD VN, KNL nhân QLCT DNNQD VN, công tác đánh giá lực nhân QLCT DNNQD VN theo KNL Phạm vi nghiên cứu: Về loại hình DN nghiên cứu: luận án nghiên cứu DNNQD VN không phân biệt ngành nghề SX-KD địa bàn hoạt động Tuy nhiên, luận án tập trung nghiên cứu DNNQD VN có mô hình Công ty, không nghiên cứu mô hình DN tư nhân Ngoài ra, luận án nghiên cứu chủ yếu Công ty có chủ tư nhân nắm quyền chi phối sở hữu thông qua khởi nghiệp mua bán, sáp nhập DN… Về quy mô lao động DN nghiên cứu: Luận án nghiên cứu chủ yếu DNNQD VN có quy mô vừa (số lượng 200 lao động) Đây DN có hoàn thiện tương đối hệ thống tổ chức có đội ngũ QLCT đủ lớn để tiến hành khảo sát, phân tích Quy mô DN vừa xu phấn đấu phát triển DN khu vực tư 10 năm tới Về nhân QLCT DN nghiên cứu: Luận án tập trung nghiên cứu đội ngũ nhân QLCT báo cáo trực tiếp lên quản lý cấp cao (Lãnh đạo DN) chịu đạo thừa hành trực tiếp từ quản lý cấp cao Các cán cấp trung thuộc nhóm thường chức danh Giám đốc, Trưởng Đơn vị/Khối/Trung tâm/Phòng/Ban/Bộ phận chức lớn, trực thuộc thuộc phân cấp cấp cấu tổ chức DN Về không gian: Luận án thu thập liệu DN phạm vi nước, tập trung nhiều tỉnh, thành phố lớn, có Hà Nội, TP.HCM hai nơi có số lượng DNNQD đông đảo Tính đến 1/4/2012, Hà Nội có 76.217 DN DNQND chiếm khoảng 96,91%; TP.HCM có 110.684 DN DNQND chiếm khoảng 97,30% (Tổng điều tra sở kinh tế, 2012) Về thời gian: Các số liệu thứ cấp, sơ cấp thu thập để phục vụ cho trình nghiên cứu, phân tích, đánh giá chủ yếu từ năm 2005 đến nay, định hướng tới 2025 Câu hỏi nghiên cứu (1) Nhân QLCT DNNQD VN hình thành phát triển nào? Họ có vai trò, chức tổ chức? Họ phân cấp có chức danh tiêu biểu DN? (2) Thực trạng công tác đánh giá lực nhân QLCT DNNQD VN nào? (3) KNL nhân QLCT DNNQD VN bao gồm nhóm lực nào, lực gì, biểu hành vi mô tả cấp độ lực cấp độ chuẩn lực sao? (4) Kết thí điểm ứng dụng KNL vào đánh giá nhân QLCT số DNNQD VN nào? (5) Những đề xuất, giải pháp cần thực để hoàn thiện việc ứng dụng KNL vào đánh giá nhân QLCT DNNQD VN giai đoạn tới? Dự kiến đóng góp luận án Luận án thực dự kiến đạt số đóng góp mặt lý luận thực tiễn sau: Một là, luận án hệ thống hóa lý thuyết khái niệm, vai trò nhân quản lý QLCT DN Đây sở quan trọng để tác giả đưa kết nghiên cứu nhân QLCT DNVN khu vực kinh tế tư nhân Hai là, luận án hệ thống hóa lý luận hệ thống đánh giá lực nhân QLCT DN, bên cạnh hệ thống đánh giá thành tích kết công việc áp dụng phổ biến DNVN nói chung DNNQD nói riêng Ba là, luận án hệ thống hóa tiếp cận lý thuyết lực KNL nhân quản lý DN, tồn KNL chung cho nhóm chức danh cụ thể, hoạt động trải dài nhiều lĩnh vực ngành nghề, công việc Bốn là, luận án đưa kết nhận định số đặc điểm nhân QLCT DNNQD VN, bao gồm: hình thành phát triển; vai trò, chức tổ chức; phân cấp số chức danh cấp trung tiêu biểu DN Năm là, luận án đánh giá thực trạng công tác đánh giá lực nhân QLCT DNNQD VN tiếp cận theo nội dung đánh giá, bao gồm: mục tiêu sử dụng kết đánh giá; tiêu chuẩn đánh giá; phương pháp, công cụ đánh giá; người tham gia đánh giá; chu kỳ đánh giá nhân tố ảnh hưởng đến đánh giá lực nhân cấp trung Sáu là, thông qua phương pháp nghiên cứu khoa học, luận án xây dựng KNL nhân QLCT DNNQD VN bao gồm: nhóm lực, tên định nghĩa lực, biểu hành vi mô tả cấp độ lực cấp độ chuẩn lực Bảy là, sau hoàn thành xây dựng KNL, luận án tính ứng dụng KNL việc đánh giá lực nhân QLCT DNNQD VN thông qua việc thí điểm sử dụng KNL vào đánh giá lực cán cấp trung số DN Tám là, luận án cung cấp số giải pháp, kiến nghị hoàn thiện việc ứng dụng KNL công cụ, tiêu chuẩn để đánh giá lực nhân QLCT DNNQD VN, bao gồm hai nhóm giải pháp: nhóm giải pháp để hoàn thiện ứng dụng KNL nhóm giải pháp mở để nâng cao lực cán cấp trung Kết cấu luận án Ngoài phần mục lục, mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục, luận án gồm chương: Chương 1: Cơ sở lý luận đánh giá nhân quản lý cấp trung theo khung lực Chương 2: Phương pháp nghiên cứu Chương 3: Thực trạng ứng dụng khung lực vào đánh giá nhân quản lý cấp trung doanh nghiệp quốc doanh Việt Nam Chương 4: Giải pháp ứng dụng khung lực vào đánh giá nhân quản lý cấp trung doanh nghiệp quốc doanh Việt Nam CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ NHÂN SỰ QUẢN LÝ CẤP TRUNG THEO KHUNG NĂNG LỰC 1.1 Nhân quản lý cấp trung doanh nghiệp 1.1.1 Nhân quản lý doanh nghiệp Nghiên cứu House (2004) định nghĩa “Nhà lãnh đạo cá nhân có khả gây ảnh hưởng, kích thích khuyến khích người khác đóng góp vào hoạt động có hiệu thành công tổ chức họ trực thuộc.” Tác giả Lê Quân (2009), với cách tiếp cận trình, nhà quản lý hiểu người hoạch định, tổ chức, lãnh đạo kiểm soát hoạt động DN nhằm đạt mục tiêu chung Tổng hợp nghiên cứu, tác giả đề xuất sử dụng khái niệm: “Nhân quản lý doanh nghiệp tất cá nhân đảm nhận vị trí chức danh định tham gia vào máy quản lý tổ chức, chịu trách nhiệm thực đưa định hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát hoạt động nhằm thực mục tiêu doanh nghiệp đơn vị/bộ phận chuyên trách.” Nghiên cứu Henry Mintzberg (1990) đưa nhóm vai trò nhà quản lý (i) Vai trò với người; (ii) Vai trò thông tin (iii) Vai trò định 1.1.2 Nhân quản lý cấp trung doanh nghiệp Theo nghiên cứu Harding cộng (2014), nhân cấp trung đóng vị trí trung tâm cấu trúc tổ chức theo cấp bậc DN Nhân QLCT chịu trách nhiệm thực chiến lược DN thông qua việc quản lý đội ngũ nhà quản trị cấp sở đội ngũ thừa hành thực nhiệm vụ họ Theo định nghĩa tác giả Phan Thăng Nguyễn Thanh Hội (2010), nhà quản trị cấp trung “những nhà quản trị hoạt động nhà quản trị viên lãnh đạo (cấp cao) nhà quản trị cấp sở” (tr 31) Trong nghiên cứu Lê Quân (2009), tác giả định nghĩa cán cấp trung DN thương mại nhà quản trị hoạt động nhà quản trị cấp cao nhà quản trị cấp sở Nhiệm vụ cấp trung