HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG - HOÀNG KIM DUNG ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG QUẢN TRN CHIẾN LƯỢC TẠI NGÂN HÀNG TMCP TIÊN PHONG Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60.34.01.02 TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ HÀ NỘI - 2015 Luận văn hoàn thành tại: HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG Người hướng dẫn khoa học: TS Ao Thu Hoài Phản biện 1: …………………………………… Phản biện 2: ………… ……………………… Luận văn bảo vệ trước Hội đồng chấm luận văn thạc sĩ Học viện Công nghệ Bưu Viễn thông Vào lúc: ngày tháng năm Có thể tìm hiểu luận văn tại: - Thư viện Học viện Công nghệ Bưu Viễn thông LỜI MỞ ĐẦU TÍNH CẤP THIẾT: Trong thời đại toàn cầu hóa môi trường kinh doanh cạnh tranh gia tăng nay, việc đo lường kết ngân hàng ngày trở lên quan trọng thành bại ngân hàng Nhiều phương pháp kỹ thuật đo lường tài đời sử dụng ngày phương pháp camels, mô hình S-C-P, dòng tiền chiết khấu DCF, lợi nhuận giữ lại RI, tỷ suất dòng tiền vốn đầu tư CFROI Các đo lường tài cho thấy kiện xảy khứ Vì hệ thống thẻ điểm cân (BSC) công cụ phù hợp với ngân hàng, giúp ngân hàng đánh giá lựa chọn việc đo lường yếu tố tài mà đánh giá dựa việc đo lường yếu tố phi tài thỏa mãn khách hàng, độ tin cậy sản phNm chất đốt hoạt động ngân hàng Xuất phát từ thực tiễn tác giả chọn đề tài “Áp dụng thẻ điểm cân quản trị chiến lược Ngân Hàng TMCP Tiên Phong” BSC giúp ngân hàng đánh giá cách cân kết hoạt động năm phương diện: Tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học tập phát triển, rủi ro tuân thủ TỔNG QUAN VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU Thẻ điểm cân (BSC) công cụ quản lý lập kế hoạch chiến lược tiên tiến GS.Robert Kaplan, trường Kinh doanh Harvard đồng David Norton nghiên cứu từ năm 1990 mở rộng áp dụng từ năm 1992 BSC đề cập đến mục nhan đề “The Balanced Scorecard- Measures that Drive Performance” (Thẻ cân đối điểm - biện pháp điều khiển thực hiện) Harvard Business Review năm 1992 sau sách “The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action” (Thẻ cân đối điểm: chuyển chiến lược thành hành động” xuất năm 1996 Thẻ điểm cân đời để giải vấn đề cách thức đo lường hiệu hoạt động tại, chủ yếu dựa vào thước đo tính toán tài chính, dần trở nên lỗi thời "Các thước đo hiệu suất tài giản lược gây trở ngại khả tổ chức việc tạo giá trị kinh tế cho tương lai" Tuy nhiên đề tài hầu hết nguyên cứu đơn vị bước đầu triển khai áp dụng thẻ điểm cân quản trị chiến lược chưa công trình nghiên cứu đơn vị triển khai thực áp dụng thẻ điểm cân quản trị chiến lược Vì đề tài: "Áp dụng thẻ điểm cân quản trị chiến lược Ngân Hàng TMCP Tiên Phong" nghiên cứu với đơn vị Ngân Hàng TMCP Tiên Phong áp dụng thực quản trị chiến lược thẻ điểm cân từ lâu phạm vi nghiên cứu đề tài có đưa giải pháp để hoàn thiện việc áp dụng thẻ điểm cân quản trị chiến lược ngân hàng MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU - Về lý luận: Hệ thống hóa lý luận chiến lược kinh doanh doanh nghiệp, thẻ điểm cân doanh nghiệp - Về thực tiễn: Nghiên cứu, áp dụng công cụ thẻ điểm cân quản trị chiến lược Ngân Hàng TMCP Tiên Phong Đề xuất áp dụng triển