TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH CHUYÊN NGÀNH KINH DOANH QUỐC TẾ -*** - KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP Đề tài: GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA VIETNAM AIRLINES Sinh viên thực : Trần Thị Hà Lớp : Nhật Khóa : 45 – QTKD Giáo viên hướng dẫn : ThS Nguyễn Lệ Hằng Hà Nội, tháng năm 2010 MỤC LỤC DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT DANH MỤC BẢNG BIỂU LỜI NÓI ĐẦU CHƢƠNG I – NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH TRONG NGÀNH VẬN TẢI HÀNG KHÔNG I – Lý thuyết chiến lƣợc cạnh tranh Chiến lƣợc 1.1 Khái niệm chiến lược 1.2 Các cấp chiến lược doanh nghiệp 1.3 Những đặc trưng chiến lược 1.4 Vai trò chiến lược kinh doanh Cạnh tranh 2.1 Khái niệm cạnh tranh 2.2 Lợi cạnh tranh 2.2.1Định nghĩa lợi cạnh tranh 2.2.2 Nguồn lợi cạnh tranh 2.2.3 Phạm vi hoạt động doanh nghiệp Chiến lƣợc cạnh tranh 3.1 Khái niệm 3.2 Chiến lược cạnh tranh sử dụng hãng hàng không 10 II – Vài nét thị trƣờng hàng không cạnh tranh hàng không 16 Vài nét thị trƣờng vận tải ngành hàng không 16 Đặc điểm vận tải hàng không khác với ngành vận tải khác 17 Những nhân tố tạo nên tính cạnh tranh doanh nghiệp 20 Đánh giá thị trƣờng hàng không giới năm vừa qua 22 Vấn đề cạnh tranh hãng hàng không giai đoạn khủng hoảng tài giới năm 2007-2009 23 III – Vai trò quan trọng vận tải ngành hàng không cần thiết cần nâng cao chiến lƣợc cạnh tranh ngành 24 Vai trò quan trọng vận tải ngành hàng không kinh tế quốc dân 24 Sự cần thiết cần nâng cao chiến lƣợc cạnh tranh doanh nghiệp ngành vận tải hàng không 26 CHƢƠNG II - THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH TẠI VIỆT NAM AIRLINE 28 I – Lịch sử hình thành Việt Nam Airline 28 Lịch sử đời 28 Loại hình doanh nghiệp 29 Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp 32 Các yếu tố sản xuất 33 Quan hệ Vietnam Airlines với tổ chức hàng không quốc tế 36 II – Những lợi mà Vietnam Airlines có đƣợc thách thức, khó khăn phải đối mặt 39 Môi trƣờng bên 39 1.1 Môi trường kinh tế 39 1.2 Môi trường trị - pháp luật 41 1.3 Môi trường văn hóa – xã hội 41 1.4 Môi trường dân số 42 1.5 Môi trường công nghệ 42 Môi trƣờng ngành vận tải hàng không 42 Phân tích nội doanh nghiệp 44 3.1 Trình độ tổ chức quản lý bên doanh nghiệp 45 3.2 Nhân tố người 45 3.3 Khả tài 46 3.4 Trình độ công nghệ 46 Tình hình hoạt động Vietnam Airlines năm gần 47 III – Phân tích chiến lƣợc cạnh tranh Vietnam Airlines 49 Về hoạt động bay VNA 49 1.1 Mạng bay 49 1.2 Sân bay 51 1.3 Đội máy bay 52 Các sản phẩm dịch vụ VNA 53 2.1 Đối tượng khách hàng 53 2.2 Dịch vụ không 54 2.3 Dịch vụ mặt đất 54 Giá bán VNA 56 Mạng phân phối VNA 58 Đánh giá kết mà VNA đạt đƣợc với chiến lƣợc phát triển 60 Chƣơng III – MỘT SỐ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH TẠI VIETNAM AIRLINES 61 I – Mục tiêu chiến lƣợc Vietnam Airlines 61 Định hƣớng phát triển ngành Hàng không dân dụng Việt Nam Chính phủ 61 Mục tiêu chiến lƣợc phát triển Vietnam Airlines từ đến năm 2015 61 Dự báo thị trƣờng hàng không năm tới 62 II – Một số kiến nghị, giải pháp phát triển chiến lƣợc cạnh tranh Vietnam Airlines 63 Đối với phủ 63 1.1 Các sách chung 63 1.2 Các biện pháp cụ thể VNA 65 Đối với Hãng hàng không Vietnam Airlines 65 2.1 Giải pháp sản phẩm 66 2.1.1 Đa dạng hóa sản phẩm 66 2.1.2 Cá biệt hóa sản phẩm 67 2.1.3 Hoàn thiện sản phẩm 69 2.1.4 Chiến lược cụ thể sản phẩm đối tượng khách hàng 73 2.2 Giải pháp giá 74 2.3 Giải pháp mạng bán 77 2.4 Giải pháp xúc tiến cạnh tranh 78 2.5 Các giải pháp khác 79 2.6 Giải pháp tận dụng hội 81 2.6.1 Chú trọng nâng cao chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách hàng 81 2.6.2 Hợp tác với hãng hàng không giá rẻ tiềm năng, gia tăng thị phần ngành 82 2.6.3 Thúc đẩy đào tạo nhân lực 82 2.6.4 An toàn hàng không – Thế mạnh hàng đầu VNA 83 2.7 Hoạt động Marketing PR – bước tạo dựng uy tín, đẳng cấp cho VNA 83 KẾT LUẬN 86 