BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG TRẦN THỊ THU HỒNG TRẦN THỊ THU HỒNG HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN JAPFACOMPEED VIỆT NAM GIAI ĐOẠN TY CỔ PHẦN JAPFACOMPEED VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2010 - 2015 2010 - 2015 Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh Mã số : 60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Người hướng dẫn khoa học: TS Phạm Thị Hồng Yến HÀ NỘI- 2011 HÀ NỘI- 2011 DANH MỤC KÝ HIỆU CÁC TỪ VIẾT TẮT CP Cổ phần DOC Gà ngày tuổi GĐ Giám đốc FAO Tổ chức nông lương giới KCN Khu công nghiệp KD Kinh doanh KH Kế hoạch HĐQT Hội đồng quản trị SP Sản phẩm TACN Thức ăn chăn nuôi TAHH Thức ăn hỗn hợp TC-KT Tài – kế toán VN Việt Nam MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU CHƢƠNG I: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƢỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC 1.1 Tổng quan chiến lƣợc 1.1.1 Nguồn gốc phát triển tư tưởng chiến lược 1.1.2 Các đặc trưng chiến lược kinh doanh WTO 1.2 Quản trị chiến lƣợc 1.2.1 Khái niệm quản trị chiến lược 1.2.2 Mô hình quản trị chiến lược 1.2.2 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 10 1.2.3 Các cấp quản trị chiến lược .12 1.2.4 Lợi ích hạn chế quản trị chiến lược .13 1.2.5 Nội dung quản trị chiến lược 15 1.3 Quá trình hoạch định chiến lƣợc 18 1.3.1 Khái niệm hoạch định chiến lược .18 1.3.2 Các tiềm lực thành công doanh nghiệp 18 1.3.3 Yêu cầu để hình thành chiến lược kinh doanh 20 1.3.4 Phân tích chiến lược 22 Tổ chức thương mại giới CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC Ở CÔNG TY CP JAPFA COMFEED VIỆT NAM VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 30 2.1 Giới thiệu chung công ty CP Japfa Comfeed VN 30 2.1.1 Sơ lược lịch sử hình thành tình hình phát triển công ty 30 2.1.2 Cơ cấu tổ chức, quản lý công ty 31 2.1.3 Cơ cấu lao động công ty .34 2.1.4 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh 35 2.1.5 Thực trạng xây dựng chiến lược công ty 45 2.2 Phƣơng pháp nghiên cứu 47 2.2.1 Chọn điểm nghiên cứu 47 i ii 2.2.2 Phương pháp thu thập thông tin 47 2.2.3 Phương pháp phân tích số liệu 48 Bảng 2.3: Tình hình sản xuất bán hàng công ty năm 2008-2010 .38 2.3 Kết nghiên cứu thảo luận 48 2.3.1 Đánh giá môi trường vĩ mô doanh nghiệp 49 2.3.2 Đánh giá môi trường cạnh tranh doanh nghiệp 51 Bảng 2.5: Kết hoạt động kinh doanh công ty qua năm 39 2.3.3 Phân tích nội công ty 53 2.3.4 Tiềm lực thành công chủ yếu công ty 55 2.3.5 Phân tích điểm mạnh – yếu DN dựa vào tiềm lực thành công 58 Bảng 2.4: Tình hình tiêu thụ sản phẩm số địa bàn 38 Bảng 2.6: Sản xuất Thức ăn chăn nuôi giai đoạn 2005-2010 40 Bảng 2.7: Nhập nguy n liệu T CN Việt Nam giai đoạn 2006-2010 41 Bảng 2.8: Giá trị nguy n liệu nhập giai đoạn 2008-2010 42 Bảng 2.19: Tình hình biến động bình quân giá nguy n liệu thức ăn chăn nuôi 2.3.6 Đánh giá người chăn nuôi sản phẩm dịch vụ công ty .61 giai đoạn 2005-2010 tính giá trung bình năm 42 CHƢƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH VÀ NÂNG CAO VỊ THẾ CANH TRANH TẠI CÔNG TY CP JAPFA Bảng 2.10: Mức độ tăng giá trung bình năm sau so với năm trước TACN (%) .43 COMFEED VN GIAI ĐOẠN 2010 – 2015 62 3.2 Một số giải pháp nâng cao vị cạnh tranh công ty 63 3.2.1 Xây dựng văn hóa hình ảnh công ty .63 3.2.2 Cơ cấu chất lượng sản phẩm .64 3.2.3 Chính sách giá 65 3.2.4 Uy tín với khách hàng nhà cung cấp 65 Bảng 2.11: Dự ước tổng nhu cầu TACN gia súc, gia cầm, số lượng tỷ lệ thức ăn chế biến 43 Bảng 2.12: Cân đối nhu cầu với khả thức ăn chế biến .44 Bảng 2.13: Mức độ quan trọng tiềm lực thành công 57 Bảng 2.14: Điểm mạnh – yếu công ty Japfa so với ProConCo 60 3.2.5 Tài hạ tầng kỹ thuật 67 3.2.6 Năng lực quản lý kiểm soát chi phí 67 3.2.7 Nâng cao thị phần khả cạnh tranh 67 3.2.8 Nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng .68 3.3 Các giải pháp tổng hợp xây dựng lợi cạnh tranh 69 3.3.1 Hiệu suất hiệu vượt trội 69 3.3.2 Xây dựng chất lượng vượt trội 71 3.3.3 Xây dựng lực đổi vượt trội 71 3.3.4 Xây dựng lực đáp ứng khách hàng vượt trội 71 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 73 TÀI LIỆU THAM KHẢO DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 2.1: Số lượng cấu lao động công ty 34 Bảng 2.2: Một số mã sản phẩm .37 iii iv LỜI MỞ ĐẦU DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ Lý nghiên cứu đề tài Hình 1.1: Mô hình giai đoạn Nước ta trình phát triển kinh tế thị trường theo định hướng xã Hình 1.2: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 11 hội chủ nghĩa Kinh tế thị trường tạo điều kiện cho doanh nghiệp phát triển Hình 1.3: Các giai đoạn hoạt động trình quản trị chiến lược 16 động song có nhiều tiêu cực, thất bại, thua lỗ, chí có nguy phá Hình 1.4: Sơ đồ trình hoạch định chiến lược .21 sản mà doanh nghiệp phải đối mặt Mặt khác, trình hội nhập kinh tế khu Hình 1.5: Mô hình năm tác lực Porter .24 vực giới VN mở cho doanh nghiệp nhiều hội Hình 2.1: Sơ đồ máy tổ chức công ty Japfa 33 không thách thức yếu tố khách hàng, đối thủ cạnh tranh yếu tố môi trường kinh doanh đầy biến động Doanh nghiệp muốn thành công không cần có đội ngũ nhân vi n tài năng, tinh thần làm việc hăng say, phương tiện vật chất đại, mô hình hay hệ thống tổ chức tuyệt vời đủ Điều quan trọng có ý nghĩa sống giúp cho doanh nghiệp tồn tại, phát triển lâu dài, bền vững chiến lược kinh doanh đắn Bởi lẽ chiến lược giúp cho DN biết nên tập trung để khai thác tốt hội giảm thiểu nguy từ môi trường kinh doanh, nâng cao vị cạnh tranh cho DN Thực tế nước có kinh tế thị trường phát triển cho thấy DN có tiến hành quản trị chiến lược gặt hái nhiều thành công kinh doanh DN không quan tâm đến vấn đề quản trị chiến lược Ở nước ta, việc nghiên cứu vấn đề lý luận phương pháp luận để hoạch định quản trị chiến lược DN vấn đề mẻ khó khăn Nhận thức tầm quan trọng này, công ty thức ăn chăn nuôi Japfa Comfeed VN thời gian qua có nhiều cố gắng xây dựng cho kế hoạch kinh doanh dài hạn giai đoạn 2010-2015 Tuy nhiên, việc phân tích đánh giá chiến lược sau xây dựng việc làm cần thiết để giúp cho công tác hoạch định chiến lược công tác quản trị chiến lược công ty ngày hoàn thiện Công ty CP Japfa Comfeed VN đơn vị có quy mô hàng đầu tỉnh Vĩnh Phúc lĩnh vực sản xuất thức ăn chăn nuôi, hàng năm đóng góp cho ngân sách địa phương nhiều tỉ đồng, đồng thời giải công ăn việc làm cho hàng trăm lao động Tuy nhiên, bối cảnh hội nhập kinh tế giới sau VN gia nhập Tổ chức thương mại giới sản phẩm TACN công ty bị cạnh v tranh gay gắt nhiều công ty nước ngày mở rộng nhà máy, xâm chiếm thị trường công ty nước khác vào kinh doanh Xuất phát từ lý tr n, chọn đề tài “Hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh công ty CP Japfa Comfeed VN giai đoạn 2010-2015” làm đề tài tốt nghiệp luận văn thạc sỹ Nghiên cứu tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh thực trạng hoạch định chiến lược công ty CP Japfa Comfeed VN 4.2 Phạm vi nghiên cứu Không gian: công ty CP Japfa Comfeed VN thị trường miền Bắc thị trường chủ yếu công ty CP Japfa Comfeed VN Mục tiêu nghiên cứu Thời gian: hoạt động sản xuất kinh doanh công ty kế hoạch kinh - Hệ thống hóa lý luận chiến lược quản trị chiến lược DN - Đánh giá tình hình sản xuất kinh doanh môi trường kinh doanh công doanh công ty giai đoạn 2010-2015 Đề tài tập trung nghiên cứu đối tượng liên quan chủ yếu đến công tác quản trị chiến lược lãnh đạo công ty phòng ban, đại lý ty CP Japfa Comfeed VN - Đánh giá lợi cạnh tranh tiềm lực thành công công ty CP khách hàng tiêu dùng công ty Cấu trúc luận văn Japfa Comfeed VN - Đề xuất số giải pháp nhằm nâng cao vị cạnh tranh hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh công ty CP Japfa Comfeed VN Ngoài phần mở đầu, mục lục tài liệu tham khảo, kết luận kiến nghị, nội dung luận văn gồm có chương: Chƣơng 1: Tổng quan chiến lược quản trị chiến lược Nội dung nghiên cứu Tìm hiểu khái niệm lý luận chiến lược kinh doanh quản trị chiến lược Chƣơng 2: Thực trạng công tác hoạch định chiến lược phương pháp nghiên cứu - Phân tích môi trường kinh doanh: Môi trường vĩ mô môi trường Chƣơng 3: Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh nâng cao vị cạnh tranh công ty CP Japfa Comfeed VN giai đoạn 2010-2015 cạnh tranh - Phân tích nội doanh nghiệp: Đặc điểm thực trạng sản xuất kinh doanh Tôi xin chân thành cảm ơn thầy, cô giáo trường Đại học Ngoại Thương, cán bộ, giảng viên khoa sau Đại học giúp đỡ tạo điều kiện