BÀI TẬP CÁ NHÂN Môn học: Quản trị hành vi tổ chức (OB) Động viên khuyến khích nhân viên làm việc Yêu cầu bài tập cá nhân: “Bạn hãy phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc cho doanh nghiệp/ tổ chức hiện bạn làm việc Hãy xác định doanh nghiệp/ tổ chức hiện tại của bạn có các vấn đề hay hội gì liên quan đến chủ đề của môn học hành vi tổ chức? Tại sao? Bạn có giải pháp gì mang tính thực tiễn dựa sở lý thuyết hành vi tổ chức” I/ GIỚI THIỆU: Qua thời gian học tập và nghiên cứu về môn Quản trị hành vi tổ chức, với kiến thức và sự hiểu biết thu lượm được, qua liên hệ thực tế tại Ngân hàng phát triển Mê Kông (MDB) nhận thấy một vấn đề cần được xây dựng và đổi mới tại tổ chức mình quan điểm của OB đó là: “ Động viên khuyến khích nhân viên làm việc” Tổng quan MDB: - Tên đầy đủ: NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN MÊ KÔNG - Tên viết tắt: NGÂN HÀNG PHÁT TRIỂN MÊ KÔNG - Tên tiếng Anh: MEKONG DEVELOPMENT JOINT STOCK COMMERCIAL BANK - Tên viết tắt tiếng Anh: MDB - Vốn điều lệ: 3.000 tỷ VNĐ - Lĩnh vực hoạt động: Ngân hàng - Hội sở chính: 248 Trần Hưng Đạo - Tp Long Xuyên - tỉnh An Giang - Việt nam - Tel: (076) 841 706 - Fax: (076) 841 006 - Email: mdb@mdb.com.vn - Website: http://www.mdb.com.vn/ Lịch sử hình thành phát triển: Tiền thân MDB Ngân hàng TMCP Mỹ Xuyên (thành lập ngày 12/10/1992) Vốn ngân hàng thương mại cổ phần nông thôn hoạt động hiệu phát triển mạnh với mạng lưới phủ khắp huyện thị tỉnh An Giang Ngày 16/9/2008 Ngân hàng Nhà nước chấp thuận chuyển đổi mô hình hoạt động thành Ngân hàng TMCP đô thị tạo điều kiện thuận lợi để ngân hàng mở rộng mạng lưới hoạt động toàn quốc Ngân hàng chủ yếu tập trung đầu tư tín dụng lĩnh vực nông nghiệp, nông thôn mạnh Ngân hàng khẳng định qua 15 năm hoạt động tỉnh An Giang Ngày 13/11/2009: Ngân hàng NHNN chấp thuận đổi tên NGÂN HÀNG TMCP MỸ XUYÊN (MXBank) thành NGÂN HÀNG TMCP PHÁT TRIỂN MÊ KÔNG (MDB) Với tiềm phát triển nâng tầm thương hiệu phù hợp với chiến lược phát triển, MDB nhanh chóng mở rộng mạng lưới hoạt động toàn quốc, tăng cường phát triển nguồn nhân lực chuyên nghiệp để hoạt động hiệu giữ mạnh chuyên đầu tư phát triển kinh tế Nông nghiệp - Nông thôn đặc biệt khu vực Đồng Bằng Sông Cửu Long Ngày 9/12/2010: Ngân hàng TMCP Phát Triển Mê Kông tự hào số ngân hàng tăng vốn điều lệ thành công lên 3000 tỷ đồng Hiện nay, ngân hàng có đối tác chiến lược tập đoàn đầu tư tài Fullerton Financial Holding Pte.Ltd với 100% vốn Temasek Holdings Pte.Ltd (một tập đoàn tài vững mạnh phủ Singapore) Ngày 27/04/2011: Ngân hàng TMCP Phát Triển Mê Kông (MDB) thức khai trương đưa chi nhánh Hà Nội vào hoạt động Đây chi nhánh ngân hàng MDB khu vực phía Bắc, làm tiền đề để phát triển mạng lưới ngân hàng toàn quốc Mô hình tổ chức hoạt động Ngân hàng phát triển Mê kông: (18/10/2011) Ngân hàng Phát Triển Mê Kông ươ • (23/09/2011) Ngân hàng Phát Triển Mê Kôngính thức khai trư Ngân hàng TMCP Phát triển Mê Kông ( MDB) tái cấu trúc từ Ngân hàng Nông thôn Mỹ xuyên chuyển thành Ngân hàng đô