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT IATA Hiệp hội vận tải Hàng không Việt Nam ( International Air Transportation Association ) ICAO Tổ chức Hàng không dân dụng giới ( International Civil Aviation Organization ) LCC Các hãng Hàng không giá rẻ ( Low Cost Carriers ) GLP Golden Lotus Plus FFP Frequent Flier Program WTO Tổ chức thƣơng mại giới ( World Trade Organization ) HKVN Hàng không Việt Nam TCTHKVN Tổng công ty Hàng không Việt Nam VNA Hãng hàng không Quốc gia Việt Nam ( Vietnam Airlines ) ĐBA Thị trƣờng Đông Bắc Á ĐNA Thị trƣờng Đông Nam Á TBD Thị trƣờng Thái Bình Dƣơng VPKVMB Văn phòng khu vực Miền Bắc VPKVMN Văn phòng khu vực Miền Nam VPKVMT Văn phòng khu vực Miền Trung DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ Sơ đồ 2.1: Cấu trúc phối thuộc theo kiểu mô hình kim tự tháp Bảng 2.1: Hiệp định song phương Việt Nam quốc gia Bảng 2.2 Kết doanh thu VNA Bảng 2.3: Lợi nhuận VNA Bảng 2.4: Kết IATA công bố vận tải hàng không hàng hoá khu vực năm 2009 Bảng 2.5: Đội máy bay VNA Bảng 2.6: Quy mô cấu đội máy bay hãng hàng không quốc tế đối thủ cạnh tranh Vietnam Airlines Bảng 2.7: Mạng đường bay quốc tế điển hình VNA Bảng 2.8: Số lượng chuyến bay VNA thực tuần Bảng 2.9: Xếp hạng chất lượng dịch vụ không hãng hàng không khai thác đường bay có đầu đến Việt Nam Bảng 2.10: Bảng số liệu tỷ trọng ý kiến mảng dịch vụ năm 2008, 2009 VNA Bảng 2.11: Kết vận chuyển khu vực thị trường quốc tế Bảng 2.12: Tình hình chậm chuyến sân bay Nội Bài đợt phục vụ tết 2010 Bảng 3.1: Dự báo thị trường vận tải hành khách quốc tế VNA giai đoạn 2005 – 2015 Bảng 3.2: Dự báo thị trường khách QT theo khu vực đến Việt Nam đến năm 2015 Bảng 3.3: Dự báo thị trường vận tải hàng hoá VNA giai đoạn 2005 - 2015 Bảng 3.4: Quan hệ doanh thu bán theo kế hoạch ngân sách quảng cáo LỜI NÓI ĐẦU 1.Tính cấp thiết đề tài Đợt khủng hoảng kinh tế giới 2007 tiếp tục đến 2009 diễn biến đầu năm 2010, nói lên suy thoái kinh tế toàn cầu Trước khó khăn kinh tế toàn cầu gây ra, doanh nghiệp, công ty cần đưa chiến lược phù hợp, nhằm trì ổn định tình hình kinh doanh doanh nghiệp thời kỳ khủng hoảng mà chiến lược phải giúp doanh nghiệp vượt qua đối thủ khác, cạnh tranh với doanh nghiệp khác nhằm vươn tới vị trí cao hơn, tận dụng hội để phát triển, đón đầu cho hồi phục kinh tế Đặc biệt hãng hàng không, ngành nhạy cảm với tình hình chung giới Đợt khủng hoảng xảy ra, gây không khó khăn cho hãng hàng không nhỏ chưa có chỗ đứng giới, làm hãng thua lỗ mà gây uy tín nơi khách hàng Đối với, Vietnam Airlines, hãng hàng không hàng đầu Việt Nam, không ngoại trừ, không đứng vòng ảnh hưởng khủng hoảng Tuy nhiên, với bề dày kinh nghiệm khả tài ổn định có giúp đỡ từ phủ, người anh Vietnam Airlines dường khống chế tương đối ảnh hưởng khủng hoảng toàn cầu lên doanh nghiệp Tuy nhiên, để Vietnam Airlines tiếp tục hãng hàng không đầu Việt Nam, với uy tín nhiều năm mình, Vietnam Airlines cần đưa chiến lược cạnh tranh cụ thể nhằm tiếp tục đối phó với khủng hoảng tận dụng hội phát triển thị trường, mở rộng mạng đường bay, gia tăng thị phần thị trường Với mục đích đó, người viết chọn đề tài: “Giải pháp phát triển chiến lược cạnh tranh Hãng hàng không Quốc gia Việt Nam” làm đề tài khóa luận tốt nghiệp Mục đích nghiên cứu đề tài - Hệ thống hóa lý luận cạnh tranh, lực cạnh tranh, chiến lược cạnh tranh, đặc biệt chiến lược cạnh tranh ngành hàng không - Phân tích, đánh giá yếu tố cạnh tranh chiến lược cạnh tranh Hãng hàng không Quốc gia Việt Nam - Đưa giải pháp giúp nâng cao chiến lược cạnh tranh Vietnam Airlines qua yếu tố cạnh tranh ngành, giúp hãng cạnh tranh bền vững với đối thủ ngành Đối tƣợng phạm vi nghiên cứu - Hệ thống hóa lý thuyết chiến lược cạnh tranh, lực cạnh tranh Hãng hàng không Quốc gia Việt Nam - Phạm vi nghiên cứu đề tài khoảng thời gian năm từ 2005 đến Phƣơng pháp nghiên cứu Đề tài nghiên cứu sở kết hợp phương pháp phân tích – tổng hợp, kết