cho công ty CP Japfa Comfeed VN - Phân tích điểm mạnh, điểm yếu dựa tiềm lực thành công hoàn thành luận văn Đặc biệt, xin bày tỏ lời cảm ơn chân thành tới giáo vi n hướng dẫn – Tiến sĩ Phạm Thị Hồng Yến ủng hộ tận tình giúp đỡ công ty Đề xuất kiến nghị giúp công ty CP Japfa Comfeed VN hoàn thiện công tác chiến lược đồng thời đưa giải pháp nhằm nâng cao lợi cạnh trình hoàn thành luận văn Tôi xin trân trọng cảm ơn ban giám đốc, anh chị đồng nghiệp công ty CP Japfa Comfeed VN giúp đỡ, tạo điều kiện trình thực tranh công ty luận văn Đối tƣợng phạm vi nghiên cứu 4.1 Đối tượng nghiên cứu Xin trân trọng cảm ơn! CHƢƠNG I trở nên quen thuộc tài liệu tham khảo quý báu cho nhà chiến lược kinh TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƢỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC tế Điểm giống chiến lược kinh doanh chiến lược quân hai sử dụng điểm mạnh để khai thác điểm yếu đối phương Mặt khác chiến lược không thích nghi với môi trường bên bên tổ 1.1 Tổng quan chiến lƣợc chức quân hay đơn vị kinh doanh khó có khả hoàn thành nhiệm vụ 1.1.1 Nguồn gốc phát triển tư tưởng chiến lược đạt mục tiêu mong muốn Bên cạnh tổ chức quân Khái niệm chiến lược có từ thời Hy Lạp cổ đại Thuật ngữ vốn có nguồn gốc sâu xa từ quân sự, xuất phát từ “strategos” nghĩa vai trò vị tướng quân đội Sau đó, phát triển thành “nghệ thuật tướng lĩnh” – nói đến kỹ hành xử tâm lý tướng lĩnh Đến khoảng năm 330 trước Công Nguyên, tức thời lexander Đại đế, chiến lược dùng để kỹ quản trị để khai thác lực lượng để đè bẹp đối phương tạo dựng hệ thống thống trị toàn cục đơn vị kinh doanh phải cải tiến liên tục để thích ứng với thay đổi môi trường bên Một ví dụ để chứng minh điều đối thủ Napoléon trung thành với chiến lược chiến trước ông chiến thắng Ngược lại, Napoléon thất bại trước quân đội Nga, Tây Ba Nha ông sử dụng chiến lược không phù hợp với tình thực tế Tuy nhiên, chiến lược quân chiến lược kinh doanh có điểm khác chiến lược quân hình thành dựa vào mâu thuẫn đối kháng hai bên chiến trường, chiến lược cạnh tranh kinh doanh hình thành dựa vào mâu Các nhà quân thường xây dựng chiến lược chiến đấu để giành lợi với đối phương Họ cố gắng tìm hiểu điểm mạnh – điểm yếu xây dựng nhiệm vụ, mục tiêu quân đội mối tương quan với đối phương qua tìm cách khai thác điểm yếu đối phương, công thuẫn hai hay nhiều đối thủ cạnh tranh thị trường Vậy chiến lược gì? Có nhiều định nghĩa chiến lược gì, định nghĩa có nhiều điểm khác tùy thuộc vào quan điểm tác giả vào chỗ yếu để giành thắng lợi Thực tế cho thấy, người Năm 1962 chiến lược Alfred Chandler thuộc trường đại học Harvard huy quân đội không phân tích cụ thể yếu tố để vạch chiến lược định nghĩa: “Chiến lược bao gồm việc xác định mục ti u dài hạn công hay phòng thủ gặp thất bại chiến trường, có thành công doanh nghiệp việc áp dụng chuỗi hành động phân bổ may mắn ngẫu nhiên Luận điểm chiến lược bên đối nguồn lực cần thiết để thực mục tiêu này” Như khái niệm phương đè bẹp đối thủ - chí đối thủ mạnh hơn, đông họ có mình, ông rõ chiến lược công ty bao gồm mục tiêu, thể dẫn dắt trận đưa đối thủ vào trận địa thuận lợi cho việc triển khai đảm bảo nguồn lực tài nguy n để đạt mục tiêu khả (Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh Liêm, Trần Hữu Hải, 2009) Điều sách chủ yếu cần tuân theo (về cách thức đường lối) sử đặt yêu cầu cho nhà chiến lược quân phải nghiên cứu diễn dụng nguồn lực biến môi trường b n b n để xác định tổ chức thực Theo James B.Quinn, trường đại học Dartmouth “Chiến lược mô chiến lược trạng thái sáng suốt, kiểm soát điều chỉnh chiến lược thức hay kế hoạch tích hợp mục tiêu yếu, sách chuỗi hành cần thiết cho phù hợp với môi trường động vào tổng thể cố kết cách chặt chẽ” Những mà nhà chiến lược quân trải nghiệm tích lũy Theo William J.Glueck, giáo trình Business Policy & Strategic giúp ích nhiều cho nhà chiến lược kinh tế Các lý thuyết chiến lược quân Management “Chiến lược kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện tính phối hợp, thiết kế để đảm bảo mục ti u doanh thể tổng thể định, hành động liên quan tới việc lựa chọn nghiệp thực hiện” phương tiện phân bố nguồn lực nhằm đạt mục tiêu định Vì vậy, Sau đó, năm 1999 Johnson Scholes định nghĩa lại chiến lược điều chiến lược kinh doanh có đặc trưng sau: Chiến lược kinh doanh mang tính định hướng (tức vạch đường nước kiện môi trường có nhiều thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược định hướng phạm vi tổ chức dài hạn nhằm giành lợi cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng nguồn lực bước tương lai cho doanh nghiệp hướng doanh nghiệp tới việc đạt mục tiêu dài hạn) Chiến lược kinh doanh tập trung vào khai thác điểm mạnh môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường thỏa mãn mong đợi doanh nghiệp, phải đạt mục ti u tăng lực doanh nghiệp giành lợi bên hữu quan” Trong định nghĩa chiến lược với chữ P Mintzberg (1995) khái quát khía cạnh quản trị chiến lược sau: cạnh tranh Vì đối thủ cạnh tranh không cần chiến lược kinh doanh Muốn giành lợi cạnh tranh tăng lực doanh nghiệp nhà xây dựng chiến lược phải triệt để khai thác lợi so sánh cảu doanh Kế hoạch (Plan): chuỗi hành động dự định cách quán nghiệp so với đối thủ, tập trung vào biện pháp khai thác điểm mạnh không Mô thức (Partern): ki n định hành vi theo thời gian, dự định nên trọng nhiều vào việc khắc phục điểm yếu (Nguyễn Thị Kim Anh, 2007) hay không dự định Vị (Position): phù hợp tổ chức môi trường Quan niệm (Perspective): cách thức để nhận thức sâu sắc giới Thủ thuật (Ploy): cách thức cụ thể để đánh lừa đối thủ Không bao gồm nhiều khía cạnh khác nhau, định nghĩa chiến lược khác tùy cấp độ chất tùy thuộc quan điểm Tối thiểu có ba mức chiến Chiến lược kinh doanh phản ánh trình liên tục từ xây dựng, đến tổ chức thực hiện, đánh giá, kiểm tra điều chỉnh chiến lược Chiến lược kinh doanh mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi cạnh tranh Chiến lược kinh doanh hình thành thực tr n sở phát tận dụng hội kinh doanh, lợi so sánh doanh nghiệp nhằm đạt hiệu kinh doanh cao lược cần nhận diện: chiến lược cấp công ty; chiến lược cấp chức Mọi định chiến lược quan trọng trình xây dựng tổ chức thực chiến lược chức Chiến lược cấp công ty hướng tới mục đích phạm vi tổng hiện, đánh giá điều chỉnh chiến lược tập trung vào nhóm quản trị viên cấp thể tổ chức Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh li n quan đến cách thức cạnh cao Để đảm bảo tính chuẩn xác định dài hạn, bí mật thông tin tranh thành công thị trường cụ thể Chiến lược chức hay chiến lược cạnh tranh (Ngô Kim Thanh, 2011) hoạt động) chiến lược giúp cho chiến lược cấp kinh doanh cấp công ty thực cách hữu hiệu nhờ phận cấu thành tr n phương diện nguồn lực, trình, người kỹ cần thiết 1.1.2 Các đặc trưng chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh xem phương thức mà doanh nghiệp sử dụng để định hướng tương lai nhằm đảm bảo cho thành công Nó có 1.2 Quản trị chiến lƣợc 1.2.1 Khái niệm quản trị chiến lược Người ta thường xem chiến lược sản phẩm trình hoạch định hợp lý dẫn dắt quản trị cấp cao, song tất Trong nhiều trường hợp, chiến lược có giá trị lại phát sinh từ bên tổ chức mà hoạch định trước Các nhà nghiên cứu đã nhiều khái niệm quản trị chiến lược, số khái niệm tiêu biểu như: Quản trị chiến lược tập hợp định hành động quản trị định thành công lâu dài doanh nghiệp Giai đoạn Phân tích môi trường kinh doanh: xác định hội nguy Giai đoạn Phân tích môi trường nội bộ: xác định điểm mạnh điểm yếu Giai đoạn 3: Xác định sứ mạng (nhiệm vụ) mục tiêu Quản trị chiến lược tập hợp định biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định thực chiến lược nhằm đạt mục tiêu tổ chức Giai đoạn Xác định phương án chiến lược tối ưu Quản trị chiến lược khoa học nghệ thuật thiết lập, thực đánh giá định li n quan đến nhiều chức năng, cho phép tổ chức đạt mục ti u đề (Ngô Kim Thanh, 2011) Giai đoạn Thực thi, kiểm tra, đánh giá điều chỉnh chiến lược Quản trị chiến lược trình định nhằm liên kết khả b n cổ chức với hội thách thức môi trường bên Quản trị chiến lược trình nghiên cứu môi trường tương lai, hoạch định mục tiêu tổ chức; đề ra, thực kiểm tra việc thực định nhằm đoạt mục ti u Nguồn: Nguyễn Thị Kim Anh, 2007 Khái niệm làm rõ tiến trình quản trị chiến lược bao gồm giai đoạn khác Trong đó, việc phân tích yếu tố môi trường b n nguồn lực khả b n tổ chức thời điểm tương lai vô quan trọng Thông qua việc phân tích đó, điểm mạnh điểm