Vận dụng bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) trong đánh giá thành quả hoạt động tại trường Cao đẳng Sư Phạm Trung Ương TP. Hồ Chí Minh

51 382 0
Vận dụng bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) trong đánh giá thành quả hoạt động tại trường Cao đẳng Sư Phạm Trung Ương TP. Hồ Chí Minh

Đang tải... (xem toàn văn)

Tài liệu hạn chế xem trước, để xem đầy đủ mời bạn chọn Tải xuống

Thông tin tài liệu

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH LÝ NGUYỄN THU NGỌC LÝ NGUYỄN THU NGỌC VẬN DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCED SCORECARD) TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG SƯ PHẠM TRUNG ƯƠNG THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH VẬN DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCED SCORECARD) TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG SƯ PHẠM TRUNG ƯƠNG THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH Chuyên ngành: Kế toán Mã số: 60.34.30 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS ĐOÀN NGỌC QUẾ TP Hồ Chí Minh – Năm 2010 TP Hồ Chí Minh – Năm 2010 LỜI CẢM ƠN Đầu tiên, xin gửi lời cảm ơn chân thành sâu sắc đến tiến sĩ LỜI CAM ĐOAN “Vận dụng Bảng cân điểm (Balanced Scorecard) đánh giá Đoàn Ngọc Quế, người tận tình hướng dẫn tơi suốt thời gian thực luận thành hoạt động trường Cao đẳng Sư phạm Trung ương Thành phố Hồ Chí văn Xin cảm ơn tất Quý Thầy Cô trường Đại học Kinh tế TP.HCM tận tình Minh” cơng trình nghiên cứu khoa học, độc lập tơi Đây đề tài luận văn giảng dạy thời gian qua Thạc sĩ kinh tế, chuyên ngành kế toán – kiểm toán Luận văn chưa cơng bố hình thức Tơi xin gửi lời cảm ơn đến tập thể Giảng viên – Cán trường Cao đẳng Sư phạm Trung Ương TP.HCM nhiệt tình giúp đỡ tơi q trình thu thập tài liệu để hoàn thành luận văn Dù cố gắng tìm kiếm tài liệu, nghiên cứu học hỏi, song luận văn không tránh khỏi khiếm khuyết Kính mong nhận góp ý từ Quý Thầy Cô, đồng nghiệp độc giả quan tâm đến đề tài Mọi ý kiến xin gửi hộp thư điện tử: ngoc_bmt2000@yahoo.com Xin chân thành cảm ơn Tác giả Lý Nguyễn Thu Ngọc DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ Trang Sơ đồ 1.1: Balanced Scorecard đưa mơ hình để chuyển chiến lược thành BSC: CBCNV: Bảng cân điểm (Balanced Scorecard) Cán công nhân viên hành động cụ thể Sơ đồ 1.2: Mối quan hệ thước đo phương diện khách hàng .13 CĐSPTW TPHCM: Trường Cao đẳng Sư phạm Trung ương TPHCM Sơ đồ 1.3: Chuỗi giá trị phương diện qui trình nội 17 GDĐB: Giáo dục đặc biệt Sơ đồ 1.4: Mối quan hệ thước đo phương diện học hỏi phát GV: Giảng viên NCKH: Nghiên cứu khoa học NSNN: Ngân sách nhà nước triển 21 Sơ đồ 1.5: Quan hệ nhân thước đo BSC 22 DANH MỤC BẢNG BIỂU ROI: Lợi nhuận vốn đầu tư (Returns on Investment) Bảng 1.1: Sự kết hợp khả sinh lời phân khúc thị trường 15 SPAN: Sư phạm âm nhạc Bảng 2.1: Các nguồn kinh phí nhà trường từ năm 2005->2008 30 SPMT: Sư phạm mỹ thuật Bảng 2.2: Tỷ lệ ngân sách chi cho người thu nhập bình quân CBCNV 31 SPMN: Sư phạm mầm non Bảng 2.3: Mức thu nhập tăng thêm nhà trường từ năm 2005->2008 33 SP/DV: Sản phẩm/dịch vụ Bảng 2.4: Tình hình tuyển sinh nhà trường từ năm 2004->2008 36 SV: Sinh viên Bảng 2.5: Chỉ tiêu tuyển sinh quy năm 2009 ngành sư phạm trình độ cao đẳng trường sư phạm miền đông nam .37 Bảng 2.6: Bảng xếp loại kết học tập rèn luyện SV quy 42 Bảng 2.7: Số lượng đề tài NCKH chuyển giao công nghệ nhà trường nghiệm thu số lượng sách nhà trường xuất từ năm 2004->2007 43 Bảng 2.8: Phân loại GV hữu theo trình độ, giới tính, độ tuổi .45 Bảng 3.1: Bảng triển khai chiến lược Nhà trường năm 2010 phương diện tài 58 Bảng 3.2: Bảng triển khai chiến lược Nhà trường năm 2010 phương diện khách hàng .63 Bảng 3.3: Bảng triển khai chiến lược Nhà trường năm 2010 phương diện qui trình hoạt động nội 68 Bảng 3.4: Bảng triển khai chiến lược Nhà trường năm 2010 phương diện học hỏi phát triển 74 DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC MỤC LỤC Trang PHẦN MỞ ĐẦU Phụ lục 1: Sơ đồ tổ chức trường Cao đẳng Sư phạm Trung ương TPHCM Phụ lục 2: Bảng đối chiếu tình hình sử dụng kính phí ngân sách Kho bạc Phụ lục 3: Báo cáo tổng hợp toán Ngân sách trường CĐSPTW TPHCM năm 2008 Phụ lục 4: Chi tiết hoạt động nghiệp có thu hoạt động dịch vụ khác năm 2008 [phụ biểu số 03a/BBKT-NSBN] Phụ lục 5: Mức độ hài lòng SV chất lượng đào tạo Nhà trường tình trạng việc làm sau tốt nghiệp SV Cao đẳng Chính quy Phụ lục 6: Sơ đồ mối quan hệ thước đo BSC đo lường thành hoạt động trường CĐSPTW TPHCM Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCED SCORECARD) .4 1.1 Sự cần thiết phải sử dụng Balanced Scorecard đánh giá thành hoạt động 1.1.1 Sự gia tăng tài sản vơ hình .4 1.1.2 Hạn chế thước đo tài truyền thống .5 1.2 Khái niệm Balanced Scorecard 1.3 Vai trò Balaced Scorecard 1.3.1 Phương diện tài 1.3.2 Phương diện khách hàng 12 1.3.3 Phương diện qui trình hoạt động nội .17 1.3.4 Phương diện học hỏi phát triển 19 1.4 Liên kết thước đo BSC với chiến lược tổ chức 21 1.4.1 Mối quan hệ nhân .22 1.4.2 Định hướng hoạt động 22 1.4.3 Liên kết với mục tiêu tài 23 Kết luận chương 24 Chương : THỰC TRẠNG VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA TRƯỜNG CAO ĐẲNG SƯ PHẠM TRUNG ƯƠNG TPHCM 25 2.1 Giới thiệu trường CĐSPTW TP.HCM 25 2.2 Thực trạng đánh giá thành hoạt động trường CĐSPTW TP.HCM28 2.2.1 Về mặt tài 28 2.2.1.1 Tình hình tài trường 28 2.2.1.2 Đánh giá thành hoạt động trường mặt tài 32 2.2.2 Về mặt sinh viên 34 2.2.2.1 Tình hình sinh viên trường 34 3.3.3.1 Mục tiêu phương diện qui trình hoạt động nội 64 2.2.2.2 Đánh giá thành hoạt động nhà trường khía cạnh sinh 3.3.3.2 Thước đo phương diện qui trình hoạt động nội 65 viên 37 3.3.4 Về phương diện học hỏi phát triển .69 2.2.3 Về mặt qui trình hoạt động 39 3.3.4.1 Mục tiêu phương diện học hỏi phát triển 69 2.2.3.1 Tình hình đào tạo trường 39 3.3.4.2 Thước đo phương diện học hỏi phát triển 70 2.2.3.2 Đánh giá thành hoạt động nhà trường mặt qui 3.4 Triển khai sử dụng BSC để đo lường thành hoạt động nhà trình hoạt động nội 41 trường năm 2010 75 2.2.4 Về mặt nhân lực, hệ thống thông tin 44 Kết luận chương 78 2.2.4.1 Tình hình nguồn nhân lực, hệ thống thơng nhà trường 44 Kết luận .79 2.2.4.2 Đánh giá thành hoạt động nhà trường nhân lực, hệ Tài liệu tham khảo thống thông tin 46 Phụ lục Kết luận chương 48 Chương 3: VẬN DỤNG BALANCED SCORECARD TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI TRƯỜNG CĐSPTW TP.HCM .49 3.1 Các yếu tố tác động đến hình thành BSC đánh giá thành hoạt động trường CĐSPTW TPHCM .49 3.1.1 Yếu