hợp lý luận với thực tiễn, từ chung đến riêng, từ phân tích đến đánh giá để đưa định hướng phát triển với giải pháp kiến nghị hoàn thiện Kết cấu khóa luận Ngoài phần mở đầu, kết luận tài liệu tham khảo, nội dung khóa luận bao gồm 03 chương: Chương I: Những vấn đề lý luận chiến lược cạnh tranh vận tải hàng không Chương II: Thực trạng chiến lược cạnh tranh Vietnam Airlines Chương III: Một số giải pháp nâng cao chiến lược cạnh tranh Vietnam Airlines Người viết mong muốn qua khóa luận nghiên cứu đóng góp ý kiến thân vấn đề quan trọng nhiều doanh nghiệp quan tâm Tuy nhiên, trình độ có hạn sinh viên thời gian nghiên cứu hạn hẹp, khóa luận không tránh khỏi khiếm khuyết Người viết mong thầy cô người đóng góp ý kiến giúp người viết hoàn thành tốt nghiên cứu Em xin chân thành cảm ơn ThS Nguyễn Lệ Hằng người giúp đỡ em hoàn thành khóa luận này! CHƢƠNG I – NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH TRONG NGÀNH VẬN TẢI HÀNG KHÔNG I – Lý thuyết chiến lƣợc cạnh tranh Chiến lƣợc 1.1 Khái niệm chiến lƣợc Theo nghĩa thông thường, chiến lược (xuất phát từ gốc từ Hy Lạp strategos) thuật ngữ quân dùng để kế hoạch dàn trận phân bố lực lượng với mục tiêu đánh thắng kẻ thù Carl von Clausewitz - nhà binh pháp kỷ 19 - mô tả chiến lược “lập kế hoạch chiến tranh hoạch định chiến dịch tác chiến Những chiến dịch định tham gia cá nhân” Gần hơn, sử gia Edward Mead Earle mô tả chiến lược “nghệ thuật kiểm soát dùng nguồn lực quốc gia liên minh quốc gia nhằm mục đích đảm bảo gia tăng hiệu cho quyền lợi thiết yếu mình” Từ thập kỷ 60, kỷ XX, chiến lược ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” đời Quan niệm chiến lược kinh doanh phát triển dần theo thời gian tiếp cận với nhiều hướng khác Năm 1962, Chandler định nghĩa chiến lược “việc xác định mục tiêu, mục đích dài hạn doanh nghiệp việc áp dụng chuỗi hành động việc phân bổ nguồn lực cần thiết để thực mục tiêu này”(Chandler,A.(1962).Strategy and Structure Cambrige, Massacchusettes MIT Press) Có nhiều định nghĩa khác "Chiến lược tập hợp chuỗi hoạt động thiết kế nhằm tạo lợi cạnh tranh bền vững." theo McKinsey (1978) "Chiến lược không kế họach, không ý tưởng, chiến lược triết lý sống công ty."(Cynthia A Montgomery) đến ngày nay, tổ chức kinh doanh tiếp cận chiến lược theo cách mới: Chiến lược kế hoạch kiểm soát sử dụng nguồn lực tổ chức người, tài sản, tài chính… nhằm mục đích nâng cao bảo đảm quyền lợi thiết yếu Kenneth Andrews người đưa ý tưởng bật sách kinh điển The Concept of Corporate Strategy Theo ông, chiến lược mà tổ chức phải làm dựa điểm mạnh điểm yếu bối cảnh có hội mối đe dọa Dù tiếp cận theo cách chất chiến lược phác thảo hình ảnh tương lai doanh nghiệp lĩnh vực hoạt động khả khai thác Theo cách hiểu này, thuật ngữ chiến lược kinh doanh dung theo ba ý nghĩa phổ biến nhất: thứ nhất, xác lập mục tiêu dài hạn doanh nghiệp; thứ hai, đưa chương trình hành động tổng quát; thứ ba, lựa chọn phương pháp hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực mục tiêu Có thể nói việc xây dựng thực chiến lược thực trở thành nhiệm vụ hàng đầu quan trọng doanh nghiệp để doanh nghiệp phát triển bền vững tảng quan điểm chiến lược 1.2 Các cấp chiến lƣợc doanh nghiệp Có ba cấp chiến lược doanh nghiệp cần xem xét: chiến lược cấp công ty, chiến lược cạnh tranh (chiến lược kinh doanh - chiến lược cấp đơn vị kinh doanh), chiến lược cấp chức Đối với chiến lược cấp công ty doanh nghiệp phải xác định ngành ngành kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia cạnh tranh Đồng thời, doanh nghiệp cần xác định ngành kinh doanh quản lý để tăng cường vị trí tổng thể doanh nghiệp Đối với chiến lược cạnh tranh – chiến lược mà luận lấy làm trọng tâm, chiến lược chiến lược thông qua việc áp dụng chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp tạo cho lợi cạnh tranh lĩnh vực kinh doanh cụ thể Ở cấp chiến lược có ba loại chiến lược cạnh tranh chủ yếu: chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa, chiến lược trọng tâm Đối với chiến lược cấp chức năng, chiến lược chiến lược liên quan đến phận chức doanh nghiệp, ví dụ: chiến lược giá, chiến lược sản phẩm, chiến lược marketing, chiến lược nghiên cứu phát triển sản phẩm…Các chiến lược cấp chức hỗ trợ đảm bảo cụ thể hóa cho hai cấp chiến lược 1.3 Những đặc trƣng chiến lƣợc Tuy có nhiều quan điểm cách tiếp cận khác phạm trù chiến lược song đặc trưng chiến lược kinh doanh quan niệm tương đối thống Thứ nhất, chiến lược xác định rõ mục tiêu phương hướng kinh doanh cần đạt tới thời kỳ quán triệt đầy đủ lĩnh vực hoạt động quản trị doanh nghiệp Tính định hướng doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục vững môi trường kinh doanh thường xuyên biến động Thứ hai, chiến lược kinh doanh phác thảo phương hướng hoạt động doanh nghiệp dài hạn, khung hoạt động doanh nghiệp tương lai Nó mang tính định hướng thực tiễn hoạt động kinh doanh đòi hỏi phải kết hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu kinh tế, xem xét tính hợp lý điều chỉnh cho phù hợp với môi trường điều kiện kinh doanh để đảm bảo hiệu kinh doanh khắc phục sai lệch tính định hướng chiến lược gây Thứ ba, chiến lược kinh doanh xây dựng sở lợi cạnh tranh doanh nghiệp để đảm bảo huy động tối đa kết hợp tốt với việc khai thác sử dụng nguồn lực (nhân lực, tài sản lực hữu hình vô hình), lực cốt lõi doanh nghiệp tương lai nhằm phát huy lợi thế, nắm bắt hội để giành ưu cạnh tranh Thứ tư, chiến lược kinh doanh phản ánh trình liên tục từ xây dựng đến tổ chức thực hiện, đánh giá, kiểm tra điều chỉnh chiến lược Thứ năm, chiến lược kinh doanh mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi cạnh tranh Chiến lược kinh doanh hình thành thực sở phát tận dụng hội kinh doanh, lợi so sánh doanh nghiệp nhằm dạt hiệu kinh doanh cao Thứ sáu, định chiến lược quan trọng khứ xây dựng tổ chức thực hiện, đánh giá điều chỉnh chiến lược tập trung vào nhóm quản trị viên cấp cao Để đảm bảo tính chuẩn xác định dài hạn, bí mật thông tin cạnh tranh 1.4 Vai trò chiến lƣợc kinh doanh Với đặc trưng đó, nói chế thị trường việc xây dựng, thực chiến lược kinh doanh có ý nghĩa quan trọng tồn phát triển doanh nghiệp Thứ nhất, chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ mục tiêu định hướng tương lai làm kim nam cho hoạt động doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh đóng vai trò định hướng hoạt động dài hạn doanh nghiệp, sở vững cho việc triển khai hoạt động tác nghiệp Sự thiếu vắng chiến lược chiến lược thiết lập không rõ ràng, luận vững làm cho hoạt động doanh nghiệp phương hướng, có nhiều vấn đề nảy sinh thấy trước mắt mà không gắn với dài hạn thấy cục mà không thấy vai trò cục toàn hoạt động doanh nghiệp Thứ hai, chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt tận dụng hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với nguy mối đe dọa thương trường kinh doanh Thứ ba, chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu sử dụng nguồn lực, tăng cường vị doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục bền vững Thứ tư, chiến lược kinh doanh tạo vững cho doanh nghiệp để cách định phù hợp với biến động thị trường Nó tạo sở vững cho hoạt động nghiên cứu triển khai, đầu tư phát triển đào tạo bồi dưỡng nhân sự, hoạt động mở rộng thị trường phát triển sản phẩm Cội nguồn thành công hay thất bại phụ thuộc vào yếu tố quan trọng doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh Cạnh tranh 2.1 Khái niệm cạnh tranh Trong kinh tế thị trường, cạnh tranh tượng phổ biến có ý nghĩa quan trọng phát triển kinh tế quốc gia Thuật ngữ “cạnh tranh” “năng lực cạnh tranh” sử dụng rộng rãi, thường xuyên nhắc tới diễn đàn kinh tế phương tiện thông tin đại chúng, thu hút quan tâm giới nghiên cứu phân tích từ nhiều góc độ khác nhiên đến nay, giới chưa có khái niệm thống cạnh tranh Điểm lại lý thuyết cạnh tranh lịch