yếu nội Hình 1.1: Mô hình giai đoạn Giai đoạn Phân tích môi trƣờng kinh doanh Phân tích môi trường b n b n cho phép doanh nghiệp doanh nghiệp giải để tranh thủ hội né tránh khẳng định lại chức năng, nhiệm vụ, mục ti u đạt hoạch định từ trước, giúp thách thức từ môi trường b n ngoài, đồng thời cho phép doanh nghiệp hoạch định doanh nghiệp xác định việc cần làm để đạt chức năng, nhiệm vụ mục mục tiêu cách rõ ràng, phối hợp việc xây dựng lựa chọn số chiến ti u đề lược hợp lý để đạt mục ti u đề Môi trường kinh doanh doanh nghiệp môi trường vĩ mô môi trường vi mô) có biến động biến động tạo cho doanh nghiệp 1.2.2 Mô hình quản trị chiến lược Một đặc điểm quản trị chiến lược người ta thường xây dựng mô hình giúp cho việc phân tích đánh giá, mô hình cụ thể gồm: 1.2.2.1 Mô hình giai đoạn (mô hình quản trị chiến lược bản) Trong mô hình này, việc bố trí phần chủ yếu quy trình quản trị chiến lược thực rõ ràng Mỗi lĩnh vực chủ yếu trình bày tóm lược hội thách thức định Vì vậy, trước tiến hành xây dựng lựa chọn chiến lược, doanh nghiệp phải tiến hành phân tích nhận diện yếu tố môi trường Giai đoạn Phân tích môi trƣờng nội Mỗi doanh nghiệp cần thiết phải nhận diện điểm mạnh điểm yếu để phát huy tốt điểm mạnh hạn chế khắc phục điểm yếu Giai đoạn Xác định sứ mạng (nhiệm vụ) mục tiêu doanh nghiệp chế biến thủy sản đòi hỏi thay đổi chiến lược Sứ mạng hiểu phát biểu có giá trị lâu dài mục đích doanh mục tiêu dài hạn; đối thủ cạnh tranh trực tiếp doanh nghiệp nghiệp, nhằm phân biệt doanh nghiệp với doanh nghiệp khác Những tuyên bố tuyên bố thay đổi chiến lược khiến doanh nghiệp có thay đổi nhiệm vụ hiểu phát biểu doanh nghiệp triết lý kinh mục tiêu chiến lược Vì vậy, hoạt động hoạch định, thực doanh, nguyên tắc kinh doanh niềm tin cốt lõi doanh nghiệp Điều định đánh giá chiến lược phải thực thường xuyên không nên tập hướng cho doanh nghiệp xác định lĩnh vực kinh doanh trung vào thời điểm cố định Xác định nhiệm vụ doanh nghiệp thực chất xác định lĩnh vực kinh doanh Nhiệm vụ doanh nghiệp thể qua sản phẩm, dịch vụ, thị trường Thực việc nghiên cứu môi trường để xác định hội thách thức công đoạn chế tạo Mục tiêu trạng thái, cột mốc, đích đến cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt khoảng thời gian dài định Ví dụ, mục tiêu chiếm lĩnh 20% thị phần vào năm sau, phát triển nhiều đại lý phân phối Thiết lập mục tiêu dài hạn Thiết lập mục tiêu ngắn hạn so với đối thủ cạnh tranh vào năm sau Giai đoạn Xác định phƣơng án chiến lƣợc tối ƣu Sau áp dụng công cụ đề xuất lựa chọn chiến lược, thông qua việc phân tích đánh giá phương án chiến lược cần có lựa chọn hợp lý chiến lược đề xuất để đảm bảo thực nhằm đạt mục ti u đề Xem xét sứ mạng (nhiệm vụ), mục tiêu chiến lược Xác định sứ mạng (nhiệm vụ) Phân bổ nguồn lực Giai đoạn Thực thi, kiểm tra, đánh giá điều chỉnh chiến lƣợc Đo lường đánh giá mức độ thực Đây trình quan trọng quản trị chiến lược phản ánh kết trình phân tích hình ảnh chiến lược Đồng thời xem xét phù hợp chiến lược so với mục ti u đặt có đạt hay không để có điều chỉnh phù hợp 1.2.2 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện Thực đánh giá b n để xác định điểm mạnh điểm yếu Xây dựng chọn lựa chiến lược để thực Đề sách Mô hình 1.2 thể phương pháp rõ ràng thực tiễn việc hình thành, thực đánh giá chiến lược Quá trình quản trị chiến lược động liên tục Một thay đổi thành phần mô hình đòi Nguồn: Nguyễn Thị Kim Anh, 2007 hỏi thay đổi tất thành phần khác Ví dụ, nhu cầu loại sản phẩm thủy sản chế biến tăng l n biểu hội lớn cho Hình 1.2: Mô hình quản trị chiến lƣợc toàn diện 10 11 leadership strategy), chiến lược khác biệt hóa sản phẩm (Differentiation strategy), 1.2.3 Các cấp quản trị chiến lược chiến lược tập trung cho phần thị trường thích hợp (Focus strategy), chiến lược 1.2.3.1 Chiến lược cấp công ty Chiến lược cấp công ty hệ thống chiến lược tổng quát, áp dụng cho công ty đa ngành đơn ngành, sản xuất – kinh doanh sản phản ứng nhanh… 1.2.3.3 Chiến lược cấp phận chức phẩm dịch vụ thị trường nước thị trường đa quốc gia Chiến lược phận phòng ban chức định, (Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh Liêm, Trần Hữu Hải, 2009) Chiến lược cấp công phận chức đề cập đến là: Marketing, nhân sự, tài chính, sản xuất, ty lãnh đạo công ty định vạch rõ mục đích, mục tiêu công nghiên cứu phát triển, thông tin… Các phận cần có chiến lược để tập ty, xác định ngành kinh doanh mà công ty theo đuổi, đồng thời thiết lập trung hỗ trợ cho chiến lược cấp sở kinh doanh chiến lược cấp công ty Tùy sách kế hoạch để đạt mục ti u đề Ví dụ, theo phận chức cụ thể, chiến lược cấp chức lựa chọn phù hợp chiến lược tăng trưởng tập trung (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, với chiến lược cấp cao Ví dụ, phận nhân có chiến lược thu hút lao phát triển sản phẩm mới), chiến lược đa dạng hóa theo kiểu hội nhập dọc (hội động giỏi, chiến lược sử dụng lao động, chiến lược phát triển khả tiềm nhập dọc ngược chiều thuận chiều), chiến lược đa dạng hóa hàng ngang đa tàng nguồn nhân lực, phận tài có chiến lược tập trung vốn đầu tư để dạng hóa đồng tâm đa dạng hóa tổng hợp), chiến lược tăng trưởng cải tiến sản phẩm nhằm tạo lợi cạnh tranh, phận Marketing có chiến lược sản đường hướng ngoại (hợp nhất, thôn tính, li n doanh … Chẳng hạn, chiến lược phẩm, chiến lược giá, chiến lược phân phối, chiến lược xúc tiến sản phẩm, chiến cấp công ty công ty cổ phần sữa Việt Nam Vinamilk đa dạng hóa sản lược đa dạng hóa mặt hàng… phẩm, xây dựng số khu nuôi bò sữa công nghiệp Sông Bé Tuyên Quang Tóm lại, quản trị chiến lược có ba cấp cấp công ty, cấp sở kinh doanh để độc lập nguồn nguyên liệu; xây dựng nhà máy sữa số địa phương cấp phận chức Chiến lược cấp có mối liên hệ mật thiết với nhau, có tiềm phát triển như: Đồng Nai, Đà Nẵng, Nghệ An, Hà Nội; liên kết với chiến lược cấp tr n định hướng cho chiến lược cấp dưới, đồng thời chiến lược cấp tập đoàn chế biến sản phẩm hàng đầu giới để phát triển sản phẩm phải thích nghi với chiến lược cấp tr n để tiến trình thực chiến lược sữa cao cấp (tập đoàn Capina – Hà Lan Tr n sở chiến lược cấp công ty, đến thành công đơn vị kinh doanh triển khai chiến lược riêng 1.2.3.2 Chiến lược cấp sở kinh doanh 1.2.4 Lợi ích hạn chế quản trị chiến lược Môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp phải đối diện biến Chiến lược cấp xác định định hướng nhằm phát triển ngành động không ngừng, thay đổi môi trường ngày nhanh hơn, tạo (nếu công ty đa ngành chủng loại sản phẩm (nếu công ty đơn hội thách thức cho doanh nghiệp Vì vậy, để tận dụng hội, vượt qua ngành) thời kỳ dài, góp phần hoàn thành chiến lược công ty lĩnh vực thách thức nỗ lực khả cần thiết Chiến lược cấp sở kinh doanh thực mục tiêu cụ thể hơn, phù phải có chiến lược đắn tr n sở áp dụng quy trình quản hợp giúp hoàn thành mục tiêu chiến lược cấp công ty Một điểm đáng ý trị chiến lược tốt Quá trình quản trị chiến lược hướng với nhiều cấp đơn vị kinh doanh phải xác định rõ lợi đơn vị so với đối trở ngại cuối doanh nghiệp vượt qua đích Nhiều tài thủ cạnh tranh ngành để xác định chiến lược cạnh tranh phù hợp tương liệu khác nghiên cứu quản trị chiến lược lợi ích thích với chiến lược cấp công ty Ví dụ, chiến lược dẫn đầu chi phí (cost hạn chế trình là: 12 13 Phương pháp thống k so sánh: Được sử dụng nhằm mục đích so sánh, đánh giá kết luận mối quan hệ tương quan doanh nghiệp với doanh nghiệp thời kỳ khác Việc so sánh tiến hành so sánh hệ thống ti u qua năm nghi n cứu Từ đưa nhận xét hiệu kinh doanh công ty 2.3.1.1 Môi trường kinh tế Tỷ lệ lạm phát tăng tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh DN nói chung, DN sản xuất TACN nói riêng Tỷ lệ lạm phát liên tục tăng: Năm 2006 3,3%, năm 2007 12,6%, năm 2008 22,3% năm 2009 lại giảm xuống 7% Tỷ lệ lạm phát ảnh hưởng tới nguyên liệu đầu vào ngành sản Phương pháp thống kê mô tả: Dùng số tương đối, số tuyệt đối số bình quân để phân tích đánh giá biến động mối quan hệ tượng xuất T CN, làm tăng chi phí sản xuất giá thành sản phẩm tăng cao Tỷ giá hối đoái tăng tạo hội cho doanh nghiệp xuất khẩu, đồng thời lại gây bất lợi cho doanh nghiệp nhập Nguyên liệu 2.3 Kết nghiên cứu thảo luận Tr n sở phân tích ưu nhược điểm kế hoạch chiến lược công tác xây dựng kế hoạch chiến lược công ty, đề tài nghiên cứu tập trung vào số nội dung sau nhằm góp phần nâng cao chất lượng công tác xây dựng chiến lược công ty Trước hết, tiến hành đánh giá tổng hợp môi trường kinh doanh doanh