Đang tải... (xem toàn văn)
Tiểu luận Quản lý sự thay đổi như thế nào Tiểu luận Quản lý sự thay đổi như thế nào Tiểu luận Quản lý sự thay đổi như thế nào Tiểu luận Quản lý sự thay đổi như thế nào Tiểu luận Quản lý sự thay đổi như thế nào Tiểu luận Quản lý sự thay đổi như thế nào Tiểu luận Quản lý sự thay đổi như thế nào Tiểu luận Quản lý sự thay đổi như thế nào Tiểu luận Quản lý sự thay đổi như thế nào Tiểu luận Quản lý sự thay đổi như thế nào Tiểu luận Quản lý sự thay đổi như thế nào Tiểu luận Quản lý sự thay đổi như thế nào Tiểu luận Quản lý sự thay đổi như thế nào Tiểu luận Quản lý sự thay đổi như thế nào Tiểu luận Quản lý sự thay đổi như thế nào Tiểu luận Quản lý sự thay đổi như thế nào Tiểu luận Quản lý sự thay đổi như thế nào Tiểu luận Quản lý sự thay đổi như thế nào
Tiểu luận Quản lý thay đổi nào? Lời mở đầu Thay đổi yếu tố quan trọng liên quan đến thành công việc quản lý kinh doanh ngày Để giữ vị trí thị trường cạnh tranh ngày mạnh mẽ, công ty cá nhân phải nhanh chóng thích ứng với thay đổi IBM lênh đênh trôi dạt chìm dần trước cứu nguy đổi lại phong cách lãnh đạo hoàn toàn với đội ngũ nòng cốt nhân viên đầy nghị lực đoán Microsoft tự biến đổi từ công ty phần mềm thành công ty tích hợp giải pháp máy tính – Internet Ở Việt Nam, vào năm 2003-2004, ngành dệt may gặp số khó khăn định khiến hoạt động kinh doanh bị thua lỗ, Công ty Cổ phần dệt may Sài Gòn (vốn công ty thuộc tập đoàn Dệt may Việt Nam – Vinatex) mạnh dạn chuyển đổi ngành nghề kinh doanh từ dệt may sang lĩnh vực giáo dục đào tạo (hiện trường Cao Đẳng Nguyễn Tất Thành) để đạt thành công ngày hôm Những công ty kể vài ví dụ điển hình câu chuyện dài việc thay đổi chuyển tiếp Ngay doanh nghiệp nhỏ nhà sách địa phương, tiệm bánh… thay đổi cách thức hoạt động họ Những tổ chức không thay đổi bị đình trệ hay thất bại Mặc dù báo trước thời điểm, việc địa điểm thay đổi song tổ chức nên dự tính trước lập kế hoạch thay đổi Việc giúp công ty nhìn nhận chuyển tiếp mối đe dọa mà hội để phát triển Thay đổi gây trở ngại thiệt hại Vì vậy, nhiều công ty cố gắng tránh thay đổi Tuy nhiên, thay đổi lại phần đời sống tổ chức cần thiết cho phát triển Những công ty làm tốt việc “sống sót” phát triển mạnh mẽ “Loài sống sót loài mạnh thông minh mà loài phản ứng tốt với thay đổi” – Charles Darwin Xuất phát từ thực tế đó, nhóm thực đề tài: “Quản lý thay đổi nào?” nhằm cung cấp vài gợi ý cho công ty thực đổi chuyển tiếp Đề tài gồm hai phần: Lý thuyết quản lý thay đổi Thực tiễn quản lý thay đổi tổ chức số học kinh nghiệm lãnh đạo, quản lý thay đổi A LÝ THUYẾT VỀ QUẢN LÝ SỰ THAY ĐỔI: I Một số vấn đề chung quản lý thay đổi tổ chức: Sự cần thiết phải thay đổi tổ chức? Thay đổi gì? Từ điển: thay đổi thay khác, đổi khác, trở nên khác trước hay đơn giản thay đổi “làm cho khác hay trở nên khác đi” Trong thuyết tiến hóa, Charles Darwin cho rằng: “Loài sống sót loài mạnh thông minh mà loài phản ứng tốt với thay đổi” Điều lý giải ngày người làm điều kỳ diệu Do chất tự nhiên sống, người sống với thay đổi: đời qua thay đổi thân từ trẻ sơ sinh đến niên, trung niên cuối tuổi già Con đường nghiệp từ nhân viên lên quản trị cấp thấp, quản lý trung gian cuối lên cấp điều hành cao nhất, hội đồng quản trị Như vậy, người chưa nhận biết cần phải thay đổi thực thay đổi cách tự nhiên Trong xã hội đại, với cá nhân, hội có từ thay đổi làm phong phú đường nghiệp sống thân Trong nghiên cứu Quản lý thay đổi vào năm 1998, 1999, Kenneth W Johnson cho rằng: “Cuộc sống vốn đầy rẫy đe doạ, hội, nhu cầu thúc ép Tất điều tạo áp lực (pressure)” Thật vậy, tổ chức kinh tế (sau gọi công ty), dù thành lập hoạt động thời kỳ nào, xã hội chịu tác động môi trường quanh Những tác động thường xuyên gây nên áp lực cạnh tranh thách thức phát triển Công ty Công ty trưởng thành phát triển với thay đổi chủ yếu nhiều cấp sách cách thức thực Sự thay đổi hiểu tất trình cải tổ cách chủ động nhằm mục đích tạo sức cạnh tranh lớn cho doanh nghiệp, từ việc áp dụng công nghệ mới, bước dịch chuyển có tính chất chiến lược, tổ chức lại dây chuyền sản xuất, liên kết hợp với doanh nghiệp khác, tái cấu phận kinh doanh, đến nỗ lực tối ưu hóa phong cách văn hóa tập đoàn… Nguyên nhân khiến công ty phải thay đổi? Theo nghiên cứu Rober Heller năm 1998, có ba nguyên nhân khiến công ty phải thay đổi: - Các nguyên nhân xã hội: xu hướng chung xã hội, trị nhân học có ảnh hưởng tới người Trong năm gần đây, xu hướng dẫn đến phát triển vượt bậc niên thị trường tiêu thụ, chuyển biến từ xã hội cộng đồng sang xã hội trọng vào cá nhân dân số trở nên già Các công ty bị ảnh hưởng xu đó, ảnh hưởng đến nhu cầu người tiêu thụ (khách hàng) loại hình kinh tế khác Đồng thời, xu hướng chung xã hội làm thay đổi giá trị sống, công việc dẫn đến đa dạng phong cách sống, hành vi gây áp lực thay đổi sống Khát vọng nâng cao chất lượng sống, nâng cao giá trị gia đình phát triển lực cá nhân, đòi hỏi có thay đổi lớn quan hệ nhà quản trị nhân viên Khi thay đổi trị xã hội xảy ra, tổ chức phải thích ứng với thay đổi Việc ban hành hệ thống luật để xây dựng môi trường pháp lý hoàn thiện xã hội văn minh tiến hơn, đòi hỏi công ty phải tuân thủ quy định luật pháp có trách nhiệm lớn xã hội cộng đồng môi trường Xã hội ngày chứng kiến xu hướng quốc tế hóa mạnh mẽ với hỗ trợ công nghệ thông tin Quá trình quốc tế hóa làm cho phụ thuộc lẫn quốc gia tăng lên, cạnh tranh mở rộng phạm vi toàn cầu Tất thay đổi quốc tế ngày ảnh hưởng mạnh mẽ lên nước tổ chức Các công ty đa quốc gia xâm nhập sâu rộng vào thị trường nhiều nước, sản phẩm sản xuất, lắp ráp nhiều nước tiêu thụ khắp nơi giới, chất xám dịch chuyển nhanh chóng khủng hoảng tài tiền tệ ảnh hưởng nhanh chóng lên thị trường tất châu lục - Các nguyên nhân kinh tế: xu hướng thay đổi kinh tế chậm có sức mạnh khó lay chuyển Tuy nhiên, xu hướng tương đối ổn định đó, thị trường dòng tiền biến động mạnh, hình thức cạnh tranh thay đổi nhiều, công nghệ phát minh vượt qua điều có Điều buộc công ty phải điều chỉnh theo thay đổi bất ngờ cấp Tình trạng kinh tế ảnh hưởng trực tiếp đến khả thực mục tiêu kế hoạch đòi hỏi nhà quản trị cao cấp phải chọn mục tiêu tăng trưởng khác dẫn đến cần hoạt động khác - Các nguyên nhân công nghệ: Những khám phá khoa học làm tốc độ thay đổi công nghệ tăng nhanh hàng năm với máy móc mới, trình chế tạo gây áp lực phải thay đổi công nghệ cũ, công việc cũ Những tiến nhanh chóng công nghệ thông tin máy tính ảnh hưởng tới tất ngành khác Cách mạng công nghệ thông tin với tốc độ ngày gia tăng ảnh hưởng mạnh mẽ đến phương pháp quản lý, sản xuất, dịch vụ, mua bán Công nghệ thông tin cung cấp cho người cách để hoàn thành công việc cách hiệu đạt mục đích Các công ty cần công nghệ thông tin để cạnh tranh cho tồn thành công Cùng với phát triển công nghệ, kiến thức sáng tạo với tốc độ tăng lên nhanh chóng Việc bùng nổ kiến thức đòi hỏi nhà quản trị phải có phương pháp việc thu thập, lưu trữ, xử lý, sử dụng thông tin hữu ích biến chúng thành sản phẩm dịch vụ đáp ứng nhu cầu khách hàng với hiệu cao Điều đòi hỏi tổ chức có cách vận hành với cấu với đội ngũ nhân viên đào tạo Sự bùng nổ kiến thức thay đổi nhanh chóng tiến khoa học kỹ thuật làm cho nhiều sản phẩm bị lỗi thời nhanh chóng, hay chu kỳ sản phẩm bị rút ngắn Nhu cầu người công nghệ thay đổi nhanh chóng đòi hỏi công ty phải rút ngắn thời gian sản xuất, phản ứng linh hoạt việc sản xuất mặt hàng đa dạng Sự đổi nhanh chóng sản phẩm, dịch vụ đòi hỏi tăng tốc đổi kỹ thuật công nghệ, tổ chức điều hành sản xuất người Ngoài nguyên nhân trên, có nguyên nhân cần phải kể đến, áp lực từ cạnh tranh “Sự sẵn lòng thay đổi điểm mạnh, chí làm cho phận tổ chức rơi vào tình trạnh hỗn loạn thời gian” (Jack Welch, GE) Trong kinh tế nay, đối thủ cạnh tranh tìm cách phát triển sản phẩm dịch vụ tốt với hy vọng thu nhiều lợi nhuận hơn, gây áp lực lên khả kiếm lời công ty, buộc công ty phải đổi Điều tạo “điểm mạnh” để công ty nâng cao lực cạnh tranh Các nhà quản trị phải biết mục tiêu, chiến lược đối thủ, đối thủ tung sản phẩm thị trường, thay đổi sách giá, hệ thống phân phối hoàn thiện dịch vụ khách hàng để có phản ứng thích hợp Nhận biết nguồn thay đổi tổ chức quản lý thay đổi: 2.1 Thay đổi phát triển: Phát triển tổ chức loạt thay đổi có kế hoạch hệ thống tổ chức hoạt động, nhằm nâng cao hiệu hoạt động giúp tổ chức phản ứng linh hoạt với thay đổi môi trường Phát triển tổ chức bao gồm hoạt động tạo thay đổi hướng tới cá nhân, nhóm, tổ chức Mục đích phát triển tổ chức tạo đổi tổ chức, giúp cho tổ chức tránh suy tàn, lỗi thời xơ cứng Chúng ta phải phát triển khả để nhìn giới theo cách mẻ ngày Sự tồn đòi hỏi điều Thế giới kinh doanh ngày đòi hỏi người thay đổi tình để thực hóa tầm nhìn, sứ mạng mục tiêu tổ chức Sự phát triển thay đổi: công ty mở rộng, thay đổi điều không tránh khỏi Sự điều chỉnh tiến trình từ từ, hàng loạt thay đổi triệt để, phần lớn kết hợp hai Một số thay đổi tự nhiên tương đối dễ dàng, việc thực tự nhiên tốt lặp lại nhiều lần Những thay đổi khác khó nhiều Ví dụ, một công ty nhỏ mở rộng, thường vượt khả quản lý người quản lý Chỉ có số người thành công chuyển từ người chủ tư nhân sang giám đốc chuyên nghiệp Sự phát triển công ty có giới hạn riêng, vượt qua thay đổi đáng kể Thay đổi là: hội để phát triển tổ chức, phát triển lực lãnh đạo, quản lý, phát triển nhân viên tổ chức Ngược lại, trình thay đổi giúp cho tổ chức: nâng cao tính cạnh tranh, mở rộng quy mô hoạt động, nâng cao suất, chất lượng sản phẩm, môi trường văn hóa tổ chức cải thiện, đồng thời thay đổi cách quản lý, lãnh đạo phù hợp động lực để tổ chức hoạt động hiệu - Thay đổi góp phần phát triển lực lãnh đạo, quản lý: Sau lần khởi xướng thực thay đổi, nhà quản lý có thêm kiến thức kĩ quản lý, lãnh đạo Quản lý thay đổi thành công, người quản lý có thêm uy tín Quản lý thay đổi thất bại, buộc họ phải tiếp tục thay đổi, họ trưởng thành hơn, lĩnh Và có thêm nhiều học quản lý - Quá trình thay đổi phát triển nhân viên: Nhân viên tham gia vào trình thay đổi nhận khả khác Nhân viên có thêm nhiều hội để khẳng định mình, phát triển lực làm việc Thực thay đổi thất bại tổ chức người quản lý động viên, họ đứng dậy tiếp tục, giúp nhân viên trưởng thành hơn, lĩnh 2.2 Nhận biết nguồn thay đổi: Thay đổi đến từ nhiều hướng: từ cấp trên, hay cấp công ty, từ sáng kiến nhân từ bên - Thay đổi từ bên trong: hầu hết thay đổi xảy nội công ty Phần lớn thay đổi không đáng kể: ví dụ, yêu cầu báo cáo hay điều chỉnh gói thầu Tuy nhiên, hầu hết thay đổi lớn tái tổ chức cấu sáp nhập công ty từ xuất phát từ cấp cao thường nhân viên không mong đợi thay đổi Các nhà quản lý cần phải đưa thay đổi phải cầu nối cấp nhân viên với Phải đảm bảo hệ thống làm việc không ngăn cản việc lắng nghe ý kiến nhân viên - Phản ứng với đối thủ cạnh tranh: lực nhà quản lý thể qua việc phản ứng với thay đổi bên Nếu đối thủ sản xuất đưa sản phẩm hay hạ giá thành, nhà quản lý thụ động thay thay đổi cách làm làm ngơ hay phủ nhận quan trọng Một nhà quản lý nổ, mặt khác, nắm lấy hội để kiểm tra lại thị trường hay quy trình sản xuất để cạnh tranh với đối thủ Hoặc nữa, người quản lý động sáng tạo dự đoán đối thủ cạnh tranh hành động để có thay đổi có khả giành thắng lợi - Phản ứng với môi trường xung quanh: thị trường kinh doanh công ty ảnh hưởng đến thay đổi công ty Trong môi trường kinh doanh nhanh nhạy, nhà quản lý quen với việc đưa thay đổi cấu lại nội thường xuyên nhạy bén với hoạt động thử nghiệm Hình thức sở hữu công ty ảnh hưởng đến thái