sử thấy hai trường phái tiêu biểu: trường phái cổ điển trường phái đại Trường phái cổ điển với đại diện tiêu biểu A.Smith, Jonh Stuart Mill, Darwin C.Mác có đóng góp định lý thuyết cạnh tranh sau Trường phái đại với hệ thống lý thuyết đồ sộ với ba quan điểm tiếp cận: Tiếp cận theo tổ chức ngành với đại diện trường phái Chicago Harvard; Tiếp cận tâm lý với đại diện Meuger, Mises, Chumpeter, Hayek thuộc trường phái Viên; Tiếp cận “cạnh tranh hoàn hảo” phát triển lý thuyết Tân cổ điển Có thể tóm lược số nội dung lý thuyểt cạnh tranh điều kiện kinh tế thị trường sau: Thứ nhất, cạnh tranh tượng phổ biến mang tính tất yếu, quy luật kinh tế thị trường Thứ hai, cạnh tranh có tính chất hai mặt: tác động tích cực tác động tiêu cực Cạnh tranh động lực mạnh mẽ thúc đẩy chủ thể kinh doanh hoạt động hiệu sở nâng cao suất, chất lượng, hiệu sống phát triển Tuy nhiên, cạnh tranh có nguy dẫn đến cạnh tranh, giành giật, khống chế lẫn nhau…tạo nguy gây rối loạn chí đổ vỡ lớn Để phát huy mặt tích cực hạn chế mặt tiêu cực, cần trì môi trường cạnh tranh lành mạnh, hợp pháp kiểm soát độc quyền, xử lý cạnh tranh không lành mạnh chủ thể kinh doanh Thứ ba, điều kiện nay, cạnh tranh chuyển từ quan điểm đối kháng sang cạnh tranh sở hợp tác, cạnh tranh đồng nghĩa với việc tiêu diệt lẫn nhau, triệt hạ Trên thực tế, thủ pháp cạnh tranh đại dựa sở cạnh tranh chất lượng, mẫu mã, giá dịch vụ hỗ trợ Bởi lẽ, mà đối thủ cạnh tranh nhiều việc tiêu diệt đối thủ khác đề không đơn giản Cạnh tranh đặc trưng kinh tế thị trường, liên quan đến sống doanh nghiệp Cạnh tranh hiểu ganh đua nhà doanh nghiệp việc dành giật nhân tố sản xuất khách hàng nhằm nâng cao vị cạnh tranh thị trường đạt mục tiêu kinh doanh cụ thể lợi nhuận, doanh số, thị phần Trong kinh tế thị trường, tín hiệu giá cả, lợi nhuận tạo kích thích để doanh nghiệp chuyển nguồn lực từ nơi tạo giá trị thấp sang nơi tạo giá trị cao Điều kiện cho cạnh tranh thị trường phải có hai chủ thể có quan hệ đối kháng, có tương ứng mức cống hiến phần hưởng thành viên thị trường Về chất, cạnh tranh trình lựa chọn sở so sánh nhóm đối tượng có tính tác dụng tương đối giống nhau, thay lẫn Ngày nay, hầu giới thừa nhận cạnh tranh coi cạnh tranh môi trường phát triển mà yếu tố quan trọng làm lành mạnh hóa quan hệ xã hội, tạo động lực cho phát triển 2.2 Lợi cạnh tranh 2.2.1Định nghĩa lợi cạnh tranh Các doanh nghiệp tồn thị trường cạnh tranh phải có vị định, chiếm lĩnh thị trường định Đó điều kiện trì tồn doanh nghiệp thị trường mà doanh nghiệp bị bủa vây đối thủ cạnh tranh Vì vậy, doanh nghiệp cần tạo cho lợi riêng để cạnh tranh với đối thủ khác đứng vững thị trường mục tiêu Lợi cạnh tranh lực riêng biệt doanh nghiệp thị trường chấp nhận đánh giá cao thông qua doanh nghiệp tạo tính trội hay ưu việt so với đổi thủ cạnh tranh khác ngành Những lực riêng biệt điểm mạnh doanh nghiệp so với doanh nghiệp khác mà điểm mạnh giúp cho doanh nghiệp thu lợi nhuận cao Tuy nhiên, doanh nghiệp xây dựng cho lực riêng biệt, để xây dựng lực riêng biệt doanh nghiệp cần phải có hai điều kiện cần thiết là: nguồn lực lực Nguồn lực sở vật chất, sở hạ tầng, nguồn lực vốn, tài chính, người, công nghệ… Còn lực khả sử dụng nguồn lực có hiệu 2.2.2 Nguồn lợi cạnh tranh Có thể tạo lợi cạnh tranh doanh nghiệp thông qua hai cách: thứ nhất, làm giống đối thủ cạnh tranh với chi phí thấp hơn; thứ hai, làm khác đối thủ cạnh tranh Với cách làm khác đối thủ cạnh tranh doanh nghiệp có hai cách để làm: là, hoàn thiện sản phẩm bán với giá cao hơn; hai là, đơn giản hóa sản phẩm bán với giá thấp Khi doanh nghiệp tạo lợi nhuận dương chi phí để thực hoạt động với mức doanh nghiệp bán cho khách hàng doanh nghiệp tạo cho lợi cạnh tranh 2.2.3 Phạm vi hoạt động doanh nghiệp Để tạo khác biệt cho sản phẩm sản xuất sản phẩm với chi phí thấp hơn, doanh nghiệp tập trung cạnh tranh cho thị trường rộng lớn tập trung cạnh tranh vào hay vài phân đoạn thị