PHân tích vai trò Quản trị Nguồn nhân lực công ty ĐT I Mở đầu Bên cạnh việc lựa chọn mục tiêu hoạch định chiến lược hoạt động, việc thiết lập hệ thống tổ chức, điều hành máy quản trị nhân đóng vai trò định thành công doanh nghiệp Sức cạnh tranh khả phát triển bền vững doanh nghiệp không phụ thuộc vào khả định hướng định đắn kinh doanh, hay lực tài chính, trang thiết bị công nghệ, mà phụ thuộc vào quan điểm, sách, lực lượng nhân cách thức vận hành Hệ thống Quản trị nhân Công ty Quá trình hình hình thành phát triển với nhiều thăng trầm Công ty CP Đại thuận phần cho thấy tầm quan trọng công tác quản trị nhân doanh nghiệp II Về Công ty CP Đại thuận Lịch sử hình thành, ngành nghề kinh doanh - Thành lập vào năm 1992 Khánh Hòa, hình thức công ty trách nhiệm hữu hạn, Vốn điều lệ ban đầu 250 triệu đồng, sau nâng dần lên đến tỷ đồng Từ cuối năm 2006 chuyển sang thành Công ty cổ phần, vốn điều lệ tăng dần qua năm lên 40 tỷ, 80 tỷ, 120 tỷ đến 135 tỷ đồng - Khởi đầu hoạt động kinh doanh việc chế biến xuất loại hải sản khô, tẩm gia vị - nhiều năm liền Công ty hàng đầu Việt nam lĩnh vực Tại thời điểm “cực thịnh” Công ty có 1600 lao động trực tiếp làm việc Xưởng chế biến hải sản Lương sơn (Nha trang) – không kể đông đảo lực lượng lao động sở vệ tinh - Từ năm 2004, dấu hiệu rõ ràng thiếu hụt nguyên liệu mặt hàng truyền thống (khô tẩm gia vị), bên cạnh việc mở rộng sản xuất sang mặt hàng hải sản đông lạnh giá trị gia tăng phục vụ cho thị trường nội địa, Công ty mạnh dạn tham gia vào công đoạn “Chuỗi cung ứng thực phẩm” tới người tiêu dùng phân phối bán lẻ - không giới hạn mặt hàng tự sản xuất mà mặt hàng nhập hàng tiêu dùng khác (như kem, sữa, snack, nước trái ) Chính nhờ nỗ lực mà Công ty có hướng khẳng định vị hoạt động đa ngành o Hiện Công ty có mạng lưới phân phối rộng khắp nước – bao phủ khắp kênh truyền thống hệ thống siêu thị đại Trong định hướng, Công ty trở thành “Nhà cung cấp thực phẩm chuyên biệt cao” phân phối cho nhiều nhãn hàng lớn nước o Công ty đầu tư vận hành thành công hệ thống Cửa hàng tiện ích (Convenience Store) thương hiệu Amart đà phát triển khắp địa bàn nước Nha Trang, Mũi né, Hội An, TP Hồ Chí Minh v.v… o Ngoài những hoạt động đầu tư quản lý trực tiếp 100% nêu trên, Công ty tham gia đầu tư (góp vốn) vào số Công ty khác lĩnh vực dịch vụ & du lịch Hệ thống tổ chức tương quan với lĩnh vực qui mô hoạt động II.1 Cơ cấu tổ chức giai đoạn trước 2004 Đây giai đoạn khởi nghiệp, doanh nghiệp hoạt động lĩnh vực hải sản  Chủ doanh nghiệp tự làm công tác khảo sát thị trường, hoạch định chiến lược, trực tiếp lập kế hoạch điều hành kinh doanh trực tiếp làm công tác quản trị nhân Nguồn nhân lực chủ chốt người nhà người thân quen  Bộ máy gọn nhẹ nên vận hành tốt, chủ doanh nghiệp nắm hoạt động công ty đạo đến trực tiếp người lao động Mọi chuyện vận hành nhanh chóng trơn tru, tâm trị cấp cao cấp nhân viên chấp hành thể tự giác Từ đó, công tác động viên khen thưởng kịp thời đến người lao động  Sơ đổ tổ chức HC – Nhân K