độ thay đổi: công ty cổ phần, bạn chịu áp lực thay đổi từ hội đồng cổ đông (các nhà đầu tư) Còn công ty tư nhân, bạn thực thay đổi mang tính rủi ro thử nghiệm Các hình thức thay đổi phương pháp tiếp cận: 3.1 Các hình thức thay đổi: Hầu hết công ty trang bị cho chương trình khác để ứng phó với biến động kinh doanh như: thử thách công nghệ mới, đối thủ cạnh tranh mới, thị trường mới, nhu cầu hoạt động suất hơn… Mỗi chương trình thiết kế riêng nhằm khắc phục trở ngại đó, đồng thời làm tăng hiệu suất kinh doanh Thông thường chương trình rơi vào hình thức sau: - Thay đổi cấu: với chương trình thay đổi cấu, công ty xem nhóm phận chức theo mô hình “một cỗ máy” Trong suốt trình thay đổi này, với hỗ trợ chuyên viên tư vấn, ban quản lý cấp cao cố gắng định hình lại phận nhằm đạt hiệu suất tổng thể cao Các hoạt động sáp nhập, mua lại, hợp nhất, bán lại phận hoạt động ví dụ thay đổi cấu - Cắt giảm chi phí: chương trình chủ yếu tập trung vào việc cắt giảm hoạt động không cần thiết thực phương pháp thu hẹp tối đa chi phí hoạt động Những hoạt động xem xét năm có lãi thu hút ý chuyên gia cắt giảm chi phí thời kỳ khó khăn xuất - Thay đổi quy trình: chương trình tập trung vào việc thay đổi cách thức thực công việc Có thể bạn trải qua vài lần thay đổi kiểu này, chẳng hạn xây dựng lại quy trình phê duyệt khoản vay, cách tiếp cận xử lý yêu cầu bảo hành từ khách hàng, chí cách đưa định Thay đổi quy trình thường nhằm thúc đẩy công việc thực nhanh hơn, hiệu hơn, đáng tin cậy tốn - Thay đổi văn hóa: chương trình tập trung vào khía cạnh “con người” cách tiếp cận thông thường công ty kinh doanh mối quan hệ cấp quản lý nhân viên Việc thay đổi từ quản lý theo kiểu mệnh lệnh điều khiển sang cách thức quản lý mang tính tham gia đóng góp ví dụ thay đổi môi trường văn hóa, nỗ lực tái định hướng từ công ty tập trung nội mang tâm lý “sản phẩm trung tâm phát triển” sang định hướng lấy khách hàng làm mục tiêu trung tâm Không chương trình thay đổi số dễ thực đảm bảo khả thành công Thay đổi cấu – chẳng hạn tiếp cận thêm loại hình kinh doanh – tưởng dễ dàng, với nhóm quản lý cấp cao chuyên viên tư vấn, với nguồn đầu vào từ ban giám đốc, xử lý toàn trình thương thảo Tuy nhiên, hình thức hoạt động dẫn đến nhu cầu phải tiến hành thêm nhiều kiểu thay đổi khác nhau, loại bỏ khoản không cần thiết yêu cầu phận liên quan hợp tác làm việc hiệu quả, mà thực điều lại khó khăn tốn thời gian Cũng có trường hợp hoạt động không đáp ứng mong đợi người ủng hộ Trong đó, thay đổi tập trung vào hoạt động riêng biệt, chẳng hạn cải tiến dịch vụ khách hàng, dễ dàng thực khả thành công cao, trọng vào nhóm hoạt động phạm vi nhỏ hẹp Nhân viên tham gia trình có khả tự xử lý công việc hướng dẫn chuyên viên tư vấn giỏi Nếu công ty bạn dự tính chương trình thay đổi, điều cần thiết phải xác định rõ công ty muốn chọn hình thức để tiến hành thay đổi trước tiên, dự đoán xem ảnh hưởng đến toàn công ty Dự đoán chướng ngại tiềm tàng giúp công ty bạn ngăn ngừa khó khăn suốt trình thay đổi đảm bảo thành công 3.2 Hai phương pháp tiếp cận thay đổi: Có nhiều chương trình thay đổi, có hai mục tiêu khác biệt thường khiến công ty cần phải thay đổi, cải thiện tình hình kinh tế trước mắt nâng cao lực tổ chức Hai giáo sư trường kinh doanh Harvard Michael Beer Nitin Nohria đúc kết hai thuật ngữ “thuyết E” “thuyết O” để mô tả hai mục tiêu 3.2.1 Thuyết E: phương pháp tiếp cận kinh tế: Mục tiêu thuyết E (Economic Approach) tăng tối đa nhanh chóng giá trị cho cổ đông, đo mức gia tăng lưu lượng tiền mặt giá cổ phiếu Các khái niệm phổ biến nói tham gia nhân viên “tổ chức học tập” chiếm phần mục tiêu tổng thể Khủng hoảng tài khởi đầu cho hình thức tiếp cận thay đổi Khi giá trị cổ phiếu tăng lên, người đề xướng Thuyết E phụ thuộc hoàn toàn vào cấu có khả tăng ngắn hạn lưu lượng tiền mặt giá cổ phiếu: tiền thưởng cho suất làm việc, cắt giảm nhân sự, bán tài sản, xếp lại phận công ty cách có chiến lược Hoạt động cắt giảm 25% số nhân Jack Welch GE, chiến lược “chiếm vị trí số số thị trường bán công ty” ví dụ nguyên nhân dẫn đến thay đổi nêu thuyết E Theo thuyết E, tất thoả thuận ngầm công ty nhân viên, công việc đảm bảo suốt đời, thường tạm thời bị trì hoãn thời gian tiến hành thay đổi Đặc biệt, cá nhân phận không chứng minh khả tạo giá trị xác thực – phận hoạch định phòng nghiên cứu phát triển – dễ bị ảnh hưởng Giám đốc điều hành ban quản trị thường áp dụng Thuyết E để tiến hành thay đổi từ xuống Các phòng ban, phận hoạt động, nhân viên có liên quan đến trình thay đổi quân cờ bàn cờ chiến lược ban lãnh đạo: xếp gom vào với nhau, lại bị đá văng Các chuyên gia tư vấn chiến lược bên giúp ban quản lý xác định cân nhắc định, chuyên gia thẩm định ngân hàng đầu tư xếp việc mua bán tài sản, chuyên viên tư vấn giúp giải toán hóc búa chuyện sa thải nhân viên 3.2.3 Thuyết O: phương pháp tiếp cận lực tổ chức: Hầu hết công ty thành công tồn lâu đời công ty sở hữu đội ngũ nhân viên động, ham học hỏi có lực cao Như công ty Intel, Microsoft, 3M, Schwab, Merck ví dụ điển hình Mục tiêu thay đổi Thuyết O (Organizational Capabilities Approach) phát triển môi trường văn hóa mà nhân viên có hội học tập nâng cao khả năng, thể lực tối đa thân Những công ty áp dụng phương pháp tiếp cận thường nỗ lực cải thiện môi trường văn hóa lực riêng họ thông qua trình học hỏi cá nhân tập thể Điều đòi hỏi mức độ tham gia tích cực nhân viên, cấu tổ chức ổn định, mối quan hệ ràng buộc chặt chẽ nhân viên công ty Theo thuyết O, cam kết thực thay đổi tiến nhân viên việc trì thoả thuận ngầm công ty nhân viên quan trọng trình thay đổi Điều hoàn toàn trái ngược với Thuyết E Ví dụ, Hewlett-Packard cảm thấy tình hình kinh doanh bị đình trệ vào đầu năm 1980, công ty không sa thải