tố khách quan 49 3.1.2 Yếu tố chủ quan 50 3.2 Tầm nhìn sứ mạng trường CĐSPTW TP.HCM 51 3.3 Vận dụng BSC đánh giá thành hoạt động trường CĐSPTW TP.HCM đến năm 2015 .53 3.3.1Về phương diện tài 53 3.3.1.1 Mục tiêu phương diện tài 53 3.3.1.2 Thước đo phương diện tài .54 3.3.2 Về phương diện khách hàng .59 3.3.2.1 Mục tiêu phương diện khách hàng 59 3.3.2.2 Thước đo phương diện khách hàng 60 3.3.3 Về phương diện qui trình hoạt động nội 64 PHẦN MỞ ĐẦU chiến lược đo lường thành hoạt động nhà trường Làm để Sự cần thiết khách quan đề tài Trong bối cảnh Việt Nam tham gia cộng đồng doanh nghiệp toàn cầu, thành viên tổ chức thương mại giới (WTO) từ năm 2006 phải trải qua khủng hoảng kinh tế giới tồi tệ vịng 80 năm qua việc lựa chọn chiến lược để tồn phát triển tổ chức vấn đề khó Nhưng làm để biến chiến lược thành hành động lại vấn đề khó khó việc đánh giá thành hoạt động tổ chức để khẳng định đường mà tổ chức không bị chệch hướng Những thước đo truyền thống sử dụng đánh giá thành hoạt động tổ chức- chủ yếu thơng tin tài q khứ - trở nên lạc hậu, khơng cịn phù hợp với thời kỳ cạnh tranh thông tin mà hoạt động tạo giá trị tổ chức ngày chuyển từ phụ thuộc vào tài sản hữu hình, tài sản vật chất sang tài sản vơ hình, tài sản phi vật chất Để đáp ứng yêu cầu đó, hệ thống Bảng cân điểm (Balanced ScorecardBSC) đời giúp tổ chức chuyển tầm nhìn chiến lược tổ chức thành mục tiêu thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập hệ thống xoay quanh bốn phương diện tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội học hỏi phát triển để đo lường thành hoạt động tổ chức Là đơn vị hành nghiệp hoạt động lĩnh vực đào tạo giáo viên mầm non từ năm 1976, trường Cao đẳng Sư phạm Trung Ương TPHCM phải đối mặt với nhiều khó khăn quan chủ quản có thay đổi lớn quản lý từ chỗ bao cấp, định biên đến giao quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm thực nhiệm vụ, tổ chức máy, biên chế tài Lối mịn định mức, tiêu, biên chế, đánh giá chung theo kiểu thành tích, cách thức phân phối thành lao động theo kiểu cào tâm lý an phận CBCNV nhà trường môi trường cạnh tranh ngày khốc liệt với đời gia tăng qui mô hoạt động trường đào tạo ngành hệ tác động sâu sắc đến việc xây dựng khẳng định vai trị vị trí trường hệ thống giáo dục Việt Nam, củng cố nâng cao lực trường để hội nhập với khu vực giới câu hỏi lớn đòi hỏi nhà trường phải xây dựng chiến lược tốt, kế hoạch triển khai chiến lược khoa học hệ thống đo lường thành phù hợp Qua thực tế tìm hiểu, tác giả thấy phương pháp Bảng cân điểm (Balanced Scorecard) giải pháp tốt cho vấn đề Phương pháp Balanced Scorecard giúp Nhà trường chuyển tầm nhìn chiến lược thành mục tiêu thước đo cụ thể, từ cho phép việc đánh giá thành hoạt động nhà trường thực tốt Có vậy, tình trạng đánh giá chung theo kiểu thành tích chấm dứt hiệu hoạt động phận nâng cao Đồng thời, đo lường thành hoạt động xác đáng, công khuyến khích khơng phận phát huy lực, tăng cường hợp tác, mà cá nhân cán cơng nhân viên tích cực, sức đóng góp để hồn thành mục tiêu chung Nhà trường Từ lý trên, tác giả định chọn đề tài “Vận dụng Bảng cân điểm (Balanced Scorecard) đánh giá thành hoạt động trường Cao đẳng Sư phạm Trung ương TPHCM” để làm luận văn thạc sĩ kinh tế Mục tiêu nghiên cứu Luận văn thực nhằm: - Giới thiệu Bảng cân điểm (Balanced Scorecard) hệ thống đo lường thành hoạt động tổ chức để định hướng cho việc ứng dụng lý thuyết vào thực tiễn - Phân tích thực trạng đánh giá thành hoạt động trường Cao đẳng Sư phạm Trung Ương Thành phố Hồ Chí Minh từ thấy khó khăn mà Nhà trường gặp phải - Vận dụng Bảng cân điểm (Balanced Scorecard) để đưa số kiến nghị nhằm giải khó khăn nêu Nhà trường Phương pháp nghiên cứu Để đạt mục đích trên, tác giả sử dụng phương pháp vật biện chứng vật lịch sử Tác giả nghiên cứu vấn đề mối liên hệ phổ biến, CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCED SCORECARD) 1.1 SỰ CẦN THIẾT PHẢI SỬ DỤNG BALANCED SCORECARD TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG Thời đại thông tin thay thời đại công nghiệp với môi trường cạnh vận động, phát triển kết hợp đồng với phương pháp như: quan sát, tranh khốc liệt toàn cầu tác động đến toàn thể tổ chức toàn giới Để chọn mẫu, vấn, thống kê, so sánh, tổng hợp phân tích, đánh giá thấy cần thiết phương pháp Balanced Scorecard (BSC) đánh giá thành hoạt động cần vào phân tích hai yếu tố dẫn đến hình thành Phạm vi nghiên cứu Vận dụng Bảng cân điểm (Balanced Scorecard) vào hoạt động thực tiễn tổ chức giải nhiều vấn đề khác mặt đo lường thành nên BSC: • Sự gia tăng tài sản vơ hình • Hạn chế thước đo truyền thống hoạt động, quản lý chiến lược trao đổi thông tin Trong phạm vi nghiên cứu đề tài, luận văn dừng lại việc vận dụng Balanced Scorecard hệ 1.1.1 Sự gia tăng tài sản vơ hình thống đo lường việc đánh giá thành hoạt động Trường Cao đẳng Sư phạm Cuộc cách mạng khoa học công nghệ thập niên cuối kỷ 20 Trung Ương TPHCM năm 2010 dựa chiến lược phát triển nhà trường đưa nhân loại tiến đến thời đại công nghệ thông tin với trợ giúp đắc lực đến năm 2020 cấp độ Nhà trường, không sâu vào phân tầng Balanced máy vi tính mạng thơng tin tồn cầu internet Thế mạnh tổ chức Scorecard cấp độ phịng ban thời đại cơng nghiệp chun mơn hố, ứng dụng khoa học cơng nghệ để có máy móc thiết bị đại khai thác chúng phục vụ cho việc sản xuất sản phẩm Kết cấu luận văn Luận văn thực gồm 80 trang, 13 bảng, sơ đồ phụ lục Ngoài phần mở đầu kết luận, nội dung luận văn thiết kế gồm chương: hàng loạt, cắt giảm chi phí, quản lý tốt tài chính, tài sản khoản nợ … khơng cịn tạo lợi cạnh tranh cho tổ chức mà thay vào đó, lợi cạnh tranh tổ chức khả huy động triển khai tài sản vơ hình Điều Chương 1: Cơ sở lý luận Bảng cân điểm (Balanced Scorecard) minh chứng rõ thông qua tổ chức tư vấn Những tư vấn viên không dựa Chương 2: Thực trạng đánh giá thành hoạt động Trường Cao đẳng Sư vào tài sản hữu hình mà dựa vào hợp tác đồng nghiệp kiến thức có phạm Trung ương TPHCM Chương 3: Vận dụng Bảng cân điểm (Balanced Scorecard) để đánh giá từ kinh nghiệm làm việc với khách hàng trước để đưa giải pháp cải tiến nhằm mang lại giá trị cho khách hàng [15, 28] thành hoạt động Trường Cao đẳng Sư phạm Trung ương TPHCM Khác với nguồn hình thành tài sản hữu hình, tài sản vơ hình tạo từ việc: • Phát triển mối quan hệ với khách hàng để trì lịng trung cung cấp thơng tin tài mà khơng cung cấp đầy đủ thơng tin phi tài thành khách hàng phát triển phân khúc thị trường tài sản vơ hình đặc biệt tài sản vơ hình thuộc trí tuệ tổ chức lực tổ chức khơng đưa giá