thị Ngân hàng cổ đông lớn Ngân hàng Hàng Hải Việt Nam quỹ đầu tư Fulerton Tập đoàn Temasek góp vốn đầu tư Hiện Ngân hàng có 60 chi nhánh phòng giao dịch toàn quốc với số lượng nhân viên 2000 cán nhân viên Ngân hàng định hướng Ngân hàng nước việt nam, nỗ lực hoàn thiện máy tổ chức, công nghệ sản phẩm để đem đến dịch vụ tốt cho khách hàng Sứ mệnh: Là Ngân hàng hàng đầu Việt Nam, hoạt động đa năng, cung cấp sản phẩm dịch vụ theo tiêu chuẩn Quốc tế nhằm giúp khách hàng làm giàu nhanh chóng Tầm nhìn: - Trở thành tập đoàn tài ngân hàng đại, hiệu hàng đầu Việt Nam - Đối với khách hàng: Luôn đáp ứng nhu cầu mang lại giá trị cho khách hàng; - Đối với cổ đông: Luôn mang lại hiệu cao bền vững cho nhà đầu tư - Đối với nhân viên: Luôn môi trường để gắn bó nghiệp lâu dài - Đối với cộng đồng: Luôn chia sẻ tham gia công tác xã hội Giá trị cốt lõi: giá trị cốt lõi Ngân hàng Mê Kông - Thách thức quy trình (challenge the process) - Nhận thức tính cấp thiết (Sense of urgency) - Định hướng kế (Result oriented) - Hoàn thành công việc (Getting things done) - Thúc đẩy hành động (Enable other to act) - Hiểu rõ công việc kinh doanh (Understand the business) - Duy trì tập trung (Maintain focus) - Giao tiếp hiệu (Communicate Efectively) Triết lý kinh doanh: - Hiệu quả, bền vững chuẩn mực Quốc tế - Hợp tác, chia sẻ trách nhiệm xã hội - Sự giàu có khách hàng thành công MDB Slogan: “Làm Giàu sống, chắp cánh thành công” II/ PHÂN TÍCH: Trong chiến lược kinh doanh và sứ mệnh Ngân hàng phát triển Mê Kông, yếu tố người yếu tố quan trọng mà MDB đặc biệt quan tâm để thực chiến lược Với mục tiêu chiến lược đến hết năm 2015, MDB có 175 Chi nhánh tổng tài sản đạt 85.000.000 USD, MDB đặc biệt quan tâm trọng thu hút nhân tài nhân viên Ngân hàng giỏi làm việc lâu dài cho MDB, đào tạo họ để triển khai nghiệp vụ ngân hàng đại theo chuẩn hóa Ngân hàng quốc tế, đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng Để hoàn thành sứ mệnh mục tiêu MDB không ngừng đổi cải tổ mạnh mẽ người, thể hiện qua việc đội ngũ cán bộ lãnh đạo ngày càng được trẻ hóa, có nhiều sách thu hút, trọng dụng đãi ngộ người lao động có tài, có đức và tâm huyết với Ngày việc khuyến khích nhân viên làm việc thực công việc quan trọng câp thiết không với MDB mà với tổ chức Tầm quan trọng khuyến khích, tạo động lực làm việc MDB khẳng định giá trị cốt lõi là: - Người lao động quyền phấn đấu, cống hiến làm việc hết mình, - quyền hưởng thụ với chất lượng, kết quả, hiệu cá nhân đóng góp - Được quyền tôn vinh cá nhân xuất sắc, lao động giỏi Do yếu tố then chất MDB cần đẩy mạnh thực thực việc đổi mô hình quản lý cá nhân, nhóm làm việc theo hướng động viên khuyến khích nhân viên, nâng cao động lực làm việc Với bùng nổ chế thị trường cạnh tranh ngân hàng sản phẩm dịch vụ ngày liệt việc không ngừng cung cấp sản phẩm dịch vụ có chất lượng, hiệu quả, tiện ích, đại việc làm để giới thiệu đưa sản phẩm dịch vụ tiện ích tới phục vụ khách hàng vấn đề khó, việc đòi hỏi đội ngũ nhân viên phải có trình độ, lực, cần phải tạo