nghiệp, bao gồm môi trường vĩ mô, môi trường cạnh tranh hoàn cảnh nội công ty Đây quan trọng cho việc xây dựng triển khai chiến lược kinh doanh công ty để sản xuất thức ăn chăn nuôi phần lớn nhập từ nước (chiếm 60,2%) Vì vậy, gây khó khăn cho doanh nghiệp, đẩy chi phí sản xuất lên cao Hiện nay, thuế nhập khô đậu tương, đậu tương 0% Điều có tác động tốt tới giá thức ăn chăn nuôi khô đậu tương chiếm khoảng 20% thành phần thức ăn Theo thông tư 128-2010 TT-BTC ngày 26 2010, tạm thời điều chỉnh thời hạn nộp thuế giá trị gia tăng V T nguy n liệu sản xuất thức ăn chăn nuôi l n 90 ngày kể từ ngày đăng ký tờ khai hải quan Tiếp theo tiến hành nghiên cứu tiềm lực thành công công ty Theo Grunig Kuhn (2003), mục tiêu quản trị chiến lược xây dựng tiềm lực thành công lâu dài doanh nghiệp Tiến hành phân tích điểm mạnh – điểm yếu dựa vào tiềm lực thành công chủ yếu doanh nghiệp, so sánh trực tiếp với tiềm lực thành công Quyết định 116 2009 QĐ-TTg Thủ tướng Chính phủ bổ sung mặt hàng thức ăn chăn nuôi vào danh mục bình ổn giá Nhưng mặt hàng tiếp tục tăng giá, sách bình ổn giá nằm giấy tờ, điều Chính phủ đưa sách sau biện pháp hành động cụ thể chẳng hạn hỗ trợ lãi suất, giảm thuế nhập hay giảm thuế VAT đối thủ cạnh tranh nhằm xác định rõ lợi bất lợi cạnh tranh công ty vị thị trường, phối thức thị trường nguồn lực Trên cở sở đề xuất giải pháp nâng cao vị cạnh tranh công ty Cuối cùng, đánh giá hài lòng khách hàng chất lượng sản phẩm Tốc độ tăng trưởng ngành chế biến thức ăn chăn nuôi cao, năm 2006 tổng sản lượng 6,6 triệu tấn, năm 2010 10,5 triệu tấn, dự kiến năm 2011 đạt 12 triệu tấn, nhu cầu thị trường lớn 2.3.1.2 Môi trường trị pháp luật dịch vụ bán hàng công ty 2.3.1 Đánh giá môi trường vĩ mô doanh nghiệp Môi trường trị - pháp luật tạo khuôn khổ pháp lý để doanh nghiệp hoạt động Môi trường kinh doanh ổn định, lành mạnh điều kiện cho DN có 48 49 hội cạnh tranh bình đẳng, thiết lập quan hệ chặt chẽ người sản xuất, kinh có mặt Miền Nam Việt Nam trước 1975 người nông dân tín doanh tiêu dùng Tình hình an ninh trị nước ta giữ nhiệm sử dụng Tập Đoàn SCP vững, luật văn luật ban hành ngày phù hợp với thông lệ quốc máy sản xuất thức ăn gia súc đạt khu công nghiệp Bi n Hoà li n tế Công tác cải cách hành đẩy mạnh tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nước đầu ti n lĩnh vực sản xuất thức ăn chăn nuôi Việt Nam doanh nghiệp hoạt động lúc Bộ Kế hoạch vào đầu tư cấp giấp phép vào năm 1991 định đầu tư vào Việt Nam nhà ProConCo nhanh chóng thống lĩnh hầu hết thị phần TACN năm đầu thập 2.3.1.3 Môi trường văn hóa – xã hội niên Chất lượng kèm với nguồn lực tài khổng lồ giúp ProConCo Trong thời gian chiến lược trung dài hạn nhân tố dễ thay đổi công ty hàng đầu sản xuất TACN Hiện ProConCo Xã hội không ngừng phát triển, khu đô thị xây dựng nhiều đồng chiếm khoảng 56% thị trường miền Bắc chiếm khoảng 12% thị trường nước nghĩa với diện tích đất dai dành cho nông nghiệp bị thu hẹp lại Người chăn Năm 1993, Charoen Porkphand (C.P), tập đoàn mạnh Thái Lan lĩnh nuôi không đất để nuôi trồng, phải bỏ nghề, phải thu hẹp quy mô, vực sản xuất nông nghiệp gia nhập vào sản xuất TACN VN điều gây nhiều khó khăn cho công ty việc trì phát triển sản nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường Theo thống kê hiệp hội T CN VN, năm phẩm Tuy nhiên, nhu cầu thị trường lớn nên có nhiều hình thức 2010 C.P đứng đầu danh sách công ty có sản lượng lớn nước, khoảng nuôi tập trung, quy mô lớn xuất thị phần tiềm để công ty mở rộng phát triển Bên cạnh đó, trình độ dân trí ngày cao, đa dạng thách thức lớn công ty để có chỗ đứng thị trường 1.795.000 tấn, chiếm 17% tổng sản lượng nước Tuy nhiên C.P đối thủ nặng ký công ty Japfa sản phẩm C.P chủ yếu thức ăn dành cho heo, sản phẩm chủ lực Japfa lại thức ăn dành cho gà Bên cạnh có đối thủ nặng ký khác Cargill Mỹ (sản lượng 800.000 2.3.2 Đánh giá môi trường cạnh tranh doanh nghiệp năm , NewHope Trung Quốc … 2.3.2.1 Đối thủ cạnh tranh 2.3.2.2 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Đây lực lượng thứ số tác lực mô hình M.Porter, quy mô Lực lượng thứ hai cần phải phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Đó cạnh tranh số DN ngành sản xuất Trong thời buổi kinh tế DN chưa cạnh tranh ngành sản xuất, có khả thị trường nay, cạnh tranh điều tránh khỏi DN cạnh tranh họ lựa chọn định gia nhập ngành Đối với ngành ngành Có nhiều đối thủ cạnh tranh lớn Charoen Porkphand, Proconco, RTĐ, TACN ngành có sức hấp dẫn cao nhu cầu chăn nuôi lớn mà Cargill… công ty có quy mô lớn thị phần tiềm lực tài nhà máy thức ăn chăn nuôi có không đáp ứng đủ Đối thủ cạnh tranh mạnh tiềm ẩn trước tiên phải kể đến DN sản xuất giống họ có vốn, có Vào năm cuối thập kỷ 80, đầu 1990, Việt Nam thực sách mở cửa kinh tế, k u gọi mời chào nhà Đàu tư nước đến với Việt Nam, SCP tin tưởng người chăn nuôi Vì vậy, sau gia nhập ngành họ nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường tập đoàn với nhiều năm kinh nghiệm lĩnh vực nông nghiệp đến từ Sau gia nhập WTO, với sách mở cửa liên tục hoàn thiện hệ Cộng Hoà Pháp ti n phong bước đâu ti n thăm dò nghi n cứu thị thống luật pháp để kêu gọi đầu tư tương lai không xa nhiều tập đoàn kinh trường kinh tế Việt Nam, với lợi có từ sản phẩm phân bón hiệu "ConCò" doanh nước đến Việt Nam Tuy nhiên, vấn đề vốn lớn, kỹ thuật, 50 51 bí công nghệ đại mà đối thủ có, có nhiều rào cản cho việc gia nhập ngành hệ thống phân phối phản ứng lại doanh nghiệp 2.3.2.5 Sản phẩm thay Với đặc tính riêng biệt ngành sản xuất T CN khẳng định có ngành, nguồn nhân lực, kinh nghiệm sản phẩm thay thức ăn chăn nuôi công nghiệp Sự thay thức 2.3.2.3 Nhà cung cấp ăn chăn nuôi mặt hàng khác khó ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu Một yếu tố tác động trực tiếp đến hiệu sản xuất kinh doanh trình chăn nuôi kích thích tăng trọng nhanh, tiết kiệm chi phí, DN chi phối nhà cung cấp Nhà cung cấp coi áp thời gian nuôi Như vậy, có DN ngành cạnh tranh với giá lực đe dọa họ có khả tăng giá bán đầu vào giảm chất lượng chất lượng Tuy nhiên, có số lượng nhỏ nhà chăn nuôi tự chế sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp Hiện nay, phần lớn nguyên liệu thức ăn biến thức ăn cho riêng Đó trường hợp DN chăn nuôi lớn, phải nhập khô đậu tương, bột gia cầm, DDGS, ngô… nguồn nhu cầu thức ăn cao mà với giá T CN leo thang nay, số nguyên liệu nước không cung ứng đủ Vì khả sản xuất công ty tự mua nguyên liệu phụ gia thức ăn chế biến nhằm giảm chi phí sản phụ thuộc vào nguồn cung ứng từ nước nên công ty gặp nhiều rủi ro tỷ xuất chủ động trình sử dụng loại thuốc, kháng sinh, vacxin để giá hối đoái, rủi ro trình vận chuyển, khan hàng hóa… góp phần ph ng bệnh đẩy giá nguyên liệu lên cao Th m vào đó, đặc điểm cấu tổ chức đặc biệt 2.3.3 Phân tích nội công ty nên việc thu mua số nguyên liệu lại công ty mẹ Indonesia định, từ việc chọn nhà cung cấp đến việc chọn loại nguyên liệu để sử dụng Do tính chủ động việc thay nhà cung cấp, lựa chọn nguyên liệu, lựa chọn nhà cung cấp có giá thấp thấp Đây bất cập 2.3.3.1 Nguồn nhân lực Bất kỳ đâu, lúc nào, nguồn nhân lực lực lượng quan trọng sản xuất, kinh doanh Nguồn nhân lực công ty chia thành ba cấp, ban giám đốc, đội ngũ quản lý nhân vi n Ban giám đốc công ty công tác quản lý công ty người có trình độ, có kinh nghiệm quản lý, gắn bó lâu năm với công ty Họ có 2.3.2.4 Khách hàng đóng góp to lớn phát triển công ty từ ngày đầu thành Khách hàng xem đe dọa cạnh tranh buộc DN giảm giá lập Tuy nhiên, số cứng nhắc, gây khó khăn trình có nhu cầu chất lượng cao dịch vụ tốt Khách hàng chia thành làm việc Đội ngũ cán quản lý công ty có trình độ đồng đều, am hiểu ngành nhóm: Đại lý người chăn nuôi sản xuất thức ăn chăn nuôi, có tư tưởng đổi mới, sáng tạo Ngoài ra, công ty có lực Đại lý: Công ty có mối quan hệ tốt đẹp với hầu hết đại lý cấp I, lượng công nhân, nhân viên dồi dào, tận tụy Mặc dù công ty có quan tâm đến đại lý cấp II khó kiểm soát họ không bán sản phẩm công ty việc phát triển nguồn nhân lực mức hạn chế nhiều bất cập mà bán sản phẩm công ty khác Công ty chưa quan tâm nhiều đến việc bồi dưỡng, đào tạo nâng cao chuyên môn Người chăn nuôi: Mối quan tâm người chăn nuôi giá sản nghiệp vụ cán bộ, công nhân viên Công ty chưa có sách thu hút phẩm mà hầu hết phương thức chăn nuôi nhỏ lẻ rải rác Giá thành thức ăn người lao động, chế độ đãi ngộ chưa tốt phân bổ nguồn nhân lực nhiều chăn nuôi biến động không ngừng giá nguyên liệu đầu vào tăng theo