nhân viên để cắt giảm chi phí; ngược lại, công ty tiến hành thay đổi nhằm hạn chế quan liêu tạo điều kiện cho nhân viên phận hoạt động có quyền tự tối đa Cách thực phù hợp với truyền thống lâu đời HP đề cao tài sản người tất yếu tố khác Một công ty dựa vào môi trường văn hóa nhân viên để đạt thành công mặt tài thường dị ứng với kiểu tập trung quyền lực đạo từ bên Nhưng nhà lãnh đạo trình thay đổi Thuyết O quan tâm đến việc mang lại thành công cho riêng thân mà tập trung vào khuyến khích tham gia người nhóm làm việc trình bồi dưỡng hành vi thái độ nhân viên yếu tố kéo dài thay đổi Chọn lựa phương pháp thích hợp ? Nếu tổ chức bạn cân nhắc chương trình thay đổi lớn, bạn phân vân chương trình hiệu Thế nhưng, chẳng có phương pháp tiếp cận đảm bảo thành công Thuyết E, với mục tiêu cải thiện nhanh chóng khả lợi nhuận, thường đạt kết thành công thời gian ngắn lại khả tồn lâu dài tương lai Việc bãi bỏ cấp bậc nhân viên làm cho người lại cảm thấy nản lòng không trung thành Bất kỳ lời cam kết công ty mục tiêu không tác dụng Trớ trêu thay, người mà công ty hy vọng giữ lại – nhân viên xuất sắc sáng giá – người rời bỏ công ty để tìm nơi tốt họ giống với người Các phương pháp khắc nghiệt Thuyết E lúc mang lại kết mong đợi Một điều tra tiến hành sau sóng cuối phong trào thu hẹp quy mô doanh nghiệp (từ cuối năm 1980 kéo dài đến đầu năm 1990) cho thấy có 45% công ty tiến hành thu hẹp quy mô đạt mức lợi nhuận hoạt động cao lúc trước Thuyết O chưa giải pháp lý tưởng Việc tái định hướng môi trường văn hóa công ty xung quanh cam kết trình học tập nhân viên nỗ lực đáng khâm phục, phải nhiều năm để thực Một chương trình thành công, vòng 4-5 năm, tạo lớp nhân viên có khả thích ứng cao thông minh, công ty muốn thay đổi thật chờ lâu để thấy kết Đơn giản cấp quản lý nhân viên, chưa kể chuyên gia phân tích cổ đông, kiên nhẫn Hầu hết công ty Beer Nohria nghiên cứu tránh sử dụng riêng lẻ thuyết Họ có khuynh hướng áp dụng kết hợp điểm phù hợp hai thuyết với nhu cầu thực tế công ty Trong thực tế, đường tốt mang lại hiểu cao để thay đổi Phạm trù thay đổi Thuyết E Thuyết O 10 Kết hợp thuyết E thuyết O khoảng cách đánh giá văn hóa Cần nhớ thay đổi văn hóa công ty thông qua cá nhân ngược lại - Xác định nhu cầu thay đổi: thành công tổ chức, công ty phụ thuộc vào việc làm hài lòng khách hàng Hãy khảo sát để theo dõi tận dụng không hài lòng khách hàng với đối thủ cạnh tranh - Chọn lựa thay đổi cần thiết: chương trình thay đổi phải toàn diện muốn tồn Nhưng phải cẩn thận để không làm người mệt mỏi với nhiều thay đổi cụ thể: xác định số lĩnh vực ưu tiên thay đổi trước, thay đổi có ảnh hưởng nhiều tập trung vào thay đổi - Đánh giá phức tạp: để hoạch định quản lý thay đổi cách hiệu quả, bạn cần đánh giá mức độ phức tạp cách thực tế bị ảnh hưởng trực tiếp gián tiếp Rồi bạn cần phải chia nhỏ ra, lượng hóa tổ chức thành nhiều phần nhỏ cách rõ ràng hiệu - Lên kế hoạch lôi kéo nhân viên tham gia: người bị ảnh hưởng thay đổi thay đổi thái độ nhu cầu Những chương trình thay đổi hiệu cần linh hoạt đủ tương xứng với thay đổi Hoạch định cẩn thận tham gia vào thực việc thay đổi tìm cách để lôi kéo họ - Chọn khung thời gian thực hiện: loại thay đổi khác cần khoảng thời gian khác Là người chịu trách nhiệm xúc tiến thay đổi, bạn phải nhắm đến mục tiêu dài hạn lúc hoạch định thay đổi ngắn hạn cần vài tuần hay vài ngày để thực – đặc biệt lúc khủng hoảng - Thực chương trình hành động: sở thông tin thu thập được, đưa chương trình hành động chi tiết Hày làm cho chương trình rõ ràng gọn gàng, tận dụng phương pháp hình ảnh để hoạch định lên tiến độ thời gian Hãy cân nhắc ý kiến người bị ảnh hưởng xem xét lại kế hoạch bạn thường xuyên - Dự kiến kết quả: sau phát triển kế hoạch thay đổi ban đầu, suy nghĩ kết Hãy kiểm tra lợi ích so với bất lợi, đánh giá tất công việc tảng yêu cầu để thực kế hoạch chuẩn bị chương trình dự phòng tình bất ngờ - Dự kiến phản đối chương trình thay đổi: chương trình thay đổi thường gặp phải phản đối Tuy nhiên bạn hạn chế phản đối cách dự đoán hiểu hạn chế nhân viên Hãy thực bước cần thiết để đưa số phản đối vào kế hoạch bạn thu thập chứng để trả lời - Thử nghiệm kiểm tra kế hoạch: không thử nghiệm kiểm tra, kế hoạch mạo hiểm gần chắn dẫn đến kết không 22 ý Hãy dùng chương trình thử nghiệm thiết kế tốt với việc theo dõi có phương pháp để củng cố cải thiện kế hoạch tổng thể bạn Tổ chức thực thay đổi: Triển khai kế hoạch hành động Đây giai đoạn quan trọng chương trình thay đổi: giai đoạn thực Nếu không thực hiệu quả, toàn quy trình phân tích, lập chiến lược, hoạch định trở nên lãng phí thời gian, công sức tiền bạc Có sáu hoạt động xem cần thiết cho việc thực thay đổi: - Tranh thủ hỗ trợ tham gia người quan trọng Điều có nghĩa bạn phải bổ sung vào nhóm thực người có kỹ năng, quyền hạn, nguồn lực vai trò lãnh đạo - Lập kế hoạch thực tốt: nhớ kế hoạch cần đơn giản, linh hoạt, vừa sức xác định rõ ràng vai trò trách nhiệm - Hỗ trợ kế hoạch hành động quán: đảm bảo việc quản lý phải “đi đôi với lời nói” - Triển khai “cơ cấu hỗ trợ”: chương trình huấn luyện, thí điểm, hệ thống khen thưởng tương xứng với mục tiêu thay đổi bạn - Đánh dấu điểm mốc: xác định điểm mốc quan trọng dự án tổ chức kỷ niệm chúng đạt điểm mốc - Giao tiếp không ngừng: Hãy trao đổi thường xuyên với người lý cách thức hành động suốt trình thay đổi Vai trò người lãnh đạo thay đổi: Nhà lãnh đạo người đứng đầu doanh nghiệp, nên vai trò họ ảnh hưởng lớn tới phát triển doanh nghiệp Khi họ thực tốt vai trò mình, họ thúc đẩy doanh nghiệp phát triển Khi họ làm sai vai trò, họ kìm hãm phát triển doanh nghiệp Thực tế, nhiều doanh nhân Việt Nam đứng vị trí nhà lãnh đạo doanh nghiệp lại chưa làm tốt vai trò Một lý khiến họ nhà lãnh đạo tồi họ chưa hiểu hết vai trò nhà lãnh đạo Họ cần hiểu lãnh đạo người đại diện cho doanh nghiệp, huy doanh nghiệp, người liên lạc doanh nghiệp, đồng thời nhà quản lý cấp cao doanh nghiệp Nhà lãnh đạo người đại diện cho doanh nghiệp: Là người đứng đầu doanh nghiệp, nên nhà lãnh đạo người thay mặt doanh nghiệp trước pháp lý, trước lợi ích chung doanh nghiệp kết cuối mà doanh nghiệp đạt Chịu trách nhiệm trước pháp lý: Trước quan chức năng, nhà lãnh đạo người chịu trách nhiệm hoàn toàn trình thành lập, hoạt động phát triển doanh nghiệp Khi doanh nghiệp hoạt động vi phạm pháp luật, người chịu tội trước hết lãnh đạo doanh nghiệp 23 Chịu trách nhiệm trước lợi ích chung kết cuối doanh nghiệp: Là người điều hành doanh nghiệp, kết cuối mà doanh nghiệp đạt sản phẩm trực tiếp gián tiếp từ định nhà lãnh đạo doanh nghiệp Khi doanh nghiệp kinh doanh thành công công thuộc lãnh đạo, doanh nghiệp thua lỗ tội thuộc lãnh đạo Công ty ITA công ty thực phẩm itếcủng Mỹ Mười năm trước, lãnh đạo công ty muốn phát triển thêm ngành y dược, nên mua xí nghiệp dược phẩm với giá tỷ USD Nhưng năm sau họ phải bán xí nghiệp với giá tỷ USD, gây thiệt hại lớn cho công ty Lãnh đạo công ty ITA phải từ chức vụ việc Nhà lãnh đạo người huy doanh nghiệp: với vai trò người huy doanh nghiệp, nhà lãnh đạo phải xác định tầm nhìn rõ ràng, xác cho doanh nghiệp, xác định lịch trình để đạt mục tiêu đó, huy động thúc đẩy cấp thực mục tiêu Xác định tầm nhìn rõ ràng, xác cho doanh nghiệp: nhà lãnh đạo người vẽ đường lối, mục tiêu, viễn cảnh tương lai doanh nghiệp Họ đảm trách mục tiêu mang tính thách thức liên quan tới thay đổi, tập trung vào việc thay đổi hành vi Nhà lãnh đạo chấp nhận rủi ro không ngại đương đầu với tình mạo hiểm trình đạt đến mục tiêu mình, họ thường coi việc khó khăn mà nguời khác tránh hội tốt để thử sức chinh phục Xác định lịch trình để đạt mục tiêu đó: Để thực tầm nhìn, nhà lãnh đạo phải xác định bước thực tầm nhìn Họ vạch chiến lược thực thay đổi để trì tồn phát triển doanh nghiệp Huy động thúc đẩy cấp thực mục tiêu: Nhà lãnh đạo tập trung vào yếu tố người Họ kêu gọi, lôi kéo người quyền theo mình, hướng tới xây dựng nghiệp chung doanh nghiệp Nhà lãnh đạo sử dụng uy tín, ảnh hưởng cá nhân để thúc đẩy nguời quyền làm việc Họ động viên người quyền phát huy hết khả mình, làm việc với họ để đạt mục tiêu lâu dài Jeiny, tổng giám đốc Công ty điện thoại điện tín quốc tế Mỹ (ITT), nhà lãnh đạo xuất sắc giới kinh doanh Mỹ năm 1960,1970 Khi lên nắm quyền lãnh đạo, Jeiny muốn ITT không công ty kinh doanh điện thoại mà phải công ty liên hợp đa ngành lớn giới Ông vạch bước cụ thể để thực mục tiêu mua lại công ty làm ăn thua lỗ sau phát triển công ty để chúng trở thành nguồn cải Ông huy động nguồn lực để phát triển theo hướng kinh doanh kết đem lại ITT phát triển thành doanh nghiệp đa ngành khổng lồ với 250 chi nhánh 24 Nhà lãnh đạo người thực mối liên kết doanh nghiệp: Nhà lãnh đạo cầu nối phận doanh nghiệp với doanh nghiệp với hệ thống bên Để làm tốt vai trò này, họ phải trì quan hệ cá nhân thật tốt với nhân vật chủ chốt tất đơn vị doanh nghiệp, phải biết lắng nghe thu nhận ý kiến Liên kết phận doanh nghiệp: Nhà lãnh đạo phải gắn kết phòng, ban, chi nhánh lại với mục tiêu chung doanh nghiệp Họ thu thập, phân tích xử lý thông tin từ chi nhánh tạo điều kiện để chi nhánh hiểu tình hình hoạt động Jeiny lãnh đạo ITT bao gồm 250 chi nhánh nằm nhiều nước giới, chưa ông liên lạc với môt chi nhanh Ông quy định tháng giám đốc chi nhánh phải gửi cho ông báo cáo dài 20 trang trình bày phân tích cụ thể tình hình kinh doanh chi nhánh ITT cho họp giám đốc chi nhánh theo định kỳ Tại họp đó, họ thảo luận vấn đề chung, vấn đề thuộc chi nhánh vấn đề thuộc chi nhánh anh em Thường xuyên trao đổi thông tin với nhau, nhánh ITT hoạt động, phát triển độc lập, nằm khối thống Điều làm lên sức mạnh ITT Liên kết doanh nghiệp với hệ thống bên ngoài: Lãnh đạo doanh nghiệp thường xuyên tiếp xúc với đối tác khách hàng, hội nghề nghiệp, quan quyền Họ cần sử dụng mối quan hệ rộng rãi để nhận nhiều nguồn thông tin ủng hộ cần thiết Vì thế, mà nhà lãnh đạo nhà hoạt động xã hội tích cực Chẳng hạn họ tham gia câu lạc dành cho doanh nghiệp Ở họ không nắm bắt hội thương mại mà kết giao với nhiều bạn bè, tạo lập quan hệ xã hội rộng Nhà lãnh đạo người quản lý cấp cao doanh nghiệp: Nhà lãnh đạo phải nhà quản lý doanh nghiệp Họ phải xây dựng, thực thi chiến lược, lập kế hoạch thực kiểm tra, đánh giá mức độ thực mục tiêu doanh nghiệp Với vai trò này, nhà lãnh đạo thực quản lý cấp cao, không rơi vào quản lý tiểu tiết Xây dựng, thực thi chiến lược nhằm làm doanh nghiệp có khả cạnh tranh tốt hơn, phát triển quy mô vị thị trường Nhà lãnh đạo đưa đường cụ thể để thực hóa mục tiêu cho doanh nghiệp Lập kế hoạch, phân bổ nguồn lực: Nhà lãnh đạo phải đưa kế hoạch phù hợp với tình hình phát triển, với nguồn lực doanh nghiệp Họ biết điểm mạnh, điểm yếu doanh nghiệp để có kế hoạch chung với toàn doanh nghiệp Từ đó, họ đưa hướng phân bổ, sử dụng nguồn lực công ty Kiểm tra, đánh giá mức độ thực mục tiêu doanh nghiệp: Là người chịu trách nhiệm kết cuối mà doanh nghiệp đạt được, 25 nhà lãnh đạo cần thường xuyên đánh giá mức độ thực mục tiêu doanh nghiệp tới đâu Họ phải có định thay đổi kịp thời để điều chỉnh mục tiêu Jeiny thường nói, lãnh đạo doanh nghiệp phải kinh doanh quản lý Để lãnh đạo ITT với quy mô rộng lớn trải khắp nơi giới, ông thiết lập chế độ cần thiết để tìm hiểu tình hình chi nhánh, từ có chiến lược, kế hoạch tổng thể Ông quy định chi nhánh phải có kế hoạch kinh doanh ngắn hạn dài hạn, từ ông cộng đưa chiến lược kinh doanh chung cho toàn doanh nghiệp 26 B THỰC TIỄN QUẢN LÝ SỰ THAY ĐỔI TỔ CHỨC VÀ MỘT SỐ BÀI