TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ KINH TẾ CÔNG NGHỆ TPHCM KHOA Y DƯỢC GIÁO ÁN LÝ THUYẾT MÔN HỌC: QUẢN TRỊ KINH DOANH DƯỢC HỌ VÀ TÊN GIÁO VIÊN: VÕ HỮU NHÃ Bài mở đầu: Khái quát môn học Yêu cầu môn học: Để tiếp thu tốt nội dung môn học, sinh viên cần có kiến thức phổ thông tổng hợp khoa học xã hội nhân văn, tổ chức xã hội, quan hệ người, chi phí, thành công việc v.v… Môn học có nhiều ví dụ minh họa lấy từ sống thực tế, lĩnh vực kinh doanh, nên sinh viên cần tập thói quen theo dõi thời sự, đọc báo hàng ngày tạp chí kinh tế để có thông tin tình cụ thể Sự cần thiết môn kinh tế dược ngành dược: Phí tổn ngành y tế, kể chi phí cho thuốc đă gia tăng cách đáng kể mối ưu tư hàng đầu quan y tế thuộc phủ tư nhân Môn kinh tế dược môn khoa học tương đối mới, nhằm mục tiêu kết hợp tiến lâm sàng với dược phẩm với thực giá việc sử dụng dược phẩm nàỵ Mặc dù kinh tế dược áp dụng từ lâu, công dụng ngày gia tăng, phương tiện thiết yếu cho giới chức quyền ngành công nghệ y tế nguyên lý phương pháp môn học xa lạ với hầu hết chuyên viên ngành y tế nói chung giới y sĩ, dược sĩ nói riêng Môn học nhắm vào việc giới thiệu vài khái niệm phương pháp thông dụng ngành kinh tế nói chung kinh tế dược nói riêng Kinh tế dược ứng dụng nguyên tắc kinh tế để đánh giá hiệu nghiệm phương pháp dược khoa trị liệu thuốc phương diện phí tổn phẩm chất sống (bệnh nhân hơn, hài lòng với tình trạng sức khỏe hơn) Kinh tế dược, ứng dụng phối hợp với tiêu đặc thù bệnh nhân, có khả đem lại kết có hiệu nghiệm nhất, chương trình chăm sóc nhân đạo cho giới cung cấp dịch vụ y tế, bác sĩ, chuyên gia bệnh lý lâm sàng quan trọng hết bệnh nhân Lịch sử Kinh tế dược Kinh tế dược thật không liên quan đến với ngành khoa học đặc biệt Phương pháp khảo cứu dùng môn Kinh tế dược (có nghĩa phân tích tối thiểu hóa phí tổn, phí tổn-ích lợi, phí tổn , phí tổn-hiệu nghiệm, phí tổn hữu dụng, đánh giá phẩm chất sống) trích lấy từ nhiều phạm vi khác nhau, gồm kinh tế, dịch tễ học , dược khoa, y khoa, khoa học xã hội Kinh tế dược môn học tương đối Xét phương diện lịch sử, Kinh tế dược bắt nguồn từ Kinh tế học Ngành Kinh tế chuyên nghiên cứu sức khỏe khởi thủy từ năm 1960 đă đề cập đến cách sử dụng kiện kinh tế để phân tích y tế, vấn đề liên quan đến sức khỏe Kenneth Arrow, kinh tế gia giải thưởng Nobel, viết nòng cốt xuất năm 1963, phân biệt rõ ràng thị trường Kinh tế dược khỏi thương phẩm thông thường Chính viết tiếng đă đặt tảng cho việc áp dụng kinh tế vào kết ngành y tế sức khỏe Trong năm 1970s, Kinh tế dược bắt đầu có chỗ đứng ngành giảng huấn Năm 1978, McGhan, Rowland, Bootman, ba thuộc trường Ðại Học Minnesota, giới thiệu khái niệm phân tích phí tổn-ích lợi, phí tổn-hiệu nghiệm báo chuyên khoa American Journal of Hospital Trong năm đầu 1980s, công cụ đo lường để đánh giá kết y tế thành hình sau nhiều sửa đổi cho hoàn mỹ Trong năm cuối 1980s, Kinh tế dược thức đời, coi thành phần phạm vi nói giá trị môn kinh tế cho y tế, sức khỏe Trong năm 1990s, phí tổn ngành y tế sức khỏe lúc tăng cao mà nguồn tài có giới hạn, nhũng điều đă tạo nên áp lực làm cho người quan tâm giữ nhiệm vụ quản trị ngân sách phải định chi phí cho dịch vụ bảo vệ sức khỏẹ Từ thay đổi cần thiết này, Kinh tế ngành Dược đă biến đổi từ môn học lý thuyết sang khoa học thực hành Hiện nay, Kinh tế dược đă có mặt chương trình giảng huấn đại học y dược Một số đại học dược hệ thống Hoa Kỳ có chương trình học chuyên môn (sau Ðại học Dược khoa) Kinh tế dược cho dược sĩ tốt nghiệp Dược khoa Mục đích Kinh tế dược giúp giới phụ trách ngân khoản thuốc, bảo hiểm sức khỏe dịch vụ liên hệ tìm phương pháp làm giảm phí tổn thuốc ngày gia tăng đáng kể mà đồng thời bảo đảm phẩm chất tốt cho việc săn sóc sức khỏe dân chúng Kinh tế dược nói đơn giản phương thức tìm kiếm quân bình chi phí với hiệu ngành dược trị liệu dịch vụ liên quan Kinh tế dược nhắm vào phí tổn hay lợi nhuận thu từ dược phẩm mà nhìn vào hiệu dược phẩm phương diện trị liệu chi phí dịch vụ chăm sóc sức khỏe Kinh tế dược coi trọng giá trị thuốc phương diện cải thiện tình trạng bệnh hay làm giảm chi phí toàn diện đồng thời trì phẩm chất dịch vụ bảo vệ sức khỏe Chương 1: Đại cương quản trị học Mục tiêu: - Trình bày khái niệm, đặc điểm, phương pháp, phong cách nghệ thuật quản trị - Vận dụng kiến thức vào thực tế nghề nghiệp - Rèn luyện tác phong cẩn thận, tỉ mỉ, xác, trung thực trình thực hành I.1 Một số khái niệm bản: I.1.1 Định nghĩa Quản trị: a Khái niệm tổ chức: Tổ chức tập hợp nhiều người cách có ý thức tham gia vào nỗ lực có hệ thống thông qua phân chia công việc, nhiệm vụ nhằm hoàn thành mục tiêu chung Mỗi đơn vị kinh doanh tổ chức, tổ chức có quy mô lớn nhỏ, hoạt động nhằm mục đích sinh lời tổ chức phi lợi nhuận, cung cấp sản phẩm hay dịch vụ hai Đặc điểm chung tổ chức: + Mọi tổ chức có mục tiêu định + Mọi tổ chức có người định để thiết lập mục tiêu thực hóa mục tiêu + Mọi tổ chức xây dựng cấu trúc hệ thống để sở mà xác định giới hạn hành vi thành viên b Định nghĩa quản trị: Khái niệm quản trị Có nhiều định nghĩa quản trị để tham khảo: + Harold Kootz Cyril O’Donnell: “Quản trị thiết lập trì môi trường mà cá nhân làm việc với nhóm hoạt động hữu hiệu có kết quả.” + Robert Albanese: “Quản trị trình kĩ thuật xã hội nhằm sử dụng nguồn, tác động tới hoạt động người tạo điều kiện thay đổi để đạt mục tiêu tổ chức.” + Stonner Rabbins: “Quản trị tiến trình bao gồm việc hoạch định, tổ chức quản trị người kiểm tra hoạt động đơn vị cách có hệ thống nhằm hoàn thành mục tiêu đơn vị ” Từ việc tham khảo