đưa định chiến thuật, thực chiến lược sách tổ chức, phối hợp hoạt động, công việc để hoàn thành mục tiêu chung Tựu chung lại, tác giả đề xuất sử dụng khái niệm: “Nhân quản lý cấp trung (Cán quản lý cấp trung/nhà quản trị cấp trung/nhà quản lý cấp trung/quản lý cấp trung/ cấp trung) doanh nghiệp nhà quản lý thực hoạt động chuyên môn quản lý phía nhà quản lý cấp cao phía nhà quản lý cấp sở hay đội ngũ nhân viên thừa hành Nhân cấp trung máy tham mưu, thực thi, điều phối nguồn lực đưa định chiến thuật để thực chiến lược lãnh đạo sách tổ chức; điều hành phối hợp hoạt động tác nghiệp đơn vị/bộ phận/nhóm làm việc phụ trách để hoàn thành mục tiêu chung; đầu mối phối hợp, liên kết với nhóm làm việc khác doanh nghiệp.” Vai trò nhân sự quản lý cấp trung DN gồm: (i) thực thi chiến lược DN; (ii) tham gia xây dựng chiến lược DN; (iii) vai trò kết nối; (iv) vai trò quản trị thay đổi Theo nghiên cứu McConville cộng (1999), để thực tốt vai trò này, nhà quản trị cấp trung cần phải thực ba nhóm công việc gồm: nhóm công việc hành chính, nhóm công việc chuyên môn, nhóm công việc quản lý 1.2 Năng lực khung lực nhân quản lý doanh nghiệp 1.2.1 Năng lực nhân quản lý doanh nghiệp Có nhiều định nghĩa lực kể từ năm 1973 mà McClelland lần sử dụng Những nghiên cứu tiếp theo về lực được mở rộng lĩnh vực quản trị nhân lực nghiên cứu của Boyatzis (1982); Spencer (1993); Ulrich (1997); Parry (1998) Nghiên cứu Hornby cộng (1998) đưa định nghĩa “Năng lực kiến thức, kỹ phẩm chất nhà quản lý hiệu nhà lãnh đạo hiệu quả” Trong đó, nghiên cứu Woodruffe (1993) cho lực tập hợp mô thức hành vi, hành vi mà người đảm nhiệm nhiệm vụ, chức cần phải có để thực nhiệm vụ, chức công việc Ngoài ra, nghiên cứu Boyatzis (2008) cho lực khả định người lao động Đây tập hợp chuỗi hành động có liên quan đến dựa ý định, mục đích người thực hành động Tác giả đề xuất sử dụng định nghĩa Parry (1998): “Năng lực tập hợp kiến thức, kỹ thái độ liên quan với ảnh hưởng lớn tới khả hoàn thành công việc hay kết cá nhân, đo lường thông qua chuẩn mà cộng đồng chấp nhận cải tiến thông qua hoạt động đào tạo, bồi dưỡng.” Vai trò của lực xem xét khía cạnh vai trò với chủ thể người lao động, với chủ thể DN việc xây dựng trì lợi thế cạnh tranh DN Năng lực lãnh đạo, quản lý theo nghĩa riêng, bao gồm kiến thức, kỹ thái độ cần thiết cá nhân vị trí lãnh đạo, quản lý tổ chức (Chung- Herrera cộng sự, 2003; Lê Quân, 2015) Ngoài ra, số nghiên cứu lực lãnh đạo, quản lý, có nhiều tác giả tiếp cận sử dụng mô hình ASK để xem xét lực lãnh đạo, quản lý DN 1.2.2 Khung lực nhân quản lý doanh nghiệp Tác giả Koenigsfeld cộng (2012) trích dẫn nghiên cứu ChungHerrera cộng (2003) cho KNL định nghĩa công cụ để xác định kiến thức, kỹ năng, phẩm chất biểu hành vi cần thiết để thực hiệu công việc tổ chức Ngoài ra, nghiên cứu tác giả Mansfield (1996) định nghĩa KNL công cụ mô tả chi tiết đặc thù hành vi tính cách cần thiết nhân viên để thực hiệu công việc KNL xem xét xây dựng tập hợp lực liên quan tới công việc vai trò cá nhân tổ chức Với mục tiêu nghiên cứu KNL nhân QLCT DNNQD VN, tác giả đề xuất sử dụng khái niệm, nội dung KNL sau: “Khung lực tập hợp lực thể kiến thức, kỹ năng, phẩm chất/thái độ để đáp ứng yêu cầu công việc cách hiệu doanh nghiệp KNL bao gồm danh mục lực (tên, định nghĩa lực) biểu hành vi mô tả cấp độ lực.” Nghiên cứu số học giả sở tiếp cận xây dựng KNL bao gồm: (i) Xây dựng KNL theo ngành nghề, công việc bao gồm: KNL cho ngành nghề/công việc đơn lẻ (Single-job appoach); KNL theo đa ngành nghề/công việc (Multiple-job approach); (ii) Xây dựng KNL theo nhóm chức danh (One-size-fit-all); (iii) Một số sở tiếp cận xây dựng KNL khác như: KNL theo tiêu chuẩn chuyên biệt, KNL theo định hướng tương lai, KNL theo cá nhân Cấu trúc KNL thường chia thành nhóm lực, nhóm lực có lực chi tiết cấp độ lực Một số Từ điển lực KNL tác giả tiếp cận gồm Từ điển lực Harvard, Từ điển lực HAY, Sổ tay lực, KNL lãnh đạo DNVN KNL với nhân quản lý DN trích dẫn từ tài liệu quốc tế 1.3 Đánh giá lực nhân quản lý cấp trung doanh nghiệp 1.3.1.Khái niệm đánh giá lực nhân quản lý cấp trung doanh nghiệp Đánh giá (evaluation) hiểu đưa nhận định mang tính tổng hợp thông tin, kiện chủ thể (đối tượng) đó, đo lường qua kỳ kiểm tra/lượng giá (assessment) kết thúc cách đối chiếu, so sánh với tiêu chuẩn xác lập rõ ràng trước Nghiên cứu hoạt động đánh giá người lao động DN thông thường gồm hai hoạt động đánh giá: (i) đánh giá mức độ hoàn thành công việc (ii) đánh giá lực Đánh giá cán quản lý DN gồm có: (i) Đánh giá mức độ hoàn thành công việc hay thành tích; (ii) Đánh giá lực Nghiên cứu tác giả Noe cộng (2007), đánh giá nhân DN trình phức tạp hướng tới việc đo lường kết công việc nhân viên DN Trong đó, nghiên cứu tác giả Amstrong (2014) cho đánh giá nhân DN hướng tới việc giúp cho nhân viên đạt kết tốt công việc, cải thiện lực nhân viên để đạt mục tiêu cá nhân, tổ chức thông qua việc thiết lập mục tiêu, tiêu chuẩn yêu cầu lực Tác giả Lê Quân đưa kết luận đánh giá lực đánh giá hoàn thành công việc tách rời lực thể rõ thông qua thành tích đạt giai đoạn trước 1.3.2 Tầm quan trọng đánh giá lực nhân quản lý cấp trung doanh nghiệp: Tầm quan trọng với: (i) Chủ thể người lao động DN; (ii) Chủ thể nhân QLCT; (iii) Chủ thể DN 1.3.3 Nội dung đánh giá lực nhân quản lý cấp trung doanh nghiệp 1.3.3.1 Mục tiêu sử dụng kết đánh giá lực 1.3.3.2 Tiêu chuẩn đánh giá lực 1.3.3.3 Phương pháp, công cụ đánh giá lực 1.3.3.4 Người tham gia đánh giá lực 1.3.3.5 Chu kỳ đánh giá lực 1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến đánh giá lực nhân quản lý cấp trung doanh nghiệp 1.4.1 Các nhân tố khách quan Gồm có: (i) Môi trường kinh doanh đặc điểm ngành nghề; (ii) Các yếu tố trị - luật