doanh (mua/bán) MKT Giám đốc trực tiếp phụ trách Giám đốc phụ trách giao dịch trực tiếp với khách hàng Thủ quĩ kiêm HC-NS (1) N/v KD kiêm XNK (1)kiêm Giám đốc Kế toán Xưởng sản xuất KTT phụ trách kiêm KT TH Quản đốc kiêm ca trưởng (1) KT TT kiêm công nợ Phó quản đốc kiêm pt điện KT hàng hóa Thu mua kiêm KCS Quảng bá Tạp vụ Thủ quỹ CN SX Bảo vệ Thủ kho Vận chuyển  Giai đoạn kinh doanh tăng trưởng tốt, tỷ suất lợi nhuận/vốn đạt bình quân 40%/năm, cao đạt 80%/năm  Sản phẩm tiếng, khách hàng, đối tác hài lòng, uy tín công ty cao, thương hiệu công ty nhiều người biết đến, cộng đồng địa phương yêu mến tự hào công ty  Tập thể người lao động gắn bó chung sức vượt qua khó khăn  Tuy nhiên, chủ doanh nghiệp phải tự giải tất công việc quan trọng liên quan tới kinh doanh, chăm sóc khách hàng đối ngoại (nhậu triền miên)  Không có thời gian để “nhìn lại” hay chuẩn bị cho thay đổi tương lai -dù thấy rõ nguy thiếu hụt nguồn nguyên liệu rủi ro từ hoạt động tập trung vào số mặt hàng (một phần công việc tốt nên chần chừ, không mạnh dạn lựa chọn thay đổi)  Kết thúc giai đoạn vào khoảng năm 2004 – thiết hụt nguồn nguyên liệu trở nên rõ ràng, cạnh tranh từ mặt hàng yếu tăng mạnh khiến hiệu KD giảm sút nhanh chóng – buộc công ty phải tìm cách thay đổi – bắt đầu việc “tái cấu trúc” mô hình/lĩnh vực kinh doanh tổ chức doanh nghiệp  Điểm bật giai đoạn xét góc độ quản trị nhân sự gọn nhẹ, linh hoạt hiệu máy quản lý lực lượng lao động chủ chốt Không nhiều văn bản, sách ban hành, ách tắc hoạt động hay khúc mắc, phàn nàn từ phía người lao động II.2 Giai đoạn Tái cấu trúc doanh nghiệp, thử nghiệm mô hình lĩnh vực kinh doanh (2004 – 2009)  Đây giai đoạn thay đổi để định hình lĩnh vực, qui mô, hình thức hoạt động mô hình tổ chức, quản trị nguồn nhân lực Từ chỗ sản xuất hải sản khô tẩm gia vị, công ty chuyển sang làm hải sản đông lạnh đồng thời thử nghiệm hoạt động phân phối (đại lý cho Vinamilk), bán lẻ (chuyển cửa hàng giới thiệu sản phẩm thành siêu thị mini) tham gia đầu tư vào công ty khác (nhà hàng Louisiane, dự án bất động sản du lịch)  Do chưa rõ định hướng hoạt động, lúc “thử nghiệm” nhiều việc mới, nên tổ chức công ty định hình ngay, ban lãnh đạo CBNV bị rối, phải kiêm nhiệm thay đổi nhiệm vụ liên tục Nhiều văn ban hành, tính hiệu lực không cao liên tục phải điều chỉnh  Công tác quản trị nhân lực bắt đầu cách “bài bản” (thuê tư vấn chương trình Danida để tư vấn việc tái tổ chức), chưa rõ định hướng mục tiêu nên không đạt kết cụ thể - ngoại trừ việc gặt hái hiểu biết định lĩnh vực tổ chức hệ thống quản lý máy nhân  Trong công việc KD chưa đạt mục tiêu sơ khởi tối thiểu Bộ máy công ty trở nên cồng kềnh, phân tán Thông tin liên lạc bị chia cắt, phối hợp hành động bị rối loạn, phát sinh mâu thuẫn vấn đề lợi ích cục (do bắt đầu thực chế độ hạch toán nội bộ, tách bạch hiệu hoạt động đơn vị)  Cơ chế điều hành dựa vào qui trình hệ thống, hệ thống văn pháp lý hướng dẫn chưa hoàn thiện thực tiễn vận hành chưa “quen”, chưa “thuộc bài” nên nhiều