trường định Doanh nghiệp tập trung cạnh tranh cho thị trường rộng lớn doanh nghiệp chấp nhận đối đầu với tất đối thủ cạnh tranh ngành Tuy nhiên, doanh nghiệp tập trung cạnh tranh vào hay vài phân đoạn thị trường định Nếu tập trung vào thị trường định doanh nghiệp tránh đối thủ lớn ngành, chí đối thủ cạnh tranh phân đoạn thị trường thị trường doanh nghiệp phát Chiến lƣợc cạnh tranh 3.1 Khái niệm Từ nghiên cứu lợi cạnh tranh doanh nghiệp, kết hợp nguồn lợi cạnh tranh phạm vi thị trường mục tiêu ta có ba loại hình chiến lược cạnh tranh bản: chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa, chiến lược trọng tâm Trong đó, chiến lược trọng tâm phân làm hai chiến lược nhỏ chiến lược trọng tâm dựa chi phí thấp chiến lược trọng tâm dựa khác biệt hóa Cả ba chiến lược, chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa, chiến lược trọng tâm gọi chiến lược cạnh tranh tổng quát, chiến lược cạnh tranh mà doanh nghiệp sử dụng Theo Bruce Henderson, chiến lược gia đồng thời nhà sáng lập Tập đoàn tư vấn Boston, ông kết nối khái niệm chiến lược với lợi cạnh tranh Lợi cạnh tranh việc đặt công ty vào vị tốt đối thủ để tạo giá trị kinh tế cho khách hàng Henderson viết “Chiến lược tìm kiếm thận trọng kế hoạch hành động để phát triển kết hợp lợi cạnh tranh tổ chức Những điều khác biệt bạn đối thủ cạnh tranh sở cho lợi bạn” Henderson cho tồn hai đối thủ cạnh tranh cách kinh doanh họ giống hệt Cần phải tạo khác biệt tồn Micheal Porter tán đồng nhận định Henderson: “Chiến lược cạnh tranh liên quan đến khác biệt Đó việc lựa chọn cẩn thận chuỗi hoạt động khác biệt để tạo tập hợp giá trị độc đáo 3.2 Chiến lƣợc cạnh tranh sử dụng hãng hàng không Hiện hãng hàng không giới Việt Nam sử dụng kết hợp loại chiến lược chiến lược cạnh tranh như: chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa, chiến lược trọng tâm Tuy nhiên, chiến lược lại có ưu điểm nhược điểm khác Vì vậy, tùy theo môi trường mục tiêu chiến lược hãng mà sử dụng chiến lược cách linh hoạt Khi sử dụng chiến lược cạnh tranh hãng hàng không ngành mà có đặc điểm đặc biệt nhạy cảm cần thiết phải sử dụng lưu động tinh tế, biến đổi chiến lược cách phù hợp Hãng hàng không sử dụng chiến lược chi phí thấp làm chiến lược cạnh tranh với ngành Khi cần biết rằng: chiến lược chi phí thấp chiến lược mà qua doanh nghiệp tập trung nỗ lực để giảm thiểu chi phí Qua đó, doanh nghiệp thu thêm lợi nhuận nhờ việc giảm chi phí sản xuất sản phẩm, dịch vụ Với ưu điểm nhược điểm nó: 10 Ƣu điểm: Về đối thủ cạnh tranh tại: doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp cạnh tranh với đối thủ cạnh tranh có lợi chi phí Các đối thủ cạnh tranh để tránh việc cạnh tranh trực tiếp giá với đối thủ mình, với doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp họ thường tạo sản phẩm khác biệt hóa Về nhà cung cấp: so sánh mức độ tác động đối thủ cạnh tranh nhà cung cấp đe dọa tăng giá nguyên vật liệu đầu vào doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp thành công bị tác động Về khách hàng: mức tác động từ khách hàng doanh nghiệp theo đuổi chi phí thấp thành công thường thấp so với mức độ tác động với doanh nghiệp khác ngành Về đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: doanh nghiệp theo đuổi chi phí thấp tạo rào cản lớn ngăn cản gia nhập, cạnh tranh đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Về sản phẩm thay thế: có xuất sản phẩm thay với cạnh tranh mức giá, tính doanh nghiệp theo đuổi chi phí thấp linh hoạt doanh nghiệp giảm giá để trì thị phần so với doanh nghiệp cạnh tranh khác ngành Dù doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp tạo lợi chi phí cạnh tranh với đổi thủ cạnh tranh ngành doanh nghiệp sản xuất sản phẩm với mức chi phí thấp Nhƣợc điểm: Chiến lược chi phí thấp dễ làm phát sinh cạnh tranh giá cả; doanh nghiệp theo đuổi chi phí thấp có tính linh hoạt công nghệ sản xuất thấp; doanh nghiệp theo đuổi chi phí