chế, động lực nhằm khuyến khích nhiệt tình, tâm huyết, phấn đấu, gắn bó người lao động Mặt khác việc nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ khách hàng không đòi hỏi việc tuân thủ quy trình nghiệp vụ, trang thiết bị, sở vật chất, công nghệ mà đòi hỏi nỗ lực nhân viên Chỉ nhân viên có tinh thần thái độ làm việc tốt, làm việc có động lực cung cấp chất lượng dịch vụ tốt, ổn định lâu dài tới khách hàng Để yếu tố thông suốt ổn định cần thiết phải có khuyến khích, động viên, tạo động lực để trì thúc đẩy công việc ngày tốt Với lý nêu việc thực dự án “Khuyến khích động viên, nâng cao nỗ lực làm việc nhân viên” việc làm cấp thiết Trong bất kỳ tổ chức hay doanh nghiệp nào, yếu tố quyết định thành công là sự làm việc của nhân viên tổ chức Sự làm việc của nhân viên là sự kết hợp giữa lực và sự mong muốn của họ để làm công việc đó Do đó động lực là yếu tố quan trọng kích thích những tiềm năng, nỗ lực làm việc của nhân viên Sự khích lệ của tổ chức và các cá nhân khác chính là nguồn lực quan trọng để tạo nên động lực của nhân viên và quan hệ xã hội chìa khóa của sự thành công là cách kích thích người khác Động lực là những mong muốn đạt được những mục tiêu của công ty và thỏa mãn các nhu cầu cá nhân Một người được kích thích sẽ có nhiều cố gắng để hoàn thành công việc là người không được kích thích Động lực là mong muốn làm cái gì, ở đâu Những điều này được xác định bằng những khả thỏa mãn nhu cầu cho các cá nhân nhiên cá nhân phải gắn một tổ chức nhất định và họ chỉ có thể thỏa mãn nhu cầu cá nhân tổ chức đạt được mục tiêu Do đó động lực cá nhân gắn với mục tiêu của công ty Động lực xuất phát từ việc cố gắng thỏa mãn nhu cầu chưa được đáp ứng (khi đã thỏa mãn nhu cầu thì không còn động lực) đó chính là quá trình thúc đẩy động lực Nhu cầu Tăng Cố gắng Nhu cầu Giảm không ức chế để đạt được thỏa ức chế được mãn được thảo mãn - ► ► Ức chế ► ► - chức Trạng Sự và Hành vi Đạt được thái cân tước đoạt ức chế bên ngoài mục tiêu bằng không chức Hình 1: Quá trình thúc đẩy động lực Thành phần bản của động lực gồm: Sự cố gắng của cá nhân, mục tiêu của công ty và nhu cầu của cá nhân Quá trình thúc đẩy động lực của nhân viên bắt đầu với nhu cầu không được thỏa mãn Những nhu cầu không được thỏa mãn là một trạng thái của sự thiếu thốn, là những gì bạn muốn mà không đạt được nên nó gây sự ức chế Sự ức chế có hai dạng là có chức và không chức Ức chế chức là ức chế tích cực, làm cho nhân viên hướng vào việc thực hiện công việc Ức chế không chức là ức chế tiêu cực, dẫn đến những vấn đề về tâm lý cho nhân viên, giảm sự cố gắng của nhân viên Từ sự ức chế chức nhân viên sẽ có những cố gắng phù hợp, tập trung thực hiện công việc để đạt được kết quả của họ Mối liên hệ giữa cố gắng và quá trình thực hiện công việc là khả tăng cường nỗ lực để đạt được thành công công việc Khi có sự cố gắng họ có thể đạt được hiệu quả cao công việc Tuy nhiên nếu cố gắng nhiều lần mà không đạt được kết quả thì các ức chế chức ban đầu sẽ chuyển thành ức chế không chức năng, gây