HỌC KINH NGHIỆM TRONG LÃNH ĐẠO QUẢN LÝ SỰ THAY ĐỔI: I Thực tiễn quản lý thay đổi tổ chức: tập đoàn FPT Tập đoàn FPT: Được thành lập ngày 31/01/1997, Công ty Cổ phần Viễn thông FPT (FPT Telecom) khởi đầu với tên gọi Trung tâm Dịch vụ Trực tuyến Hơn 10 năm qua, từ trung tâm xây dựng phát triển mạng Trí tuệ Việt Nam với thành viên, FPT Telecom trở thành nhà cung cấp hàng đầu Việt Nam lĩnh vực viễn thông dịch vụ trực tuyến với tổng số gần 3.200 nhân viên gần 40 chi nhánh toàn quốc Với phương châm “Mọi dịch vụ kết nối”, FPT Telecom không ngừng đầu tư, triển khai tích hợp ngày nhiều dịch vụ giá trị gia tăng đường truyền Internet Ngoài ra, việc đẩy mạnh hợp tác đầu tư với đối tác viễn thông lớn giới, xây dựng tuyến cáp quốc tế… hướng FPT Telecom triển khai mạnh mẽ để đưa dịch vụ khỏi biên giới Việt Nam, tiếp cận với thị trường toàn cầu, nâng cao vị nhà cung cấp dịch vụ viễn thông hàng đầu Tầm nhìn: FPT mong muốn trở thành tổ chức kiểu mới, giàu mạnh nỗ lực lao động sáng tạo khoa học kỹ thuật công nghệ, làm khách hàng hài lòng, góp phần hưng thịnh quốc gia, đem lại cho thành viên điều kiện phát triển tốt tài sống đầy đủ vật chất, phong phú tinh thần Chiến lược: - Khẩu hiệu: “Vì công dân điện tử” - FPT phấn đấu trở thành tập đoàn hàng đầu phát triển hạ tầng cung cấp dịch vụ điện tử cho Cộng đồng Công dân điện tử Công nghệ thông tin viễn thông tiếp tục công nghệ tảng xu hội tụ số nhằm đáp ứng cung cấp sản phẩm, dịch vụ tiện lợi cho công dân điện tử, hướng quan trọng chiến lược phát triển Tập đoàn FPT - Chiến lược dựa nhận định Internet làm thay đổi sâu sắc giới hội Việt Nam đường hội nhập quốc tế; nhu cầu thiết yếu người không thay đổi phương thức đáp ứng nhu cầu đã, ngày thay đổi cách với lan rộng Internet; Các dịch vụ điện tử phương tiện quan trọng, vượt trội giúp tổ chức hoạt động cạnh tranh cách hiệu đem lại cho người tiêu dùng thoải mái tiện nghi sống 27 - Những tổ chức người tiêu dùng FPT đặt tên Công dân điện tử (E-citizen) Và chiến lược FPT tạo hệ thống giá trị gia tăng nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu Công dân điện tử Quản lý thay đổi tập đoàn FPT: 2.1 Nhu cầu đổi mới: Đầu năm 2007, FPT mời AC Nielsen khảo sát độ nhận biết thương hiệu số thương hiệu mạnh (BEI: Brand Equity Index) Kết cho thấy số mức tương đối cao Tuy nhiên, hỏi sâu hơn, FPT làm gắn bó với họ người tiêu dùng mơ hồ, hầu hết họ biết FPT thương hiệu công nghệ thông tin lớn chung chung mà Ông Lê Trung Thành, Phó Tổng giám đốc FPT cho biết, AC Nielsen khảo sát độ nhận biết thương hiệu FPT, thật bất ngờ hầu hết biết FPT công ty công nghệ, to, làm mang lại lợi ích họ lơ mơ Sự khác biệt mà FPT tự hào họ chẳng quan tâm với họ điều không quan trọng Kết khảo sát khiến ban lãnh đạo thấy cần thiết phải xây dựng thương hiệu FPT rõ nét Đặc biệt mà Giữa năm 2007 FPT tham gia vào hoạt động kinh doanh không truyền thống tài chính, media, bất động sản, khiến cổ đông nhà đầu tư bắt đầu quan ngại FPT pha loãng thương hiệu Ngày 14/9/2009, Ban tổng giám đốc Hội đồng Quản trị thông qua với chiến lược thương hiệu FPT thống Trong đó, có điểm nêu rõ: công ty thành viên phối hợp bảo đảm sản phẩm/dịch vụ/giải pháp cốt lõi cho đại chúng - hướng đến công dân điện tử (e-citizen); sản phẩm/dịch vụ/giải pháp công nghệ có thương hiệu riêng, gắn với thương hiệu mẹ FPT, không gắn với tên công ty thành viên; sản phẩm/dịch vụ không thuộc lĩnh vực công nghệ thông tin - viễn thông không gắn với thương hiệu FPT đầy đủ Sau hai thập kỷ phát triển, FPT khẳng định vị doanh nghiệp công nghệ thông tin – viễn thông hàng đầu Việt Nam Tuy nhiên, FPT cần khát vọng FPT cần thay đổi để chuẩn bị lực cho thập kỷ phát triển thứ ba Công ty cần sẵn sàng để nắm bắt hội to lớn Việt Nam vượt qua ngưỡng đói nghèo bước vào giai đoạn phát triển Chúng chọn thời điểm tháng để mắt vào dịp 13/9 ngày kỉ niệm 22 năm thành lập tập đoàn 2.2 Thay đổi Logo thông điệp: Sau chọn lọc cân nhắc đề án xây dựng chiến lược thương hiệu công ty tư vấn hàng đầu, cuối Công ty JWT - tập đoàn truyền thông đứng thứ giới chọn làm công ty tư vấn thích hợp JWT lại bắt đầu 28 từ khảo sát hình ảnh FPT mắt lãnh đạo chủ chốt FPT khách hàng tiềm từ cá nhân đến doanh nghiệp… Các lãnh đạo FPT thống cao mạnh cốt lõi công nghệ thông tin - viễn thông, mong muốn FPT có thông điệp thương hiệu rõ ràng, xây dựng thương hiệu thống Chính JWT xây dựng tầm nhìn thương hiệu FPT FPT “Tiếp nguồn sinh khí” (FPT- Energizing Life) Chính từ chiến lược FPT nhận thấy “chiếc áo cũ không phù hợp” việc thay áo điều cần thiết Việc thay đổi logo thông điệp “Tiếp nguồn sinh khí” bước khởi đầu quan trọng, đánh dấu chuyển FPT Một FPT đại hơn, động thân thiện với khách hàng Logo FPT cũ (trái) (phải) - Với chiến lược mới, tập đoàn mong muốn người tiêu dùng thấy rõ hình ảnh FPT nhiều sản phẩm dịch vụ đa dạng đơn vị thành viên cung cấp Một thương hiệu FPT chung bảo trợ cho tất sản phẩm dịch vụ công nghệ FPT Các đơn vị thành viên FPT tập trung phát triển sản phẩm mà không cần xây dựng thương hiệu Sự kiện công bố nhận diện Thương hiệu FPT đánh dấu bước ngoặt quan trọng trình phát triển FPT Thương hiệu biểu tượng FPT đồng tâm hiệp lực khách hàng, đồng thời thể cam kết chất lượng FPT với người tiêu dùng - Logo kế thừa phát huy giá trị cốt lõi thương hiệu FPT với màu đặc trưng mang ý nghĩa riêng: màu cam thể sinh lực, sáng tạo, chia sẻ cộng đồng; màu xanh biểu thay đổi, phát triển; màu xanh dương đậm liên tưởng đến trí tuệ bền vững, thống Thêm vào đó, logo FPT có nét cong dựa đường tròn hội tụ có ý nghĩa lan tỏa sức mạnh từ ứng dụng công nghệ tới cho cộng đồng Những đường cong uyển chuyển liên tiếp, có xu hướng vươn lên, tựa lửa đầy sinh khí động - Điều quan trọng FPT xây dựng