việc bị ách tắc  Trong kết kinh doanh bị giảm sút lãnh đạo chủ chốt Công ty bị sa vào “mê hồn trận định thay đổi” quyền lợi người lao động lại không quan tâm chăm sóc kịp thời khiến nhân bị xáo trộn mạnh hết Hậu Công ty đứng trước nguy phương hướng hoạt động, không người lao động bỏ Lần suốt lịch sử hoạt động (không tính năm đầu tiên), công ty bị lỗ vào năm 2007 liên tục năm sau hiệu từ “hoạt động cốt lõi” (thủy sản) bị lỗ, công ty trông chờ vào nguồn lợi bấp bênh ngắn hạn mang lại nhờ việc bán cổ phần cho đối tác dự án vừa triển khai II.3 Giai đoạn định hình lại hoạt động bắt đầu chu kỳ phát triển (từ 2009)  Giai đoạn doanh nghiệp định hình xong hướng : trực tiếp sản xuất, phân phối bán lẻ thực phẩm, (tiến tới tách mảng bán lẻ thành doanh nghiệp riêng – hoạt động đầu tư công ty - để thu hút thêm nguồn lực phù hợp với mô hình phát triển địa bàn rộng), tham gia đầu tư vào mảng dịch vụ & du lịch)  Xác định xong mục tiêu chiến lược giai đoạn tới (“Trở thành nhà cung cấp thực phẩm chuyên biệt cao” bên cạnh việc đầu tư vào ngành dịch vụ & du lịch), làm rõ mô hình tổ chức hệ thống sách quản trị nhân  Công ty tổ chức theo hình thức cấu ma trận, với phối hợp tổ chức theo chức kinh doanh địa bàn với cấu tổ chức theo ngành dọc chuyên môn lĩnh vực kinh doanh - cho phép vừa tập trung vào khách hàng, sản phẩm dịch vụ địa bàn, vừa đạt sâu sát chuyên môn (nhân sự, kế toán, giám sát, quản trị, marketing, kinh doanh, nghiên cứu phát triển v.v )  Bộ máy tổ chức Công ty bao gồm: Đại hội đồng cổ đông; Hội đồng quản trị; Văn phòng công ty (với số giám đốc chức điều hành phòng ban chức năng); Các Chi nhánh (đơn vị nội bộ) đơn vị Công ty góp vốn với tư cách cổ đông lớn, tham gia HĐQT, trực tiếp tham gia hoạch định chiến lược tổ chức điều hành Lãnh đạo Công ty giám đốc chức giám đốc chi nhánh hợp thành Ban giám đốc công ty  Sơ đổ tổ chức  Sơ đổ tổ chức văn phòng Công ty  Kể từ thời điểm hoàn chỉnh mô hình kinh doanh tổ chức hệ thống quản trị nhân lực, kết kinh doanh Công ty năm sau tăng năm trước dù mức vốn điều lệ tăng lên cao so với trước (phần lớn nằm công ty tiếp nhận đầu tư), tỉ suất lợi nhuận/vốn Công ty đạt mức 12% năm 2011, dự kiến năm 2012 đạt 25% đà tăng trì cách vững Xét nhiều góc độ - từ lĩnh vực, qui mô hoạt động mức độ chuyên sâu “nghề” hệ thống tổ chức, quản trị nguồn nhân lực, nói, chưa Đại thuận mạnh lúc Đóng góp vào thành không nói tới vị trí vai trò tầm quan trọng công tác quản trị nguồn nhân lực công ty Phân tích tình hình quản trị nhân công ty - Với cấu tổ chức công ty nay, việc tuyển dụng, sử dụng quản trị nhân thực đơn vị độc lập – sở sách chung thiết lập hỗ trợ chuyên môn Phòng nhân Văn phòng Công ty - Tùy theo vị trí khác mà việc tuyển dụng, giao việc, đánh giá công việc phát triển nhân phân cấp phù hợp – theo nguyên tắc (và trình tự) : 1/ “Người quản lý trực tiếp” đề xuất việc tuyển dụng cấp trực tiếp (là “Chức danh tuyển dụng”), 2/ “Cấp trực tiếp” “Người quản lý trực tiếp” định tuyển dụng “Chức danh tuyển