trị đáng tin cậy Thêm nữa, thước • Phát triển dịng sản phẩm dịch vụ nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng tiềm • Sản xuất sản phẩm cung cấp dịch vụ chất lượng cao chi phí thấp sẵn sàng phục vụ khách hàng đo tài đưa kết khứ mà thường thiếu sức mạnh dự báo thước đo tài thường sử dụng để đánh giá thành nhà quản lý cấp cao, sử dụng để đánh giá thành hoạt động nhân viên cấp thấp • Xây dựng kỹ động lực thúc đẩy nhân viên để họ không ngừng Thứ hai, hy sinh lợi ích dài hạn để đạt mục tiêu ngắn hạn phát triển khả năng, chất lượng hưởng ứng công việc • Triển khai công nghệ thông tin, hệ thống sở liệu [17, 367] Các hoạt động tạo giá trị dài hạn tổ chức bị ảnh hưởng mục tiêu tài ngắn hạn tối thiểu hóa chi phí cách cắt giảm lao động Điều Ngày nhiều tổ chức thấy sức mạnh tài sản vơ hình dẫn đến thu hẹp qui mô Giáo sư Wayne Cascio (trường Đại học sức đầu tư để có tài sản Theo nghiên cứu viện Brookings kinh doanh Colorado) chứng minh thu hẹp qui mô không làm tổn gia tăng giá trị tài sản vơ hình tổ chức từ chỗ tài sản vơ hình thương nhân viên việc sa thải họ mà phá hỏng giá trị tổ chức dài chiếm 38% nguồn giá trị tổ chức (năm 1982) đến năm 1992 số hạn 62% đến năm đầu kỷ 21 số 75% [15, 28] Sự gia tăng giá trị tài sản vơ hình đưa đến yêu cầu đòi hỏi hệ thống đánh giá thành hoạt động tổ chức phải ghi nhận đầy đủ giá trị quản lý tài sản vô hình để ngày mang lại nhiều nguồn lợi cho tổ chức 1.1.2 Hạn chế thước đo tài truyền thống Dù mục tiêu tài đích đến cuối đại phận tổ chức giới việc phụ thuộc gần vào thước đo tài thời đại công nghiệp bộc lộ nhiều khiếm khuyết khắc phục đánh giá thành hoạt động tổ chức thời đại thông tin Thứ nhất, thước đo tài truyền thống khơng cung cấp đầy đủ thông tin để đánh giá thành hoạt động Các báo cáo tài Thứ ba, việc hạch tốn kế tốn bị bóp méo để phục vụ mục đích tài ngắn hạn Nhiều tổ chức lợi dụng tài khoản chờ phân bổ chi phí để tăng lợi nhuận, khai khống doanh thu gian lận khoản phải thu để đạt mức tăng trưởng mong muốn báo cáo Vì việc đánh giá thành hoạt động tổ chức dựa vào kết tài thể báo cáo tài nên tình trạng số tài bị “chế biến” theo mục đích người đứng đầu tổ chức thường xuyên xảy Thơng tin cung cấp cho bên ngồi khơng cịn khách quan hồn tồn khác so với thơng tin nội tổ chức Để đáp ứng yêu cầu hệ thống đánh giá thành hoạt động thời đại công nghệ thông tin khắc phục nhược điểm hệ thống đo lường thời đại công nghiệp, công cụ đo lường thành hoạt động kế tốn quản trị BSC đời BSC cơng trình nghiên cứu xuất sắc có tầm ảnh hưởng sâu rộng Giáo sư Robert S.Kaplan đồng tác giả David P Norton BSC áp dụng thành công nhiều cơng ty tư nhân, tổ chức phi phủ quan nhà nước hoạt động nhiều lĩnh vực toàn giới gần hai thập kỷ kể từ ngày đời Trong thời gian gần đây, khái niệm “Balanced scorecard” hay “Bảng cân điểm” xuất nhiều website sở khoa học công nghệ nhiều tỉnh thành Việt Nam nhằm giới thiệu hệ thống Theo kết khảo sát diễn đàn VNR500 tháng năm 2009, có khoảng 7% số doanh nghiệp tham gia hội thảo sử dụng mơ hình bảng cân điểm thiết lập chiến lược Một số tập đồn tên tuổi có tham gia đối tác nước áp dụng hiệu mơ hình FPT, Phú Thái, Unilever Việt Nam, công ty LD Phú Mỹ Hưng… 1.2 KHÁI NIỆM BALANCED SCORECARD Balanced Scorecard hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn chiến lược tổ chức thành mục tiêu thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập hệ thống để đo lường thành hoạt động tổ chức bốn phương diện: tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội học hỏi phát triển, minh họa qua sơ đồ 1.1 Bốn phương diện cho phép tạo cân là: - Cân mục tiêu ngắn hạn – mục tiêu dài hạn - Cân đánh giá bên liên quan đến cổ đông, khách hàng – đánh giá nội liên quan đến qui trình xử lý, đổi mới, học hỏi phát triển - Cân kết mong muốn đạt (tương lai) – kết thực tế (quá khứ) - Cân đánh giá khách quan – đánh giá chủ quan Sơ đồ 1.1: Balanced Scorecard đưa mơ hình để chuyển chiến lược thành hành động cụ thể [18, 9] 1.3 VAI TRÒ CỦA BALANCED SCORECARD 10 Cịn tổ chức phi lợi nhuận ln quan tâm đến nhiệm vụ phục vụ lợi ích cho cộng BSC có vai trị hệ thống đo lường, hệ thống quản lý chiến lược công đồng chăm lo đời sống cho người lao động Tài vững mạnh giúp cho tổ cụ trao đổi thông tin Trong phạm vi nghiên cứu đề tài, tác giả giới hạn trình chức có điều kiện tăng cường sở vật chất, phục vụ nhu cầu xã hội bày vai trò BSC hệ thống đo lường thành hoạt động tổ chức tạo môi trường làm việc tốt cho người lao động Với vai trò hệ thống đo lường thành hoạt động, BSC cho phép làm rõ Mục tiêu tài BSC xuất phát từ chiến lược tổ chức Trong tầm nhìn chiến lược tổ chức cách đưa mục tiêu thước đo để ngắn hạn dài hạn, tổ chức mong muốn tình hình tài tốt nghĩa đánh giá thành hoạt động bốn phương diện: lợi nhuận tăng lên, ngân sách hoạt động tổ chức ln tình trạng thặng dư + Phương diện tài hay khơng bị thâm hụt Do đó, họ ln đặt mục tiêu tăng nguồn thu, + Phương diện khách hàng tiết kiệm khoản chi nâng cao hiệu sử dụng ngân sách + P hương diện qui trình hoạt động nội + Phương diện học hỏi phát triển Tuy vậy, tùy thuộc vào chiến lược cạnh tranh mà tổ chức có mục tiêu tài linh hoạt giai đoạn, chí tổ chức chấp nhận hy sinh mục BSC bổ sung cho “chỉ số trễ” kết hành động thực tiêu tài để đổi lấy thành công mục tiêu phương diện khác khứ định hướng hiệu kinh tế tương lai, cịn gọi Nhưng ngắn hạn, cịn dài hạn mục tiêu tài phải “chỉ số sớm” nhằm cung cấp đầy đủ thông tin cho nhà quản lý định Để thấy đích đến chiến lược tổ chức rõ nội dung này, tác giả vào chi tiết mục tiêu thước đo phương Mục tiêu tài cần phải xem xét sau giai đoạn, hàng quý diện hay hàng năm thay đổi công nghệ, thị trường thay đổi qui 1.3.1 Phương diện tài (Financial Perspective) định quan quản lý nhà nước khó tiên đốn Tài phương diện tổ chức trọng từ trước đến tiền đề cho hoạt động tổ chức Trong phương diện này, tổ chức đặc Thước đo phương diện tài chính: Tổ chức phải thiết kế thước đo để đo biệt quan tâm đến thước đo hoạt động tài suy cho thước đo tài lường việc thực mục tiêu tài thiết lập Thước đo phù hợp với đưa nhìn tổng thể kết hoạt động tổ chức kết nối trực mục tiêu sở để đánh giá liệu tổ chức có đạt mục tiêu tài tổ chức có tiếp với mục tiêu dài hạn tổ chức [17, 442] bị chệch hướng hay không Đây vấn đề kiểm sốt tài Kiểm soát tài Tuy nhiên, ý nghĩa kết tài loại hình tổ chức khác thường liên quan đến việc thiết lập mục tiêu hoạt động, đo lường hoạt động, so Với tổ chức kinh doanh, phần lợi nhuận tập trung tay nhà đầu tư sánh hoạt động với mục tiêu đặt ra, tính