ta rút định nghĩa quản trị: Quản trị tiến trình hoàn thành công việc cách có hiệu hữu hiệu thông qua người khác Có thể giải thích thuật ngữ định nghĩa quản trị: - Tiến trình biểu thị hoạt động nhà quản trị hoạch định, tổ chức tổ, lãnh đạo kiểm tra - Hữu hiệu nghĩa thực công việc hay nói cách khác đạt mục tiêu tổ chức - Hiệu nghĩa thực công việc cách đắn liên quan đến mối quan hệ đầu vào đầu Khi nhà quản trị đương đầu với nguồn lực khan họ cần phải quan tâm đến việc sử dụng hiệu nguồn lực Vì vậy, quản trị liên quan đến việc đạt mục tiêu tối thiểu hóa nguồn lực Khái niệm quản trị kinh doanh Quản trị kinh doanh quản trị người doanh nghiệp thông qua quản trị người để sử dụng có hiệu nguồn lực hội doanh nghiệp Quản trị kinh doanh nghệ thuật kết phụ thuộc lớn vào thiên bẩm, tài năng, thủ đoạn, kiến thức tích luỹ, mối quan hệ, may, vận rủi thân nhà quản trị c Các lực quản trị Năng lực tổng hoà kiến thức, kĩ năng, hành vi thái độ người góp phần tạo nên tính hiệu công việc Năng lực quản trị tập hợp kiến thức, kĩ năng, hành vi thái độ mà quản trị viên cần có để tạo hiệu hoạt động quản trị khác tổ chức khác lực quản trị chủ yếu: Năng lực truyền thông Năng lực làm việc nhóm Năng lực nhận thức toàn cầu Hiệu quản trị Năng lực tự quản Năng lực hoạch định điều hành Năng lực hành động chiến lược Năng lực truyền thông Năng lực truyền thông khả truyền đạt trao đổi cách hiệu thông tin để người khác hiểu rõ Bao gồm khía cạnh: + Truyền thông không thức: - Khuyến khích truyền thông chiều thông qua đặt câu hỏi để có thông tin phản hồi, lắng nghe thiết lập trò chuyện thân mật - Hiểu tình cảm người khác - Thiết lập mối quan hệ cá nhân mạnh mẽ với người + Truyền thông thức: - Thông báo hoạt động kiện liên quan đến người giúp họ cập nhật kiện, hoạt động - Tạo khả thiết phhgục, trình bày ấn tượng trước công chúng kiểm soát vấn đề - Viết rõ ràng, súc tích hiệu quả, sử dụng nguồn liệu máy tính + Thương lượng: - Thay mặt nhóm để đàm phán cách hiệu vai trò nguồn lực - Rèn luyện kỹ phát triển tốt mối quan hệ với cấp trên, công thuộc cấp Năng lực hoạch định điều hành Năng lực hoạch định điều hành bao gồm việc định nhiệm vụ cần phải thực hiện, xác định rõ xem chúng thực hiện, phân bổ nguồn lực để thực nhiệm vụ giám sát toàn tiến trình để đoán chúng thực tốt Các khía cạnh lực hoạch định điều hành: + Thu thập, phân tích thông tin giải vấn đề: Kiểm soát sử dụng thông tin Đưa định kịp thời Tính toán rủi ro tiên liệu kết + Hoạch định tổ chức thực dự án: Phát triển kế hoạch tiến độ để đạt mục tiêu Phân tích ưu tiên thực nhiệm vụ phân quyền để chịu trách nhiệm Xác định, tổ chức phân bổ nguồn lực cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ + Quản lí thời gian: Kiểm soát vấn đề chung dự án theo thời gian Giám sát công việc theo tiến độ thay đổi tiến độ cần Thực công việc cách hiệu áp lực thời gian + Lập ngân sách quản trị tài chính: Hiểu rõ ngân sách, dòng chu chuyển tiền mặt, báo cáo tài biết sử dụng chúng để định Ghi chép đầy đủ xác sổ sách tài Phát thảo nguyên tắc tổng quát ngân sách làm việc với người nguyên tắc Năng lực làm việc nhóm + Thiết kế nhóm: Thiết lập mục tiêu rõ ràng Cấu trúc thành viên nhóm cách hợp lí Xác định trách nhiệm chung cho nhóm ấn định nhiệm vụ cho thành viên nhóm cách thích hợp + Tạo môi trường mang tính hỗ trợ: Tạo môi trường mà hợp tác hiệu đánh giá kịp, khích lệ, khen thưởng Hỗ trợ nhóm việc xác định sử dụng nguồn lực cần thiết để hoàn thành mục tiêu + Quản trị động nhóm: Hiểu rõ điểm mạnh yếu thành viên Xử lí tốt mâu thuẫn bất đồng để nâng cao hiệu Chia sẻ tin cậy người Năng lực hành động chiến lược Năng lực hành động chiến lược hiểu rõ sứ mệnh tổng quát giá trị tổ chức đoán hoạt động thuộc cấp phân định rõ ràng Bao gồm: + Hiểu rõ ngành mà tổ chức hoạt động: Biết hành động đối thủ cạnh tranh đối tác chiến lược Có thể phân tích xu hướng chung xảy ngành tác động chúng tương lai + Hiểu biết tổ chức: Hiểu rõ quan tâm giới hữu quan Nắm vững lực khác biệt tổ chức + Thực hành động chiến lược: Phân định ưu tiên đưa định sứ mệnh tổ chức mục tiêu chiến lược Nhận thức rõ thách thức quản trị phương án chiến lược khắc phục chúng Thiết lập chiến thuật mục tiêu tác nghiệp giúp cho việc thực chiến lược dễ dàng Năng lực nhận thức toàn cầu Việc thực công việc quản trị tổ chức thông qua việc phối hợp sử dụng nguồn lực nhân sự, tài chính, thông tin nguyên liệu từ nhiều quốc gia đáp ứng nhu cầu thị trường với đa dạng văn hoá đòi hỏi nhà quản trị phải có lực nhận thức toàn cầu + Có kiến thức hiểu biết văn hóa: Hiểu biết cập nhật kiện trị, xã hội kinh tế toàn cầu Nhận thức rõ tác động kiện quốc tế đến tổ chức Hiểu, đọc nói thông thạo ngôn ngữ khác + Nhạy cảm khả hoà nhập văn hoá: Nhạy cảm xử văn hóa riêng biệt có khả thích nghi Điều chỉnh hành vi giao tiếp với văn hoá khác quốc gia Năng lực tự quản Con người phải có trách nhiệm sống bên bên công việc + Cư xử trung thực đạo đức: Sẵn lòng thừa nhận sai lầm Chịu trách nhiệm hành động + Có cá tính nghị lực: Làm việc chăm để hoàn thành công việc Bền chí để đương đầu với trở ngại, biết cách vươn lên từ thất bại + Cân yêu cầu công việc sống: Thiết lập cân công việc khía cạnh sống cho vấn đề sống bị lãng Có khả tự chăm sóc Biết xử lí thiết lập mục tiêu liên quan công việc sống + Khả tự nhận thức phát triển: Có mục đích nghề nghiệp cá nhân rõ ràng Sử dụng điểm mạnh để tạo lợi tìm cách cải thiện điểm yếu Biết phân tích học hỏi từ kinh nghiệm công việc sống I.1.2 Nhà quản trị Quản trị học: a Định nghĩa nhà quản trị Con người tham gia