pháp; (iii) Các yếu tố văn hóa - xã hội; (iv) Các yếu tố khoa học - kỹ thuật - công nghệ; (v) Đối thủ cạnh tranh; (vi) Khách hàng 1.4.2 Các nhân tố chủ quan (i) Sứ mệnh, mục tiêu DN; (ii) Định hướng phát triển thị trường DN; (iii) Ý chí lãnh đạo DN; (iv) Văn hóa DN; (v) Chính sách nhân đãi ngộ theo lực; (vi) Động lực làm việc nhân viên; (vii) Sự tham gia nhân viên; (viii) Năng lực người đánh giá người nhận đánh giá CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1 Khung phân tích quy trình nghiên cứu 2.1.1 Khung phân tích Hình Khung phân tích luận án 2.1.2 Quy trình nghiên cứu Quy trình nghiên cứu tác giả thực mô tả cụ thể, chi tiết hình 2.2 Hình 2.2 Quy trình nghiên cứu luận án 2.2 Phương pháp nghiên cứu 2.2.1 Phương pháp nghiên cứu định tính qua liệu thứ cấp Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính qua thu thập liệu thứ cấp, hay gọi nghiên cứu bàn (Desk research method) để tổng hợp, thu thập liệu từ báo, tạp chí, công trình, đề tài khoa học nước quốc tế 2.2.2 Phương pháp nghiên cứu định tính qua vấn chuyên gia Để thành lập nhóm chuyên gia, tác giả liên hệ 50 chuyên gia có 05 năm kinh nghiệm Kết 33/50 chuyên gia nhận lời tham gia, gồm: 09 lãnh đạo cấp cao, QLCT, 12 giám đốc nhân sự; nhà chuyên gia quản trị kinh doanh (QTKD) NNL từ trường đại học: Đại học Quốc Gia Hà Nội, Đại học Thương Mại, Học viện Hành Quốc Gia Quá trình vấn sâu chuyên gia nhằm mục tiêu lấy ý kiến, củng cố làm rõ nội dung: (i) Thứ nhất,, đặc điểm nhân cấp trung DNNQD VN nay; (ii) Thứ hai, công tác đánh giá nhân nói chung đánh giá lực nói riêng diễn DNNQD, nhân tố ảnh hưởng tới việc ứng dụng KNL vào đánh giá nhân cấp trung; (iii) Thứ ba, hoàn thiện Danh mục lực nhân quản lý DNVN; (iv) Thứ tư, xây dựng KNL, điều chỉnh thống lực sau điều tra, khảo sát; (v) Thứ năm, ý nghĩa việc đánh giá nhân QLCT DNNQD VN theo KNL, kết lực nhân QLCT sau đánh giá theo KNL thành công hạn chế, khó khăn đánh giá lực QLCT theo KNL; (vi) Thứ sáu, điều kiện cần có để việc ứng dụng KNL vào đánh giá lực cấp trung hiệu quả, đồng thời củng cố cho tính hợp lý khả thi nhóm giải pháp, đề xuất tác giả 2.2.3 Phương pháp điều tra xã hội học qua bảng hỏi khảo sát Trong nghiên cứu luận án, tác giả có tiến hành khảo sát 100 DNNQD VN (với 1.000 mẫu phiếu thuộc ba cấp quản lý: cấp cao, cấp trung cấp sở/chuyên viên) Trong trình nghiên cứu, tác giả sử dụng số bảng hỏi khảo sát gồm: (i) Bảng hỏi khảo sát thực trạng công tác đánh giá lực; (ii) Bảng hỏi khảo sát xây dựng KNL với nhân QLCT DNNQD VN; (iii) Bảng hỏi khảo sát ứng dụng KNL vào đánh giá nhân QLCT DNNQD VN Quá trình khảo sát gồm (i) giai đoạn đánh giá thực trạng công tác đánh giá lực; (ii) giai đoạn xây dựng KNL; (iii) giai đoạn thí điểm ứng dụng KNL vào đánh giá lực nhân QLCT DNNQD VN 2.2.4 Phương pháp nghiên cứu điển hình Việc lựa chọn DN điển hình nghiên cứu tác giả hướng tới tính đại diện cho ngành nghề SX - KD khác DN chủ tư nhân khởi nghiệp nắm quyền chi phối sở hữu Đó Tập đoàn DOJI, TPBank, Tập đoàn FPT, Công ty Cố phẩn (CP) EDH Công ty CP ELCOM 2.2.4.1 Nghiên cứu điển hình công tác đánh giá lực Tác giả nghiên cứu hình thành phát triển DN, số lượng nhân sự, thực trạng công tác đánh giá lực ứng dụng KNL vào đánh giá nhân 10 T T Số lượng % DN Động viên, đãi ngộ 47 40.52% Phân tích công việc 11 9.48% Lưu trữ thông tin định kỳ lực nhân 12 10.34% Quản trị theo lực 5.17% Mục tiêu khác Không rõ mục tiêu 6.03% Nguồn: Kết khảo sát tác giả 3.2.3.Thực trạng tiêu chuẩn đánh giá Xác định tiêu chuẩn đánh giá lực nội dung quan trọng để triển khai tiến hành đánh giá lực nhà quản trị cấp trung DNNQD VN Tác giả sử dụng nghiên cứu lý thuyết đòi hỏi thực tiễn tiêu chuẩn đánh giá để khảo sát tiêu chuẩn đánh giá lực cấp trung DNNQD VN với kết bảng 3.3 Đối tượng đánh giá Bảng 3 Kết khảo sát tiêu chuẩn đánh giá lực nhân QLCT DNNQD VN T T Số lượn g DN Tiêu chí Tỷ lệ % Trung bình Độ lệch chuẩ n DN sử dụng tiêu chuẩn đánh giá lực nhân cấp 33.6 116 trung tách biệt so với tiêu chuẩn đánh giá thành tích công việc 2 Tiêu chuẩn đánh giá lực nhân cấp trung công khai 116 3.478 0.687 Tiêu chuẩn đánh giá lực nhân cấp trung phù hợp, sát thực 116 2.732 0.781 Tiêu chuẩn đánh giá lực nhân cấp trung rõ ràng, chi tiết 116 2.329 0.715 Tiêu chuẩn đánh giá lực nhân cấp trung đo lường tốt 116 2.382 0.651 Tiêu chuẩn đánh giá lực nhân cấp trung có độ tin cậy cao 116 2.257 0.814 Tiêu chuẩn đánh giá lực bám sát môtảcông việccủa nhânsự 116 2.062 0.925 cấp trung Tiêu chuẩn đánh giá lực nhân cấp trung định hướng nỗ lực 116 2.503 0.546 cải thiện lực nhân cấp trung Nguồn: Kết khảo sát tác giả 3.2.4 Thực trạng phương pháp, công cụ đánh giá Ngoài phương pháp liệt kê phần lý thuyết, qua nghiên cứu thực tiễn số DNNQD VN tiên tiến, tác giả đề xuất đưa thêm 02 phương pháp, công cụ đánh giá lực (i) Đánh giá qua ghi nhận sáng kiến trội để mô lực, áp dụng DN phát triển dựa tảng tri thức cao đề cao sáng tạo, đổi (ii) Đánh giá qua thi (test) lực với hệ thống câu hỏi trắc nghiệm câu hỏi mở, hình thức thi viết giấy máy tính Bảng 3.4 Kết khảo sát phương pháp,, công cụ đánh giá lực nhân QLCT DNNQD VN 13 St t Phương pháp, công cụ đánh giá Số lượng DN Đánh giá qua thành tích, tiêu hoàn thành công việc (KPI) cá nhân/bộ phận để mô lực 71 Tỉ lệ % 61.21 % 28.45 Đánh giá qua kỹ thuật cho điểm theo thang điểm 33 % 12.07 Đánh giá 360 độ 14 % Đánh giá qua quan sát hành vi, biểu công việc để mô lực 14.66 17 % Đánh giá qua nhật ký ghi chép vụ (tích cực/hạn chế) công tác 10.34 12 % Đánh giá qua ghi nhận sáng kiến trội để mô lực 6.90% Đánh giá qua vấn trực tiếp lực 11 9.48% Đánh giá qua thi (test) lực 10 8.62% 10.34 Đánh giá qua xếp hạng lực 12 % 10 Đánh giá qua Hội đồng đánh giá lực 7.76% 11 Phương pháp, công cụ đánh giá