hại đến tâm lý nhân viên Do đó công việc của nhân viên phải rõ ràng, việc bố trí công việc phải khoa học, phù hợp với lực của từng người và phải có sự hỗ trợ đầy đủ và đào tạo hướng dẫn để sự cố gắng của nhân viên đạt được kết quả Khi thực hiện công việc, nhân viên hướng đến hoàn thành công việc Khi việc hoàn thành công việc của nhân viên với mục tiêu của công ty được kết hợp thành một thì sẽ thúc đẩy được động lực làm việc của nhân viên Khi đó việc nhân viên hoàn thành công việc sẽ dẫn đến mục tiêu của công ty đạt được Do đó công ty phải có mục tiêu rõ ràng, có kế hoạch thực hiện mục tiêu cụ thể và đảm bảo nhân viên biết rõ về chúng, qua đó nhân viên biết công việc của họ và hiểu rõ công ty mong đợi ở họ điều gì và họ phải làm thế nào để đạt được mục tiêu của công ty Mỗi cá nhân có mục tiêu của riêng mình và chúng có liên hệ chặt chẽ với mục tiêu của công ty Khi mục tiêu của công ty được thực hiện nhân viên có thể được thưởng cho việc làm của mình tương ứng với kết quả đóng góp của họ Phần thưởng này sẽ là sự thỏa mãn cho nhân viên Mục tiêu về phần thưởng của mỗi cá nhân thường lại khác công ty lại chỉ có một hệ thống khen thưởng chung cho toàn bộ nhân viên Do vậy phải hòa hợp được hệ thống này với mục tiêu của từng cá nhân Muốn tăng cường động lực công ty phải đảm bảo các nhu cầu cá nhân phải được thỏa mãn Để thỏa mãn nhu cầu cá nhân trước hết phải đánh giá chính xác nhu cầu của họ là gì? Có hệ thống đánh giá kết quả làm việc ghi nhận đúng đóng góp, nỗ lực của nhân viên Có hệ thống khen thưởng, chính sách đãi ngộ công bằng theo hiệu quả làm việc Mô hình đặc tính của công việc bao gồm sự thay đổi kỹ năng, xác định nhiệm vụ ý nghĩa công việc Sự tự quyết định, sự phản hồi cũng là các yếu tố quyết định đến động lực làm việc của nhân viên Kỹ phù hợp được đào tạo, nhiệm vụ, ý nghĩa công việc được xác định rõ ràng thì nhân viên sẽ có động lực làm việc Sự tự quyết đinh (tự chủ) càng cao thì càng có động lực Khi nhân viên nhận được những phản hồi về hiệu quả làm việc thì sẽ giúp họ có động lực công việc Một số cách thay đổi mô hình đặc tính công việc để tạo động lực có thể áp dụng như: Mở rộng công việc, luân chuyển công việc, làm việc tại nhà, làm việc mềm dẻo về thời gian Việc khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên thực sự là một việc không hề đơn giản vì nó là mấu chốt quyết định sự thành công hay không của công ty 10 Qua lý thuyết nghiên cứu về động lực làm việc chúng ta có thể đưa một số gợi ý để có thể áp dụng việc khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên: - Đánh giá, xác định sự khác về lực, trình độ và nhu cầu của mỗi cá nhân, qua đó bố trí công việc, sử dụng các biện pháp khích lệ phù hợp Ví dụ: người có trình độ thấp, người người quản lý phải để ý quan tâm, động viên bằng giao tiếp nhiều hơn, không cần giám sát quá chặt nếu họ được đào tạo tốt - Tuyển dụng nhân viên phù hợp với công việc, với môi trường văn hóa doanh nghiệp vì nếu không phù hợp thì dù họ có cố gắng cũng không đạt được kết