tốn khác biệt (biến động) hoạt 64 3.3.3 Về phương diện qui trình hoạt động nội bộ: Để cung cấp nguồn nhân lực có trình độ chuẩn đáp ứng mục tiêu phương diện khách hàng đòi hỏi CBCNV nhà trường phải tuân thủ qui trình hoạt động nội bao gồm từ hoạt động tuyển sinh đến hoạt động giảng dạy, 63 phục vụ giảng dạy NCKH… 3.3.3.1 Mục tiêu phương diện qui trình hoạt động nội bộ: Bảng 3.2: Bảng triển khai chiến lược Nhà trường năm 2010 phương diện khách hàng Mục tiêu Thước đo Hành động thực Kế hoạch Thực Chênh năm 2010 tế lệch Phương diện khách hàng Mở rộng thị phần nhà trường Tăng hài lịng sinh viên sót vi phạm q trình tuyển sinh gây thiệt thịi cho khách hàng, Nhà trường cần phải tuân thủ nghiêm ngặt qui chế tuyển sinh từ khâu xét tuyển nguyện Số lượng SV nhập học/tổng số Thị phần - Liên kết đào tạo với rường SV nhập học vào trường SP Miền Đơng cao đẳng địa phương trình độ cao đẳng miền đông Nam - Tăng tiêu đào tạo nam Bộ:15% Tỷ lệ tăng nguồn thu lệ phí tuyển sinh, học phí Tăng cường thu hút sinh viên Mục tiêu thứ nhất: Thực qui chế tuyển sinh Để tránh tình trạng sai - Tăng cường hoạt động marketing hình thức tư vấn nghề nghiệp miền Tây, Nam Trung Bộ, Tây Nguyên Đông Nam Bộ sinh Mục tiêu thứ hai: Tuân thủ qui định liên quan đến hoạt động giảng dạy 15% - Giới thiệu trường kênh thông tin đại chúng với Số thí sinh làm thủ tục nhập học đặc điểm bật đối thủ cạnh tranh Mức độ hài lòng sinh viên vọng đến khâu tổ chức thi tuyển sinh, chấm điểm tuyển sinh cơng bố kết tuyển - Phân tích nguyên nhân nội dung mục 3.3.2.2 >=60 điểm -Khắc phục nội dung SV chưa hài lòng thời gian giảng dạy, chương trình giảng dạy, phương pháp giảng dạy Chất lượng đào tạo bị ảnh hưởng GV không tuân thủ qui định Chất lượng đào tạo vấn đề không Nhà trường Cơ quan chủ quản nhà trường – Bộ Giáo dục Đào tạo – quan tâm mà cịn thu hút quan tâm tồn xã hội sản phẩm Nhà trường người giáo viên đào tạo bản, có tâm huyết Họ người có nhiệm vụ cao xã hội dẫn dắt hệ đàn em tiến bước Vì phạm vi ảnh hưởng đến hệ người nên đòi hỏi chất lượng đào tạo Nhà trường phải trì ngày nâng cao Mục tiêu thứ ba cải tiến qui trình phục vụ giảng dạy: Hoạt động đào tạo nhà trường loại hình dịch vụ khác biệt so với loại hình dịch vụ xã hội khác nên nhà trường phải trọng đến qui trình phục vụ Tuy qui trình phục vụ khơng phải yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ lại dễ dẫn 65 66 đến bất mãn cho khách hàng hoạt động phục vụ không cải thiện để ngày tiêu thước đo tỷ lệ đáp ứng kịp thời đề nghị SV theo tháng, đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng quý, năm dùng thước đo để nhận xét, đánh giá mức độ phục vụ khách hàng phận Nhà trường Mục tiêu thứ tư: Đẩy mạnh hoạt động NCKH Hoạt động NCKH nhiệm vụ GV nên Nhà trường phải tạo điều kiện để GV nghiên cứu, học tập nâng cao trình độ Đồng thời, hướng NCKH giáo dục trẻ em Mục tiêu thứ tư nên sử dụng thước đo số lượng đề tài NCKH nghiệm thu Nhà trường hàng năm dịch vụ xã hội gắn với yêu cầu hoạt động đào tạo định hướng chiến lược nhà trường Thêm vào đó, SV phải tiếp cận với hoạt động NCKH, phải rèn luyện Tác giả đề xuất tiêu kế hoạch hành động thực việc đo lường thành tư khoa học để tự nâng cao trình độ Vì vậy, Nhà trường cần phải đẩy hoạt động Nhà trường năm 2010 phương diện qui trình hoạt động nội mạnh hoạt động NCKH khối GV SV, đề tài mang tính thực sau: tiễn cao + Thực qui chế tuyển sinh, hạn chế sai sót với mức sai sót tối đa 1% 3.3.3.2 Thước đo phương diện qui trình hoạt động nội Mục tiêu thứ đo lường tỷ lệ sai sót qui trình tuyển sinh phát ngăn chặn Vì qui mơ Nhà trường cịn nhỏ bé cộng với quan điểm “lấy chất lượng làm mục tiêu nòng cốt” nên mức sai sót qui chế tuyển sinh phải hạn chế tối đa Để thực theo kế hoạch này, Nhà trường phải thực tốt hoạt động tra trước sau tuyển sinh cách nghiêm túc, đảm bảo cơng cho thí sinh dự Để đo lường mục tiêu tuân thủ qui định liên quan đến hoạt động giảng dạy, nhà trường nên sử dụng thước đo tỷ lệ giảng viên không tuân thủ qui định liên thi Đối với trường hợp vi phạm quy chế tuyển sinh, cần xử lý nghiêm khắc để tránh tái phạm quan đến hoạt động giảng dạy để đảm bảo chất lượng đào tạo Tỷ lệ đo lường số lượng GV vi phạm qui định liên quan đến hoạt động giảng dạy + 100% GV tuân thủ qui định liên quan đến hoạt động giảng dạy Để đạt tổng số GV nhà trường Thước đo nên đo lường theo tháng, lấy số tiêu này, Nhà trường cần phải thường xuyên kiểm tra tra hoạt động giảng liệu tổng kết từ hoạt động kiểm tra, tra phòng đào tạo ban tra giáo dạy học tập dục + Cải tiến qui trình phục vụ giảng dạy với tỷ lệ đáp ứng kịp thời đề nghị Với mục tiêu thứ ba, Nhà trường nên sử dụng thước đo tỷ lệ đề nghị SV đáp ứng kịp thời Tỷ lệ đo lường số lượng đề nghị SV đáp ứng kịp thời so với tổng số lượng đề nghị SV Nhà trường đo lường mục SV 70% Một số biện pháp đề nghị thực tin học hóa hoạt động cung cấp thơng tin, triển khai thư viện điện tử, thay đổi tác phong thái độ nhân viên 67 + Đẩy mạnh hoạt động NCKH với số lượng đề tài nghiệm thu năm 2010 15 đề tài Hiện trường tồn đề tài NCKH năm 2009 chưa có đề tài nghiệm thu Ngoài ra, số đề tài NCKH năm 2010 bắt đầu triển khai Để giảm tình trạng kéo dài thời 68 gian thực đề tài khuyến khích xây dựng nhiều đề tài mới, Nhà trường tổ chức nhiều đợt tuyển chọn đề tài NCKH Biện pháp mạnh không chấp nhận việc qui đổi thời gian thực nhiệm vụ NCKH sang thực nhiệm vụ khác Đồng thời, trì mở rộng phạm vi tổ chức ngày hội NCKH lễ hội SV sáng tạo BSC triển khai chiến lược Nhà trường năm 2010 phương diện khách hàng thể bảng 3.3 Bảng 3.3 Bảng triển khai chiến lược Nhà trường năm 2010 phương diện qui trình hoạt động nội Mục tiêu Thước đo Hành động thực Kế hoạch Thực Chênh năm tế lệch 2010 - Thực tốt hoạt động Tỷ lệ sai sót qui trình tra trước, sau tuyển sinh Thực qui chế tuyển Sai sót tối tuyển sinh phát - Kỷ luật nghiêm khắc sinh đa 1% ngăn chặn trường hợp vi phạm qui chế tuyển sinh Tỷ lệ GV không tuân thủ -Thường xuyên kiểm tra, Tuân thủ qui định liên quan Tuân thủ qui định liên quan đến tra hoạt động giảng dạy học đến hoạt động giảng dạy 100% hoạt động giảng dạy tập Cải tiến qui trình phục vụ giảng dạy Đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu khoa học Tỷ lệ đề nghị SV đáp ứng kịp thời - Thực tin học hóa hoạt động cung cấp thơng tin - Triển khai thư viện điện tử phục vụ SV CBCNV trường - Thay đổi tác phong thái độ phục vụ nhân viên Số lượng đề tài NCKH nghiệm thu - Tổ chức nhiều đợt tuyển chọn đề tài NCKH - Không chấp nhận việc qui đổi Số lượng thời gian thực nhiệm vụ, đề