khác 6.03% 12 Không rõ/Không có phương pháp, công cụ đánh giá 5.17% Nguồn: Kết khảo sát tác giả 3.2.5 Thực trạng người tham gia đánh giá 3.2.5.1 Thực trạng mức độ tham gia đánh giá Sử dụng người tham gia đánh giá 360 độ mở rộng (bao gồm nhân bên khách hàng, đối tác) cho kết khảo sát thực trạng người tham gia đánh giá nhân cấp trung DNNQD VN bảng 3.5 Bảng 3.5 Kết khảo sát người tham gia đánh giá lực nhân QLCT DNNQD VN TT Người tham gia đánh giá Số lượng DN Tỷ lệ % Cấp đánh giá 116 100,00% Tự đánh giá 34 29.31% Đồng nghiệp đánh giá 16 13.79% Cấp đánh giá 14 12.07% Đối tác, cổ đông 6.03% Khách hàng 13 11.21% Nguồn: Kết khảo sát tác giả 3.2.5.2 Thực trạng tư lực người đánh giá người đánh giá (i) Về phía người đánh giá, tức quản lý cấp cao, lãnh đạo DN (ii) Về phía người nhận đánh giá QLCT 3.2.6 Thực trạng chu kỳ đánh giá 14 Kết khảo sát DNNQD VN chủ yếu đánh giá năm/1 lần (chiếm 100%) Chu kỳ tháng áp dụng 18.10% số DN khảo sát, quý 7.76%, tháng 2.59% Đáng ý việc đánh giá đột xuất/thời điểm theo nhu cầu có 43 DN, chiếm tỷ lệ 37.07% số DNNQD khảo sát, chủ yếu phục vụ công tác động viên đãi ngộ, bổ nhiệm, quy hoạch đào tạo Xem bảng 3.6 luận án 3.2.7 Thực trạng nhân tố ảnh hưởng Bảng 3.7 Mức độ ảnh hưởng nhân tố tới ứng dụng KNL vào đánh giá nhân QLCT DNNQD VN Mức độ Các nhân tố có ảnh hưởng tới đánh giá St đồng ý Độ lệch t tầm ảnh chuẩn nhân QLCT DNNQD VN theo KNL hưởng Sứ mệnh mục tiêu 3.512 0.749 Chiến lược sản xuất - kinh doanh doanh nghiệp 3.564 0.762 Ý chí lãnh đạo doanh nghiệp 4.273 0.436 Văn hóa doanh nghiệp môi trường làm việc 3.831 0.692 Công tác lập kế hoạch chuẩn bị đánh giá 3.894 0.616 Chính sách nhân đãi ngộ theo lực 4.235 0.484 Động lực làm việc nhân quản lý cấp trung 4.215 0.476 Sự tham gia nhân QLCT công tác quản trị 3.822 0.631 nguồn nhân lực Năng lực người đánh giá 3.611 0.792 Năng lực người nhận đánh giá (cấp trung) 3.422 0.824 11 Môi trường kinh doanh đặc điểm ngành nghề 3.284 0.853 Môi trường trị - luật pháp 2.324 0.972 Môi trường văn hóa - xã hội 2.566 0.843 Sự phát triển khoa học - kĩ thuật - công nghệ 2.442 0.716 Khách hàng đối tác 2.849 0.863 Đối thủ cạnh tranh 2.437 0.981 Nguồn: Kết khảo sát tác giả Các đối tượng khảo sát nhìn nhận mức độ ảnh hưởng nhân tố bên nhiều nhân tố bên việc đánh giá lực cán cấp trung theo KNL 3.3 Nghiên cứu thực trạng đánh giá lực nhân quản lý cấp trung doanh nghiệp điển hình 15 3.3.1 Công ty Cổ phần Tập đoàn Vàng Bạc Đá Quý DOJI Việc đánh giá lực nhân nói chung đánh giá lực cấp trung nói riêng DOJI có nhiều mục tiêu sử dụng kết đánh giá, trội phục vụ cho chế độ đãi ngộ, thông qua việc điều chỉnh lương hàng năm xét thưởng cuối năm Ngoài ra, DOJI có tiến hành đánh giá lực ứng viên cấp trung công tác tuyển dụng để lựa chọn ứng viên có lực phù hợp với vị trí cần tuyển Việc đánh giá lực áp dụng phổ biến DOJI có quy hoạch nhân (bố trí lại công việc, điều chuyển nhân sự…) bổ nhiệm cán cấp trung Trong đánh giá cuối năm đánh giá 360 độ phục vụ quy hoạch nhân lực đề bạt CBNV nói chung cấp trung nói riêng, tiêu chuẩn đánh giá lực tương đối rõ ràng, chia làm hai nhóm: nhóm Kiến thức - Kỹ nhóm Tinh thần - Thái độ - Phẩm chất Trong đánh giá cuối năm, kết đánh giá lực định 20% tổng điểm đánh giá Ngoài 40% điểm đánh giá mức độ hoàn thành công việc Cuối cùng, 40% lại đánh giá hoàn thành mục tiêu (KPI) cho năm làm việc Còn đánh giá 360 độ quy hoạch nhân lực, kết đánh giá lực chiếm 1/3 giá trị điểm số, đánh giá hoàn thành công việc chiếm 2/3 Xem Phụ lục 3a, 3b, 3c luận án Có thể nhìn thấy việc đánh giá cấp trung DOJI có áp dụng đánh giá lực chiếm tỷ trọng nhỏ đánh giá, mà trọng vào đánh giá hoàn thành công việc mục tiêu năm Phương pháp đánh giá chủ yếu thang điểm, mô phòng lực thông qua KPI hành vi, biểu công việc Người tham gia đánh giá lực DOJI chủ yếu cấp đánh giá cấp kỳ đánh giá cuối năm Trong đánh giá quy hoạch nhân viên nói chung cấp trung nói riêng DOJI có áp dụng phương pháp đánh giá 360 độ: cấp đánh giá, tự đánh giá, đồng nghiệp đánh giá cấp đánh giá Chu kỳ đánh giá lực DOJI năm/lần với đánh giá cuối năm đánh giá đột xuất phục vụ nhu cầu có tính thời điểm công tác NNL 3.3.2 Ngân hàng Thương mại Cổ phần Tiên phong - TPBank TPBank xây dựng trì tiêu chuẩn đánh giá hiệu làm việc rõ ràng, công khai, minh bạch, bao gồm: đánh giá theo tháng (định kỳ hàng tháng) đánh giá theo kỳ (6 tháng/lần) Công cụ đánh giá gồm: - Kết thực tiêu KPI (Key Performance Indicator) - Kết đánh giá hành vi cá nhân IBI (Individual Behavior Indicator) Trong đó, KPI đo lường dựa tiêu tài chính, vận hành, khách hàng phát triển người Trong công tác đào tạo phát triển, cán cấp trung chia hai mức thâm niên 1-2 năm 2-3 năm để bồi dưỡng Năng lực đánh giá để phục vụ đào tạo bồi dưỡng chia nhóm kỹ nhóm nghiệp vụ Trong đánh giá tiềm tiêu chí đánh giá lực bao gồm nhóm: chuyên môn, quản lý cá nhân có thang điểm từ 1-5 Có thể thấy TPBank, tiêu chuẩn đánh giá lực cán nói chung cấp trung nói riêng rõ ràng, có khả đo lường, số tiêu chuẩn bám sát theo mô tả công việc cán Phương pháp đánh giá lực TPBank sử dụng chủ yếu là: thông qua thành tích, tiêu hoàn thành công việc (KPI) 16 cá nhân/bộ phận để mô lực, quan sát hành vi, biểu công việc để mô lực, vấn lực cho điểm theo thang điểm Người tham gia đánh giá cấp đánh giá cấp TPBank không sử dụng chu kỳ đánh giá lực cụ thể mà đánh giá mang tính thời điểm để phục vụ công tác NNL Xem Phụ lục 3d, 3e, 3f luận án 3.3.3 Công ty Cổ phần Tập đoàn FPT FPT cho xây dựng tập hợp 36 lực chung cần thiết cho vị trí công ty Tuy nhiên vị trí, giai đoạn phát triển định, số lực coi quan trọng lực khác Quá trình xây dựng KNL FPT triển khai từ năm 2005 để thực mục tiêu Ban lãnh đạo công ty, bao gồm: (i) Hỗ trợ công tác đào tạo phát