quả cao hoặc bị stress sung đột văn hóa dẫn đến triệt tiêu động lực làm việc - Thiết lập mục tiêu đạt Nhân viên thường làm việc tốt công việc có thử thách phải thử thách đạt Những mục tiêu đặc biệt khó khăn cần có hướng dẫn; Nếu thử thách cao không đạt dẫn đến việc dần động lực làm việc - Cá nhân hoá khen thưởng theo nhu cầu khác cá nhân công ty để thoả mãn tốt nhu cầu cá nhân; Ví dụ: Người có trình độ cao cần phân công uỷ quyền nhiều hơn, thử thách, giao trách nhiệm.…; Người có nhu cầu thăng tiến phần thưởng việc bổ nhiệm, người có nhu cầu cao tiền phần thưởng tăng lương, thưởng tiền - Khen thưởng yếu tố quan trọng để tạo động lực cho nhân viên Mỗi phần thưởng phải vào kết đạt công việc, khen thưởng theo hiệu công việc Hệ thống khen thưởng phải công bằng, phù hợp với cố gắng nhân viên 11 - Tiền lý để cá nhân làm việc Do bỏ qua yếu tố việc tạo động lực cho nhân viên Tuy nhiên, tiền yếu tố thúc đẩy riêng biệt sử dụng không hợp lý phản tác dụng III/ GIẢI PHÁP: Qua nghiên cứu lý thuyết OB, thấy việc tạo động lực cho nhân viên, khích lệ nhân viên yếu tố then chốt để thành công, công việc khó phức tạp Trong khả có hạn giới hạn nghiên cứu lý thuyết thực tế MDB, xin thể đưa biện pháp cho rằng là cần thiết nay, để nâng cao động lực làm việc cho nhân viên MDB là: xây dựng hệ thống công cụ thông tin phản hồi hiệu phát triển (Performane & Development Feedback Tool) viết tắt (PDFT) hệ thống khảo sát thông tin phản hồi nhân viên (Employee Feedback Survey) • Nguyên tắc chủ đạo dự án PDFT sau: - Tăng cường trách nhiệm quản lý - Tăng cường tham gia quyền sở hữu nhân viên - Tập trung vào kết hành vi cần thiết để đạt thành công - Cung cấp thông tin phản hồi điểm mạnh điểm cần cải thiện • Quy trình PDFT sau: 1-Đánh giá hiệu nhân viên MDB + Hệ thống đánh giá + Các tiêu chí đánh giá cách đánh giá + Các quy trình + công cụ 12 2-Thực đúng: + Các mục tiêu SMART – viết ra, thông tin đánh giá + Năng lực – hiểu biết đánh giá + Trao đổi thông tin phản hồi + Huấn luyện tư vấn cho giám sát + Những điều nên làm không nên làm 3- Sau đánh giá: + Hỗ trợ phát triển nghề nghiệp nhân viên + Chính sách thưởng dựa hiệu thành tích công việc + lập kế hoạch dự phòng phát triển cho nhân viên tiềm nhân tài + Quản lý gìn giữ nhân tài + Nâng cao trách nhiệm người quản lý Nhân viên tự đánh giá kết Giám sát đánh giá Đánh giá tổng thể Trực tiếp thảo luận cuối năm • Hệ thống khảo sát thông tin phản hồi nhân viên(Employee Feedback Survey): Viết tắt (FEEDBACK SURVEY), MDB xây dựng hệ thống khảo sát thông tin phản hồi nhân viên nhận phản hồi nhân viên cho hạn mục câu hỏi cho mảng hoạt động Các mức hài 13 lòng công việc đặt cho người nhân viên, để đánh giá hài lòng người nhân viên suốt năm làm việc với MDB Hệ thống đưa câu trả lời cho phép người nhân viên lựa chọn tự đánh giá xem họ làm việc nhóm có hiệu hay không cần cải tiến việc quản lý truyền đạt thông tin nội có đạt hiệu tốt hay không Làm việc nhóm có trợ giúp cho công việc họ hay không Hiện tại, hệ thống PDFT FEEDBANK SURVEY