tài NCKH sang thực nhiệm vụ nghiệm thu: 15 đề khác - Duy trì mở rộng phạm vi tổ tài chức ngày hội NCKH, lễ hội SV sáng tạo 70% 69 3.3.4 Về phương diện học hỏi phát triển 70 Về hệ thống thông tin: Hệ thống thông tin yếu tố thuộc hạ tầng kỹ thuật Đây phương diện mang ý nghĩa quan trọng việc tạo giá trị cho nhà ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu công việc CBCNV Vì vậy, Nhà trường cần trường dài hạn Các quy trình nội có tuân thủ hay không nhân viên đầu tư trang thiết bị đại cần thiết để phục vụ cho hoạt động giảng dạy học nhà trường thực trợ giúp hệ thống thông tin Nguồn lực Nhà tập Những lợi ích hệ thống thông tin khả truy cập thông tin mới, khả trường chưa thể đáp ứng chiến lược giai đoạn đến năm 2015 nên lưu trữ thống kê liệu, khả xử lý sở liệu ứng dụng phương diện cần trọng đầu tư hầu hết tổ chức Do đó, để giúp CBCNV trường thành công mục tiêu quy trình hoạt động nội Nhà trường cần cải tiến lực hệ thống thông Các mục tiêu phương diện học hỏi phát triển ảnh hưởng lớn đến mục tin Ví dụ: Nhà trường yêu cầu GV chấm nhập điểm vào hệ thống sở tiêu phương diện qui trình hoạt động nội mà mục tiêu phương diện liệu Nhà trường SV cần đăng nhập vào hệ thống để biết điểm qui trình hoạt động nội lại giúp cho việc đạt mục tiêu phương diện Việc ứng dụng cơng nghệ thơng tin cịn góp phần bảo vệ mơi trường giúp tiết khách hàng Mục tiêu khách hàng đạt giúp nhà trường có sở đạt kiệm giấy, mực công sức người viết Hơn nữa, CBCNV phòng Đào tạo thư mục tiêu phương diện tài đến lượt phương diện tài lại hỗ trợ ký khoa tốn công sức nhập điểm lần vào hệ thống để lưu trữ cho việc thực trình học hỏi phát triển việc cấp kinh phí Cứ vậy, mục tiêu bốn khía cạnh gắn kết chặt chẽ với mối quan hệ nhân 3.3.4.2 Thước đo phương diện học hỏi phát triển Để đạt mục tiêu nâng cao lực nhân viên, Nhà trường nên sử dụng 3.3.4.1 Mục tiêu phương diện học hỏi phát triển thước đo sau: Về lực nhân viên: Các hoạt động mang lại giá trị dài hạn Nhà Thước đo thứ đo lường hài lòng nhân viên mức độ hài lịng trường bị chi phối nhân viên Nhân viên hài lịng tác động tích cực, làm tăng nhân viên qua khảo sát Thước đo thực thông qua câu hỏi hiệu công việc từ giúp Nhà trường có sở đạt mục tiêu ba khảo sát nhân viên hàng năm với thang đo mức độ hài lòng tăng dần từ khơng hài phương diện cịn lại Vì vậy, Nhà trường cần trọng nâng cao lực nhân lịng (1), khơng hài lịng (2), bình thường (3), hài lòng (4) đến hài lòng (5) viên cách tăng cường thỏa mãn nhân viên, phát triển kỹ cho nhân nội dung sau: viên, trì nhân viên đánh giá suất lao động nhân viên Tuy nhiên, để huy động sức mạnh tập thể, Nhà trường cần gắn nhân viên với mục tiêu trường có vậy, nhân viên phát huy hết lực phận Nhà trường tăng cường tính đồn kết, hợp tác • Năng lực thân phù hợp với cơng việc • Mơi trường làm việc • Trang thiết bị phục vụ cơng việc • Phong cách lãnh đạo trưởng phận ban lãnh đạo nhà trường • Mức độ hợp tác đồng nghiệp để giải công việc 71 • Cách đánh giá thành lao động CBCNV, chế độ đãi ngộ 72 Để đạt mục tiêu gắn nhân viên với mục tiêu tổ chức, thước đo sách ưu đãi Nhà trường đề nghị sử dụng tỷ lệ phần trăm nhân viên tham gia xây dựng nhà trường Việc • Tuân thủ qui định Nhà trường tham gia xây dựng Nhà trường giai đoạn trọng góp ý xây dựng, sửa đổi qui chế hoạt động Nhà trường Sau tổng hợp kết khảo sát, Nhà trường xem xét nội dung mà có đánh giá khơng hài lịng khơng hài lịng chiếm tỷ lệ cao để phân tích từ Với mục tiêu cải tiến lực hệ thống thông tin, Nhà trường nên sử dụng có biện pháp khuyến khích nhân viên nhằm gia tăng hài lòng họ Thang thước đo tỷ lệ phần trăm hoạt động q trình đào tạo có thơng tin phản điểm tổng kết mức độ hài lòng nhân viên sau: hồi trực tuyến ƒ Dưới 11: Rất không hài lịng ƒ Từ 11 đến 18: Khơng hài lịng Các tiêu kế hoạch cho năm 2010 hành động thực nhằm giúp ƒ Từ 18 đến 25: Bình thường Nhà trường đạt mục tiêu vạch phương diện học hỏi phát triển ƒ Từ 25 đến 32: Hài lòng tác giả đề xuất sau: ƒ Từ 32 trở lên: Rất hài lịng Thước đo mang tính định hướng giúp Nhà trường nhận biết mức độ hài lịng nhân viên, từ có thay đổi phù hợp + Nâng cao lực nhân viên với mức độ hài lịng nhân viên từ bình thường trở lên (từ 18 điểm theo thang điểm đề xuất phần trên) hành động: khuyến khích nhân viên tự học hỏi nâng cao trình độ, trang bị đầy đủ thiết bị đại phục Thước đo thứ hai: Đo lường việc phát triển kỹ nhân viên thông qua vụ công tác chuyên môn cho nhân viên, tổ chức buổi tập huấn, đào tạo lại tay nghề thước đo tỷ lệ phần trăm nhân viên huấn luyện tổng số CBCNV Nhà cho CBCNV Ngoài ra, vấn đề Nhà trường cần đặc biệt quan tâm đánh giá thành trường lao động nhân viên phân phối thu nhập theo lực người lao động khoản thu nhập tăng thêm để khắc phục tình trạng cào Thước đo thứ ba đo lường mức độ gắn bó nhân viên tổ chức tốc độ thay nhân viên dài hạn Nhà trường + Gắn nhân viên với mục tiêu tổ chức với mong muốn 60% nhân viên tham gia xây dựng Nhà trường Trong trường hợp này, hình thức khen thưởng mang lại Thước đo thứ tư đánh giá suất nhân viên thông qua tiêu nguồn thu CBCNV tính cách lấy tổng nguồn thu chia tổng số CBCNV hiệu cao để khuyến khích đóng góp tích cực nhân viên cho tồn phát triển Nhà trường 73 + Cải tiến lực hệ thống thông tin với tỷ lệ % hoạt động đào tạo có thơng tin phản hồi trực tuyến tối thiểu đạt 50% Con số 50% thấp so với tốc độ phát triển thông tin lại phù hợp với tình hình phát triển Nhà trường giai đoạn mà phần đơng CBCNV Nhà trường cịn tham 74 gia khóa tập huấn sử dụng internet email nội Nhà trường BSC triển khai chiến lược Nhà trườn năm 2010 phương diện học hỏi phát triển thể bảng 3.4 Bảng 3.4: Bảng triển khai chiến lược Nhà trường năm 2010 phương diện học hỏi phát triển Mục tiêu Thước đo Hành động thực Kế hoạch Thực Chênh năm 2010 tế lệch Phương diện học hỏi phát triển - Khuyến khích nhân viên tự học hỏi nâng cao trình độ Mức độ hài lịng nhân viên - Trang bị đầy đủ thiết bị đại Mức độ hài phục vụ công tác chuyên môn lòng từ Nâng cao lực - Đánh giá phân phối thu nhập bình Tỷ lệ % nhân viên huấn theo lực người lao nhân viên thường trở luyện động, khoản thu nhập tăng lên Tốc độ thay nhân viên dài thêm hạn - Tổ chức huấn luyện, đào tạo lại tay nghề cho CBCNV Nguồn thu CBCNV Ít 60% - Khen thưởng xứng đáng nhân viên Gắn nhân viên với Tỷ lệ % nhân viên tham gia xây nhân viên thực tốt có tham gia mục tiêu tổ đóng góp tích cực cho phát triển dựng nhà trường xây dựng chức nhà trường nhà trường - Đồng cấu hình hệ thống máy tính nhà trường Cải tiến lực Tỷ lệ % hoạt động đào