triển NNL công ty theo định hướng (ii) Thường xuyên đánh giá lực cán nhân viên (CBNV) công ty theo tiêu chuẩn thống rõ ràng (iii) Hỗ trợ cá nhân chủ động phát triển thân theo định hướng tổ chức, để đánh giá, phát huy đãi ngộ Mặc dù xây dựng KNL cốt lõi, việc triển khai hoạt động đánh giá nhân QLCT theo KNL FPT chưa triển khai toàn hệ thống, chủ yếu tập trung hội sở chủ yếu đánh giá mang tính dự án thường xuyên, liên tục để nâng cao lực CBNV 3.3.4 Công ty Cổ phẩn Phát triển Kỹ thuật Công nghệ EDH Quá trình nghiên cứu điển hình EDH cho thấy công ty chưa áp dụng đánh giá lực nhân nói chung đánh giá lực cán cấp trung nói riêng Chính sách đánh giá nhân EDH chủ yếu sử dụng tiêu chí xếp loại tháng/lần xếp loại cuối năm Phương pháp đánh giá họp bình bầu xếp hạng, bao gồm: (i) Xuất sắc: Hoàn thành xuất sắc công việc; (ii) loại A: Hoàn thành tốt công việc; (iii) Loại B: Hoàn thành công việc có phạm vi công việc chưa đạt chưa đủ điều kiện xét loại A số ngày công nghỉ có lý vượt quy định năm…; (iv) Loại C: Không hoàn thành công việc, có sai phạm kỷ luật lao động Xem Phụ lục 3g luận án Hệ thống đánh giá khuyến khích người lao động công ty nỗ lực hoàn thành tiêu doanh số Có thể nhận thấy hệ thống đánh giá nhân công ty EDH gần hoàn toàn dựa vào tiêu chí hoàn thành công việc 3.3.5 Công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển Công nghệ Điện tử Viễn thông ELCOM Năm 2008, Công ty CP Đầu tư Phát triển Công nghệ Điện tử Viễn thông (ELCOM) phối hợp với Tổ chức Tư vấn Giáo dục EduViet tiến hành triển khai xây dựng Từ điển lực/KNL cho nhân viên Công ty a Từ điển lực ELCOM gồm nhóm: (i) Nhóm lực chung hành vi - phẩm chất - thái độ (10); (ii) Nhóm lực chung kỹ thuật (8); (iii) Nhóm lực riêng hành vi - phẩm chất - thái độ (10); (iv) Nhóm lực chuyên môn (33) b Về công tác đánh giá nhân QLCT theo KNL ELCOM: ELCOM tiến hành tổ chức đánh giá nhân QLCT theo Từ điển/KNL Các tiêu chí đánh giá KNL cho vị trí chức danh Ví dụ: với chức danh Trưởng phòng truyền thông: tiêu chí đánh giá gồm có lực chung kỹ thuật; 10 lực chung hành vi, phẩm chất, thái độ; lực riêng phẩm chất - kỹ - thái độ lực chuyên 17 môn Về phương pháp đánh giá: ELCOM sử dụng phương pháp thang điểm đánh giá lực nhân QLCT Về chu kỳ đánh giá: ELCOM tiến hành tổ chức đánh giá lực QLCT định kỳ hàng năm Có thể nói, ELCOM DN tiên tiến hàng đầu việc triển khai đánh giá lực QLCT theo KNL 3.4 Đánh giá công tác đánh giá lực nhân quản lý cấp trung doanh nghiệp quốc doanh Việt Nam 3.4.1 Những mặt đạt Qua trình nghiên cứu, thấy DNNQD VN có quan tâm tới công tác quản trị NNL nói chung công tác đánh giá lực cán nói riêng Tuy KNL thuật ngữ với đa phần DN thực tế, số DN xây dựng cho tiêu chí lực định để phục vụ cho công tác quản trị NNL gọi “tiêu chuẩn lực” Bộ tiêu chí, tiêu chuẩn chủ yếu khối NNL đề xuất, dựa hiệp thương với khối chức trình lãnh đạo phê duyệt áp dụng Một số DN có mô tả hay định nghĩa cụ thể lực Cần khẳng định rằng, dù xây dựng áp dụng mức độ DNNQD tiêu chí lực đóng vai trò quan trọng công tác đánh giá nhân để phục vụ mục tiêu công tác NNL 3.4.2 Những mặt hạn chế - Về mục tiêu sử dụng kết đánh giá lực: Thường đánh giá lực chủ yếu phục vụ tăng lương, xét thưởng vào dịp cuối năm, có yêu cầu việc quy hoạch cán bộ, chưa có mục tiêu lâu dài quản trị theo lực, chưa ý thức tầm quan trọng việc lưu trữ thông tin lực cấp trung - Về tiêu chuẩn đánh giá lực nhân QLCT: tiêu chuẩn lực chưa rõ ràng, chi tiết, chưa đo lường tốt, chưa có độ tin cậy cao thiếu phù hợp, sát thực với yêu cầu lực nhân QLCT DNNQD VN Ở nhiều DN, đánh giá lực chưa tách rời khỏi đánh giá KPI - Về phương pháp đánh giá lực với nhân QLCT nay: đa phần DN sử dụng thang điểm chí có nhiều cán NNL chưa rõ DN sử dụng phương pháp để đánh giá lực nhân cấp trung - Về người tham gia đánh giá: đa phần cấp đánh giá cấp chưa có tham gia nhiều đối tượng khác cho công tác đánh giá Điều hạn chế lớn cần có tranh đánh giá tổng thể, đa chiều Bên cạnh đó, thân người tham gia đánh giá chưa đào tạo đầy đủ kỹ đánh giá, thường thiếu thông tin, thiên cảm tính, cảm tình cá nhân việc đưa kết đánh giá - Về chu kỳ đánh giá lực: Thường chương trình đánh giá DN thực gọi cho có, khoảng năm/1 lần diện rộng - Về tư người nhận đánh giá: Một số cán cấp trung DNNQD VN nhìn nhận vấn đề đánh giá lực thân họ cách thiếu thiện chí, tích cực cho kết đánh giá thiếu công bằng, khách quan Một số nguyên nhân 18 (i) Nguyên nhân khách quan: Thứ nhất, điều kiện phát triển kinh tế khoa học kỹ thuật đất nước hạn chế; Thứ hai, DNNQD VN chưa thực vững mạnh, hạn chế quy mô, tầm vóc nguồn lực (ii) Nguyên nhân chủ quan: Thứ nhất, chủ DN thường áp dụng toán quản trị ngắn hạn chưa coi trọng việc đánh giá lực đội ngũ thừa hành phía để từ đào tạo, bồi dưỡng họ cách dài hạn; Thứ hai, có mục đích hay mục tiêu cụ thể, rõ ràng công tác đánh giá lực trọng, DNNQD, mục tiêu đánh giá mở nhạt Thứ ba, với QLCT lâu năm, gắn bó với chủ DN, tư họ có khuynh hướng bảo thủ, tự hài lòng, thích ngủ yên ổn định Do đó, nhân cấp trung thường thiếu tích cực việc tham gia vào trình đánh giá lực nâng cao lực cá nhân CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰC VÀO ĐÁNH GIÁ NHÂN SỰ QUẢN LÝ CẤP TRUNG TRONG DOANH NGHIỆP NGOÀI QUỐC DOANH VIỆT NAM 4.1 Đề xuất khung lực nhân quản lý cấp trung doanh nghiệp quốc doanh Việt Nam 4.1.1 Sự cần thiết đánh giá lực theo khung lực nhân quản lý cấp trung doanh nghiệp quốc doanh Việt Nam Thứ nhất, đánh giá lực nhân cấp trung đánh giá chất lượng NNL, nguồn lực quan trọng DNNQD VN Thứ hai, việc đánh giá KPI mang tính ngắn hạn phục vụ cho tăng trưởng giai đoạn, đánh giá lực mang tính dài hạn cho phát triển bền vững Thứ ba, DN tiến hành đánh giá thành tích hay đánh giá mức độ hoàn thành