dụng” (dựa đề xuất cấp trực tiếp “Người quản lý trực tiếp”) - nghĩa là, “Cấp định tuyển dụng” có vị trí sơ đồ tổ chức cao “Chức danh tuyển dụng” bậc (nhằm hạn chế rủi ro cảm tính, tình cảm cá nhân ) 3/ Cấp đề xuất tuyển dụng (và chế độ kèm theo) cấp đề xuất phát triển hay chấm dứt sử dụng 4/ Cấp định tuyển dụng cấp định phát triển hay chấm dứt sử dụng  Các cấp quyền lực công ty xếp từ cao xuống thấp sau : o Đại hội đồng cổ đông o Hội đồng quản trị o Chủ tịch HĐQT o Tổng giám đốc o Các giám đốc chi nhánh, giám đốc chuyên môn, kế toán trưởng o Các trưởng phòng ban, phận o Đội trưởng, tổ trưởng (nếu có) o Nhân viên  Cấp phó coi cấp trưởng bậc, người giúp việc cho cấp trưởng lĩnh vực phân công nên cấp phó không làm thay đổi thứ tự cấp bậc quyền lực hệ thống tổ chức nêu  Bộ phận nhân Đơn vị thuộc “Cấp định tuyển dụng” có trách nhiệm tham mưu cho lãnh đạo việc định tuyển dụng sách Người tuyển dụng  Phòng Hành – Nhân Văn phòng Công ty nơi đề xuất, hỗ trợ giám sát việc thực sách nhân - xuyên suốt trình từ lúc tuyển dụng, đào tạo, quản lý, phát triển chấm dứt sử dụng nhân  Một số chế độ, sách, quy định nhân thực Công ty: o Thỏa ước lao động tập thể o Nội quy lao động o Quy định ký kết hợp đồng lao động, đánh giá lao động, trợ cấp việc, trợ cấp việc làm, bảo hiểm thất nghiệp o Các quy chế trả lương (lương bản, lương hiệu quả), thưởng o Quy định chế độ công tác phí phụ cấp công tác o Các qui trình hoạt động Đánh giá công tác quản trị nhân công ty Phân tích công việc Thực mô tả công việc cho chức danh định hình cấu tổ chức nhân công ty, nêu rõ mục tiêu cần đạt công việc cụ thể cần làm quyền, quyền lợi trách nhiệm vị trí Tuyển dụng nhân o Mục tiêu: Đáp ứng nguồn nhân lực theo kế hoạch nhân (định biên) đề dựa kế hoạch sản xuất kinh doanh duyệt hàng năm – có tính tới giải pháp linh hoạt để đáp ứng với biến động trình sản xuất kinh doanh o Hình thức: theo quy trình tuyển dụng nhân công cụ kiểm tra đánh giá chuyên sâu Đào tạo phát triển nhân o Đào tạo chỗ: nhân viên tuyển dụng yếu tay nghề, nghiệp vụ công ty đào tạo nghiệp vụ nơi làm việc với học đồng học việc – hình thức vừa học vừa làm, trả lương o Tổ chức mời đơn vị đào tạo chuyên nghiệp huấn luyện chỗ theo chuyên đề nâng cao nghiệp vụ cho số đông CB-NV có mục tiêu đào tạo o Gởi tới đơn vị chuyên nghiệp để đào tạo nâng cao khả chuyên môn, kỹ làm việc nghiệp vụ công tác Các chế độ đãi ngộ nhân o Đảm bảo tất chế độ sách theo qui định Nhà nước - lương tối thiểu; Bảo hiểm; Bảo hộ; Thời gian làm việc nghỉ ngơi; Chế độ nghỉ lễ, nghỉ phép, làm việc v.v… o Chi trả lương đạt mức trung bình so với mặt chung đơn vị ngành o Áp dụng chế độ lương hiệu để khuyến khích người lao động nâng cao chất lượng khối lượng công việc o Áp dụng chế độ thưởng đột xuất theo vụ việc người lao động có cống hiến – làm lợi hay giảm thiểu thiệt hại cho Công ty o Thưởng tháng lương thứ 13 tùy theo mức độ chấp hành chế độ sách Công ty đóng góp thực tế người lao động (hệ số cá nhân), hiệu hoạt động Bộ phận Đơn