tổ chức chia thành hai loại: - Những người thừa hành người trực tiếp làm công việc định trách nhiệm giám sát công việc người khác - Những nhà quản trị người thực việc lập kế hoạch, tổ chức, đạo kiểm tra việc phân bố nguồn lực người, vật lực, tài thông tin để đạt mục tiêu tổ chức Nhà quản trị người hoàn thành mục tiêu thông qua người khác Chức danh nhà quản trị khác tuỳ thuộc vào phạm vi trách nhiệm, lĩnh vực phụ trách tính chuyên môn hóa; họ tổng giám đốc điều hành, chủ tịch, trưởng phòng, quản đốc phân xưởng… b Các chức quản trị Các nguồn lực nhà quản trị sử dụng phân thành loại: người, tài chính, sở vật chất thông tin + Nguồn lực người bao gồm người cần thiết mà nhà quản trị lựa chọn để hoàn thành công việc + Nguồn lực tài bao gồm số tiền mà nhà quản trị tổ chức sử dụng để đạt mục tiêu tổ chức + Nguồn lực vật chất tài sản hữu hình quan bất động sản bao gồm nguyên vật liệu, văn phòng, nhà máy sản xuất … + Nguồn lực thông tin liệu mà nhà quản trị tổ chức sử dụng để hoàn thành công việc Các chức quản trị + Hoạch định việc xác định mục tiêu tổ chức phát thảo cách thức để đạt mục tiêu + Tổ chức tiến trình thiết lập cấu trúc mối quan hệ giúp cho người thực kế hoạch đề thoả mãn mục tiêu tổ chức + Lãnh đạo bao gồm hoạt động nhằm thúc đẩy người thực công việc cần thiết để hoàn thành mục tiêu tổ chức + Kiểm tra tiến trình mà cá nhân, nhóm tổ chức giám sát kết thực cách liên tục thực hoạt động điều chỉnh sai lệch so với mục tiêu c Phạm vi cấp bậc quản trị tổ chức Phạm vi quản trị + Các nhà quản trị chức năng: phụ trách chuyên gia có nhiều kinh nghiệm giỏi kỹ lĩnh vực chuyên môn họ kế toán, nguồn nhân lực, tài chính, marketing sản xuất + Các nhà quản trị tổng quát chịu trách nhiệm toàn hoạt động đơn vị, phận, chẳng hạn công ty hay chi nhánh công ty Thông thường họ giám sát công việc nhà quản trị chức Các cấp bậc quản trị Để dễ dàng cho việc nghiên cứu quản trị, người ta thường chia nhà quản trị tổ chức thành ba cấp (hình - 1): - Quản trị viên cấp sở Quản trị viên cấp sở nhà quản trị cấp bậc cuối hệ thống cấp bậc nhà quản trị tổ chức Một cách tổng quát, nhà quản trị cấp sở chịu trách nhiệm trực tiếp việc sản xuất sản phẩm dịch vụ Quản trị viên cấp sở gọi tổ trưởng, đốc công, trưởng phận, v.v… tùy thuộc vào tổ chức người giỏi chuyên môn (cả kiến thức kỹ năng) để dẫn giám sát thuộc viên công việc ngày Dưới quyền quản trị viên cấp sở nhân viên tác nghiệp (công nhân) thực hoạt động sản xuất (hàng hoá dịch vụ) Nhiệm vụ quản trị viên cấp sở hướng dẫn, đôn đốc, điều khiển công nhân công việc thường ngày để đưa đến hoàn thành mục tiêu chung tổ chức báo cáo kết sản xuất kinh doanh Mục tiêu quản trị viên cấp sở đảm bảo sản phẩm, dịch vụ tổ chức cung cấp cho khách hàng ngày - Quản trị viên cấp trung Quản trị viên cấp trung cấp huy trung gian đứng quản trị cấp sở cấp quản trị cao cấp, người nhận chiến lược sách chung từ nhà quản trị cấp cao triển khai chúng thành mục tiêu kế hoạch chi tiết, cụ thể cho quản trị viên cấp sở thực Công việc nhà quản trị cấp trung phải tập trung nỗ lực họ vào việc phối hợp hoạt động người, xác định rõ sản phẩm hay dịch vụ cần sản xuất, định đưa sản phẩm, dịch vụ đến người tiêu dùng Quản trị viên cấp trung thường mang chức danh như: Trưởng phòng, trưởng ban, cửa hàng trưởng, quản đốc, trưởng khoa v.v…quản trị viên trung cấp có chức thực kế hoạch sách tổ chức Mục tiêu quản trị viên cấp trung phân bổ nguồn lực cách hiệu quản lí nhóm công việc để đạt mục tiêu chung tổ chức - Quản trị viên cấp cao Quản trị viên cấp cao nhóm nhỏ nhà quản trị cấp bậc tối cao tổ chức chịu trách nhiệm thành cuối tổ chức Chức danh Quản trị viên cấp cao chủ tịch hội đồng quản trị, uỷ viên hội đồng quản trị, tổng giám đốc, giám đốc… Công việc quản trị viên cấp cao hoạch định, tổ chức, lãnh đạo có trách nhiệm quản lý quan hệ công chúng Quản trị viên cấp cao có nhiệm vụ thiết lập mục tiêu, sách chiến lược cho toàn tổ chức Hệ thống cấp quản trị tổ chức diễn tả theo hình nón sau: QTV Cấp cao QTV Cấp trung QTV Cấp sở Nhân viên tác nghiệp Hình 1-1: Các cấp quản trị c Các kỹ nhà quản trị Kỹ nhận thức Kỹ nhận thức khả dựa hiểu biết để nhìn nhận tổ chức góc độ tổng thể mối quan hệ phận Kỹ nhận thức bao gồm khả tư cách chiến lược – có tầm nhìn dài hạn bao quát, xử lí thông tin, hoạch định, hiểu rõ mức độ phức tạp hoàn cảnh biết cách giảm thiểu phức tạp xuống mức độ đối phó Kỹ cần thiết cho nhà quản trị, đặc biệt quan trọng cho quản trị cấp cao Kỹ nhân Kỹ nhân khả nhà quản trị làm việc với người khác thông qua người khác cách hiệu Kỹ bao gồm khả động viên, tạo thuận lợi, điều phối, lãnh đạo, truyền thông giải mâu thuẫn Tạo điều kiện cho cấp phát biểu ý kiến mà không sợ hãi, quan tâm đến đời sống tinh thần vật chất nhân viên đặc biệt phải tôn trọng tin tưởng nhân viên, đừng làm cho nhân viên có cảm giác họ bị quản lí Kỹ chuyên môn Kỹ chuyên môn khả am hiểu thành thạo thực công việc cụ thể Kỹ bao gồm tinh thông phương pháp, kĩ thuật thiết bị liên quan đến chức cụ thể marketing, sản xuất tài Ngoài 10 Kỹ cứng: Tham gia tổ chức thực hành tốt lĩnh vực: sản xuất, đảm bảo chất lượng, tồn trữ, cung ứng tư vấn sử dụng thuốc, mỹ phẩm thực phẩm chức Triển khai hoạt động khoa học công nghệ lĩnh vực Biết cách triển khai thực văn pháp quy dược kiểm tra việc thực văn đó; xây dựng triển khai kế hoạch công tác dược sở y tế, cộng đồng chương trình y tế quốc gia Tư vấn hướng dẫn cho nhân viên y tế cộng đồng thuốc; thu thập, tổng hợp, đánh giá phổ biến thông tin liên quan đến thuốc sức khỏe Có thêm kỹ lĩnh vực sau: Sản xuất phát triển thuốc (tham gia tổ chức sản xuất số thuốc, mỹ phẩm thực phẩm chức năng); Dược lâm sàng (phân tích cách dùng thuốc số ca lâm sàng; tư vấn, hướng dẫn sử dụng thuốc hợp lý cho nhân viên y tế bệnh nhân; thực quy trình thông tin thuốc) Quản lý kinh tế dược (thực phương pháp, chức quản lý kinh tế dược lựa chọn, mua sắm, phân phối, sử dụng thuốc dịch vụ y tế phù hợp với địa phương, đơn vị) Đảm bảo chất lượng thuốc (đo lường xử lý số liệu trình đảm bảo chất lượng thuốc, mỹ phẩm thực phẩm chức năng, tham gia xây dựng tiêu chuẩn chất lượng thẩm định phương pháp kiểm nghiệm); dược liệu dược cổ truyền (phân biệt, chế biến, sản xuất, tư vấn hướng dẫn sử dụng số dược liệu chế phẩm có nguồn gốc dược liệu) Kỹ mềm: Có khả giao tiếp, viết, thuyết trình, thảo luận, đàm phán làm chủ tình huống; tổ chức quản lý nguồn lực, dịch vụ môi trường làm việc; Thiết lập kế hoạch quản lý thời gian làm việc cách hiệu quả; có khả tổ chức làm việc theo nhóm Yêu cầu thái độ: Có động học tập làm việc đắn, nhận thức nhu cầu cập nhật kiến thức liên tục; có đạo đức nghề nghiệp, hành nghề pháp luật, trung thực, khách quan Có trách nhiệm công dân, ý thức cộng đồng; có tinh thần cầu tiến, hợp tác giúp đỡ đồng nghiệp; nhận thức rõ có ý thức bảo vệ môi trường Vị trí làm việc người học sau tốt nghiệp: Đảm nhiệm vị trí công tác dược quan quản lý, sở điều trị, sản xuất, kinh doanh, kiểm tra giám sát chất lượng dược phẩm, mỹ phẩm thực phẩm chức có yêu cầu sử dụng dược sỹ trình độ đại học Có khả giảng dạy, nghiên cứu khoa học quản lý đơn vị đào tạo nghiên cứu chuyên môn y dược 68 Chương 4: Văn hóa doanh nghiệp Mục tiêu: - Trình bày khái niệm nhân tố hình thành văn hóa doanh nghiệp - Vận dụng kiến thức vào thực tế nghề nghiệp - Rèn luyện tác phong cẩn thận, tỉ mỉ, xác, trung thực trình thực hành IV.1 Khái niệm IV.1.1 Thế văn hóa doanh nghiệp? Văn hóa doanh nghiệp tổng hòa quan niệm giá trị, tiêu chuẩn đạo đức, triết lý kinh doanh, quy phạm hành vi, ý tưởng kinh doanh, phương thức quản lý nội quy, sách… thành viên doanh nghiệp chấp nhận, tuân theo Đây toàn giá trị gây dựng nên suốt trình tồn phát triển doanh nghiệp, chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ hành vi thành viên doanh nghiệp để hướng tới mục tiêu doanh nghiệp đề Trong trình hình thành phát triển, doanh nghiệp phải nỗ lực xây dựng văn hoá doanh nghiệp cho mình, phù hợp với đặc điểm văn hoá dân tộc, với xu hướng phát triển giới Xây dựng văn hoá doanh nghiệp nhiệm vụ tất người, trước hết người lãnh đạo IV.1.2 Vai trò văn hóa doanh nghiệp a Văn hóa tài sản thay thế: Những thành công doanh nghiệp có bền vững hay không nhờ vào văn hóa doanh nghiệp đặc trưng Bên cạnh vốn, chiến lược kinh doanh sức mạnh văn hóa doanh nghiệp bám sâu vào nhân viên, làm nên khác biệt doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh.Sự khác biệt thể tài sản vô hình như: trung thành nhân viên, bầu không khí doanh nghiệp gia đình nhỏ, tệ quan liêu bị đẩy lùi không đất để tồn xoá bỏ lề mề trình thảo luận định quản lý, tin tưởng nhân viên vào định sách doanh nghiệp, tinh thần đồng đội công việc doanh nghiệp b Nền văn hóa doanh nghiệp mang lại lợi cạnh tranh vô quan trọng: Thiếu vốn doanh nghiệp vay, thiếu nhân lực bổ sung thông qua đường tuyển dụng, thiếu thị trường bước mở rộng thêm, đối thủ cạnh tranh bắt chước mua tất thứ hữu lại bắt chước hay mua cống hiến, lòng tận tụy trung thành nhân viên doanh nghiệp Khi đó, văn hóa doanh nghiệp làm nên khác biệt lợi cạnh tranh 69 IV.1.3 Nguyên tắc xây dựng văn hóa doanh nghiệp Để xây dựng văn hóa doanh nghiệp vững mạnh, trước hết lãnh đạo phải gương văn hóa doanh nghiệp Tuy lãnh đạo có vai trò định xây dựng văn hóa doanh nghiệp, văn hóa doanh nghiệp phải thành viên tạo dựng nên Văn hóa doanh nghiệp phải hướng người, phải phù hợp với điều kiện bên trong, bên doanh nghiệp a Lãnh đạo phải gương văn hóa doanh nghiệp: Lãnh đạo người đặt móng xây dựng văn hóa doanh nghiệp, người chịu trách nhiệm cuối cùng, quan trọng doanh nghiệp, vìvậy họ phải gương xây dựng văn hóa doanh nghiệp Họ phải đưa định hợp lý việc xây dựng hệ thống giá trị văn hóa, phải người đầu việc thực mục tiêu đề ra, để làm động lực gắn kết thành viên công ty b Văn hóa doanh nghiệp phải tập thể doanh nghiệp tạo dựng nên: Người lãnh đạo đóng vai trò đầu tàu xây dựng văn hóa doanh nghiệp, qúa trình thành công với đóng góp tích cực thành viên doanh nghiệp Để thu hút nhân viên quan tâm tới văn hóa, doanh nghiệp mở lớp huấn luyện văn hóa doanh nghiệp nhân viên mới, hay thường xuyên trưng cầu dân ý môi trường làm việc doanh nghiệp c Văn hóa doanh nghiệp phải hướng người: Để có phát triển bền vững, doanh nghiệp cần đề mô hình văn hóa trọng đến phát triển toàn diện người lao động Cần xây dựng môi trường làm việc mà cá nhân phát huy hết khả làm việc d Văn hóa doanh nghiệp phải phù hợp với môi trường bên lẫn bên doanh nghiệp: Văn hóa doanh nghiệp phải phù hợp với điều kiện cụ thể doanh nghiệp, dựa điểm mạnh doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp phải phù hợp với môi trường kinh doanh, văn hóa dân tộc IV.1.4 Tác dụng văn hóa doanh nghiệp VHDN định trường tồn doanh nghiệp Nó giúp doanh nghiệp trường tồn vượt xa đời người sáng lập Nhiều người cho VHDN tài sản doanh nghiệp Tác dụng VHDN thể hiện: a.Tạo động lực làm việc VHDN giúp nhân viên thấy rõ mục tiêu, định hướng chất công việc làm VHDN tạo mối quan hệ tốt đẹp nhân viên môi trường làm việc thoải mái, lành mạnh VHDN phù hợp giúp nhân viên có cảm giác làm