khai hoàn thiện thẻ điểm cân Ngân Hàng thời gian tới ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU - Đối tượng nghiên cứu: Thẻ điểm cân quản trị chiến lược - Phạm vi nghiên cứu: + Không gian: Tại Ngân Hàng TMCP Tiên Phong; + Thời gian: Giai đoạn từ năm 2012 đến 2014 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU - Phương pháp tổng hợp, phân tích thống kê: thu thập xử lý thông tin qua tài liệu nội Ngân Hàng TMCP Tiên Phòng nguồn báo cáo tài ngân hàng qua năm - Phương pháp phân tích, so sánh, đối chứng để đánh giá thực trạng áp dụng công cụ thẻ điểm cân (BSC) quản trị chiến lược Ngân Hàng TMCP Tiên Phong thời gian tới CHƯƠNG I TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRN CHIẾN LƯỢC VÀ ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀO QUẢN TRN CHIẾN LƯỢC 1.1.Tổng quan quản trị chiến lược 1.1.1 Khái niệm quản trị chiến lược a Khái niệm chiến lược Trong phạm vi nghiên cứu đề tài này, sử dụng định nghĩa Chandler “Chiến lược việc xác định mục tiêu, mục đích dài hạn doanh nghiệp việc áp dụng chuỗi hành động việc phân bổ nguồn lực cần thiết để thực mục tiêu này” [2]; Và tác giả Quinn “Chiến lược mô thức hay kế hoạch tích hợp mục tiêu yếu, sách chuỗi hành động vào tổng thể liên kết cách chặt chẽ” [2] b Khái niệm quản trị chiến lược Quản trị chiến lược định nghĩa nghệ thuật khoa học thiết lập, thực đánh giá định liên quan nhiều chức cho phép tổ chức đạt mục tiêu đề [2] Quá trình quản trị chiến lược gồm có ba giai đoạn: thiết lập chiến lược, thực chiến lược đánh giá chiến lược Quản trị chiến lược phải cụ thể hóa sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu tổ chức, xây dựng & phân bổ nguồn lực để triển khai giải pháp chiến lược nhằm đạt mục tiêu đề [1] c Khái niệm tầm nhìn chiến lược Tầm nhìn chiến lược “tấm đồ đường” thể đích đến tương lai đường doanh nghiệp phải Qua hiểu tầm nhìn chiến lược mong muốn, khát vọng cao nhất, khái quát mà doanh nghiệp muốn đạt [15] Tầm nhìn chiến lược doanh nghiệp tranh toàn cảnh doanh nghiệp đó, nói lên định hướng tương lai doanh nghiệp thời gian cụ thể năm, 10 năm lâu 1.1.2 Vai trò ý nghĩa chiến lược, quản trị chiến lược a Vai trò chiến lược - Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động minh tương lai thông qua việc phân tích dự báo môi trường kinh doanh - Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt hội đầy đủ nguy phát triển nguồn lực doanh nghiệp - Chiến lược tạo quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp liên kết cá nhân với lợi ích khác hướng tới mục đích chung, phát triển doanh nghiệp - Chiến lược kinh doanh công cụ cạnh tranh có hiệu doanh nghiệp Ngoài yếu tố cạnh tranh như: Giá cả, chất lượng, quảng cáo, marketing, doanh nghiệp sử dụng chiến lược kinh doanh công cụ cạnh tranh có hiệu b Vai trò quản trị chiến lược Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp định hướng rõ tầm nhìn chiến lược, sứ mạng (nhiệm vụ) mục tiêu Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp chủ động việc định nhằm nắm bắt tốt hội, tận dụng hết hội giảm bớt nguy liên quan đến điều kiện môi trường kinh doanh từ đưa định mang tính chủ động [2] 1.1.3 Quá trình quản trị chiến lược Nội dung quản trị chiến lược chia làm giai đoạn chủ yếu hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược đánh giá chiến lược a Hoạch định chiến lược b Thực thi chiến lược c Đánh giá chiến lược 1.2 Tổng quan thẻ điểm cân bằn 1.2.1 Khái niệm thẻ điểm cân Thẻ điểm cân (Balanced scorecard - BSC) tập hợp hoàn chỉnh thước đo hiệu suất tài phi tài theo trình từ xuống, qui định nhiệm vụ chiến lược kinh doanh đơn vị [6] Việc đo lường hoạt động doanh nghiệp bốn phương diện cho phép tạo cân bằng: Cân mục tiêu ngắn hạn – mục tiêu dài hạn; Cân đánh giá bên liên quan đến cổ đông, khách hàng – đánh giá nội liên quan đến qui trình xử lý, đổi mới, Học hỏi Phát triển; Cân kết mong muốn đạt (tương lai) – kết thực tế (quá khứ) Cân đánh giá khách quan – đánh giá chủ quan 1.2.2 Vai trò ý nghĩa thẻ điểm cân Quá trình áp dụng, thẻ điểm cân ngày hoàn thiện lúc đóng vai trò: hệ thống đo lường, hệ thống quản lý chiến lược Thẻ điểm cân (BSC) hệ thống đo lường: Các phép đo hiệu tài thường coi “Chỉ số trễ” chúng cho thấy rõ điều xảy khứ lại không nhấn mạnh vào cách thức tạo giá trị ngày hôm tài sản vô kiến thức, mạng lưới mối quan hệ BSC đóng vai trò bổ sung cho “chỉ số trễ” định hướng chiến lược tổ chức BSC đời cho phép tổ chức làm rõ viễn cảnh chiến lược tổ chức cách tiếp cận mới: thay tập trung vào việc kiểm soát yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến việc đạt chiến lược Như vậy, sử dụng thước đo để biến chiến lược thành thực toán đơn vị Thẻ điểm cân (BSC) hệ thống quản lý chiến lược: Trong mục đích ban đầu hệ thống thẻ điểm (Scorecard) nhằm cân số tài với định hướng giá trị tương lai công ty, ngày nhiều tổ chức thử nghiệm khái niệm công cụ để gắn kết hoạt động ngắn hạn với chiến lược công ty Theo cách này, BSC khắc phục nhiều vấn đề liên quan đến áp dụng chiến lược hiệu nhờ: + Vượt qua rào cản định hướng giải thích chiến lược; + Vượt qua rào cản người; + Vượt qua rào cản nguồn lực; + Vượt qua rào cản quản lý; 1.2.3 Căn nội dung thẻ điểm cân Thẻ điểm cân hệ thống nhằm chuyển hóa tầm nhìn chiến lược tổ chức thành mục tiêu thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập hệ thống đo lường thành hoạt động tổ chức bốn khía cạnh tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập phát triển * Khía cạnh Tài chính: - Các thước đo tài dùng để ghi nhận lại kết kinh tế hoạt động thực khứ * Khía cạnh khách hàng: - Các mục tiêu viễn cảnh khách hàng tập trung vào đo lường hiệu hoạt động doanh nghiệp phân khúc thị trường mục tiêu đo lường giá trị cung cấp cho khách hàng *Khía cạnh quy trình nội Trong viễn cảnh quy trình nội bộ, doanh nghiệp phải xác định quy trình nội cốt lõi mà doanh nghiệp cần đầu tư để trở nên vượt trội Các quy trình nội coi cốt lõi giúp doanh nghiệp: Cung cấp giá trị cho khách hàng thị trường mục tiêu; Thỏa mãn kỳ vọng khách hàng tỷ suất lợi nhuận cao * Khía cạnh học hỏi phát triển: - Viễn cảnh học hỏi phát triển gồm ba nguồn chính: người, hệ thống quy trình tổ chức - Các thước đo nguồn nhân lực kết hợp loạt yếu tố: mức độ hài lòng nhân viên, giữ chân nhân viên, đào tạo nhân viên kỹ nhân viên Hệ thống công nghệ thông tin đo lường mức độ sẵn có thông tin xác khách