tinh thần “Một FPT”, nhân viên đội ngũ lãnh đạo FPT tâm phát huy tinh thần chiến, thắng, 29 không ngại thách thức, vượt khó khăn, sẵn sàng chinh phục đỉnh cao - FPT tiếp tục kiên trì theo đuổi chiến lược “Vì công dân điện tử”, dựa tảng công nghệ thông tin viễn thông, hợp lực sức mạnh tổng hợp từ tất đơn vị thành viên, để đưa sản phẩm/dịch vụ tiến vào thị trường tiêu dùng đại chúng Từng người FPT nỗ lực sáng tạo nữa, để đưa nhiều sản phẩm dịch vụ tới đông đảo người tiêu dùng Việt Nam - “Go mass”, hay hướng tới đại chúng, trọng tâm chiến lược FPT thập niên phát triển thứ Việc FPT thay đổi logo bước chuyển động hướng tới đại chúng Logo trở nên thân thiện, gần gũi thể liên tưởng rõ rệt lĩnh vực đặc thù FPT công nghệ thông tin – viễn thông Hơn nữa, Hội đồng Quản trị thông qua việc xác định ngành nghề kinh doanh chủ chốt để làm sở định hướng phát triển tập đoàn FPT, bao gồm viễn thông, công nghiệp nội dung dịch vụ công nghệ thông tin Việc thay đổi logo thông điệp “Tiếp nguồn sinh khí” bước khởi đầu quan trọng, đánh dấu chuyển FPT Thương hiệu biểu tượng “Một FPT”, thể đoàn kết trí, đồng tâm hiệp lực, mái nhà chung người FPT, thành viên FPT - Một thương hiệu FPT chung bảo trợ cho tất sản phẩm, dịch vụ công nghệ Các công ty thành viên tận dụng sức mạnh thương hiệu FPT, không công sức xây dựng thương hiệu riêng lẻ Cấu trúc thương hiệu giúp hình ảnh FPT mạch lạc hơn, dễ hiểu quán nhà đầu tư, khách hàng công chúng - Ngày 20 22/9 hai thành phố lớn TP.HCM Hà Nội, Tập đoàn FPT thức công bố nhận diện thương hiệu với slogan “Tiếp nguồn sinh khí” thay cho “Cùng tới thành công” trước hình ảnh logo giữ nguyên ba màu đặc trưng quen thuộc - FPT tiến hành quy hoạch lại logo công ty thành viên thành nhóm Trong đó, nhóm công ty kinh doanh thuộc lĩnh vực công nghệ thông tin - viễn thông sử dụng trọn vẹn logo FPT Nhóm công ty không thuộc lĩnh vực thừa hưởng dấu hiệu màu logo Ngoài ra, nhóm sản phẩm FPT sản xuất dùng logo có chữ FPT không kèm màu 2.3 Các giải pháp kết hợp: - Thay đổi cấu trúc để phù hợp với giai đoạn phát triển hướng đến chuẩn mực quốc tế: Năm 2009 mốc đánh dấu lịch sử phát triển FPT sang trang Sau 20 năm, FPT trở thành công ty công nghệ hàng đầu Việt Nam với tốc độ phát triển trung bình 30-40%/năm FPT phát triển bền 30 vững khẳng định vị danh tiếng Việt Nam Trước tình hình quy mô mới, FPT thực số thay đổi để tiếp tục phát triển, cụ thể sau: Một là, tách bạch chức quản lý Hội đồng Quản trị chức điều hành Ban tổng giám đốc Các thành viên Hội đồng Quản trị kiêm nhiệm chức điều hành ông Trương Gia Định, Ông Nguyễn Quang Tiến, Ông Bùi Quang Ngọc, …đều công việc Ban giám đốc công ty bổ sung lãnh đạo trẻ, sáng tạo, có chuyên môn sâu lĩnh vực phu trách Ngoài ra, Hội đồng quản trị 2009 bổ sung thêm thành viên quốc tịch Anh, ông Jonathon Waugh – người có chuyên môn tài chính, quỹ đầu tư Việt Nam am hiểu hệ thống quản trị doanh nghiệp nước phát triển Hai là, Hội đồng Quản trị thông qua chủ trương tái cấu trúc Tập đoàn FPT, tập trung vào hai mảng quản trị doanh nghiệp quản trị tài Năm 2009, với tư vấn công ty Deloitte, Hội đồng quản trị lần ban hành quy định quản trị công ty gồm Quy định cấu tổ chức hoạt động Hội đồng quản trị Ban Tổng giám đốc, quy định quản trị FPT công ty thành viên Theo đó, Hội đồng quản tri FPT thành lập Ủy ban thường trực, Ủy ban tổ chức bộ, Hội đồng chiến lược văn phòng chủ tịch Hội đồng quản trị Ba là, Hội đồng quản trị đẩy mạnh hoạt động tái cấu trúc tổ chức công ty Năm 2009, Hội đồng quản trị thông qua nghị hợp số công ty để thành lập hai công ty lớn Công ty Thương Mại FPT công ty nội dung số Cũng năm 2009, Hội đồng quản trị thông qua hai phương án cổ phần hóa hai công ty thành viên Công ty hệ thống thông tin FPT Công ty thương mại FPT Bốn là, Hội đồng quản trị FPT áp dụng công cụ tài theo chuẩn quốc tế để đa dạng hóa kênh huy động vốn cho tập đoàn Năm là, Hội đồng quản trị FPT tái khẳng định FPT tập đoàn công nghệ thông tin viễn thông, xác định ngành nghề kinh doanh chủ chốt để làm sở định hướng phát triển tập đoàn FPT bao gồm: viễn thông, công nghiệp nội dung dịch vụ công nghệ thông tin - Tiếp tục theo đuổi chiến lược “vì công dân điện tử”: Chiến lược dài hạn công dân điện tử (e-citizen) tập đoàn FPT Chủ tịch hội đồng quản trị xác định từ năm 2007 dựa nhận định: dịch vụ điện tử phương tiện quan trọng, vượt trội giúp tổ chức hoạt động cạnh tranh hiệu đem lại cho người tiêu dùng thoải mái tiện nghi sống Những tổ chức người tiêu dùng FPT đặt tên 31 công dân điện tử (e-Citizen) Và chiến lược FPT tạo hệ thống giá trị gia tăng tảng công nghệ thông tin viễn thông nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu đối tượng Tại Hội nghị chiến lược FPT, công ty khẳng định tiếp tục kiên trì theo đuổi chiến lược “vì công dân điện tử dựa tảng Công nghệ thông tin viễn thông, hợp lực sức mạnh tổng hợp từ tất đơn vị thành viên FPT để đưa sản phẩm dịch vụ tiến vào thị trường tiêu dùng đại chúng Công ty hướng đến việc đưa sản phẩm dịch vụ thân thuộc với người sử dụng, tích hợp đầy đủ ứng dụng truyền thông, quảng cáo, toán điện tử, ngân hàng điện tử, thương mại điện tử, game, học trực tuyến, dịch vụ giải trí chat, diễn đàn, đọc tin chọn lọc, chia video,… Và hiệp lực công ty thành viên FPT tảng để đưa sản phẩm dịch vụ đa 2.4 Dự kiến kết đạt được: Việc thay đổi logo bước khởi đầu Những ý nghĩa logo có trở thành thực hay không, hình ảnh FPT có đẹp đọng lại tâm trí người tiêu dùng hay không hoàn toàn phụ thuộc vào nỗ lực 10.000 cán công nhân viên FPT FPT cố gắng truyền thông cho người FPT vị trí phải liên tục đào sâu suy nghĩ xem làm để hoàn thành tốt nhiệm vụ Làm để hiểu cách sâu sắc nhu cầu khách hàng Làm để đưa sản phẩm dịch vụ tốt cho công