tạo - Yêu cầu đơn vị trao đổi, liên hệ Tối thiểu hệ thống có thơng tin phản hồi trực tuyến với thư điện tử đạt 50% thông tin - Nâng cấp mạng LAN để tránh tình trạng rớt mạng, nghẽn mạch 75 Tóm lại, bốn phương diện tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội học hỏi phát triển có mục tiêu thước đo riêng cụ thể hóa 76 Xây dựng hệ thống tiêu chí để đánh giá đóng góp nhân viên việc thực BSC từ chiến lược Tuy nhiên, mục tiêu thước đo khơng phải rời rạc mà liên kết với mối quan hệ nhân Phụ lục miêu tả mối quan hệ thước đo bốn khía cạnh Bước 3: Cụ thể hóa chiến lược thành mục tiêu thước đo bốn phương diện tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội học hỏi phát triển 3.4 TRIỂN KHAI SỬ DỤNG BSC ĐỂ ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TRONG NHÀ TRƯỜNG NĂM 2010 Để sử dụng BSC đo lường thành hoạt động Nhà trường Nhà trường sử dụng mục tiêu thước đo phần vận dụng BSC để đánh giá thành hoạt động Nhà trường mà tác giả đề xuất mục 3.3 Ban lãnh đạo nhà trường cần khẳng định quán thực việc áp dụng BSC để đánh giá thành hoạt động nhà trường việc thực bước triển khai sau: Bước 4: Đảm bảo mục tiêu thước đo triển khai truyền đạt thông suốt Nhà trường Chiến lược Nhà trường khơng thể thành cơng khơng có cam kết Bước 1: Hướng dẫn việc thực thực tồn thể CBCNV Vì vậy, tiểu ban BSC cần kết hợp với Trước tiên, Nhà trường phải thành lập tiểu ban chuyên trách BSC phận tham gia xây dựng báo cáo để thu thập, nắm bắt, kiểm soát, điều chỉnh Tiểu ban cần bao gồm đồng chí nằm Ban giám hiệu, số cán việc thực BSC chủ chốt phòng ban chức dẫn đầu cán chủ chốt Phòng Kế hoạch Tài Vì BSC cơng cụ kế tốn quản trị nên Bước 5: Vạch hành động thực đòi hỏi người trưởng ban phải am hiểu rõ kế toán hệ thống thước đo Sau có mục tiêu thước đo, Nhà trường phải lập kế hoạch hành đánh giá thành hoạt động Tiểu ban bao gồm vài chuyên gia động để đạt mục tiêu lập đo lường việc thực mục tiêu triển khai BSC thành công đơn vị hành nghiệp có thu khác Tác giả đề xuất hành động để đạt kế hoạch phần 3.3 tư vấn viên Bước 6: Theo dõi đánh giá Bước 2: Chuẩn bị cho thay đổi Trong thời gian đầu triển khai chiến lược áp dụng BSC để đo lường thành Thực phổ biến chiến lược công cụ BSC đến với toàn thể CBCNV hoạt động, hành vi bất thường xảy Có thể thước đo bị Nhà trường, tiểu ban BSC phải đảm bảo chiến lược phát triển Nhà trường đến hiểu sai việc truyền đạt thơng tin đến tồn thể CBCNV khơng xác năm 2020 hiểu thông suốt thắc mắc BSC giải đáp thỏa phải thông qua nhiều cấp báo cáo không phù hợp, thước đo chưa đáng đánh giá mục tiêu Vì vậy, tiểu ban BSC Ban giám hiệu nhà trường phải 77 78 theo sát, nắm bắt tình hình thực BSC để kịp thời xem xét, điều chỉnh KẾT LUẬN CHƯƠNG nội dung chưa phù hợp Công tác kiểm tra, đánh giá phải thực liên tục nghiêm túc Thời đại thông tin, hội nhập kinh tế quốc tế, nhu cầu xã hội ngày đa dạng, phức tạp thay đổi chế quản lý Nhà nước yếu tố khách Vào cuối năm, Ban giám hiệu nhà trường cần có buổi tổng kết đánh giá quan tác động đến tồn phát triển Trường CĐSPTW TPHCM Trước trình triển khai chiến lược thực BSC trước toàn thể CBCNV nhà thách thức môi trường cạnh tranh từ trường đại học trường để thấy bước tiến nhà trường đường thực nước mở rộng qui mô đào tạo thị phần Nhà trường bị thu hẹp đáng kể chiến lược đồng thời tuyên dương CBCNV tích cực tham gia thực với nhu cầu tự đánh giá, mong muốn mở rộng phát triển, Nhà trường xây chiến lược đồng thời rút kinh nghiệm để tiếp tục triển khai chiến lược cho dựng tầm nhìn, sứ mạng đến năm 2020 năm sau Chiến lược phát triển Nhà trường đến năm 2020 trở thành Học viện đào tạo nguồn nhân lực giáo dục dịch vụ xã hội Nhằm giúp Nhà trường đánh giá đường đến cột mốc năm 2015 tiền đề cho việc phát triển trường thành học viện tương lai bước chuẩn bị, tác giả vận dụng BSC đánh giá thành hoạt động nhà trường việc thiết lập mục tiêu thước đo đo lường mục tiêu đặt bốn phương diện tài chính, khách hàng, qui trình nội học hỏi phát triển Những mục tiêu thước đo bất biến phù hợp Để thực thành cơng BSC có nghĩa thành cơng chiến lược phát triển, Nhà trường cần có đồng thuận kết hợp tất phận, tất CBCNV cần theo dõi, đánh giá để có điều chỉnh phù hợp thước đo mục tiêu 79 KẾT LUẬN TÀI LIỆU THAM KHẢO Hội nhập kinh tế quốc tế thay đổi môi trường hoạt động từ thời đại công nghiệp chuyển sang thời đại công nghệ thông tin đặt yêu cầu cho tổ chức phải thiết lập mục tiêu từ chiến lược đo lường việc thực mục tiêu để tồn phát triển Balanced Scorecard, ý tưởng quản trị xuất sắc hai tác giả Robert S Kaplan David P Norton, đời từ năm cuối kỷ 20 nhằm giúp tổ chức chuyển tầm nhìn chiến lược thành mục tiêu thước đo cụ thể bốn phương diện tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội học hỏi phát triển Vận dụng Balanced Scorecard để xây dựng mục tiêu thước đo cho Trường Cao đẳng Sư phạm Trung ương TPHCM nhu cầu cần thiết giúp Nhà trường vượt qua khó khăn việc huy động nguồn lực để thực mục tiêu đánh giá thành hoạt động theo mục tiêu cụ thể hóa Tác giả hy vọng tương lai Nhà trường gặt hái nhiều thành công nhờ phát triển hệ thống BSC để đo lường hoạt động, quản lý chiến lược trao đổi thông tin Tiếng Việt Bộ Giáo dục Đào tạo (2005), Đề án đổi giáo dục đại học Việt Nam giai đoạn 2006-2020, Hà Nội Bộ Giáo dục Đào tạo (2008), định ban hành qui định chế độ làm việc giảng viên, định số 64/2008/QĐ-BGDĐT Chính phủ (2006), Nghị định qui định quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm thực nhiệm vụ, tổ chức máy, biên chế tài đơn vị nghiệp công lập, số 43/2006/NĐ-CP Vũ Ngọc Hải (2005), “Giáo dục Việt Nam tác động WTO”, Tạp chí Khoa học Giáo dục (số 2) Dương Thị Thu Hiền (2009, Thẻ điểm cân bằng, Sách dịch, NXB Tổng hợp TP.HCM Học viện quản lý Giáo dục (2008), Hội nhập kinh tế quốc tế ngành Giáo dục Đào tạo, Tài liệu lưu hành nội Trần Thị Quốc Minh (2009), Đánh giá thực trạng chất lượng đội ngũ giảng viên trường Cao đẳng Sư phạm Mẫu giáo TW3, Đề tài NCKH cấp Bộ, trường Cao đẳng Sư phạm Trung ương TP.HCM Quốc hội (2005), Luật giáo dục, NXB Chính trị Quốc Gia Nguyễn Thị Kim Thương (2009), Các số đo lường hiệu suất, Sách dịch, NXB Tổng hợp TP.HCM 10 Trường Cao đẳng Sư phạm Trung Ương TP.HCM (2009), Báo cáo tự đánh giá (để đăng kiểm ký kiểm định chất lượng giáo dục trường CĐSPTW TP.HCM) 11 Trường Cao đẳng Sư phạm Trung Ương TP.HCM (2007), Kỷ yếu Trường Cao đẳng Sư phạm Mẫu giáo TW3 – 30 năm trưởng thành PHỤ LỤC 1: SƠ ĐỒ TỔ CHỨC TRƯỜNG CAO ĐẲNG SƯ PHẠM TRUNG ƯƠNG TP.HCM 12 Trường Cao đẳng Sư phạm Trung Ương TP.HCM (2007), Qui