công việc đánh giá yếu tố, tiêu đầu DN Thứ tư, số tiêu KPI nên coi kết gián tiếp công việc cấp trung (vì QLCT thường không trực tiếp tham gia trình tác nghiệp chi tiết) kết trực tiếp KPI nên coi phần biểu lực cấp trung, đặc biệt lực quản lý, điều hành đơn vị/bộ phận để tạo thành tích, KPI Thứ năm, đánh giá lực cán cấp trung theo KNL song hành đánh giá thành tích/mức độ hoàn thành công việc kết có bổ trợ cho Bên cạnh đó, tác giả nhận định việc triển khai đánh giá lực cấp trung theo KNL nhằm hướng tới việc xây dựng sách NNL đắn, hiệu quả, cụ thể thành mục tiêu quan trọng sau: (i) Tuyển dụng; (ii) Quy hoạch nhân sự; (iii) Nâng chức, đề bạt; (iv) Đãi ngộ; (v) Chấm dứt công việc; (vi) Đào tạo, phát triển; (vii) Quản trị mục tiêu 4.1.2 Nội dung, sở tiếp cận cấu trúc khung lực nhân quản lý cấp trung doanh nghiệp quốc doanh Việt Nam Để xây dựng KNL nhân QLCT DNNQD VN, dựa sở lý thuyết, tác giả đưa đề xuất nội dung, sở tiếp cận xây dựng cấu trúc KNL, kết hợp với vấn sâu nhóm chuyên gia từ 21-27 người 19 Nội dung KNL bao gồm: danh mục lực (tên lực, định nghĩa lực); biểu hành vi mô tả 05 cấp độ lực (sơ cấp, trung cấp, bản, cao cấp chuyên gia) lực có cấp độ chuẩn lực Cơ sở tiếp cận xây dựng KNL: sở tiếp cận xây dựng KNL nhân QLCT DNNQD VN kết hợp tiếp cận đa ngành nghề/công việc (Multiple jobbased approach) theo nhóm chức danh chung (One-size-fit-all) Cấu trúc KNL: gồm nhóm lực (i) Nhóm lực Chuyên môn, bao gồm lực thể tính chuyên gia cấp trung lĩnh vực hoạt động chuyên môn; (ii) Nhóm lực Quản lý, điều hành, bao gồm lực thể vai trò nhà QLCT; (iii) Nhóm lực Quản trị phát triển thân, bao gồm lực nhằm hướng tới hoàn thiện nâng tầm cá nhân nhân cấp trung 4.1.3 Danh mục lực nhân quản lý doanh nghiệp Việt Nam Bước 1, tác giả tiến hành nghiên cứu lý thuyết khái niệm, vai trò, chức nhân quản lý DN Bước 2, từ lý thuyết, tác giả tổng hợp lực (tên, định nghĩa) phù hợp với nhân quản lý DNVN để có Danh mục sơ lực nhân quản lý DNVN gồm 52 lực Bước 3, tác giả đưa đề xuất hiệu chỉnh lực (tên, định nghĩa) thông qua vấn chuyên gia Việc vấn để hoàn thiện Danh mục lực nhân quản lý DNVN gồm 53 lực, nhằm mục đích khảo sát xây dựng KNL cho nhân QLCT DNNQD VN đạt chất lượng hiệu (Bảng 4.1 luận án) 4.1.4 Kết xây dựng khung lực nhân quản lý cấp trung doanh nghiệp quốc doanh Việt Nam 4.1.4.1 Kết điều tra xã hội học xây dựng khung lực nhân quản lý cấp trung doanh nghiệp quốc doanh Việt Nam Trước hết, tác giả tiến hành đánh giá độ tin cậy đo lường độ xác thang đo Tiếp theo đó, tác giả sử dụng phương pháp so sánh cặp đề đánh giá tầm quan trọng ý kiến ba cấp quản lý tham gia khảo sát, bao gồm ý kiến quản lý cấp cao - cấp (n=172 phiếu); ý kiến QLCT (n=529 phiếu); ý kiến quản lý cấp sở/chuyên viên - cấp (n=664 phiếu) Kết việc so sánh cặp cho thấy ý kiến quản lý cấp cao mang ý nghĩa định Kết điều tra xã hội học có 19 lực chọn, đó: 13 lực ba cấp quản lý chọn; 04 lực cấp quản lý cấp cao cấp trung chọn 02 lực quản lý cấp cao cấp sở chọn Kết phản ánh bảng 4.4 luận án 4.1.4.2 Kết nghiên cứu điển hình xây dựng khung lực nhân quản lý cấp trung doanh nghiệp quốc doanh Việt Nam Sau có kết điều tra xã hội học lực thuộc KNL nhân QLCT DNNQD VN, tác giả tiếp tục nghiên cứu 03 DN điển hình (Tập đoàn DOJI, TPBank Công ty EDH) để so sánh kết lực chọn lực hai nhóm mẫu, kiểm nghiệm tính hợp lý lực lựa chọn sau điều tra xã hội học Số phiếu cấp cao 19 phiếu, cấp trung 224 phiếu cấp 289 phiếu 20 Kết nghiên cứu điển hình có 17 lực chọn, đó: 10 lực ba cấp quản lý chọn; 06 lực cấp quản lý cấp cao cấp trung chọn 01 lực quản lý cấp cao cấp sở chọn Kết phản ánh bảng 4.6 luận án 4.1.4.3 Kết tổng hợp sau điều tra xã hội học nghiên cứu điển hình xây dựng khung lực nhân quản lý cấp trung doanh nghiệp quốc doanh Việt Nam Sau khảo sát với hai nhóm đối tượng, tác giả tiến hành so sánh để đánh giá khác biệt điều tra xã hội học nghiên cứu điển hình Kết lựa chọn lực đưa vào KNL sau điều tra khảo sát vấn sâu với chuyên gia thể bảng 4.7 với 21 lực Tiếp đó, sở vai trò, chức cấp trung DNNQD VN đưa phần 3.1.2.2 mã hóa từ I đến X, tác giả kiểm nghiệm phù hợp lực KNL với vai trò, chức Kết thể bảng 4.8 luận án Nghiên cứu cấu trúc KNL nhân QLCT DNNQD VN cho kết nhóm lực (i) Nhóm lực Chuyên môn; (ii) Nhóm lực Quản lý, điều hành (iii) Nhóm lực Quản trị phát triển thân Kết hợp vấn chuyên gia, tác giả tiến hành xếp 21 lực vào nhóm lực phù hợp với nội dung lực để có KNL hoàn chỉnh Xem hình 4.1 Hình Khung lực nhân QLCT DNNQD VN Nguồn: Nghiên cứu tác giả Kết cấp độ chuẩn lực: Tiếp theo, tác giả dựa vào tài liệu lý thuyết, nghiên cứu kinh nghiệm thực tế thân tiến hành vấn số chuyên gia DN để hoàn thiện mô tả cấp độ lực lực lựa chọn đưa vào KNL Để có kết cấp độ chuẩn lực, tác giả tiến hành phân tích thống kê kết giá trị cấp độ chuẩn lực tất mẫu phiếu điều tra xã hội học (1365 phiếu) nghiên cứu điển hình (532 phiếu), tổng 1897 phiếu ba cấp quản lý DN Kết KNL cấp độ chuẩn lực thể bảng 4.9 luận án 4.2 Thí điểm ứng dụng khung lực vào đánh giá nhân quản lý cấp trung số doanh nghiệp quốc doanh Việt Nam 21 4.2.1 Kết nghiên cứu doanh nghiệp điển hình mức độ đáp ứng chuẩn lực nhân quản lý cấp trung theo khung lực Tác giả tiến hành đánh giá mức độ đáp ứng chuẩn lực cán cấp trung DN điển hình DOJI, TPBank EDH, thể bảng 4.10 luận án hình 4.2 Kết có lực Đáp ứng, 11 lực Đáp ứng lực Chưa đáp ứng Hình Kết mức độ đáp ứng chuẩn lực nhân QLCT DN nghiên cứu điển hình Nguồn: Kết khảo sát tác giả 4.2.2 Kết khảo sát doanh nghiệp diện rộng mức độ đáp ứng chuẩn lực nhân quản lý cấp trung theo khung lực Sau thí điểm ứng dụng KNL DN điển hình, tác giả tiến hành bước điều tra xã hội học diện rộng mức độ đáp ứng chuẩn lực nhân QLCT DNNQD VN, với tham gia đánh giá cấp (n=161), cấp trung tự đánh giá (n=479), cấp đánh giá (n=614), tổng 1254 phiếu 104 DN Kết có lực Đáp ứng, 10 lực Đáp ứng lực Chưa đáp ứng, thể bảng 4.11 luận án hình 4.3 22 Hình Kết mức độ đáp ứng chuẩn lực nhân QLCT DN khảo sát diện rộng Nguồn: Kết khảo sát tác giả 4.2.3 Nhận xét việc thí điểm ứng dụng khung lực vào đánh giá nhân quản lý cấp trung doanh nghiệp quốc doanh Việt Nam 4.2.3.1 Sự phù hợp tương thích kết nghiên cứu với biểu thực tế Sau thí điểm ứng dụng KNL vào khảo sát mức độ đáp ứng nhân cấp trung DNNQD VN kết đánh giá lực chưa thực khả quan Tuy nhiều ý kiến tranh luận khác đa phần chuyên gia DN nhận định việc đánh giá theo KNL cho kết tương đối phù hợp với tranh lực cán QLCT thực tế 4.2.3.2 Ưu điểm khung lực so với tiêu chuẩn đánh giá lực khác Sau trình khảo sát thực tế vấn sâu, nhìn chung ý kiến khả quan cho KNL tiêu chuẩn, công cụ hữu ích cho công tác đánh giá lực DNNQD VN với số ưu điểm (i) Đảm bảo mục tiêu phục vụ công tác quản trị NNL; (ii) Có thể đánh giá toàn nhóm lực tùy theo mục đích đánh giá; (iii) Rõ ràng, chi tiết đo lường tốt tiêu chuẩn tại; (iv) cho phép triển khai kết hợp lúc nhiều phương pháp đánh giá khác không bó hẹp vài phương pháp truyền thống thang điểm hay xếp loại; (v) Phù hợp với đánh giá 360 độ với người tham gia đa chiều 4.2.3.3 Một số hạn chế, khó khăn ứng dụng khung lực vào đánh giá nhân quản lý cấp trung - Vẫn có số quan điểm nghi ngại tính ứng dụng KNL - Không phải phận nhân DN có khả thực công tác chuẩn bị, triển khai đánh giá theo KNL cách bản, chuẩn chỉnh hạn chế nguồn lực trình độ cán nhân DN - Đánh giá lực cán cần nhiều thông tin 23 - Đánh giá lực cần thông tin tham chiếu từ đánh giá thành tích hoàn thành công việc - Các DN khác ngành nghề, văn hóa chiến lược phát triển định nghĩa, biểu lực QLCT không giống - Đánh giá theo KNL với đầy đủ 21 lực thời gian, cần nghiên cứu kĩ biểu cấp độ - Quá trình khảo sát sử dụng phương pháp đánh giá thông qua thang điểm, thực tế có nhiều lực phải sử dụng kết hợp nhiều phương pháp khác - Không phải người tham gia đánh giá hợp tác trình đánh giá 4.3 Một số giải pháp, kiến nghị hoàn thiện ứng dụng khung lực vào đánh giá nhân quản lý cấp trung doanh nghiệp quốc doanh Việt Nam 4.3.1 Giải pháp cần thực với chủ thể doanh nghiệp quốc doanh Việt Nam 4.3.1.1 Hoàn thiện điều kiện ứng dụng khung lực vào đánh giá nhân quản lý cấp trung (i) Thứ nhất, thay đổi tư duy, quan điểm chủ DN lãnh đạo DN; (ii) Thứ hai, hoàn thiện văn hóa DN; (iii) Thứ ba, hoàn thiện môi trường làm việc DN; (iv) Thứ tư, hoàn thiện hệ thống quản trị nhân lực DN; (v) Thứ năm, hoàn thiện sách đãi ngộ theo lực; (vi) Thứ sáu, hoàn thiện quy hoạch phát triển cán theo lực; (vii) Thứ bảy, hoàn thiện mô tả chức danh công việc QLCT DN; (viii) Thứ tám, chuẩn chỉnh công tác lập kế hoạch triển khai đánh giá lực cách DN; (ix) Thứ chín, nâng cao động lực làm việc nhân QLCT gắn bó với DN; (x) Thứ mười, nâng cao tham gia nhân cấp trung trình đánh giá lực hoạt động quản trị nhân khác 4.3.1.2 Hoàn thiện hệ thống đánh giá lực nhân quản lý cấp trung (i) Hoàn thiện mục tiêu sử dụng kết đánh giá; (ii) Hoàn thiện tiêu chuẩn đánh giá; (iii) Hoàn thiện phương pháp, công cụ đánh giá theo KNL Cụ thể bảng 4.13 đề xuất phương pháp đánh giá lực; (iv) Hoàn thiện người tham gia đánh giá Cụ thể bảng 4.14 đề xuất đối tượng tham gia đánh giá theo phương pháp, công cụ; (v) Hoàn thiện chu kỳ đánh giá 4.3.2 Giải pháp cần thực với chủ thể nhân quản lý cấp trung doanh nghiệp quốc doanh Việt Nam 4.3.3 Kiến nghị với trung tâm, sở đào tạo, đơn vị chức 4.3.3.1 Hoàn thiện chương trình đào tạo, bồi dưỡng 4.3.3.2 Hoàn thiện gói tư vấn 4.3.3.3 Tổ chức hoạt động hội thảo, hội nghị diện rộng 4.3.3.4 Tổ chức chương trình thực tập, giao lưu nước phát triển 4.3.3.5 Thành lập Hiệp hội chuyên gia nguồn nhân lực 4.3.4 Các giải pháp, kiến nghị mở để nâng cao lực nhân quản lý cấp trung doanh nghiệp quốc doanh Việt Nam thông qua đào tạo, bồi dưỡng 4.4 Hạn chế luận án Do giới hạn khả nghiên cứu, tác giả nhận thấy luận án có điểm hạn chế sau: 24 Thứ nhất, luận án đưa số đặc điểm hình thành, phát triển vai trò, chức nhân QLCT DNNQD VN, nhận định chưa nâng tầm nghiên cứu thành sở lý thuyết nhóm nhân cấp trung DNNQD VN Tác giả chưa làm rõ số điểm khác biệt cần lưu ý nhân QLCT DNNQD chủ tư nhân nắm quyền chi phối sở hữu với nhân QLCT DN nhà nước CP hóa nhà nước chiếm số CP ưu Đồng thời, giới hạn khả nghiên cứu, luận án chưa khác biệt nhân QLCT khu vực tư với QLCT khu vực kinh tế khác (DN nhà nước, DN có vốn đầu tư nước ngoài) Thứ hai, trình nghiên cứu nhân QLCT DNNQD VN, luận án chưa nghiên cứu đa dạng chức danh cấp trung QLCT có nhiều vị trí vai trò khác Luận án nghiên cứu tập trung vào cán QLCT cấp Giám đốc, Trưởng Đơn vị/Bộ phận lớn trực thuộc, báo cáo trực tiếp lên quản lý cấp cao (Lãnh đạo DN) chịu đạo thừa hành trực tiếp từ quản lý cấp cao Do đó, trình triển khai xây dựng KNL, luận án chưa đề cập đến đặc trưng chuyên biệt cấp QLCT nằm đối tượng nghiên cứu luận án so với cấp QLCT khác DN Thứ ba, trình triển khai xây dựng KNL, luận án chưa đề cập đến đặc trưng nhóm công việc trải dài nhiều lĩnh vực chuyên trách cán QLCT như: kinh doanh trực tiếp, kinh doanh gián tiếp, hậu cần, hỗ trợ Thứ tư, đưa số nội dung đánh giá lực cán cấp trung, luận án chưa nâng tầm nghiên cứu thành sở lý luận đánh giá lực nhân QLCT DNNQD VN Thứ năm, luận án chưa làm rõ khác biệt số nội dung đánh giá (mục tiêu sử dụng kết đánh giá; tiêu chuẩn đánh giá; phương pháp, công cụ đánh giá; người tham gia đánh giá; chu kỳ đánh giá) hệ thống đánh giá lực hệ thống đánh giá thành tích DN Thứ sáu, trình đánh giá mức độ đáp ứng lực nhân QLCT theo KNL, luận án chưa đề cập đến đặc trung cần lưu ý ngành nghề