MDB đã được triển khai và áp dụng dạng sơ khai quy định đơn lẻ, chưa lập thành hệ thống chi tiết cho công việc, vị trí cụ thể hệ thống MDB chưa có tiêu chí, điều kiện cụ thể trình độ, kinh nghiệm, kỹ cho vị trí công việc nhân viên MDB chưa có hệ thống đánh giá hiệu làm việc KPI Việc dẫn đến hệ quả: - Tuyển dụng lựa chọn không xác chưa có tiêu chuẩn cụ thể Người lao động hệ thống Ngân hàng Mỹ Xuyên cũ nhanh chóng bỏ việc động lực yêu cầu công việc cao, tải bị stress, phần không chịu áp lực văn hóa kinh doanh chuẩn mực Quốc tế, dẫn đến việc tốn chi phí đào tạo - Bố trí người chưa phù hợp với công việc, không lực dẫn đến không phát huy lực người có trình độ, đặt người trình độ thấp vào vị trí không phù hợp dựa vào mối quan hệ cấp cao nhiều Cả hai trường hợp làm người lao động chịu đựng ức chế không chức dẫn đến Stress, động lực làm việc MDB không đạt hiệu cao kinh doanh - Nhân viên vị trí không xác định công việc cụ thể phải làm, vị trí, ý nghĩa trách nhiệm công việc Nhân viên 14 không thấy rõ quan hệ công việc cá nhân mục tiêu công ty Nếu người nhân viên nắm không rõ công việc động lực hoàn thành điều kiện hoàn thành công việc dẫn đến mục tiêu MDB không đạt - Với công việc mô tả cụ thể vị trí làm việc, người quản lý MDB dễ dàng đưa mục tiêu, kế hoạch cụ thể cho nhân viên theo hướng mục tiêu, kế hoạch có thách thức đảm bảo thực được, để tạo động lực cho nhân viên làm việc Do tính người có thách thức có động lực cố gắng, tập trung cao - Không có để đánh giá kết làm việc nhân viên công việc không mô tả chi tiết, nhân viên MDB công việc giao cụ thể phải làm gì, làm với ai, làm nào, cách thức triển khai công việc vào bế tắc - Không có sở thống nhất, khoa học để đánh giá kết làm việc nhân viên, dẫn đến đánh giá nhân viên sai lệch, không công Chúng ta biết hệ thống khen thưởng, sách tiền lương (tăng, giảm lương), sách đề bạt,…là sách quan trọng công cụ tạo động lực cho nhân viên Hệ thồng phải đảm bảo công phù hợp với cố gắng nhân viên Nhưng áp dụng sách này, MDB phải dựa vào kết đánh giá nhân viên định kỳ hàng quý hàng năm Nếu kết đánh giá nhân viên không xác, tất hệ thống khen thưởng, sách lương, bổ nhiệm tác dụng, chí tạo ức chế không chức cho nhân viên bị đối xử không công bằng, không ghi nhận kết với đóng góp Việc hoàn toàn khắc phục hệ thống PDFT 15 - Khi xây dựng hệ thống PDFT, người quản lý thân nhân viên MDB định kỳ tự đánh giá mức độ hoàn thành, hiệu công việc tiêu rõ ràng thống từ đầu năm Từ đó, nhân viên biết phải cố gắng để đạt mục tiêu, kế hoạch mình, đồng thời nhận thông tin phản hồi hiệu công việc, kịp điều chỉnh công việc phù hợp trì động lực làm việc Người quản lý thực dễ dàng việc đánh giá kết nhân viên có tiêu cụ thể, rõ ràng xác định từ đầu giao kế hoạch cho nhân viên Việc xây dựng PDFT FEEDBACK SURVEY MDB đặc biệt quan trọng công cụ chính để động viên khuyến khích nhân viên tập trung chủ yếu vào vấn đề: (1) Tiền lương; (2) Thưởng – chủ yếu tiền định kỳ hàng quý, năm và; (3) Bổ nhiện thăng tiến Cả vấn đề phụ thuộc hoàn