chế tổ chức ĐẢNG BỘ hoạt động ĐẢNG ỦY 13 Nguyễn Quốc Việt (2008), “Phát triển hệ thống thẻ cân điểm (Balanced Scorecard) cho phận kinh doanh may xuất nhập – Tổng công ty cổ phần dệt may Hòa Thọ”, tuyển tập Báo cáo “Hội nghị Sinh viên Nghiên cứu Khoa học” lần thứ sáu, Đại học Đà Nẵng HỘI SINH VIÊN ĐOÀN THANH NIÊN CƠNG ĐỒN HỘI ĐỒNG THI ĐUA KHEN THƯỞNG BAN GIÁM HIỆU HỘI ĐỒNG KHOA HỌC VÀ ĐÀO TẠO Tiếng Anh 14 David Parmenter (2007), Key Performance Indicators: developing, implementing and using winning KPIs, John Wiley & Sons, Inc Phòng Tổ chức-Hành Khoa Sư Phạm Mầm Non Phịng Đào Tạo 15 Paul R Niven (2002), Balanced Scorecard: Step-By-Step, John Wiley & Sons, Inc 16 Phan Thi Minh Ha (2008), Development Strategy of National College of Khoa Sư Phạm Âm Nhạc Khoa Sư Phạm Mĩ Thuật Education Hochiminh City by 2020 and its vision by 2015, Assignment Course 17 Robert S Kaplan and Anthony A Atkinson (1998), Advanced Management Accounting, Prentice Hall 18 Robert S Kaplan, David P Norton (1996), Balanced Scorecard: translating strategy into Action, Havard Business School Press 19 Svante Gunnarsson (2004), Using Balanced Scorecard for program evaluation, Khoa Giáo Dục Đặc Biệt Bộ Môn Lý Luận Chính Trị Phịng Kế hoạch – Tài CÁC KHOA VÀ BỘ MƠN CÁC PHỊNG BAN CHỨC NĂNG Ban Thanh tra giáo dục Bộ Môn Tâm Lý – Giáo Dục TRƯỜNG THỰC HÀNH VÀ TRUNG TÂM the teaching program of LiU http://www.moet.gov.vn http://www.wikipedia.com Ban Quản lý Ký túc xá sở Ban Công tác Môi trường & BHLĐ Ban Quản lý dự án xây dựng management tool, 2GC Conference Paper Các trang web Phịng Quản Trị – Thiết Bị Phịng Cơng tác Sinh viên Bộ Môn Cơ Bản 20 2GC Limited (2002), The development of the Balanced Scorecard as a strategic P Quản lý Khoa học – Hợp tác Quốc tế TRƯỜNG MẦM NON THỰC HÀNH TT NC ỨNG DỤNG KHOA HỌC VÀ KIỂM ĐỊNH CHẤT LƯỢNG GIÁO DỤC TT BỒI DƯỠNG KHOA HỌC GIÁO DỤC THƯ VIỆN PHỊNG ĐỒ DÙNG DẠY HỌC Ban Cơng Nghệ Thơng Tin Đội Phịng Cháy Chữa Cháy Đội Dân Quân Tự Vệ PHỤ LỤC 2: BẢNG ĐỐI CHIẾU TÌNH HÌNH SỬ DỤNG KINH PHÍ NGÂN SÁCH TẠI KHO BẠC PHỤ LỤC 3: BÁO CÁO TỔNG HỢP QUYẾT TOÁN NGÂN SÁCH TRƯỜNG CĐSPTW TP.HCM NĂM 2008 Mã chương: 022 Đơn vị báo cáo: Trường CĐSP TW -TP.HCM Mẫu B04/CT-H (Ban hành kèm theo QĐ số 19/2006/QĐ/BTC ngày 30/3/2006 Bộ trưởng BTC) Mã đơn vị SD NS:1022.00000506 BÁO CÁO TỔNG HP QUYẾT TOÁN NGÂN SÁCH VÀ NGUỒN KHÁC CỦA ĐƠN VỊ Số CHỈ TIÊU TT A I Mã Tổng số số B Kinh phí chưa sử dụng dự toán năm trước phép chuyển sang (10=11+14) C CHIA RA Loaïi 1008 Loaïi 11-01 Loaïi 14-11 10 232,383,199 16,699,800 Nguoàn NSNN (11=12+13) 11 178,942,421 16,699,800 Kinh phí chưa sử dụng 12 16,699,800 16,699,800 Dự toán chưa rút Kho Bạc 13 162,242,621 Nguồn khác Trong đó: nguồn phí, lệ phí NSNN để lại để trang trải chi phí 14 53,440,778 15 53,440,778 - - Loaïi 14-01 (MGTN) Loaïi 14-09 Trợ cấp việc CTMT 53,440,778 - 162,242,621 - - 162,242,621 53,440,778 - 162,242,621 - 53,440,778 A II B Dự toán giao năm (16=17+18) Nguồn NSNN Nguồn khác Trong đó: nguồn phí, lệ phí NSNN để lại trang trải chi phí Tổng số sử dụng năm III (20=21+22) C 16 19,121,011,150 74,160,000 74,160,000 1,625,729,910 3,300,000,000 11,317,830,000 27,471,520 3,300,000,000 17 15,005,461,520 18 4,115,549,630 1,625,729,910 2,489,819,720 19 4,115,549,630 1,625,729,910 2,489,819,720 250,000,000 36,000,000 A 13,807,649,720 20 19,353,394,349 90,859,800 250,000,000 36,000,000 1,679,170,688 13,807,649,720 27,471,520 3,462,242,621 Nguoàn NSNN (21=11+17) 21 15,184,403,941 90,859,800 250,000,000 36,000,000 - 11,317,830,000 27,471,520 3,462,242,621 Nguồn khác (22=14+18) Trong đó: nguồn phí, lệ phí NSNN để lại trang trải chi phí 22 4,168,990,408 - - - 1,679,170,688 2,489,819,720 - - - - 1,679,170,688 2,489,819,720 - - IV Kinh phí nhận (24=25+26) 4,168,990,408 24 17,509,826,463 Nguồn NSNN 25 13,394,276,833 Nguồn khác Trong đó: nguồn phí, lệ phí NSNN để lại trang traûi CP 26 4,115,549,630 27 4,115,549,630 74,160,000 74,160,000 60,000,000 60,000,000 34,179,000 1,625,729,910 34,179,000 12,669,659,250 10,179,839,530 1,625,729,910 1,625,729,910 2,489,819,720 2,489,819,720 V B Kinh phí nhận sử dụng đề nghị toán (28=29+30) Nguồn NSNN Nguồn khác Trong đó: nguồn phí, lệ phí NSNN để lại trang trải chi phí Kinh phí giảm (nộp trả) VI (32=33+34) C 28 17,532,211,947 90,859,800 60,000,000 34,179,000 29 13,453,376,633 90,859,800 60,000,000 34,179,000 30 4,078,835,314 1,589,015,594 2,489,819,720 31 4,078,835,314 1,589,015,594 2,489,819,720 1,589,015,594 12,712,059,250 27,471,520 3,018,626,783 10,222,239,530 27,471,520 3,018,626,783 32 Nguồn NSNN (nộp trả, bị thu hồi) 33 Nguồn khác Kinh phí chưa sử dụng dự toán năm chưa rút đề nghị VII chuyển sang năm sau (35=36+39) 34 35 674,400,000 1,320,082,402 - 16,700,000 1,700,000 346,600,000 121,000 Nguoàn NSNN (36=37+38) 36 1,229,927,308 - 346,600,000 Kinh phí chưa sử dụng 37 130,900,000 - 173,300,000 Dự toán chưa rút Kho Bạc Nguồn khác để lại trang trải chi phí 38 1,099,027,308 - 173,300,000 39 90,155,094 121,000 656,000,000 90,155,094 - 443,615,838 439,590,470 439,590,470 - 443,615,838 27,471,520 3,018,626,783 (42,400,000) 27,471,520 3,018,626,783 121,000 481,990,470 90,155,094 - 443,615,838 TT A PHỤ LỤC 4: CHI TIẾT HOẠT ĐỘNG SỰ NGHIỆP CÓ THU VÀ CÁC HOẠT ĐỘNG DỊCH VỤ KHÁC NĂM 2008 [phụ biểu số 03a/BBKT-NSBN] TT ChØ tiªu A B I Hoạt động nghiệp (Phí, lệ phí) Số chênh lệch thu lớn chi cha phân phối năm trớc chuyÓn qua Thu kú - Häc phÝ chÝnh quy - Häc phÝ kh«ng chÝnh quy - Häc phÝ ngắn hạn - LƯ phÝ tun sinh chÝnh quy - LƯ phÝ tun sinh kh«ng chÝnh quy 3,535,208,092 Chi kú - Häc phÝ chÝnh quy - Häc phÝ kh«ng chÝnh quy - Häc phÝ ngắn hạn - LƯ phÝ tun sinh chÝnh quy - LƯ phÝ tuyển sinh không quy - Hon trả lại học phí cho sinh viên không học Chênh lệch thu lín h¬n chi - Häc phÝ chÝnh quy - Häc phÝ kh«ng chÝnh quy - Häc phÝ ngắn hạn - LƯ phÝ tun sinh Nép NSNN Nép cÊp trªn Bỉ sung kinh phí Trích lập quỹ Số chênh lệch thu lớn chi cha phân phối chênh năm sau 1,517,566,205 398,909,725 442,689,000 117,070,000 28,550,000 1,030,423,162 520,590,387 509,832,775 0 1,030,423,162 0 Thu kú Chi kú Gi¸ vèn hμng b¸n Chi phÝ b¸n hμng, chi phí quản lý Thuế giá trị gia tăng theo phơng pháp trực tiếp Chênh lệch thu lớn chi III Họat động nghiệp khác Số chênh lệch thu lớn chi cha phân phối năm trớc chuyển qua 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2,066,706,592 908,742,500 442,689,000 117,070,000 2,504,784,930 II Hoạt động nghiệp có thu Số chênh lệch thu lớn chi cha phân phối năm trớc chuyển qua 3.1 Sè b¸o c¸o Thu