thấp tập trung vào mục tiêu giảm chi phí doanh nghiệp dễ bỏ qua không đáp ứng thay đổi nhu cầu thị hiếu khách hàng 11 Qua hiểu biết cách rõ ràng chiến lược này, hãng hàng không áp dụng vào hãng hàng không để đạt hiệu cách tối đa Có thể kể đến khoản chi phí mà hãng tiết kiệm áp dụng hiệu chiến lược là: + Mạng bay hãng hàng không giá rẻ thường chuyến bay đơn chặng, quãng đường di chuyển tầm ngắn (chỉ khoảng 800km 4h bay), mạng bay thường mỏng, thường lấp thị trường bay mà hãng hàng không truyền thống đường bay nối đến, việc nhằm giảm chi phí cho hãng cách tối đa chi phí liên kết với hãng khác Tuy hành khách giảm chi phí lại khó máy bay nối tuyến, nối chặng + Hệ thống sân bay thường sử dụng sân bay thứ cấp sân bay bị tắc nghẽn Do đó, điểm đến hành khách cần phải di chuyển đường cách xa, nơi đến nơi nhỏ, hoang vu, đông đúc hãng hãng không truyền thống khai thác Việc nhằm giảm tối thiểu chi phí cho sân bay lớn chi phí cho việc đỗ, hạ cánh, nhiên lại giúp cho hãng giá rẻ đỗ, hạ cánh lúc cần, không cần chờ sân xếp sân hạ cánh + Đội máy bay thường sử dụng đồng loạt loại máy bay với chi phí thấp, máy bay thuê để giảm thiểu chi phí, máy bay sử dụng với tần suất cao nhằm tối đa hóa hoạt động máy bay, từ giảm phần lớn chi phí + Về vấn đề nhân sự, hãng hàng không truyền thống thực theo phương pháp truyền thống, cấu quản lý tương đối cồng kềnh Vì phần dịch vụ cung cấp cho khách hàng đa dạng nên số lượng nhân viên lớn, cần có phương pháp quản lý + Đối tượng khách hàng chủ yếu khách có thu nhập trở lên, khách công tác du lịch theo đoàn mà bỏ qua phần khách có thu nhập không cao muốn di chuyển máy bay + Các dịch vụ không mặt đất phong phú đa dạng, đáp ứng nhu cầu hành khách Dịch vụ không đa dạng như: phục vụ bữa ăn máy bay, dịch vụ miễn phí máy bay báo, tạp chí, đồ uống… Dịch vụ mặt đất với nhiều dịch vụ, phòng chờ, chương trình khách hàng thường xuyên, 12 mối quan hệ với doanh nghiệp khác, dịch vụ hỗ trợ giúp khách hàng trung chuyển sân bay + Giá bán vé chi phí vận chuyển có nhiều loại khác nhằm đáp ứng với đối tượng khách hàng khác nhau: vé chiều, vé khứ hồi, vé liên chặng…với hệ thống quản trị doanh thu xây dựng công phu + Hệ thống phân phối sử dụng nhiều kênh phân phối vé đại lý bán vé Chi phí cho kênh phân phối lớn, chiếm phần không nhỏ doanh thu hãng hàng không truyền thống Ngoài việc áp dụng chiến lược chi phí thấp, hãng hàng không giới áp dụng kết hợp nhiều chiến lược với cách lưu động đạt hiệu cao Các hãng sử dụng chiến lược cho hãng hàng không truyền thống, với đặc điểm chiến lược khác hẳn so với chiến lược chi phí thấp mà hãng sử dụng Chiến lược kết hợp hai ba loại chiến lược Với đặc điểm áp dụng hãng nhiều điểm khác biệt so với doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm, dịch vụ khác Các đặc điểm hãng hàng không truyền thống: + Mạng bay: Các hãng hàng không truyền thống thường có mạng bay rộng, bao phủ nhiều nơi, đáp ứng nhu cầu di chuyển tầm trung xa hành khách Mạng bay chủ yếu hãng bay truyền thống chủ yếu qua trung tâm trung chuyển + Hệ thống sân bay thường sân bay lớn, chất lượng tốt sân bay hãng hàng không giá rẻ sử dụng, đồng thời cách thành phố trung tâm lớn không xa + Đội máy bay thường sử dụng loại máy bay lớn, máy thường xuyên bảo dưỡng, thay bay Các máy bay thường chia làm nhiều khoang, nhiều hạng cung cấp đủ yêu cầu cao cấp hành khách + Với hãng hàng không truyền thống, nhân yếu tốt quan trọng phần gia tăng uy tín phục vụ cho hãng Các hãng sử dụng lượng lao động nhiều so với hãng hàng không giá rẻ khác Với số lượng nhân viên lớn, cách quản lý hãng hàng không truyền thống có phần cồng kềnh phức tạp 13 [...]