dân điện tử Một thương hiệu FPT chung bảo trợ cho tất sản phẩm, dịch vụ công nghệ Các công ty thành viên tận dụng sức mạnh FPT, không công sức xây dựng thương hiệu riêng lẻ Áp dụng cần có thời gian để chuyển giao thích nghi Tuyên truyền rộng rãi tài liệu hướng dẫn sử dụng nhận diện thương hiệu giúp công ty thành viên ứng dụng logo rõ ràng quán Theo kinh nghiệm từ thương hiệu thay đổi, thường sau khoảng hai năm truyền thông đầy đủ kênh nội đại chúng, nhận diện thương hiệu trở nên quen thuộc Để làm tốt điều này, công ty đầu tư truyền thông đủ mạnh toàn diện để người nhận biết thay đổi thương hiệu; cần triển khai hệ thống nhận diện quán toàn FPT; cần phối hợp kiểm soát chặt chẽ việc triển khai sử dụng hệ thống nhận diện công ty thành viên tập đoàn II Một số học kinh nghiệm lãnh đạo, quản lý thay đổi: 32 Các bước để tìm đến đồng thuận giúp thực thay đổi thành công: - Bước 1: Cung cấp thông tin tới nhiều nhân viên tình hình tổ chức Truyền đạt kiến thức thay đổi cho thành viên, từ lãnh đạo chủ chốt đến nhân viên, nhằm tạo đồng thuận, thúc đẩy phát triển tổ chức - Bước 2: Thúc đẩy cho thay đổi tổ chức - Bước 3: Dành thêm thời gian làm việc với người trực tiếp quản lý nhân viên để chắn họ hiểu, trao đổi, ủng hộ việc thay đổi - Bước 4: Sắp xếp lại cách làm việc tổ chức để thuận lợi cho việc thay đổi Với cấu làm việc khoa học, hợp lý, tổ hiệu - Bước 5: Thực thay đổi mạng lưới nội tổ chức mong muốn Những lý thất bại việc tạo thay đổi quản lý thay đổi: - Không nhạy cảm: Lý xét đến yếu tố nhạy cảm tổ chức (đa dạng tính cách, văn hóa…) Do đó, léo thay đổi dễ dẫn đến phản kháng - Hành động cách khác thường - Kiểm soát chặt chẽ mức: Việc thay đổi kiểm soát chặt chẽ mức dẫn đến nhiều kết không mong muốn, gây ảnh hưởng đến hiệu suất, thái độ làm việc nhân viên - Tham vọng mức: Việc thay đổi cần có thời gian để thích nghi, đặt nhiều tham vọng dẫn đến thực mục tiêu chiến lược không mang lại hiệu mà có tác động ngược lại - Không có khả suy nghĩ cách chiến lược: Việc thay đổi tổ chức đòi hỏi nhà quản lý phải có trình độ khả nắm bắt mới, đưa thay đổi có tính chiến lược nhằm định hướng đắn, mang tính hiệu cho thay đổi - Không có khả thích ứng: Để thay đổi tổ chức hay thay đổi nào, nhà quản trị phải lường trước đến khả thích ứng với thay đổi Sẽ thất bại tốn không tính toán đến khả thích ứng thay đổi - Quá phụ thuộc vào người khác: Khi đưa thay đổi, đòi hỏi đội ngũ có khả đánh giá đưa giải pháp thích ứng kịp thời, đưa nhiều phương án lựa chọn để thực nhằm hạn chế rủi ro có chuyện xảy 33 - Đưa định nhân không hiệu quả: Thực việc thay đổi cần đồng thuận tổ chức, với sách nhân không phù hợp, người lao động không cảm thấy gắn bó để tiếp tục phát triển tổ chức - Thiếu cam kết: điều làm giảm lòng tin động lực làm việc nhân viên - Thiếu truyền đạt thường xuyên: Đòi hỏi nhà quản trị phải thường xuyên theo dõi, truyền đạt vấn đề cần thiết, nhằm tạo cho thay đổi diễn liền mạch, hiệu - Thiếu kiên nhẫn: Khi thay đổi tổ chức, từ lúc đầu có khả tiến trình thay đổi diễn tốt đẹp suôn sẻ mong đợi Do đó, cần có kiên nhẫn - Thiếu đồng tình: Mỗi trình thay đổi cần phải thông báo đến nhân viên rõ ràng sách hiệu thay đổi nhân viên ủng hộ, hiểu rõ để thực cách đồng lòng - Thiếu kiến thức, kĩ năng: Nhà quản lý cần phải quan tâm đến kiến thức, kỹ thân lẫn đội ngũ nhân viên thực thay đổi để mang lại hiệu cao 34 Thế giới thay đổi với tốc độ chóng mặt, thay đổi diễn quanh ta quy luật tất yếu phát triển Những thành công trình thay đổi không tồn mãi, mà thường dẫn tới tự mãn cấp quản lý Những đơn vị phát triển sản phẩm dịch vụ cạnh tranh thời kỳ thay đổi chuyển ý họ từ sáng tạo sang bảo vệ họ sáng tạo Các nhân viên bắt đầu quen với công việc trở nên hướng nội Theo thời gian, môi trường cạnh tranh công nghệ bị thay đổi Sự kết hợp tính tự mãn, thái độ phòng thủ, lề thói hàng ngày, hướng nội đấu đá nội diễn lại kẻ thù tiến bộ, cuối lại tạo tình cần thay đổi lớn lần Đổi tổ chức trình chuyển tiếp không ngừng! Bài viết cung cấp thông tin cần thiết việc quản lý thay đổi tổ chức, từ cung cấp số gợi ý giúp doanh nghiệp Việt Nam giảm thiệt hại xảy trình thực quản lý thay đổi Đây tài liệu tham khảo hữu ích cho sinh viên, học viên ngành quản trị nghiên cứu đổi chuyển tiếp Tuy nhiên, bị hạn chế nguồn thông tin, nhóm chưa có hội nghiên cứu thực tiễn việc quản lý đổi doanh nghiệp Việt Nam để đưa số đề xuất thật hữu ích Heát 35 Tài liệu tham khảo: Giáo trình đổi phát triển tổ chức, TS Hoàng Lâm Tịnh Quản lý thay đổi chuyển tiếp (Managing change and transition) – Havard Business essentials – 2003, Nhà xuất tổng hợp TP HCM, 2005 Quản lý thay đổi (Managing change) – Rober Heller – 1998, Nhà xuất tổng hợp TP HCM, 2005 13 bí quản lý thay đổi (Spark, 1993) Quản lý thay đổi tổ chức, TS Nguyễn Thị Bích Đào, Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế Kinh doanh 25 (2009) 159-166 Nguyễn Hữu Lam, (1997) “Đổi phát triển tổ chức” – Hành vi Tổ chức, Nhà xuất Giáo dục John Kotter, "Leading Change: Why Transformation Efforts Fail" by John Kotter, Harvard Business Review, March-April 1995 Một số báo website: www.quantri.com.vn 36 ... quản lý thay đổi Thực tiễn quản lý thay đổi tổ chức số học kinh nghiệm lãnh đạo, quản lý thay đổi A LÝ THUYẾT VỀ QUẢN LÝ SỰ THAY ĐỔI: I Một số vấn đề chung quản lý thay đổi tổ chức: Sự cần thiết... niệm tan vỡ Quản lý phản ứng thay đổi: Trong nỗ lực quản lý thay đổi người quản lý thường xuyên phải tự quản lý thân họ phải tự trải qua thay đổi, họ phải quản lý người khác thay đổi đó, để giúp... kĩ quản lý, lãnh đạo Quản lý thay đổi thành công, người quản lý có thêm uy tín Quản lý thay đổi thất bại, buộc họ phải tiếp tục thay đổi, họ trưởng thành hơn, lĩnh Và có thêm nhiều học quản