toàn vào kết đánh giá nhân Trong khi, việc đánh giá nhân muốn xác, công thiết phải có hệ thống PDFT Một những chiến lược quan trọng kinh doanh MDB yếu tố người văn hoá doanh nghiệp Do đó, muốn hướng tới người phải xây dựng hệ thống sách, công cụ để tạo động lực điều kiện cho nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ Định hướng xây dựng văn hoá doanh nghiệp MDB văn hoá hướng tới hiệu quả, tức vân đề MDB xem xét, xử lý theo hướng cân nhắc, tính toán đến hiệu làm việc, hiệu kinh doanh Tất vấn đề lại phụ thuộc vào vấn đề PDFT FEEDBACK SURVEY có đo lường kết làm việc đánh giá hài lòng nhân viên thông qua công việc 16 Yêu cầu hệ thống PDFT FEEDBACK SURVEY phải xây dựng đầy đủ, khách quan, khoa học, đơn giản dễ áp dụng Hệ thống PDFT cần tập trung vào vài tiêu đo lường được, hạn chế sử dụng tiêu không lượng hoá cụ thể Hệ thống PDFT phải phù hợp với thực tế môi trường làm việc MDB kinh tế Việt Nam có tính đến xu hướng hội nhập theo tiêu chuẩn quốc tế Các công việc hoạt động ngân hàng đa dạng, có nhiều phận phận tìm kiếm khách hàng, phận cho vay, phận dịch vụ khách hàng, phận thẩm định, tư vấn, phận xử lý nợ, phận đầu tư, phận hỗ trợ, kiểm tra, kiểm soát,… Trong phận lại phân thành nhiều khối khác khối khách hàng doanh nghiệp khối khách hàng cá nhân Sau lại chia thành vị trí có công việc, chức khác nhau… Do để xây dựng mô tả hết công việc xác phức tạp Chính việc xây dựng áp dụng hệ thống PDFT FEEDBACK SURVEY hoàn hảo khó khăn phụ thuộc nhiều mô hình tổ chức đặc thù hoạt động MDB tiêu chí đặt cho phù hợp Trong điều kiện nhiều hạn chế không với MDB mà với toàn hệ thống ngân hàng Việt Nam nói chung đến chưa xây dựng được hệ thống PDFT FEEDBACK SURVEY cụ thể và chính xác Do với nhân MDB người không chuyên lĩnh vực việc xây dựng khó, mà cần tư vấn chuyên gia bên MDB phải thuê đội ngũ tư vấn chuyên gia bên phối hợp với nhóm dự án MDB gồm người chủ chốt tham gia xây dựng Do PDFT FEEDBACK SURVEY phải tính đến xu hướng hội nhập cần bước áp dụng chuẩn mực Quốc tế nên việc thuê chuyên gia phải lựa chọn từ đơn vị tư vấn hàng đầu giới Mặt khác việc có yếu tố bên (thuê tư vấn) góp phần làm cho môi trường làm việc phong phú, đa dạng hơn, 17 có nhiều cách tiếp cận góp phần tạo ảnh hưởng tích cực tạo động lực cho nhân viên • KẾ HOẠCH TRIỂN KHAI DỰ ÁN: Nội dung công việc Nghiên cứu xây dựng ban hành thử Truyền thông, hướng dẫn Chạy thử Thời gian Người tham (tháng) gia T9- Cách thức tham gia Chuyên gia Toàn thời gian, làm T11/2011 đội dự án việc theo nhóm T9- Đội dự án Truyền T12/2011 T11T12/2011 thông cho nhân viên Đội dự án 03 Phối chi hợp với chi nhánh nhánh áp dụng thử cho HCM, Hà nội, kết kinh doanh 01 Bình Dương Tiếp nhận phản hồi, điều chỉnh T12/2011 – Đội dự án T01/2012 tháng Tham khảo ý kiến đơn vị Ban hành thức, T2-T3/2012 Đội dự án Các đơn vị tiếp nhận đào tạo hướng dẫn chi thông tin, tham gia tiết đào tạo Triển khai thức T4/2012 Toàn nhân Áp dụng PDFT viên MDB Feedback survey thức quản trị nhân toàn hệ thống MDB quý II-2012 Tiếp nhận