thị trường bất hợp lý Vì tương lai công ty cần phải đề kế hoạch bước tiến giới 52 53 hành thay đổi cấu tổ chức chế độ đãi ngộ Mặc dù có nhiều khó khăn + Chưa tận dụng mạnh nguồn nhân lực bước đắn cần thiết cho thành công lâu dài công ty + Chưa bán hàng trực tiếp mà phải qua đại lý cấp I 2.3.3.2 Hoạt động Marketing 2.3.4 Tiềm lực thành công chủ yếu công ty Hoạt động Marketing có ý nghĩa vô to lớn doanh nghiệp Để xác định tiềm lực thành công công ty Japfa, đặc biệt quan trọng ngành sản xuất TACN Nhận thức điều xây dựng danh mục tiềm lực thành công tham khảo nghiên cứu năm qua công ty trọng đầu tư cho hoạt động Marketing Grunig Kuhn, sau phát phiếu điều tra tới cán quản lý công ty Hiện công ty có phận bán hàng – Marketing chưa có hẳn thu nhận kết để phân tích phận Marketing chuyên biệt Trong năm tới, công ty tiến hành triển khai việc xây dựng phát triển phận Marketing với kế hoạch chương trình cụ thể Điều thể tâm lãnh đạo công ty việc đưa hoạt động Tiềm lực thành công công ty đánh giá tr n nhóm ti u chí: (1) lợi cạnh tranh cấp độ phối thức thị trường; (2) lợi cạnh tranh cấp độ nguồn lực (3) vị thị trường Trong đó, lợi cạnh tranh cấp độ phối thức thị kinh doanh hướng tới khách hàng trường gồm tiêu chí từ – 9; lợi cạnh tranh cấp độ nguồn lực gồm 11 tiêu 2.3.3.3 Cơ sở vật chất chí từ 10 -20; vị thị trường gồm tiêu chí từ 21– 24 (Xem phụ lục phiếu điều Hiện công ty có hai dây chuyền sản xuất, dây chuyền có công suất tra công ty đại lý) 20 tấn/giờ dây chuyền có công suất 15 tấn/giờ, ca liên tục chạy 100% Mỗi ti u chí đánh giá theo mức độ quan trọng thành công suất máy không đáp ứng đủ yêu cầu khách hàng buộc công ty phải thuê gia doanh nghiệp Theo đó, tương đương mức độ quan trọng thấp, tương đương công nhà máy khác chuyển hàng từ nhà máy Thái Bình Chính mức độ quan trọng trung bình tương đương mức độ quan trọng cao (Phụ lục công ty định đầu tư xây dựng thêm nhà máy Hòa Bình, dự kiến bảng hỏi điều tra) có công suất 200.000 năm 2.3.4.1 Mô tả mẫu điều tra 2.3.3.4 Đánh giá chung hoàn cảnh nội công ty Chúng phát 100 phiếu theo danh sách cán phòng ban công ty, bao gồm thành viên Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc, Ban Giám đốc, lãnh Điểm mạnh: đạo phòng ban, nhân viên kế toán – tài chính, nhân sự, sản xuất, sales – + Hệ thống phân phối khắp tỉnh thành phía Bắc marketing người am hiểu ngành TACN Số phiếu thu 75 phiếu, + Có thương hiệu thị trường chiếm tỷ lệ cao Do trực tiếp liên hệ n n đa số người hỏi trả lời, + Có trình độ quản lý cao ngoại trừ số trường hợp bận công tác + Đội ngũ nhân vi n có trình độ kỹ thuật cao 2.3.4.2 Kết đánh giá Kết đánh giá mức độ quan trọng tiềm lực thành công trình Điểm yếu: + Hệ thống phân phối chưa mạnh miền Trung + Công tác thu thập thông tin khách hàng chưa thường xuyên khoa học 54 bày bảng 2.13, xếp theo thứ tự từ cao đến thấp Qua bảng 2.13 cho thấy, 24 tiêu chí đánh giá từ mức quan trọng đến quan trọng Trong số 75 phiếu trả lời đến 40 người trả lời sách tài trợ quảng cáo không quan trọng đạt 1,55 55 Có thể đặc điểm ngành sản xuất kinh doanh công ty, quảng cáo tốn nhiều chi phí mà không mang lại hiệu kinh tế cao Do việc đầu tư vào Bảng 2.13: Mức độ quan trọng tiềm lực thành công quảng cáo không cần thiết Bên cạnh ti u chí hình thức, mẫu mã sản phẩm đánh giá quan trọng có 1,96 điểm Các yếu tố cấu trúc quy Đánh giá STT trình, khuyến mại cho khách hàng, văn hóa công ty… đánh giá mức độ Tiêu chí trung bình từ 2,09 đến 2,47 điểm Nhóm yếu tố hệ thống kênh phân phối, Quan Ít Rất trọng quan quan mức trọng trọng TB (1) (2) (3) Điểm sách cho đại lý, dịch vụ chăm sóc khách hàng… đánh giá mức độ Chất lượng sản phẩm T CN 75 3.00 quan trọng từ 2,51 đến 2,92 điểm Riêng hai yếu tố chất lượng sản phẩm khả Khả sinh lời công ty 75 3.00 sinh lời công ty đánh giá quan trọng điểm) Dịch vụ chăm sóc khách hàng 69 2.92 Chất lượng phục vụ bán hàng 67 2.89 Năng lực quản lý đội ngũ lãnh đạo 15 60 2.80 Danh tiếng, uy tín đối công ty với KH 19 56 2.75 Nguồn lực vật chất 14 58 2.73 Chính sách cho nhà đại lý hấp dẫn 24 51 2.68 Năng lực bán hàng tiếp thị 25 50 2.67 10 Nguồn lực tài 28 47 2.63 11 Năng lực kiểm soát chi phí chất lượng sp 31 44 2.59 12 Hệ thống k nh phân phối 37 38 2.51 13 Văn hoá công ty 30 40 2.47 14 Sự phong phú đa dạng chủng loại sp 12 17 46 2.45 15 Danh tiếng, uy tín nhà cung cấp 30 39 2.44 16 Sự linh hoạt khả thay đổi 10 22 43 2.44 17 Khuyến cho KH ti u dùng 15 13 47 2.43 18 Khả mở rộng thị phần 45 30 2.40 19 Năng lực phát triển sp tiềm lực sáng tạo 14 25 36 2.29 20 Hình ảnh công ty 17 29 29 2.16 21 Thị phần công ty 61 11 2.11 22 Cấu trúc quy trình 10 48 17 2.09 23 Hình thức mẫu mã, nhãn hiệu bao bì sp 20 38 17 1.96 24 Chính sách tài trợ quảng cáo, qh công chúng 40 29 1.55 Nguồn: Tổng hợp t số liệu điều tra 56 57 2.3.5 Phân tích điểm mạnh – yếu DN dựa vào tiềm lực thành công Phân tích Mạnh – Yếu phương pháp phân tích chiến lược 2.3.5.1 Mô tả mẫu điều tra Chúng phát 100 phiếu, 70 phiếu dành cho đại lý lớn công quan trọng giúp doanh nghiệp rà soát lại toàn tiềm lực thành công ty, 30 phiếu lại cán bộ, nhân viên công ty Tổng số phiếu thu 71 tr n sở so sánh với đối thủ cạnh tranh quan trọng doanh nghiệp 2.3.5.2 Kết đánh giá Kết phân tích Mạnh – Yếu sở để doanh nghiệp đưa giải pháp khắc phục hạn chế phát huy mạnh nhằm nâng cao lực cạnh tranh doanh nghiệp Kết đánh giá mạnh yếu công ty đối thủ cạnh tranh trình bày bảng 2.14 Qua bảng 2.14 ta thấy kết đánh giá Mạnh – Yếu hai công ty khác biệt lớn, điểm trung bình thấp 2,31 cao 4,69 với Trong phần này, áp dụng mô hình phân tích Mạnh - Yếu Grunig Kuhn (2003) Việc phân tích tiến hành qua bước sau: thang điểm Điểm mạnh công ty bao gồm: phong phú, đa dạng chủng loại ước 1: Xác định lĩnh vực hoạt động cần phân tích sản phẩm khả sinh lời công ty dao động từ 4,04 đến 4,69 điểm Các yếu ước 2: Xác định tiêu chí đánh giá tố khả mở rộng thị phần, văn hóa công ty, nguồn lực tài chính, uy tín đối ước 3: Xác định đối thủ cạnh tranh để phân tích với nhà cung cấp, sách cho đại lý… mức độ trung bình dao động khoảng từ 3,06 đến 3,99 điểm Trong điểm yếu công ty bao ước 4: Thu thập liệu gồm: thị phần công ty, sách tài trợ, quảng cáo, khuyến mại cho người chăn ước 5: So sánh mạnh yếu với đối thủ cạnh tranh Trước hết lĩnh vực hoạt động lựa chọn để phân tích lĩnh vực kinh doanh bia Các ti u chí đánh giá yếu tố tiềm lực thành công doanh nuôi dao động từ 2,31 đến 2,79 điểm Điều chứng tỏ thị phần công ty so với đối thủ cạnh tranh khiêm tốn Các yếu tố tiềm lực thành công khác phần lớn dao động xung quanh mức tương đương với đối thủ cạnh tranh nghiệp Đối thủ cạnh tranh xác định phân tích công ty ProConco với lý hai công ty mạnh thức ăn cho gia cầm phân đoạn thị trường có nhiều đặc điểm tương đồng Số liệu thu thập thông qua điều tra ý kiến đánh giá cán quản lý, nhân vi n đại lý tiêu thụ công ty việc sử dụng bảng hỏi khảo sát ý kiến người vấn đánh giá yếu tố tiềm lực thành công doanh nghiệp so với yếu tố tương tự đối thủ cạnh tranh Điểm đánh giá theo thang điểm từ đến 5, = yếu; = yếu; = trung bình tương đương đối thủ cạnh tranh); = mạnh; = mạnh 58 59 2.3.6 Đánh giá người chăn nuôi sản phẩm dịch vụ công ty Bảng 2.14: Điểm mạnh – yếu công ty Japfa so với ProConCo Đánh giá STT Tiêu chí Rất yếu Yếu (1) (2) TB Tốt Rất tốt (3) (4) (5) Quá trình thu thập thông tin từ người ti u dùng có ý nghĩa quan trọng đối Điểm với công ty bối cảnh cạnh tranh ngày gay gắt đối thủ Được giúp đỡ nhân viên thị trường công ty, phát 60 phiếu điều tra Danh tiếng, uy tín nhà cung cấp 19 37 15 3.94 Năng lực quản lý đội ngũ lãnh đạo 16 45 10 3.92 Năng lực phát triển SP tiềm lực sáng tạo 24 47 Dịch vụ chăm sóc KH 23 38 10 3.82 sản phẩm dịch vụ công ty Kết thống kê mô tả cho thấy có đến Khả sinh lời công ty 22 44 3.76 90,1% người hỏi cho giá TACN công ty cao Về hình thức Chất lượng phục vụ bán hàng 21 50 3.70 mẫu mã, bao bì sản phẩm có 95% khách hàng cho mức trung bình, 5% cho Chất lượng sản phẩm T CN 55 3.68 Chính sách khuyến bình thường chiếm 50% lại cho hấp dẫn Sự linh hoạt khả thay đổi 17 46 3.66 Chất lượng phục vụ nhân viên tiếp thị hoạt động quảng bá, quan hệ công 33 20 12 3.59 chúng công ty mức trung bình 100%) Chất lượng TACN đánh 38 35 3.58 giá mức cao 72%, cao 28% 11 50 41 28 3.86 Chính sách cho nhà đại lý hấp dẫn 10 Nguồn lực tài 11 Khả mở rộng thị phần 12 Văn hoá công ty 13 Năng lực bán hàng tiếp thị 13 13 45 14 Nguồn lực vật chất 14 27 22 15 Năng lực