công việc có ý nghĩa hãnh diện thành viên doanh nghiệp Điều có ý nghĩa tình trạng “chảy máu chất xám” phổ biến Lương thu nhập phần động lực làm việc Khi thu nhập đạt đến mức đó, người ta sẵn sàng đánh đổi chọn mức thu nhập thấp để làm việc môi trường hoà đồng, thoải mái, đồng nghiệp tôn trọng b Điều phối kiểm soát 70 VHDN điều phối kiểm soát hành vi nhân câu chuyện, truyền thuyết; chuẩn mực, thủ tục, quy trình, quy tắc Khi phải định phức tạp, văn hoá doanh nghiệp giúp ta thu hẹp phạm vi lựa chọn phải xem xét c Giảm xung đột VHDN keo gắn kết thành viên doanh nghiệp Nó giúp thành viên thống cách hiểu vấn đề, đánh giá, lựa chọn định hướng hành động Khi ta phải đối mặt với xu hướng xung đột lẫn văn hoá yếu tố giúp người hoà nhập thống d Lợi cạnh tranh Tổng hợp yếu tố gắn kết, điều phối, kiểm soát, tạo động lực làm tăng hiệu hoạt động tạo khác biệt thị trường Hiệu khác biệt giúp doanh nghiệp cạnh tranh tốt thị trường IV.1.5 Những biểu văn hóa công ty không lành mạnh Những biểu đáng nói văn hóa công ty không lành mạnh công ty cách mà người ta giải vấn đề sau: • Tự mãn hiệu làm việc công ty • Không thấy tính cấp thiết việc giải yêu cầu khách hàng • Ít có đổi dịch vụ sản phẩm công ty cung cách phục vụ khách hàng • Đội ngũ nhân viên bị động, chủ động việc thay đổi cải tiến công việc có thái độ trông chờ vào cấp • Nhân viên công ty gồm người lãnh đạo cấp cao lại làm việc máy móc không nhạy bén với việc kinh doanh • Đội ngũ lãnh đạo chậm việc xử lý người làm việc hiệu • Những người lãnh đạo không tiến hành cải tổ công ty mà giảng giải dự định kế hoạch họ • Nhân viên công ty chấp nhận cách làm viêc hiệu để mặc cho dẫn đến sa sút chung công ty IV.1.6 Khi bạn nên thay đổi văn hóa công ty? Câu hỏi mang tính then chốt trường hợp công ty nên tiến hành thay đổi văn hóa công ty mình? Từ kinh nghiệm khảo sát 300 công ty châu Á nhận thấy nhìn chung công ty cần phải thay đổi văn hóa công ty họ gặp hay nhiều thách thức sau: • Khi hai hay nhiều hai công ty có tảng khác tiến hành sát nhập với hoạt động họ có dấu hiệu mối bất hòa triền miên nhóm nhân viên 71 • Khi công ty có nhiều năm hoạt động kinh nghiệm cách thức hoạt động ăn sâu cố rễ đến mức cản trở thích ứng với thay đổi cạnh tranh thị trường công ty • Khi công ty chuyển sang hoạt động ngành nghề hay lĩnh vực hoàn toàn khác phương thức hoạt động cũ lúc lại đe dọa sống công ty • Khi công ty mà đội ngũ nhân viên quen với việc làm việc điều kiện thuận lợi thời kì kinh tế phát triển lại thích ứng với khó khăn thách thức suy giảm kinh tế gây IV.1.7 Các bước xây dựng văn hóa doanh nghiệp: Đặt định hướng tầm nhìn mang tính chiến lược Vai trò trước tiên người lãnh đạo đứng đầu công ty xác định kế hoạch rõ ràng đặt định hướng chiến lược cho công ty Kế hoạch định hướng giúp cho công ty cạnh tranh thị trường phát triển hoạt động thời gian dài Việc làm cần phải giúp công ty việc đưa định nên tập trung nguồn lực công ty vào đâu, đầu tư vào đâu đem lại lợi nhuận tối đa Nó phải trình mà qua người điều hành công ty phát ý tưởng tìm điểm yếu, điểm mạnh công ty, hội khó khăn mà công ty đã, phải đối mặt Vai trò người lãnh đạo công ty không dừng việc vạch kế hoạch chiến lược mà phải tiếp xúc trao đổi với nhân viên thay đổi suy nghĩ họ nhằm thực cam kết hướng phát triển công ty Những người lãnh đạo phải giải thích tường tận giá trị niềm tin chung mà nhân viên công ty cần phải ghi nhớ để đạt kế hoạch mục tiêu công ty Điều chắn tác động đến cách thức làm việc họ Xây dựng cách đánh giá rõ ràng hiệu hoạt động công ty Có kế hoạch rõ ràng định hướng chiến lược quan trọng chưa đủ Hầu hết công ty dừng lại mà thiếu bước biến kế hoạch chiến lược thành việc làm cụ thể phòng ban hay đơn vị kinh doanh chiến lược khác Con đường để phát triển văn hóa công ty hướng tới thành công bắt đầu trình thảo luận tự người quản lí phòng ban mục tiêu họ mong muốn khoảng thời gian hạn định Mục tiêu vạch cụ thể tốt nhiêu Đối với việc làm cần phải đặt mục tiêu hiệu nhằm phục vụ cho kế hoạch chiến lược tổng thể mục tiêu phải nhận đồng thuận cấp lãnh đạo lẫn đội ngũ nhân viên công ty Chỉ công ty làm việc kế hoạch tầm nhìn chiến lược công ty có tính thực tế khả thi Thực mục tiêu đề 72 Một khuynh hướng người hướng tới thỏa mãn Xét từ góc độ tâm lí học người ta bị kích thích vui thích việc tránh đau khổ buồn phiền Nếu không kiên trì theo đuổi mục tiêu đề không đặt áp lực việc không hoàn thành kế hoạch động lực kể tan biến Điều chắn khiến người ta có cảm giác tự thỏa mãn với Chính mà việc kiên trì thực mục tiêu đề cách tốt để loại trừ tự mãn công việc Có câu nói “Người ta thường không làm điều mà cấp họ mong đợi mà lại làm việc khiến cấp nghi ngờ” Những người quản lý công ty phải thường xuyên có thảo luận với nhân viên để bàn bạc tiến công việc kết đạt Nếu không đạt mục tiêu đề người lãnh đạo công ty phải đề nghị nhân viên có biện pháp thực đắn thực mục tiêu đạt kết mong muốn Một cách hoàn thành mục tiêu mang tính chủ động cách tập trung ngăn ngừa việc không hoàn thành mục tiêu, cách hiệu qua việc ngồi chờ việc khỏi tầm kiểm soát chẳng hạn mục tiêu hay thời hạn bị bỏ lỡ Thực khen thưởng sở công Khen thưởng không công cách chắn để hủy hoại đường tới thành công công ty Khen thưởng nhân viên kết công việc họ làm có khác việc làm thiếu công Nhưng nhiều người lãnh đạo công ty lại khen thưởng nhân viên cách không hợp lý Họ giải thích thời gian để thực giải vấn đề Vì mà nhiều công ty thưởng cho toàn nhân viên công ty mức tiền thưởng nhân viên có số tháng hưởng thưởng mức độ hiệu công