SXKD khác ứng dụng KNL vào đánh giá nhân QLCT DNNQD VN KẾT LUẬN Trải qua 30 năm, kinh tế tư nhân không phục hồi mà có bước phát triển ngoạn mục Hiện nay, trình toàn cầu hóa diễn mạnh mẽ, tác động tới quốc gia, DN lớn, nhỏ ngành, nghề SX-KD Mô hình phát triển dựa tảng quản trị NNL hiệu quả, phát huy sức mạnh nội lực CBNV, có lực lớp nhân quản lý trung gian, lựa chọn tất yếu cho DNNQD VN để nâng cao lực cạnh tranh Việc sử dụng nhân QLCT nguồn lực để xây dựng trì lợi cạnh tranh bền vững cho DNNQD VN đòi hỏi cần có công cụ phù hợp để thực nội dung quản trị nhóm cán cách hiệu Trong đó, cần phải có mô hình đánh giá lực nhân cấp trung bản, song hành với hệ thống đánh giá thành tích thực DN 25 Sau trình nghiên cứu, luận án hoàn thành mục tiêu nghiên cứu trả lời câu hỏi nghiên cứu Trước hết, luận án hệ thống hóa lý thuyết khái niệm, vai trò nhân QLCT DN; đánh giá lực nhân QLCT DN, nội suy từ nghiên cứu đánh giá lực nhân quản lý nói chung; lực KNL nhân quản lý DN Luận án đưa nhận định số đặc điểm nhân QLCT DNNQD VN, từ hình thành phát triển, vai trò, chức phân cấp số chức danh tiêu biểu nhóm cán chủ chốt Đóng góp luận án cung cấp thông tin hữu ích thực trạng tình hình đánh giá lực nhân QLCT DNNQD VN, bao gồm mục tiêu sử dụng kết đánh giá; tiêu chuẩn đánh giá; phương pháp, công cụ đánh giá; người tham gia đánh giá; chu kỳ đánh giá lực nhân tố ảnh hưởng đến đánh giá lực cán cấp trung Một kết nghiên cứu quan trọng luận án xây dựng KNL nhân QLCT DNNQD VN gồm nhóm lực 21 lực Mỗi lực bao gồm tên, định nghĩa biểu hành vi mô tả cấp độ lực Cũng thông qua nghiên cứu, khảo sát, tác giả đưa cấp độ chuẩn lực cán cấp trung DNNQD VN để hoàn thành vai trò, chức năng, nhiệm vụ Tiếp theo, luận án tính ứng dụng KNL việc đánh giá mức độ đáp ứng so với cấp độ chuẩn lực nhân QLCT DNNQD VN Như vậy, nghiên cứu ứng dụng KNL bước đầu đưa công cụ, tiêu chuẩn đánh giá lực nhân cấp trung DNNQD VN phù hợp khả thi Qua trình nghiên cứu, phân tích, luận án nhận định số thành công khó khăn ứng dụng KNL vào đánh giá lực cán cấp trung Cuối cùng, luận án đưa giải pháp, kiến nghị xét giác độ toàn DN nói chung với nhân cấp trung nói riêng, kết hợp với đề xuất, kiến nghị trung tâm, sở đào tạo, đơn vị chức xã hội Các giải pháp tập trung vào hai nhóm nhóm giải pháp để hoàn thiện việc ứng dụng KNL vào đánh giá nhân cấp trung nhóm giải pháp mở để nâng cao lực cán cấp trung DNNQD VN Tuy nhiên, giới hạn khả nghiên cứu, luận án có hạn chế định Những hạn chế gợi mở hướng nghiên cứu chuyên sâu DN khu vực tư; QLCT DNNQD; đánh giá lực cán công tác NNL DN nói chung DNNQD VN nói riêng Những nghiên cứu thực góp phần làm phong phú lý thuyết môn quản trị NNL QTKD, đóng góp mặt thực tiễn vào phát triển DNNQD lực lượng cán cấp trung chủ chốt nằm khu vực kinh tế tư nhân thị trường lao động VN Tin thời gian tới, với vai trò kiến tạo hỗ trợ Chính Phủ, với nỗ lực vươn lên không ngừng đội ngũ lãnh đạo DNVN phát triển khoa học kĩ thuật DNVN nói chung DNNQD nói riêng 26 có nhiều hội mở rộng tiếp cận với mô hình, phương pháp quản trị DN đại (như quản trị theo mục tiêu, quản trị theo lực, đánh giá theo KNL ) NNL chủ chốt DN khu vực tư, có đội ngũ nhà quản trị cấp trung có môi trường thuận lợi để phát triển thân, nâng cao lực cá nhân, góp phần đưa DNNQD VN bứt phá vươn lên xứng tầm xu thể hội nhập phát triển đất nước DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH ĐÃ CÔNG BỐ CỦA TÁC GIẢ CÓ LIÊN QUAN ĐẾN LUẬN ÁN Bài đăng tạp chí, hội thảo khoa học Đỗ Vũ Phương Anh (2016), “Đánh giá lực quản trị nhân lực quản trị thân lãnh đạo cấp trung doanh nghiệp quốc doanh Việt Nam”, Tạp chí Khoa học Thương mại, ISSN 1859-3666, số 89+90, tháng 1+2/2016, tr 98-106 Đỗ Vũ Phương Anh (2016), “Development of Leadership Competency Framework for Board of Management Member in Private Enterprises Using a Delphi Method”, Tạp chí Khoa học ĐHQGHN - Nghiên cứu Chính sách Quản lý, ISSN 0866-8612, Tập 32, số 1,2016, tr 79-94 (số tiếng Anh) (Đồng tác giả) Đỗ Vũ Phương Anh (2015), “Ảnh hưởng động lực làm việc tham gia nhà quản trị cấp trung đến ứng dụng khung lực quản trị nhân sự: Nghiên cứu thực nghiệm doanh nghiệp quốc doanh Việt Nam”, Tạp chí Khoa học Công nghệ, ISSN 1859-3585, số 30, tháng 10/2015, tr 79-85 Đỗ Vũ Phương Anh (2014), “Ứng dụng khung lực vào đánh giá cán quản lý TPBank”, Tạp chí Kinh tế Dự báo, ISSN 0866.7120, số chuyên đề, tháng 12/2014, tr 60-62 ) (Đồng tác giả) Đỗ Vũ Phương Anh (2013), “Đánh giá lực nhân viên - Nhìn từ góc độ người cuộc”, Kỷ yếu Ngày nhân Việt Nam 2013 - Quản trị nguồn nhân lực phát triển bền vững doanh nghiệp Việt Nam, ISBN 978-604-934-507-4, tr 237-240 Đỗ Vũ Phương Anh (2012), “Quản trị nhân chủ chốt doanh nghiệp quốc doanh Việt Nam - nhận thức hướng đi”, Kỷ yếu Ngày nhân Việt Nam 2012 - Chủ đề: Chất lượng lãnh đạo doanh nghiệp Việt, ISBN 978-604-80-00967, tr 59-63 Tái bản: Đỗ Vũ Phương Anh (2013), “Quản trị nhân chủ chốt doanh nghiệp quốc doanh Việt Nam - nhận thức hướng đi”, Kỷ yếu Ngày nhân Việt Nam 2013 - Quản trị nguồn nhân lực phát triển bền vững doanh nghiệp Việt Nam, ISBN 978-604-934-507-4, tr 60-64 27 ... lực nhân quản lý cấp trung doanh nghiệp quốc doanh Việt Nam 4.1.1 Sự cần thiết đánh giá lực theo khung lực nhân quản lý cấp trung doanh nghiệp quốc doanh Việt Nam Thứ nhất, đánh giá lực nhân cấp. .. quản lý cấp cao 3.2 Thực trạng công tác đánh giá lực nhân quản lý cấp trung doanh nghiệp quốc doanh Việt Nam 3.2.1 Khái quát đánh giá lực nhân quản lý cấp trung doanh nghiệp quốc doanh Việt Nam. .. vào trình đánh giá lực nâng cao lực cá nhân CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰC VÀO ĐÁNH GIÁ NHÂN SỰ QUẢN LÝ CẤP TRUNG TRONG DOANH NGHIỆP NGOÀI QUỐC DOANH VIỆT NAM 4.1 Đề xuất khung lực