vị mà người lao động làm việc (hệ số Bộ phận hệ số Đơn vị) kết hoạt động chung toàn Công ty (hệ số Công ty) o Tặng quà, tổ chức hoạt động vui chơi, giải trí, giã ngoại vào dịp lễ, hội, kỷ niệm o Khuyến khích người lao động tích cực cống hiến gắn bó lâu dài với công ty chương trình ESOP (Kế hoạch sở hữu cổ phần cho Người lao động) biện pháp chăm sóc sức khỏe đảm bảo tương lai cho vị trí quan trọng hình thức bảo hiểm qui định bắt buộc nhà nước Bảo hiểm tai nạn, Bảo hiểm nhân thọ, Bảo hiểm phi nhân thọ v.v… Định hướng công tác quản trị nhân công ty thời gian tới Xác định việc thiết lập sách hợp lý thực tốt công tác quản trị nguồn nhân lực yếu tố chủ chốt tạo nên sức cạnh tranh - giúp doanh nghiệp phát triển ổn định bền vững, Công ty Đại thuận định hướng việc cần làm tới sau : o Hoàn chỉnh mô hình tổ chức toàn Công ty để đảm bảo tự chủ, linh hoạt & hiệu kinh doanh, quán sách sâu sát kịp thời quản trị o Hoàn thiện công cụ, kỹ biện pháp hỗ trợ để tuyển người, dùng việc, đánh giá phát triển mức người lao động o Hoàn chỉnh : Hệ thống qui trình làm việc; Qui phạm thực công việc; Qui tắc điều hành tình thực tế; Hệ thống mẫu biểu công tác báo cáo đánh giá công việc o Tăng cường vai trò hệ thống công nghệ thông tin, thực kết nối online toàn Công ty , triển khai ERP làm tốt công tác quản trị nguồn nhân lực o Nâng cao mức sách đãi ngộ người lao động lúc với việc quản trị khai thác nguồn nhân lực hiệu o Xây dựng văn hóa doanh nghiệp môi trường làm việc thân thiện, hiệu để thu hút giữ nhân tài o Thực công tác qui hoạch đào tạo để thường xuyên để đáp ứng nhu cầu phát triển kinh doanh mở rộng hoạt động Công ty o Liên kết với trường đại học Nha trang công tác đào tạo nguồn nhân lực nghiên cứu sáng tạo o Triển khai chương trình hỗ trợ người lao động thực ý tưởng kinh doanh phù hợp với định hướng hoạt động khả đáp ứng Công ty (dưới dạng tài trợ đề tài, dự án Công ty hỗ trợ để thành lập, vận hành quản lý doanh nghiệp mới) Như vậy, thông qua trình phát triển Công ty Đại Thuận, ta thấy kết hoạt động doanh nghiệp bắt nguồn từ công tác quản trị nguồn nhân lực ngược lại, quản trị nguồn nhân lực phản chiếu qui mô hiệu hoạt động doanh nghiệp Điều cho thấy tầm quan trọng quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp III Kết luận - Khi nói đến vai trò Quản trị nhân lực nói hệ thống sách, qui trình cách thức vận hành hệ thống – tất nhằm mục tiêu giúp tuyển người, dùng việc gắn kết cá nhân thành đội ngũ để hướng mục tiêu chung công ty - Dùng quản trị nhân để tăng lợi cạnh tranh doanh nghiệp thông qua việc sử dụng người lao động cách hiệu quả, tận dụng tài kinh nghiệm họ để đạt mục đích đề - Quản trị nhân qui trình hỗ trợ cho hoạt động công ty thông suốt bền vững, nhằm mục đích tăng cường hiệu sản xuất kinh doanh IV Tài liệu tham khảo PGSM, giảng quản trị nhân PGSM, tài liệu tham khảo quản trị nhân Công ty Cp Đại Thuận, cấu tổ chức www.saga.vn www.doanhnhan360.com http://advice.vietnamworks.com www.nhansu.com.vn www.careerlink.vn