... cạnh tranh – chiến lược mà bài luận này lấy làm trọng tâm, chiến lược này là chiến lược thông qua việc áp dụng chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp có thể tạo cho mình những lợi thế cạnh tranh trong một lĩnh vực kinh doanh cụ thể Ở cấp chiến lược này có ba loại chiến lược cạnh tranh chủ yếu: chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa, chiến lược trọng tâm Đối với chiến lược cấp chức năng, chiến. .. thế cạnh tranh của doanh nghiệp, khi kết hợp nguồn lợi thế cạnh tranh và phạm vi thị trường mục tiêu ta có ba loại hình chiến lược cạnh tranh cơ bản: chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa, chiến lược trọng tâm Trong đó, chiến lược trọng tâm được phân ra làm hai chiến lược nhỏ là chiến lược trọng tâm dựa trên chi phí thấp và chiến lược trọng tâm dựa trên khác biệt hóa Cả 9 ba chiến lược, chiến. .. hóa Cả 9 ba chiến lược, chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa, chiến lược trọng tâm được gọi là chiến lược cạnh tranh tổng quát, hay đó chính là các chiến lược cạnh tranh mà các doanh nghiệp có thể sử dụng Theo Bruce Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn tư vấn Boston, ông đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh là việc đặt một công... chiến lược này là các chiến lược liên quan đến các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp, ví dụ: chiến lược về giá, chiến lược về sản phẩm, chiến lược marketing, chiến lược về nghiên cứu và phát triển sản phẩm…Các chiến lược cấp chức năng sẽ hỗ trợ đảm bảo và cụ thể hóa cho hai cấp chiến lược trên 4 1.3 Những đặc trƣng cơ bản của chiến lƣợc Tuy có nhiều quan điểm và cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiến. .. ty, chiến lược cạnh tranh (chiến lược kinh doanh - chiến lược cấp đơn vị kinh doanh), chiến lược cấp chức năng Đối với chiến lược cấp công ty doanh nghiệp phải xác định được ngành hoặc các ngành kinh doanh mà doanh nghiệp sẽ tham gia cạnh tranh Đồng thời, doanh nghiệp cũng cần xác định các ngành kinh doanh đó được quản lý như thế nào để tăng cường vị trí tổng thể của doanh nghiệp Đối với chiến lược cạnh. .. Henderson: Chiến lược cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo 3.2 Chiến lƣợc cạnh tranh sử dụng trong các hãng hàng không Hiện các hãng hàng không trên thế giới cũng như của Việt Nam có thể sử dụng kết hợp các loại chiến lược trong chiến lược cạnh tranh cơ bản như: chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác... rộng thị trường và phát triển sản phẩm Cội nguồn của thành công hay thất bại phụ thuộc vào một trong những yếu tố quan trọng là doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh như thế nào 2 Cạnh tranh 2.1 Khái niệm cạnh tranh Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là hiện tượng phổ biến và có ý nghĩa quan trọng đối với phát triển kinh tế ở các quốc gia Thuật ngữ cạnh tranh và “năng lực cạnh tranh được sử dụng... biệt hóa, chiến lược trọng tâm Tuy nhiên, mỗi chiến lược lại có những ưu điểm và nhược điểm khác nhau Vì vậy, tùy theo môi trường và mục tiêu chiến lược của mỗi hãng mà sử dụng các chiến lược một cách linh hoạt Khi sử dụng trong chiến lược cạnh tranh của hãng hàng không là một ngành mà có những đặc điểm khá đặc biệt và nhạy cảm thì cần thiết phải sử dụng lưu động và tinh tế, biến đổi chiến lược một... theo đuổi chiến lược chi phí thấp có thể cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh hiện tại vì có lợi thế về chi phí Các đối thủ cạnh tranh hiện tại để tránh việc cạnh tranh trực tiếp về giá cả với các đối thủ của mình, với các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp thì họ thường tạo ra các sản phẩm của mình sự khác biệt hóa Về nhà cung cấp: so sánh về mức độ tác động giữa các đối thủ cạnh tranh khi... tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Thứ nhất, chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ được mục tiêu định hướng đi của mình trong tương lai làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh đóng vai trò định hướng hoạt động trong dài hạn của doanh nghiệp, nó là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp Sự thiếu vắng chiến lược hoặc chiến lược thiết