kiểm soát chi phí chất lượng SP 49 22 16 Sự phong phú đa dạng chủng loại SP 41 17 53 18 3.25 10 37 24 3.20 14 3.10 17 18 10 Hình thức mẫu mã, nhãn hiệu bao bì SP Danh tiếng, uy tín đối công ty với KH người chăn nuôi số tỉnh trọng điểm Vĩnh Phúc, Hải Dương, Hà Tây cũ , Hải Phòng Kết thu 42 phiếu chiểm tỷ lệ 70% Mẫu điều tra gồm 10 câu hỏi li n quan đến đánh giá nguời chăn nuôi 3.56 Về đề nghị người chăn nuôi, phần lớn người điều tra 3.45 cho công ty cần quan tâm đến sách khuyến mại cho người 3.45 chăn nuôi, đồng thời phải giảm giá thành sản phẩm Tuy nhiên, số khác 3.34 cho công ty cần quan tâm đến vấn đề quảng bá hình ảnh công ty 3.31 3.31 19 Hình ảnh công ty 50 20 Hệ thống k nh phân phối 13 58 21 Cấu trúc quy trình 22 44 22 Thị phần công ty 25 37 2.39 23 Chính sách tài trợ quảng cáo, QH công chúng 25 15 31 2.08 24 Khuyến cho KH 16 38 17 2.01 2.82 2.76 Nguồn: Tổng hợp t số liệu điều tra 60 62 CHƢƠNG III MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH VÀ NÂNG CAO VỊ THẾ CANH TRANH TẠI CÔNG TY CP JAPFA COMFEED VN GIAI ĐOẠN 2010 – 2015 Qua trình tìm hiểu phân tích thực trạng chiến lược công ty CP Japfa, tác giả mạnh dạn đề xuất chiến lược kinh doanh cho công ty sau: 3.2 Một số giải pháp nâng cao vị cạnh tranh công ty Lợi cạnh tranh xuất phát từ việc doanh nghiệp sở hữu nguồn lực (hữu hình vô hình mang tính độc đáo, khó chép có giá trị, đồng thời doanh nghiệp có khả để khai thác sử dụng có hiệu nguồn lực Trong môi trường cạnh tranh nay, công ty phải có kinh nghiệm chiến thuật để tận dụng hội đem lại thành công cho công ty Từ kết nghiên cứu thảo luận cho thấy, công ty Japfa cần thực Sứ mạng, tầm nhìn phát triển giá trị cốt lõi số giải pháp sau để nâng cao vị cạnh tranh 1.1 Sứ mạng 3.2.1 Xây dựng văn hóa hình ảnh công ty Sứ mạng công ty CP Japfa sản xuất cung cấp sản phẩm có Xây dựng văn hoá công ty việc làm cần thiết Trên thực tế, có nhiều chất lượng cao lĩnh vực nông nghiệp T CN, giống, trứng, thịt gà, thịt công ty trở nên tiếng xây dựng cho văn hoá công ty phù lợn, xúc xích… theo chu trình khép kín từ nguyên liệu đầu vào đến sản phẩm đầu hợp Nói đến văn hoá doanh nghiệp nói đến mối quan hệ thành viên Công ty nơi trau dồi kiến thức nghiên cứu khoa học tiên tiến công ty, phong cách lãnh đạo phong cách ứng xử Văn hoá thành tựu công nghệ đạt chăn nuôi góp phần phát triển vào doanh nghiệp gắn với thương hiệu uy tín doanh nghiệp Xây dựng văn hoá nghiệp công nghiệp hóa – đại hóa nông nghiệp – nông thôn doanh nghiệp gia đình thứ hai thành viên, phải có tinh thần 1.2 Tầm nhìn phát triển đồng cam cộng khổ, gắn bó với tinh thần cộng tác tinh thần đồng đội Đến năm 2015 sản lượng công ty đạt triệu năm Phát triển tập trung vào thức ăn dành cho heo, xây dựng trại heo giống, mục ti u đến năm Văn hoá doanh nghiệp muốn xây dựng yếu tố xã hội cần coi trọng 2018 xuất thịt heo năm 2020 sản lượng T CN đạt triệu năm Văn hoá doanh nghiệp thể thái độ hành vi cán bộ, nhân viên trở thành công ty cung cấp giống heo tốt Indonesia Cho tới năm 2025 doanh nghiệp công việc Nó cấu vô hình đủ mạnh để hình thành sản xuất thực phẩm cho người phong cách lề lối làm việc mà nhân viên phải tuân thủ theo Những phong cách lề lối định hiệu quả, lợi nhuận doanh nghiệp Đây tài sản 1.3 Các giá trị cốt lõi Uy tín – Chất lƣợng – Vì lợi ích ngƣời chăn nuôi vô hình quan trọng định tương lai khả cạnh tranh doanh nghiệp Công ty cần có chế độ đãi ngộ, khen thưởng rõ ràng, lương bổng hợp lý, khuyến Mục đích quản trị chiến lược xây dựng trì khích vật chất lẫn tinh thần cho cán bộ, công nhân vi n quan tâm đến đời tiềm lực thành công lâu dài doanh nghiệp Căn kết đánh giá tiềm sống tinh thần nhân viên hỗ trợ việc học nâng cao trình độ lực thành công tầm quan trọng chúng công ty Japfa giúp nhận cách hỗ trợ học phí… yếu tố có lợi bất lợi công ty so với đối thủ cạnh trạnh Tổ chức lực lượng bán hàng: bao gồm việc thiết lập mục tiêu, chiến lược cho nhân viên bán hàng, tuyển dụng, chọn lựa, huấn luyện, giám sát đánh giá 63 64 đại lý bán hàng công ty Nhân viên bán hàng phải biết cách tạo thỏa mãn cho khách tạo lợi nhuận cho công ty Họ phải biết cách phân tích liệu tiêu thụ, đo lường tiềm thị trường thu nhặt tin tức thị trường triển khai chiến lược kế hoạch marketing Cốt tủy hoạt động bán hàng thành công 3.2.3 Chính sách giá Trước tình hình giá nguyên liệu tăng khiến cho giá thức ăn chăn nuôi phải tăng theo làm chi phí chăn nuôi tăng cao, người chăn nuôi lãi công ty cần có sách giá hợp lý để hỗ trợ đại lý người chăn nuôi phải có đội ngũ nhân vi n bán hàng giỏi Các nhân viên bán hàng cần đào tạo, huấn luyện cách cẩn thận có hệ thống Họ cần biết thăm dò, đánh giá, tiếp cận với khách hàng, biết cách trình bày giới thiệu sản phẩm, biết cách xử lý tình Người bán hàng cần huấn luyện kỹ kỹ bán hàng Nhân vi n 3.2.4 Uy tín với khách hàng nhà cung cấp Nhóm gồm yếu tố tiềm lực thành công sau: uy tín công ty khách hàng; uy tín công ty nhà cung cấp bán hàng cần giám sát, khuyến khích động viên liên tục để nâng cao hiệu Chữ “tín” kinh doanh ngày có ý nghĩa quan trọng giúp giảm hoạt động họ Người bán hàng động viên kích thích tốt thiểu chi phí giao dịch, xây dựng mối quan hệ hợp tác bền vững Do uy tận tụy với công việc kết tốt – họ thưởng nhiều tín công ty khách hàng nhà cung cấp có vai trò quan trọng góp hơn, vui lòng lại hăng hái, cố gắng phần nâng cao khả cạnh tranh DN Hình ảnh công ty tài sản vô hình có giá trị lâu dài Hình ảnh công ty phản Nhờ có tín nhiệm với công ty sản phẩm công ty cung cấp, khách ánh vị trí công ty tương quan với đối thủ cạnh tranh, đánh giá khách hàng quay lại mua Khi trung thành khách hàng bồi đắp, khó hàng, vị thị trường Hình ảnh công ty đóng vai trò định khăn cho đối thủ cạnh tranh lôi khách hàng công ty phía họ thành bại doanh nghiệp hình ảnh công ty thông điệp phản ánh vị công ty thị trường Quảng bá hình ảnh công ty qua chương trình quảng cáo, hoạt động xã hội, hội chợ… 3.2.2 Cơ cấu chất lượng sản phẩm Nhóm gồm yếu tố tiềm lực thành công sau: phong phú, đa dạng chủng loại sản phẩm chất lượng sản phẩm Một vấn đề quan trọng li n quan đến nâng cao uy tín công ty khả công ty phát triển thành công thương hiệu mạnh Nếu sản phẩm công ty có thương hiệu mạnh kích thích người chăn nuôi nhanh chóng đến định mua, nhờ mà thị phần công ty gia tăng Một số công cụ để quảng bá thương hiệu: Quảng cáo trực tiếp tới khách hàng: nhằm giới thiệu công ty, sản phẩm, Sự phong phú, đa dạng sản phẩm nhằm đáp ứng cho nhu cầu dinh dưỡng triết lý kinh doanh… Việc sử dụng công cụ có thuận lợi tốn chi phí vật nuôi giai đoạn phát triển khác Đa dạng hóa sản phẩm giúp hiệu cao – tiếp xúc trực tiếp đến khách hàng mục tiêu, nhiên khả phổ người chăn nuôi có nhiều lựa chọn góp phần tiết kiệm chi phí, đạt suất chăn biến hạn chế thường công ty có qui mô hoạt động nhỏ sử dụng nuôi tối ưu Khuyến người tiêu dùng: Sử dụng chương trình tăng th m giá trị Chất lượng sản phẩm yếu tố đầu ti n thu hút người chăn nuôi, ảnh sản phẩm cho người tiêu dùng cuối Những chương trình nhằm mục đích hưởng đến hiệu chăn nuôi người nông dân nâng cao chất lượng sản tạo th m động lực để khách hàng tiềm chọn mua sản phẩm, từ tạo mối quan phẩm vấn đề quan trọng thiếu công ty cạnh tranh thị hệ gắn bó thương hiệu công ty với khách hàng trường Công ty cần phải tăng cường quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quy định 65 66 Các chương trình tài trợ: Đặc điểm chương trình dạng phạm vi truyền tải thông tin rộng tốn nhiều chi phí hạn chế việc truyền tải thông tin cốt lõi thương hiệu đến nhóm khách hàng mục tiêu Quan hệ công chúng – PR: Sử dụng chương trình quan hệ cộng đồng như: xây dựng nhà tình thương, đóng góp quỹ từ thiện… công cụ xây dựng thương hiệu Thông qua hoạt động giúp tạo dựng hình ảnh công ty công chúng 3.2.5 Tài hạ tầng kỹ thuật Nhóm gồm yếu tố tiềm lực sau: nguồn lực tài sở hạ tầng kỹ thuật Cả hai yếu tố đánh giá yếu đối thủ cạnh tranh Nguồn lực tài thể qua quy mô, cấu tài sản, nguồn vốn, khả huy động vốn, sử dụng có hiệu tài trình sản xuất, kinh doanh công ty Mặc dù nguồn lực tài chính, sở vật chất công ty không mạnh công ty Charoen Porkphand, Cargill, ProConCo biết khai Quảng cáo trời: Khi sử dụng công cụ có thuận lợi thời gian tác động đến đối tượng lâu tốn chi phí, nhiên khả tác động đến khách hàng mục tiêu không cao hiệu phụ thuộc nhiều tính sáng tạo việc thiết kế điểm đặt công cụ quảng cáo Quảng cáo tr n phương tiện truyền thông: truyền hình có lợi