việc họ có khác Nếu từ đầu tiêu chí khen thưởng đề cách rõ ràng việc đánh giá hiệu công việc làm cách chuyên nghiệp không gặp vấn đề gắn liền hiệu qua công việc với việc khen thưởng Khen thưởng không đề cập đến việc khen thưởng vật chất mà bao hàm khen thưởng mặt tinh thần thừa nhận cấp thành tích cá nhân bạn, lời khen ngợi chân thành, lời động viên khích lệ phản hồi tích cực từ phía lãnh đạo công ty Tạo môi trường làm việc cởi mở Một môi trường làm việc cởi mở nơi mà người nhân viên chia sẻ thông tin kiến thức cách tự thoải mái chắn tạo điều kiện tốt công ty đạt mục tiêu 80% vấn đề công ty có liên quan đến việc giao tiếp hay thiếu giao tiếp cá nhân công ty Việc hiểu lầm, cách nghĩ sai hay giải thích sai… xảy công ty người ta không trao đổi với lí việc làm Bởi định công ty đưa mà lại thiếu phần giải thích lí rõ ràng 73 cho đời định Từ trở sau, công ty, người ta làm việc mà không trao đổi với họ lại làm hay khác Trong buổi họp hành hay thảo luận, người lãnh đạo công ty không khích lệ môi trường làm việc cởi mở chẳng nhận ý kiến phản hồi từ phía nhân viên mình, nảy sinh tình trạng mù mờ thông tin giả thiết sai lầm lại không thắc mắc mà điều lại gây hậu xấu sau Thông thường người lãnh đạo công ty công việc lại nguyên nhân làm cho nhân viên cảm thấy lo sợ làm cho họ rơi vào im lặng bất lợi Những hội để nói lên ý kiến, quan điểm hay đưa lời đề nghị trở nên không hài lòng, bất mãn Hậu việc họ không làm việc hết khả Họ không muốn tìm tòi ý tưởng mới, áp dụng cải tiến hay thay đổi sợ bị cấp khiển trách Loại bỏ vấn đề tranh giành quyền lực công ty Sự tranh giành quyền lực công ty cản trở phát triển mối quan hệ tin tưởng lẫn người công ty Những việc làm thiếu lành mạnh thiên vị, vây cánh phe phái, phao tin đồn thổi làm hại sau lưng…sẽ trở nên phổ biến công ty người điều hành lãnh đạo công ty nguyên tắc đắn phương thức quản lí nhân chuyên nghiệp Để giải vấn đề tranh giành quyền lực nội công ty, công ty phải việc phát triển môi trường làm việc cởi mở, cho phép có bất đồng ý kiến vấn đề đó, tập trung vào mục tiêu công ty phát huy hòa thuận tập thể Những lời phê bình mang tính xây dựng nên sử dụng phương tiện cải thiện vấn đề cách thực vũ khí trả thù dùng để hạ gục kẻ khác Vấn đề phải đứng hàng đầu xóa bỏ tính sợ sệt nhân viên nơi làm việc Nhằm loại bỏ vấn đề liên quan đến quyền lực người lãnh đạo công ty phải xử lí nghiêm khắc hành vi mà làm cho người không tin tưởng lẫn tạo nên khoảng cách người công ty Để thúc đẩy văn hóa công ty hướng tới thành công người lãnh đạo công ty không khuyến khích lạm dụng quyền hành công việc Muốn làm điều họ phải chứng tỏ rõ cam kết họ thực nguyên tắc công nhận khen thưởng nhân viên công ty Tất hành động tranh giành quyền lực công ty chẳng đem lại cho chút lợi ích Sự thật người ta lúc phải canh chừng sau lưng họ tập trung vào việc hoàn thành mục tiêu công ty, mà hiệu làm việc bị ảnh hưởng xấu Xây dựng tinh thần tập thể vững mạnh thông qua xác định giá trị cốt yếu Khi phát triển văn hóa làm việc có hiệu không thay việc tạo dựng nên tinh thần tập thể vững mạnh đội ngũ nhân viên công ty Để làm điều người công ty cần phải cam kết với họ có chung vài niềm tin 74 Cách tốt để người công ty nhận thức niềm tin họ chia sẻ thông qua giá trị cốt yếu mà tất người chấp nhận người ta trân trọng thân họ phục vụ cho mục đích công ty lẫn cá nhân Những giá trị cho phép người ta có cảm giác thành công mà cảm giác đắn việc họ kiên định với nguyên tắc mà thân họ trân trọng Trong nghiên cứu khảo sát văn hóa công ty, phát thấy vài giá trị cốt yếu - đổi mới, tính công bằng, tôn trọng, khả thích ứng với thay đổi, trọng vào khách hàng tinh thần trách nhiệm IV.2 Những nhân tố hình thành văn hoá doanh nghiệp Cấu trúc VHDN gồm lớp IV.2.1 Triết lý quản lý kinh doanh: Đây lớp quan trọng VHDN, bao gồm triết lý quản lý kinh doanh cốt lõi nhất, Đây sở xây dựng định hướng hoạt động doanh nghiệp chi phối định quản lý; niềm tin, giá trị bền vững không thay đổi bất chấp thời gian ngoại cảnh Vì vậy, điều kiện tiên để trình xây dựng VHDN thành công cam kết người lãnh đạo cao doanh nghiệp Bởi, phần quan trọng nhất, trái tim khối óc doanh nghiệp nằm lớp văn hóa, xin nhắc lại, triết lý kinh doanh, phương châm quản lý doanh nghiệp có nhà quản lý cao doanh nghiệp đủ khả tác động đến lớp văn hóa cốt lõi IV.2.2 Động lực cá nhân tổ chức: Lớp yếu tố quan trọng thứ hai VHDN động lực thúc đẩy hành động cá nhân, môi trường “động lực chung” tổ chức Các yếu tố động lực biểu hành vi hàng ngày cá nhân doanh nghiệp IV.2.3 Qui trình qui định: Qui trình, qui định, sách giúp doanh nghiệp hoạt động ổn định, theo chuẩn Đây cấu thành giúp doanh nghiệp đáp ứng yêu cầu ngày cao chất lượng sản phẩm dịch vụ doanh nghiệp, góp phần tạo tính ổn định nâng cao hiệu doanh nghiệp với nỗ lực làm hài lòng khách hàng xã hội IV.2.4 Hệ thống trao đổi thông tin: Đây lớp cấu thành thứ tư văn hoá doanh nghiệp đáp ứng nhu cầu thông tin quản lý đa dạng, đa chiều, xác kịp thời Hệ thống cần đảm bảo thông tin cần thiết cho doanh nghiệp thu thập, truyền đạt, lưu trữ xử lý; đồng thời đảm bảo cho thành viên doanh nghiệp dễ dàng tiếp cận sử dụng thông tin cần thiết cho hoạt động thường nhật công tác lập kế hoạch, xây dựng định hướng chiến lược 75 IV.2.5 Phong trào, nghi lễ, nghi thức: Đây cấu thành văn hoá bề nổi, phản ánh đời sống, sinh hoạt công ty Tuy không trực tiếp ảnh hưởng đến kết kinh doanh, ảnh hưởng hoạt động doanh nghiệp lớn Nó tuyên truyền phổ biến đường lối, sách công ty, tạo khác biệt công ty với bên