phản hồi T5-T6/2012 Nhân làm Phản hồi, tiếp nhận tiếp tục chỉnh sửa đầu mối thông tin từ thực tế triển khai Tiến hành chỉnh sửa Vào đầu Nhân làm CBVN gửi ý kiến 18 tiêu chí hàng năm tháng hàng năm đầu mối khối nhân Nhân trình TGĐ chỉnh sửa Sau triển khai dự án, kết đánh giá nhân theo PDFT liên kết trực tiếp với sách khuyến khích, động viên nhân viên MDB cụ thể là: Căn kết đánh giá nhân viên khen thưởng, tăng lương bổ nhiệm trước hạn, việc quan trọng việc tạo trì động lực nhân viên MDB Đồng thời PDFT việc tuyển dụng bố trí công việc đảm bảo xác khoa học, đáp ứng nguyên tắc tạo động lực làm việc theo quan điểm môn khoa học quản trị hành vi tổ chức (OB) Tất nhiên để tạo động lực cho nhân viên MDB nội dung này, mà phải áp dụng công cụ, cách thức khác như: chế độ đãi ngộ phúc lợi khác, xây dựng môi trường văn hoá MDB, tuyên truyền để nhân viên hiểu rõ mục tiêu, sứ mệnh của MDB Việc áp dụng hệ thống công cụ, cách thức theo nội dung nghiên cứu OB khó khăn cần thiết phải thực thực sáng tạo để phù hợp với thực tiễn Đồng thời MDB cần không ngừng điều chỉnh để phù hợp với thay đổi điều kiện bên ngoài, thay đổi cá nhân theo thời gian Chỉ triển khai trì việc tạo động lực, khuyến khích nhân viên làm việc, giữ lôi kéo người hiền tài, thoả mãn nhu cầu người lao động MDB thực thành công mục tiêu chiến lược kinh doanh và sứ mệnh là phát triển thành Ngân hàng hàng đầu Việt Nam IV/ KẾT LUẬN: 19 Sự thành công tổ chức luôn có đóng góp công sức nhân viên Trong quản lý nhân sự chúng ta phải tập trung chú ý tạo động lực cho tất nhân viên đặc biệt cho nhân viên có suất cao, để từ đạt mục tiêu doanh nghiệp Việc đánh giá nhân viên mức sự động viên khuyến khích, là yếu tố rất quan trọng kích thích những tiềm tất cả nhân viên Trong bất cứ môi trường nào, từ trường đại học đến công ty hay mọi mối quan hệ người với người, chìa khóa của sự thành công là kích thích, tạo động lực và khuyến khích người khác làm việc Và có động lực làm việc người phấn đấu gắn bó cho nghiệp lựa chọn Tài liệu tham khảo: Chương trình đào tạo Thạc sỹ Quản trị kinh doanh Quốc tế, 2010- Giáo trình Quản trị Hành vi Tổ chức Đại học Griggs, Hà Nội 2010; 2.web site: http://www.manetwork.vn/SP/Print.aspx?NewsID=7610 web site: http://www.bwportal.com.vn/print.php?txtiditem=6&txtid=2041 Guide from site, (www.state.tn.us/labor-wfd/et_WARN_guide.pdf) web site: http://avalue.vn/userfiles/image/Dominic%20Scriven%20vn.pdf web site: www.Thomsonreuters.com web site: www.mdb.com.vn 20 21 ... để sự cố gắng của nhân vi n đạt được kết quả Khi thực hiện công vi ̣c, nhân vi n hướng đến hoàn thành công vi ̣c Khi vi ̣c hoàn thành công vi ̣c của nhân vi n với mục tiêu của... thành công là sự làm vi ̣c của nhân vi n tổ chức Sự làm vi ̣c của nhân vi n là sự kết hợp giữa lực và sự mong muốn của họ để làm công vi ̣c đó Do đó động lực là yếu... cực, làm cho nhân vi n hướng vào vi ̣c thực hiện công vi ̣c Ức chế không chức là ức chế tiêu cực, dẫn đến những vấn đề về tâm lý cho nhân vi n, giảm sự cố gắng của nhân vi n