phạm vi truyền thông rộng – có nhiều người biết đến thương hiệu, nhiên khả truyền tải thông tin bị hạn chế thời gian ngắn tốn nhiều chi phí Trên báo chí: hiệu mang lại thấp, tuỳ thuộc vào số lượng phát hành đối thác, sử dụng có hiệu tạo vị cạnh tranh tốt 3.2.6 Năng lực quản lý kiểm soát chi phí Nâng cao lực quản lý trình độ đội ngũ quản lý việc sử dụng phối hợp nguồn lực vào sản xuất, kinh doanh cách có hiệu Chú trọng công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh công ty Hiện đại hóa trang thiết bị, máy móc kỹ thuật công nghệ, nâng cao trình độ quản lý sản xuất, xây dựng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn tượng sử dụng báo Để tăng tính chủ động nguồn cung cấp nguyên liệu, giảm bớt phụ thuộc hợp quy, ISO 9001-2008 nhằm nâng cao suất lao động, giảm chi phí giá thành vào nhà cung ứng, DN lựa chọn ký kết hợp đồng kinh tế với nhà cung ứng sản phẩm truyền thống có uy tín với số lượng nhà cung ứng hợp lý cho đảm bảo 3.2.7 Nâng cao thị phần khả cạnh tranh số lượng, chất lượng nguyên liệu có biến động từ phía nhà cung cấp đó, đồng thời DN có lợi mua với số lượng lớn Ngoài ra, DN có sách lựa chọn nhà cung cấp nước đảm bảo cho vừa lợi dụng họ hình thức toán trả chậm, đồng thời cung ứng kịp thời cho sản xuất DN cần nắm bắt rõ chu kỳ cung ứng nguyên liệu từ nhà cung cấp thông tin li n quan đến thời điểm lúc lượng cung nguyên liệu cao nhất, thấp để có c3ác định kịp thời dự trữ cho sản xuất Làm tốt nhiệm vụ dự trữ này, DN có khả giảm giá thành sản phẩm so với đối thủ cạnh tranh n u họ không dự trữ nguyên liệu mức giá thấp 67 Nhóm gồm yếu tố tiềm lực thành công: Năng lực phát triển sản phẩm tiềm lực sáng tạo; linh hoạt khả thay đổi; thị phần công ty khả sinh lời công ty - Nâng cao khả đổi doanh nghiệp: Đổi hiểu cách thức mà doanh nghiệp hoạt động sản phẩm, dịch vụ mà sản xuất cung ứng Đổi bao gồm cải tiến sáng tạo sản phẩm, trình sản xuất, cấu tổ chức sản xuất kinh doanh, chiến lược mà doanh nghiệp xây dựng thực Do vậy, đổi thể tính linh hoạt động doanh nghiệp thích ứng với điều kiện môi trường kinh doanh 68 - Nâng cao khả sinh lời vốn đầu tư cách nâng cao trình độ tổ + Đẩy mạnh hoạt động đo lường quản trị khách hàng bao gồm nội dung: chức sản xuất quản lý công ty nhằm phát huy tối đa hiệu sử dụng yếu tố Thu thập thường xuyên thông tin khách hàng; truyền bá thông tin toàn vật chất phi vật chất công ty Nếu doanh nghiệp quản lý sử dụng tổ chức; sử dụng thông tin để trì, cải tiến, phát minh sản phẩm vốn có hiệu đem lại lợi nhuận cao, từ có khả tái sản xuất mở quy trình Thông qua xác định nhu cầu khách hàng không hôm rộng, phát triển thị trường tiềm năng, nâng cao vị cạnh tranh nhờ quy mô sản mà dự báo cho tương lai xuất ngày mở rộng + Xây dựng hiểu biết với khách hàng nhằm đảm bảo thống 3.2.8 Nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng Nhóm bao gồm yếu tố tiềm lực sau: dịch vụ chăm sóc khách hàng, ngôn ngữ giao tiếp hai b n, trình chuyển dịch dần nhận thức sản phẩm, dịch vụ có đồng với khách hàng khuyến cho người chăn nuôi, hệ thống kênh phân phối, chất lượng phục vụ khách - Hoạch định kênh phân phối: Hoạch định kênh phân phối đòi hỏi phải định hàng, sách tài trợ, quảng cáo, quan hệ công chúng Trong khuyến cho mục tiêu, ràng buộc, xác định chọn lựa k nh đánh giá chúng người chăn nuôi, sách tài trợ quảng cáo, quan hệ công chúng yếu Công ty phải biết thu hút đại lý có chất lượng cho kênh dự định Những đại lý tốt Ngày công ty chiến thắng công ty làm thoả mãn đầy đủ thực làm vui lòng khách hàng mục tiêu họ quan tâm đến chất lượng dịch vụ nhằm đáp ứng chí vượt cao mong đợi khách hàng Trọng tâm chiến lược kinh doanh tạo ưu cạnh tranh bền vững cách xây dựng quan hệ tốt với khách hàng - Thoả mãn khách hàng: Để thực mục tiêu cần phải nắm bắt nhu cầu khách hàng, yêu cầu sản phẩm, chất lượng, tiến độ, giá yêu cầu khác không phần quan trọng thái độ phục vụ, tốc độ cần có đặc điểm khả am hiểu quan hệ tốt khách hàng, thâm niên kinh nghiệm, khả hợp tác, hiệu uy tín kinh doanh Đôi đánh giá địa điểm kinh doanh, khả phát triển tương lai Các đại lý phải thường xuy n kích thích để làm việc tốt Công ty cần phải hiểu nhu cầu ước muốn họ Công ty phải định kỳ đánh giá hoạt động đại lý theo tiêu chuẩn định mức doanh số đạt được, mức độ lưu kho trung bình, thời gian giao hàng cho khách mức hợp tác chương trình quảng cáo huấn luyện công ty dịch vụ họ phải làm cho khách thông tin Việc trả lời thông tin cho khách, giải khiếu nại khách 3.3 Các giải pháp tổng hợp xây dựng lợi cạnh tranh phải đặt thành mục tiêu thể chế hoá để tránh tuỳ tiện Duy trì khai thác 3.3.1 Hiệu suất hiệu vượt trội tối đa khách hàng có, tạo mối qua hệ gắn bó họ, chia sẻ với họ, phát triển họ thành khách hàng trung thành ưu ti n hàng đầu đội ngũ marketing công ty Hiệu suất đo lượng đầu vào cần thiết để sản xuất đầu định Một công ty có hiệu suất hoạt động cao, chi phí cần thiết để sản xuất đơn vị đầu thấp có lợi cạnh tranh so với - Khách hàng trung thành: Là khách hàng có quan hệ lâu dài, truyền thống doanh nghiệp, họ không rời bỏ doanh nghiệp mà đàm phán, trung hoà mâu thuẩn Xây dựng đội ngũ khách hàng trung thành truyền thống lợi cạnh tranh đối thủ Giải pháp: + Tăng lợi kinh tế quy mô cách sản xuất với số lượng lớn sản phẩm dựa nhu cầu thị trường nhờ mà giảm giá thành đơn vị sản phẩm Giải pháp xây dựng lòng trung thành khách hàng 69 70 + Hiệu ứng lĩnh hội: tiết kiệm chi phí có từ việc học hỏi công ty Trước hết, lãnh đạo công ty cần xác định rõ tầm nhìn chung sứ mạng trình làm việc Như vậy, chi phí sản xuất giảm suất lao động hiệu suất tất phòng ban chức việc tập trung nâng cao hiệu suất hoạt quản lý tăng động công ty Đồng thời tạo điều kiện thúc đẩy mối quan hệ hợp tác cần + Chiến lược Marketing: không sâu vào chiến lược marketing chi tiết, điều quan trọng cần ý để tăng hiệu suất hoạt động công ty xây dựng lợi cạnh tranh giá, yếu tố quan trọng giảm tỷ lệ phần trăm khách hàng từ bỏ sản phẩm công ty hàng năm để đến với đối thủ cạnh tranh Tỷ lệ khách hàng từ bỏ ảnh hưởng trực tiếp đến chi phí li n quan đến quảng cáo, khuyến chi phí khác Để làm giảm tỷ lệ khách hàng rời bỏ sản phẩm công ty cách xây dựng lòng trung thành khách hàng thương hiệu công ty thông qua việc tăng cường khả đáp ứng khách hàng công ty thiết phận chức công ty nhằm đạt hiệu suất cao 3.3.2 Xây dựng chất lượng vượt trội Chất lượng sản phẩm cao tạo hai lợi cho công ty Nó cho phép công ty mức giá cao mức quy định, đồng thời việc giảm thiểu khiếm khuyết trình sản xuất làm tăng hiệu suất hoạt động hạ giá thành sản phẩm Để nâng cao chất lượng có nhiều giải pháp, giải pháp toàn diện quản trị chất lượng toàn Khái niệm Deming đưa lúc đầu phát triển Mỹ lại áp dụng tốt Nhật Bản Trong mô hình quản trị + Quản trị vật tư: đòi hỏi giảm thiểu nhu cầu giám sát chất lượng đại trà cách xây dựng chất Quản trị vật tư có ý nghĩa quan trọng việc nâng cao hiệu suất hoạt lượng sản phẩm từ đầu động công ty Nó bao gồm hoạt động cần thiết để đưa vật tư vào vị trí sản xuất, qua trình sản xuất, đến hệ thống phân phối người sử dụng cuối Do khả giảm chi phí thông qua việc quản trị vật tư có hiệu lớn Một biện pháp quản trị vật tư có hiệu cần ý đến nhà cung cấp, sử dụng nhiều nhà cung cấp khác để giảm áp lực từ phía nhà cung cấp nguyên liệu 3.3.3 Xây dựng lực đổi vượt trội Có thể nói đổi yếu tố quan trọng việc xây dựng lợi cạnh tranh Việc đổi sản phẩm hay quy trình sản xuất thành công tạo điểm độc đáo cho công ty mà đối thủ cạnh tranh Sự độc đáo cho phép công ty bán sản phẩm với mức giá cao hạ giá thành sản phẩm mức chi phí đối thủ cạnh tranh + Chiến lược quản trị nguồn nhân lực: Thách thức chức quản trị nguồn nhân lực tìm cách nâng cao suất lao động công ty Điều thực theo ba cách chủ yếu sau: Đào tạo nhân viên, tổ chức lao động theo đội tự quản, trả lương theo thành tích + Văn hoá công ty: Văn hoá công ty tạo hoàn cảnh mà tất 3.3.4 Xây dựng lực đáp ứng khách hàng vượt trội Để làm điều này, công ty cần phải đạt hiệu suất vượt trội, chất lượng vượt trội đổi vượt trội Đồng thời công ty phải tập trung vào khách hàng nhu cầu họ tìm cách đáp ứng nhu cầu khách hàng hoạt động tạo giá trị khác công ty diễn Công ty cần xây dựng Một công ty đáp ứng nhu cầu khách hàng không nếp văn hoá, tất thành vi n cảm nhận trách nhiệm có ý biết họ cần Do để đạt khả đáp ứng khách hàng vượt trội, trước hết thức cao việc nâng cao hiệu suất hoạt động công ty phận cần huy động toàn công ty tập