ngoài, tạo hình ảnh tốt cho công ty trước cộng đồng qua góp phần xây dựng thương hiệu Do vậy, để thực tạo “cá tính” doanh nghiệp, tạo sức mạnh canh tranh cho doanh nghiệp, doanh nhân, cán quản lý cấp cao, nhà lãnh đạo quản lý cấp khác phải thiết tham gia vào trình xây dựng văn hoá tổ chức IV.3 Ứng dụng văn hóa doanh nghiệp kinh doanh dược phẩm: Công ty Cổ phần dược Đại Nam: Dược Đại Nam đại gia đình đoàn kết, nét đặc thù mà đại gia đình có môi trường làm việc động, sáng tạo đổi - nơi mà thành viên phát huy hết khả năng, hội thăng tiến nghề nghiệp, ghi nhận đóng góp cho nghiệp phát triển Công ty Nói cách, khác nét Văn hóa Dược Đại Nam tách rời văn hóa cộng động xã hội nơi giữ nét phong mỹ tục người Việt Nam nói chung Dược Đại Nam nói riêng Văn hóa Kinh doanh: Với mục tiêu xây dựng Dược Đại Nam trở thành thương hiệu Phân phối dược phẩm, mỹ phẩm thực phẩm chức thuộc top 20 nhà phân phối hàng đầu Việt Nam kim nam cho hoạt động kinh doanh Công ty Hành động Công ty dựa triết lý kinh doanh: Kinh doanh dược phẩm, mỹ phẩm, thực phẩm chức có chất lượng hướng tới sức khỏe, lợi ích cộng đồng Giữ gìn uy tín đạo đức nghề nghiệp Tìm kiếm lợi nhuận dựa mối quan hệ mang đến lợi ích cho cộng đồng Gia tăng giá trị thương hiệu dựa giá trị người tài sản quý giá công ty Văn hóa Hành động: Dược Đại Nam "tôn trọng tự dân chủ", "khuyến khích chủ động sáng tạo", xây dựng nên đội ngũ nhân trẻ động, tâm huyết gắn bó Công ty Điều thể thông qua chuẩn mực công việc, giá trị cốt lõi họat động kinh doanh Với mục đích : "cung cấp dịch vụ tốt cho khách hàng", "tận tụy với khách hàng", … Văn hóa Vui chơi, giải trí, chăm sóc sức khỏe: 76 Sau thời gian làm việc căng thẳng để tái tạo sức lao động hiệu quả, gắn kết với thành viên, động viên tinh thần sẻ chia anh em Dược Đại Nam xây dựng môi trường văn hóa vui chơi, giải trí cách lành mạnh hoạt động: Thể thao, văn nghệ, giao lưu, tham quan, du lịch, khám sức khỏe định kỳ… Công đoàn tổ chức thường xuyên năm dựa quỹ khen thưởng, phúc lợi nhân viên Công ty Cổ phần Xuất nhập y tế DOMESCO: NHÂN SINH QUAN CỦA DOMESCO Để kiến tạo Slogan “Vì chất lượng sống” mang tầm quốc tế, DOMESCO khẳng định cho sứ mệnh có mục tiêu rõ ràng tầm nhìn phương châm hành động đắn phù hợp với xu thế giới Sứ mệnh - Mang sức khỏe đến người nhiều phương tiện hữu hiệu - Tầng lớp nghèo trung lưu nhiều, DOMESCO có sứ mệnh chăm sóc họ sản phẩm có chất lượng cao giá thành thật hợp lý Để thực điều Công ty DOMESCO xây dựng trì thực tôn phương châm là: 1.1 Tôn chỉ: 1.1.1 Cân minh bạch hài hòa quyền lợi cổ đông quyền lợi người lao động khuôn khổ tuân thủ luật pháp 1.1.2 Lấy lợi nhuận hợp pháp gia tăng giá trị Công ty mà khách hàng trung tâm làm tảng 1.2 Phương châm: 1.2.1 Sống làm việc theo pháp luật 1.2.2 Hiệu tiêu chí để đánh giá Doanh nghiệp mà suất kỹ làm việc mũi xung kích 1.2.3 Lấy sản xuất làm tảng cho phát triển xuất sản phẩm kim nam 1.2.4 Chất lượng sản phẩm định không ngừng sáng tạo, ứng dụng công nghệ cao nhằm gia tăng hàm lượng tri thức ngày mang tính chủ đạo 1.2.5 Chuyển dịch cấu công nghệ tiên tiến lĩnh vực để tạo lợi thương trường 1.2.6 Đưa thương hiệu DOMESCO vào lòng người động lực thành công Mục tiêu: 2.1- Là Nhà phân phối hàng đầu Việt Nam 77 2.2- Là doanh nghiệp mạnh chương trình Hóa dược thuốc có nguồn gốc từ dược liệu nước 2.3- Là hoa tiêu lĩnh vực sinh học mà mũi nhọn công nghệ Nano 2.4- Là doanh nghiệp có hệ thống chất lượng toàn diện ứng dụng thành công cách hoàn hảo 2.5- Có đội ngũ khoa học kỹ thuật vững mạnh mà nòng cốt Cán có trình độ sau đại học 2.6- Cân quyền lợi CNLĐ, cổ đông trách nhiệm xã hội cộng đồng Tầm nhìn: 3.1- Trẻ em khỏe mạnh, thông minh, người già mong muốn kéo dài tuổi thọ ước mơ loài người, Công ty trọng sâu sắc đến lớp người cách cho đời sản phẩm dinh dưỡng thuốc đặc hiệu phục vụ cho họ ngày tốt hơn, hiệu 3.2- Với nguồn dược liệu phong phú nước, DOMESCO tập trung phát triển đại hóa công nghệ chiết xuất sản xuất thuốc từ dược liệu 3.3- Trong xu công nghiệp hóa toàn cầu bệnh thời đại phát triển, Công ty tập trung vào nhóm bệnh xác định làm bước đột phá NHỮNG CÔNG CỤ MANG TÍNH CHẤT CHIẾN LƯỢC TRONG NĂM 2012 -2015 Sáu (06) đột phá: 1.1 Nâng cao lực quản trị doanh nghiệp nhằm kiện toàn thể chế thực thi tốt quy chế tài - kiểm toán phòng ngừa khủng hoảng rủi ro cục diện kinh tế giới bị thoái trào 1.2 Đột phá phát triển nhanh nguồn nhân lực chất lượng cao 1.3 Tập trung khai phá 03 công nghệ cốt lõi Công nghệ sinh học, Công nghệ tự động hóa Công nghệ thông tin mà mũi nhọn Công nghệ sinh học 1.4 Chọn dược liệu làm mũi tên công phá nhằm kiến tạo sản phẩm chữa trị chứng bệnh thời đại cách an toàn hiệu 1.5 Chiếm lĩnh thị trường nội địa – phát triển xuất kim nam 1.6 Lấy suất tổng hợp, triệt tiêu lãng phí yếu tố cốt lõi cho phát triển bền vững Mười hai (12) Định hướng chủ yếu: 2.1 Lấy lợi tương đối làm phương châm hành động, huy động nguồn lực để ổn định sản phẩm chủ lực phải sử dụng sức cạnh tranh có hiệu thương trường 2.2 Phát triển nhanh mạng lưới phân phối nước trọng thị trường nông thôn mở rộng kênh không giường bệnh; phân bố lại địa bàn Chi nhánh, Chi 78 nhánh phải phục vụ cho 8-10 triệu dân 2.3 Phát triển hài hòa sản lượng tiêu thụ vùng nông thôn thành thị, kênh phân khúc thị trường với sản phẩm khác mục đích Ta “Nơi có sử dụng thuốc nơi có thuốc DOMESCO sản xuất phân phối” 2.4 Phát triển đồng hoạt động dịch vụ bao hàm việc sản xuất gia công, nhận gia công, nhượng quyền thương hiệu, công nghệ vận chuyển bảo quản hàng hóa 2.5 Đẩy mạnh công tác PR IR