kỳ Thu ký túc xá Thu bán hồ sơ dự thầu Thu lÃi tiền gửi + Thanh lý ti sản cố định Ti tr Thu khác (bằng tốt nghiệp, in phiếu điểm, y, phạt SV 3,880,656,684 2,005,723,089 1,874,933,595 1,005,076,274 913,796,000 3,000,000 12,918,494 16,315,000 59,046,780 3.2 3.3 3.4 3.5 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 IV 2.1 2.2 2.3 2.4 ChØ tiêu B Cho thuê áo cử nhân, công in bằng, chøng nhËn phiÕu ®iĨm … Chi kú Chi ký túc xá Trong Giá vốn hng bán Chi phí bán hng, chi phí quản lý - Chi trả lại cho sinh viên không ký túc xá Thuế giá trị gia tăng theo phơng pháp trực tiếp Chi bán hồ sơ dự thầu Trong Giá vốn hng bán Chi phí bán hng, chi phí quản lý Thuế giá trị gia tăng theo phơng pháp trực tiếp Chi lÃi tiền gửi + Thanh lý ti sản cố định Trong ®ã Gi¸ vèn hμng b¸n Chi phÝ b¸n hμng, chi phí quản lý Thuế giá trị gia tăng theo phơng pháp trực tiếp Ti tr Trong Giá vốn hng bán Chi phí bán hng, chi phí quản lý Thuế giá trị gia tăng theo phơng pháp trực tiếp Chi khác (bằng tốt nghiệp, in phiếu điểm, y, phat SV Cho thuê áo cử nhân, công in bằng, chứng nhận phiếu điểm Trong Giá vốn hng bán Chi phí bán hng, chi phí quản lý - Chi trả lại học phí cho sinh viên không ký túc xá Thuế giá trị gia tăng theo phơng pháp trực tiếp Chênh lệch thu lớn chi Thu ký túc xá Thu bán hồ sơ dự thầu Thu lÃi tiền gửi + Thanh lý ti sản cố định Ti tr Thu khác (bằng tốt nghiệp, in phiếu điểm, y, phat SV Cho thuê áo cử nhân, công in b»ng, chøng nhËn phiÕu ®iĨm … Nép NSNN Nép cÊp Bổ sung kinh phí Trích lập quỹ Số chênh lệch thu lớn chi cha phân phối chênh năm sau Hoạt động cung ứng dịch vụ Số chênh lệch thu lớn chi cha phân phối năm trớc chuyển qua Thu kỳ Liên kết đo tạo Trờng MÉu gi¸o Thùc nghiƯm Căn tin B·i xe Sè b¸o c¸o 71,231,262 34,137,662 24,456,662 9,681,000 2,600,000 2,600,000 - 16,315,000 16,315,000 18,178,600 18,178,600 933,845,012 879,658,338 400,000 12,918,494 40,868,180 871,958,338 61,886,674 2,875,580,410 249,412,500 1,625,729,910 98,500,000 173,318,000 TT A 2.5 2.6 2.7 3.1 + + + 3.2 + + + 3.3 + + + 3.4 + + + 3.5 + + + 3.6 + + + 3.7 + + + 3.8 + + + 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 Chỉ tiêu B Quầy photo Khác Ôn thi Cao đẳng Chi kỳ Liên kết đo tạo Giá vốn hng bán Chi phí bán hng, chi phí quản lý Thuế giá trị gia tăng theo phơng pháp trực tiếp Trờng Mẫu giáo Thực nghiệm Gi¸ vèn hμng b¸n Chi phÝ b¸n hμng, chi phÝ quản lý Thuế giá trị gia tăng theo phơng pháp trùc tiÕp Căn tin Gi¸ vèn hμng b¸n Chi phÝ bán hng, chi phí quản lý Thuế giá trị gia tăng theo phơng pháp trực tiếp BÃi xe Giá vốn hng bán Chi phí bán hng, chi phí quản lý Thuế giá trị gia tăng theo phơng pháp trực tiếp Quầy photo Giá vốn hng bán Chi phí bán hng, chi phí quản lý Thuế giá trị gia tăng theo phơng pháp trực tiếp Khác Giá vốn hng bán Chi phí bán hng, chi phí quản lý Thuế giá trị gia tăng theo phơng pháp trực tiếp Ôn thi Cao đẳng Giá vốn hng bán Chi phí bán hng, chi phí quản lý Thuế giá trị gia tăng theo phơng pháp trực tiếp Đo tạo chứng ngoại ngữ Giá vốn hng bán Chi phí bán hng, chi phí quản lý Thuế giá trị gia tăng theo phơng pháp trực tiếp Chênh lệch thu lớn chi Liên kết đo tạo Trờng Mẫu giáo Thực nghiệm Cn tin BÃi xe Quầy photo Khác Ôn thi Cao đẳng Nộp NSNN Nộp cấp Bổ sung kinh phí Trích lập quỹ Số chênh lệch thu lớn chi cha phân phối chênh năm sau Số báo cáo 46,000,000 91,500,000 591,120,000 1,934,491,827 24,941,250 24,941,250 1,625,729,910 1,625,729,910 PHỤ LỤC 5: MỨC ĐỘ HÀI LÒNG CỦA SV VỀ CHẤT LƯỢNG ĐÀO TẠO CỦA NHÀ TRƯỜNG VÀ TÌNH TRẠNG VIỆC LÀM SAU KHI TỐT NGHIỆP CỦA SV CAO ĐẲNG CHÍNH QUY [10, 20-21] Năm tốt nghiệp Các tiêu chí 2004- 2005- 2006- 2007- 2005 2006 2007 2008 369 390 420 405 Tỷ lệ SV tốt nghiệp so với số tuyển vào 75.8 89.4 79.5 80.5 84.6 78.8 91.7 5.8 12.1 6.3 1.9 3.0 7.7 6.1 2.1 88.5 93.9 97.9 Số lượng SV tốt nghiệp (người) (%) Đánh giá SV tốt nghiệp chất lượng 34,033,000 777,000 đào tạo Nhà trường: 3.1 Tỷ lệ SV trả lời học kiến 84.8 33,256,000 0 0 thức kỹ cần thiết cho công việc theo ngành tốt nghiệp (%) 3.2 Tỷ lệ SV trả lời học phần 2.2 kiến thức kỹ cần thiết cho công việc theo ngành tốt nghiệp (%) 249,787,667 146,546,000 103,241,667 3.3 Tỷ lệ SV trả lời KHÔNG học 2.2 kiến thức kỹ cần thiết cho công việc theo ngành tốt nghiệp 3.4 Tỷ lệ SV không trả lời 6.5 SV có việc làm năm sau 941,088,583 224,471,250 98,500,000 139,285,000 46,000,000 91,500,000 341,332,333 144,749,220 796,339,363 tốt nghiệp: 4.1 Tỷ lệ SV có việc làm ngành đào tạo 82.6 (%) - Sau tháng tốt nghiệp 97.8 94.2 97.0 97.9 - Sau 12 tháng tốt nghiệp 0 2.1 - Khơng có việc 2.2 5.8 Năm tốt nghiệp Các tiêu chí 2004- 2005- 2006- 2007- 2005 2006 2007 2008 5.8 0 4.2 Tỷ lệ SV có việc làm trái ngành đào tạo 6.5 PHỤ LỤC 6: SƠ ĐỒ MỐI QUAN HỆ GIỮA CÁC THƯỚC ĐO TRONG BSC ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA TRƯỜNG CĐSPTW TPHCM (%) 4.3 Thu nhập bình qn/tháng SV có việc 2021.7 2519.2 2454.5 2895.8 làm (VND) MỤC TIÊU TÀI CHÍNH Tăng trưởng qui mô hoạt động nhà trường THƯỚC ĐO Tốc độ tăng nguồn thu nhà trường Chênh lệch thu chi hoạt động nghiệp có thu Tăng chênh lệch thu chi Đánh giá nhà tuyển dụng SV tốt Nâng cao hiệu hoạt động phận nghiệp có việc làm ngành đào tạo: 5.1 Tỷ lệ SV đáp ứng yêu cầu cơng việc, sử dụng (%) 92.2 Nhà trường Tăng cường thu hút SV 5.2 Tỷ lệ SV đáp ứng yêu cầu Không thu thập thơng tin 7.8 tạo bổ sung tháng (%) ROI Số lượng SV nhập học vào trường/tổng số SV nhập học vào trường SP đào tạo trình độ cao đẳng miền Đơng Nam Bộ Tỷ lệ tăng nguồn thu lệ phí tuyển sinh Số thí sinh làm thủ tục nhập học Mức độ hài lòng SV Tăng thỏa mãn SV QUI TRÌNH HOẠT ĐỘNG NỘI BỘ công việc, phải đào tạo thêm (%) 5.3 Tỷ lệ SV phải đào tạo lại đào KHÁCH HÀNG Mở rộng thị phần Tỷ lệ % chi phí sinh viên theo khoản mục chi phí Thực qui chế tuyển sinh q ị quan đến hoạt động giảng dạy Tỷ lệ sai sót q trình tuyển sinh phát ngăn chặn Tỷ lệ GV không tuân thủ qui định liên quan đến hoạt động giảng dạy Tỷ lệ đề nghị SV đáp ứng kịp thời Cải tiến qui trình phục vụ giảng dạy Đẩy mạnh hoạt động NCKH HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN Nâng cao lực nhân viên Gắn nhân viên với mục tiêu tổ chức Cải tiến lực hệ thống thông tin Số lượng đề tài NCKH nghiệm thu Mức độ hài lòng nhân viên qua khảo sát Nguồn thu CBCNV Tỷ lệ % nhân viên huấn luyện Tốc độ thay nhân viên dài hạn Tỷ lệ % nhân viên tham gia xây dựng nhà trường Tỷ lệ % hoạt đ q trình đào có thơng tin phản trực tuyến

Ngày đăng: 15/10/2016, 20:49

Từ khóa liên quan

Tài liệu cùng người dùng

  • Đang cập nhật ...

Tài liệu liên quan