trung vào khách hàng, thông qua vai trò lãnh đạo, vị trí công tác Khuyến khích việc hợp tác tương trợ lẫn tất các xây dựng quan điểm hướng vào khách hàng cho cán công nhân viên toàn công ty phòng ban đơn vị chức toàn công ty Lãnh đạo công ty có tạo chế mạng khách hàng đến với công ty vai trò định việc tạo cam kết hiệu suất rộng khắp toàn 71 72 Xây dựng phòng ban đoàn kết, hợp tác, thân thiện, làm việc đạt hiệu Tập trung đầu tư phát triển nguồn nhân lực bao gồm nhân lực sở vật chất, đầu tư chiều sâu, đổi công nghệ toàn doanh nghiệp Trong đó, việc xây dựng đội ngũ cán cán quản lý giỏi, đảm bảo hài hòa lợi ích nhà nước doanh nghiệp người lao động với mục tiêu sống người lao động ngày cải thiện Thực đầu tư thiết bị, người để làm chủ công nghệ tiên tiến phù hợp với điều kiện phát triển giai đoạn; đầu tư đại hóa trang thiết bị tương thích với công nghệ tiên tiến, tạo đột phá kỹ thuật, công nghệ sản xuất, kinh doanh thức ăn chăn nuôi tạo suất lao động cao, chất lượng sản phẩm tốt, đủ sức cạnh tranh thị trường, nâng cao hiệu sản xuất kinh doanh Lấy nhu cầu thị trường sở, điều kiện để công ty xây dựng chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh thiếu nguồn lực công ty Nhu cầu thị trường có nhiều đến đâu hội thực hay nói cách khác để tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh phải có sở vật chất, kỹ thuật, lao động, kinh tế, tài chính… Công ty lại kinh KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ doanh lĩnh vực nông nghiệp, sản phẩm có ảnh hưởng nhiều mặt đến đời sống kinh tế, xã hội Do đòi hỏi công ty phải có nguồn lực lớn (nguồn lực nguồn vốn, tài sản cố định, nguồn lực lao động Đó giúp cho ban lãnh đạo công ty xây dựng chiến lược phát triển đắn Kết luận Qua việc thực đề tài "Hoàn thiện chiến lược kinh doanh công ty Japfa ComFeed VN giai đoạn 2010-2015", số hạn chế Bên cạnh đó, kế hoạch kinh doanh vào tình hình thực kế định luận văn làm rõ vấn đề thiết thực nhằm không hoạch chiến lược năm trước nào, khả thực chiến lược ngừng hoàn thiện phát triển cách bền vững hoạt động sản xuất kinh bao nhiêu, kết công ty đạt được, vấn đề tồn tại, tìm hiểu doanh doanh nghiệp Đó là: nguy n nhân đâu, khả khắc phục công ty nào… Từ ban lãnh đạo công ty rút kinh nghiệm cho việc lập kế hoạch năm tiếp theo, bước nâng cao chất lượng công tác hoạch định chiến lược - Kết phân tích môi trường kinh doanh cho thấy đối thủ cạnh tranh chính, trực tiếp mạnh công ty công ty ProConco, Hồng Hà Bởi lẽ, công ty có phạm vi kinh doanh với công ty Japfa, sản xuất loại thức ăn chăn nuôi tương tự phục vụ khách hàng phân đoạn thị trường khách hàng, có cấu chủng loại sản phẩm tương đương Hơn thị trường Miền Bắc, đặc biệt thị trường trọng điểm công ty Japfa, 73 74 công ty khác ProConCo, Charoen Porkphand, Hồng Hà, Dabaco có Kiến nghị chiến lược mở rộng thị trường để tăng thị phần Ngược lại, công ty Japfa 2.1 Đối với nhà nƣớc muốn mở rộng thị trường đặc biệt thị trường miền Trung Nam Trung nơi thị phần công ty Hiện hầu hết nhà máy sản xuất thức ăn chăn nuôi đa phần nhập nguyên liệu Trong tình hình giá giới ngày tăng, nguồn cung cấp - Căn kết đánh giá tiềm lực thành công tầm quan trọng nguyên liệu khan gây khó khăn sản xuất doanh nghiệp Vì chúng công ty Japfa Comfeed VN, đề tài xác định tiềm lực thành công nhà nước cần đưa mức thuế phù hợp để khuyến khích ngành sản xuất kinh cần tiếp tục trì phát huy mạnh, tiếp tục đầu tư chiều sâu để hình thành doanh thức ăn chăn nuôi phát triển, giảm mức thuế nhập 0% lợi tuyệt đối trước đối thủ cạnh tranh vài yếu tố chủ lực tất loại nguyên liệu, phụ gia thức ăn chăn nuôi áp dụng mặt vùng thị trường mà công ty có lợi Những yếu tố có tầm quan trọng chiến hàng đậu tương khô đậu tương đồng thời tăng thuế suất xuất sắn lát lược cao đánh giá yếu so với đối thủ cạnh tranh, công ty cần hết từ 5% lên 10% sức lưu ý tập trung cải thiện yếu tố Đối với yếu tố mạnh công ty so với đối thủ cạnh tranh, nhiên mức độ quan trọng chiến lược yếu tố thành công doanh nghiệp ngành sản xuất thức ăn chăn nuôi đánh giá mức độ quan trọng trung bình, công ty Japfa nên Nhà nước cần sớm thành lập quỹ bình ổn giá nguyên liệu thức ăn chăn nuôi thiết yếu ngô, khô đậu tương… giống mặt hàng dự trữ quốc gia giống, phân bón, xăng dầu… tiếp tục trì yếu tố này, không n n đầu tư mức, dẫn đến Nhà nước cần hình thành hình thức bảo hiểm toàn cho doanh hiệu thấp Đối với yếu tố có tầm quan trọng mức trung bình tương nghiệp, người chăn nuôi gặp rủi ro để họ hạn chế tổn thất yên đối yếu so với đối thủ cạnh tranh công ty không n n tăng cường đầu tư Về tâm đầu tư vào chăn nuôi, sản xuất nguyên tắc, số yếu tố huy động thông qua hợp tác liên kết với Nhà nước cần phải nhanh chóng hoàn thiện hệ thống thông tin kinh tế dự công ty khác ngành công ty không mạnh công báo thị trường, để doanh nghiệp nắm bắt kịp thời thông tin xu hướng ty khác, vị trí chiến lược yếu tố không cao phát triển thị trường nước giới, từ có định đắn - Kết điều tra khách hàng tiêu dùng cho thấy sách khuyến mại chất lượng phục vụ nhân viên tiếp thị chưa đánh giá cao Vì công ty cần quan tâm thời gian tới hoạt động sản xuất kinh doanh Nhà nước cần phải nhanh chóng đưa biện pháp sách đồng để quản lý chất lượng sản phẩm thức ăn chăn nuôi công ty thị - Kết nghiên cứu cho thấy nhân tố tác động đến vị cạnh trường đồng thời quan quản lý Nhà nước có thẩm quyền cần phải có tranh công ty giải pháp đưa cho nhân tố trang thiết bị máy móc kiểm tra thành phần dinh dưỡng thức nâng cao vị cạnh tranh công ty ăn chăn nuôi xem có ti u chuẩn đăng ký in tr n bao bì không Nếu không Với phạm vi đề tài giúp công ty giải tất vấn đề, hy vọng với giải pháp mang tính khoa học có liên hệ thực tế góp phần việc hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược quản trị chiến cần phải nghiêm khắc xử lý theo quy định pháp luật Chỉ có đảm bảo quyền lợi người chăn nuôi cạnh tranh lành mạnh công ty với 2.2 Đối với hiệp hội Thức ăn chăn nuôi Việt Nam lược công ty 75 76 - Cần thông tin đầy đủ kịp thời tình hình biến động thị trường nước giới, sách nhà nước có li n quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh ngành hoạt động kinh doanh thức ăn chăn nuôi việc tư vấn thiết kế chuồng trại, chăn nuôi chữa bệnh, cung cấp giống, thuốc thú y, trang thiết bị chuồng trại Xây dựng chương trình đào tạo, tập huấn cho nhân viên thị trường - Cần mở rộng nội dung thông tin, đặc biệt số liệu thống kê, tình hình công ty kỹ thuật chăn nuôi kiến thức thị trường để giúp họ nâng cao khả làm việc tài doanh nghiệp - Thường xuyên tổ chức buổi hội thảo, hội nghị khách hàng, buổi tọa đàm với nội dung thiết thực, hỗ trợ công ty sản xuất thức ăn chăn nuôi vấn đề gặp phải Xây dựng website công ty, thông tin phải cập nhật thường xuyên, tạo thuận tiện kết nối công ty với khách hàng Công tác xây dựng chiến lược kinh doanh du nhập vào nước ta thời gian gần đây, việc áp dụng thực tiễn chưa trọng mức Do 2.3 Đối với công ty CP Japfa Công ty cần phải không ngừng đổi mới, nâng cao chất sản phẩm để phục vụ vậy, số giải pháp định hướng chiến lược đề xuất luận văn người chăn nuôi tốt Bên cạnh chất lượng sản phẩm công ty cần phải có tài liệu có giá trị mà công ty nên tham khảo vận dụng Tuy nhiên, hạn chế sách để khuyến khích đại lý người chăn nuôi ti u dùng sản phẩm thức tác giả việc tìm hiểu thực tiễn phương pháp nghi n cứu thiếu kinh ăn công ty Như vậy, công ty tăng sản lượng hàng hoá tiêu thụ nghiệm không tránh khỏi khiếm khuyết định thị trường mà hạn chế rủi ro dịch bệnh xảy Sau Việt Nam gia nhập WTO cạnh tranh doanh nghiệp ngày gay gắt Vì công ty phải có chiến lược dài hạn mang tính tổng thể, sau xây dựng cho đơn vị chức Chiến lược phải mang tính thực tiễn, phù hợp với điều kiện sản xuất kinh doanh công ty Công ty cần sớm xây dựng áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001-2008, quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn hợp quy để nâng cao uy tín công ty Công ty cần tập trung vào số mặt hàng mang tính chiến lược, để tăng khả xâm nhập phát triển thị trường Nghiên cứu sản phẩm có giá thành hợp lý, chất lượng tốt góp phần tăng cường khả cạnh tranh thị trường Bênh cạnh phải đa dạng hoá sản phẩm nhằm tăng khả khai thác khoảng trống thị trường Dịch vụ sau bán hàng: Công ty cần thường xuyên tổ chức chương trình hội nghị khách hàng, hội thảo cho người chăn nuôi đại lý để họ hiểu rõ thức ăn, cách sử dụng thức ăn kỹ thuật chăn nuôi đồng thời tăng cường dịch vụ hỗ trợ 77 78