nhằm chăm sóc chu đáo khách hàng thân thiết tạo lòng tin Nhà đầu tư ngày có chất lượng hiệu cao 2.6 Phát triển ứng dụng công nghệ tiên tiến mang tính sáng tạo sản xuất bao hàm dược lý, dược lực dạng bào chế với giá thành thấp nhằm tăng sức cạnh tranh nước xuất 2.7 Phát triển nuôi trồng chế biến, chiết xuất dược liệu theo hướng đại, hiệu quả, chất lượng cao 2.8 Phát triển khoa học công nghệ song hành với phát triển nguồn lực mà nguồn nhân lực tài lực yếu tố then chốt không tách rời 2.9 Chú trọng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, lấy sáng tạo suất tổng hợp làm cứu cánh 2.10 Xây dựng đội ngũ lãnh đạo cấp gương mẫu, trí tuệ, mẫn cán vững vàng lĩnh chuyên môn trị 2.11 Hoàn thiện chất lượng môi trường - xử lý chất thải hai yếu tố luôn gắn liền với hoạt động doanh nghiệp 2.12 Phát triển văn hóa doanh nghiệp trách nhiệm xã hội tương ứng với sức phát triển kinh tế DOMESCO Chín (09) Giải pháp: 3.1 Tập trung khắc phục nhanh, có hiệu cố yếu hoạt động Công ty nguyên nhân chủ quan Kiên chống lại tượng buông lỏng quản lý cấp 3.2 Có đề án tái cấu trúc toàn diện lĩnh vực then chốt đầu tư, phân bổ vốn, chiến lược sản phẩm, lưu thông phân phối theo hướng nâng cao chất lượng, hàm lượng chất xám coi trọng nhằm phát huy hiệu sức cạnh tranh với tầm nhìn dài hạn có lộ trình cụ thể 3.3 Kiên trì thực chiến lược chiến lược giảm phí toàn diện khác biệt hóa sản phẩm đầy sáng tạo, đặc thù phải bảo hộ trước nguy xâm phạm sở hữu trí tuệ 3.4 Tập trung thực đột phát 12 định hướng nêu phát triển Kinh doanh sản xuất giai đoạn 79 3.5 Đổi tiêu chí mục tiêu đào tạo, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, quan tâm đến nhân lực lãnh đạo, quản lý, quản trị Doanh nghiệp, khoa học công nghệ, văn hóa nghệ thuật, chất lượng giáo dục then chốt, Cán sau đại học 3.6 An toàn pháp lý hôm nay, thịnh vượng cho ngày mai hiệu người chúng ta, phải tạo chuyển biến mạnh nhận thức, phương châm “Sống làm việc phải tuân thủ theo pháp luật” hiệu hành động Chúng ta 3.7 Quản lý chất lượng toàn diện, tích hợp chuỗi xuyên suốt hoạt động Công ty mà chất lượng môi trường nòng cốt 3.8 Phát triển kinh tế doanh nghiệp phải đôi đồng phát triển văn hóa, thực công minh bạch tiến Công ty đồng thời phải chăm lo sức khỏe, an toàn lao động nâng cao thu nhập an sinh cho người lao động Công ty phải tập trung giải thỏa đáng xúc phát sinh 3.9 Tham gia trách nhiệm xã hội cộng đồng nghĩa vụ Công ty, chủ yếu ưu tiên tập trung vào lĩnh vực trọng yếu Khuyến học Người nghèo 80 MỤC LỤC Bài mở đầu: Khái quát môn học Yêu cầu môn học 2 Sự cần thiết môn kinh tế dược ngành dược Lịch sử Kinh tế dược Chương 1: Đại cương quản trị học I.1 Một số khái niệm I.1.1 Định nghĩa Quản trị I.1.2 Nhà quản trị Quản trị học I.2 Đặc điểm quản trị 11 I.2.1 Quản trị hoạt động khó khăn phức tạp 11 I.2.2 Lao động quản trị lao động sáng tạo 12 I.2.3 Quản trị vừa khoa học vừa nghệ thuật 12 I.3 Các phương pháp quản trị 13 I.3.1 Các phương pháp giáo dục (tâm lý) 15 I.3.2 Các phương pháp hành 15 I.3.3 Các phương pháp kinh tế 17 I Phong cách quản trị: 18 I.4.1 Phong cách dân chủ 18 I.4.2 Phong cách thực tế 19 I.4.3 Phong cách tập trung huy 19 Chương 2: Hoạch định chiến lược 21 II.1 Khái niệm 21 II.1.1 Khái niệm hoạch định 21 II.1.2 Phân loại hoạch định 21 II.1.3 Ý nghĩa công tác hoạch định quản trị 24 II.1.4 Vai trò việc hoạch định 24 II.2 Tiến trình hoạch định chiến lược 24 II.2.1 Xác định sứ mệnh mục tiêu tổ chức 24 II.2.2 Phân tích đe dọa hội thị trường 25 II.2.3 Đánh giá điểm mạnh điểm yếu tổ chức 25 II.2.4 Xây dựng chiến lược dự thảo để lựa chọn 26 II.2.5 Triển khai kế hoạch chiến lược 26 II.2.6 Triển khai kế hoạch tác nghiệp 27 II.2.7 Kiểm tra đánh giá kết 27 II.2.8 Lặp lại tiến trình hoạch định 27 II.3 Chiến lược cụ thể 28 II.3.1 Lí xây dựng kế hoạch chiến lược 28 II.3.2 Mục tiêu soạn thảo kế hoạch chiến lược kinh doanh 28 II.3.3 Tiến trình xây dựng kế hoạch 29 II.3.4 Các yếu tố hạn chế công tác kế hoạch 32 II.3.5 Điều kiện nguyên tắc công tác kế hoạch 32 II.4 Ứng dụng hoạch định chiến lược ngành dược 33 II.4.1 Khách hàng mục tiêu 33 81 II.4.2 Kênh phân phối sản phẩm dược 33 II.4.3 Phân tích ma trận SWOT kinh tế dược 35 II.2.4 Ý nghĩa biện pháp hạ giá thành sản phẩm dược 36 II.4.5 Điều kiện xuất nhập thuốc 36 II.3.6 Điều kiện kinh doanh nhập thuốc phòng chữa bệnh cho người 37 Chương 3: Quản trị nguồn nhân lực 39 III.1 Khái niệm 39 III.1.1 Khái niệm Quản trị Nguồn nhân lực 39 III.1.2 Các chức Quản trị Nguồn nhân lực 42 III.1.3 Nhiệm vụ Quản trị nguồn nhân lực 43 III.1.4 Vài nét hình thành phát triển Quản trị Nguồn nhân lực 44 III.1.5 Vai trò Quản trị Nguồn nhân lực 46 III.2 Nội dung chung 48 III.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực 48 III.2.2 Các phương pháp dự báo nhu cầu nhân lực 53 III.2.3 Thu hút nguồn nhân lực 59 III.3 Nhân lực kinh doanh dược phẩm 67 Chương 4: Văn hóa doanh nghiệp 69 IV.1 Khái niệm 69 IV.1.1 Thế văn hóa doanh nghiệp? 69 IV.1.2 Vai trò văn hóa doanh nghiệp 69 IV.1.3 Nguyên tắc xây dựng văn hóa doanh nghiệp 70 IV.1.4 Tác dụng văn hóa doanh nghiệp 70 IV.1.5 Những biểu văn hóa công ty không lành mạnh 71 IV.1.6 Khi bạn nên thay đổi văn hóa công ty? 71 IV.1.7 Các bước xây dựng văn hóa doanh nghiệp: 72 IV.2 Những nhân tố hình thành văn hóa doanh nghiệp 75 IV.2.1 Triết lý quản lý kinh doanh 75 IV.2.2 Động lực cá nhân tổ chức 75 IV.2.3 Qui trình qui định 75 IV.2.4 Hệ thống trao đổi thông tin 75 IV.2.5 Phong trào, nghi lễ, nghi thức 76 IV.3 Ứng dụng văn hóa doanh nghiệp kinh doanh dược phẩm 76 82