hàng quy trình nội dành cho nhân viên 1.2.4 Phương pháp xây dựng thẻ điểm cân 1.3 Áp dụng thẻ điểm cân quản trị chiến lược 1.3.1 Điều kiện để áp dụng thẻ điểm cân quản trị chiến lược - Sự cam kết hiểu biết BSC lãnh đạo - Bắt đầu từ chiến lược kinh doanh -Phát triển kế hoạch/biện pháp, ngân sách thực mục tiêu -Tập trung tia laze - Hệ thống theo dõi kết thực -Hệ thống lương, thưởng dựa thành tích 1.3.2 Quy trình xây dựng áp dụng thẻ điểm cân quản trị chiến lược Bước 1: Xác định sứ mệnh, tầm nhìn chiến lược doanh nghiệp Bước 2: Xây dựng mục tiêu chiến lược tiêu chiến lược phương diện Thẻ điểm cân Bước 3: Xây dựng chương trình giải pháp chiến lược để thực mục tiêu tiêu đề Bước 4: Phân bổ ngân sách cho chương trình giải pháp chiến lược Bước 5: Theo dõi trì Thẻ điểm cân 1.3.3 Hiệu suất KPI KPI (Key Performance Indicator): số đánh giá thực công việc trình bày mục tiêu đo lường để cải thiện hiệu suất đáng kể Dựa theo khuôn khổ thẻ điểm cân (Balanced Scoreboard) Kaplan Norton, có khía cạnh doanh nghiệp mà KPI hình thành: -Tài chính: ví dụ tăng trưởng doanh số bán hàng, tỷ lệ hoàn vốn đầu tư; - Khách hàng: ví dụ thị phần, hài lòng khách hàng; - Quy trình kinh doanh nội bộ: hiệu lao động, doanh thu tài sản vật chất; - Việc học tập phát triển nhân viên: hài lòng nhân viên 1.3.4 Mô hình 3P - Khái niệm: Phương pháp trả lương theo 3P phương pháp sử dụng tiêu chí để đánh giá trả lương, là: P1 - Vị trí : Định giá lương theo giá trị công việc - thông đánh giá vị trí công việc (vị trí / đánh giá công việc); P2 - kỹ Person: Định giá lương theo lực cá nhân - thông đánh giá lực nhân viên (người evaluation- ASK); P3 - Hiệu suất: Định giá lương theo hiệu công việc- thông qua đánh giá thành tích hiệu công việc 1.4 Những khó khăn thách thức áp dụng mô hình Thẻ điểm cân vào doanh nghiệp Việt Nam Vấn đề thứ nhất, doanh nghiệp Việt thường thiếu chiến lược kinh doanh Vấn đề thứ hai Nhầm lẫn kế hoạch kinh doanh tiêu KPI Vấn đề thứ ba Ứng dụng BSC&KPI cách “nửa vời” Vấn đề thứ tư Thiếu kiên trì thiếu liệt ứng dụng BSC&KPI Vấn đề thứ năm Thiếu hệ thống thu thập thông tin Vấn đề thứ sáu Thiếu phân cấp hoạt động Kết luận chương I: Để giải mục tiêu quản trị chiến lược thẻ điểm cân giải hiệu hạn chế thước đo tài mang tính ngắn hạn phản ánh kết khứ việc bổ sung thước đo động lưc phát triển doanh nghiệp tương lại 10 Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức quản trị Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2014 2.1.3.2 Bộ máy quản lý ngân hàng TMCP Tiên Phong Đại hội đồng cổ đông ; Hội đồng quản trị ngân hàng; Ban kiểm soát; Ban quản lý tài sản nợ có (ALCO); Ủy ban tín dụng; Ban điều hành kế toán trưởng 11 2.1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh Ngân Hàng TMCP Tiên Phong giai đoạn từ 2012- 2014 Bảng 2.1: Kết hoạt động TPBank giai đoạn 2012-2014 Đơn vị: tỷ đồng, % 2013 so STT Chỉ tiêu 2014 so Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 với 2012 với 2013 (%) (%) Tổng tài sản 15.120 32.088 51.478 112 60 Vốn điều lệ 5.550 5.550 5.550 0 Tổng huy động vốn đó: 10.785 28.067 46.725 160 66 3.1 Tiền gửi khách hàng 9.270 14.332 21.623 55 51 3.2 Tiền gửi TCTD khác 1.515 13.735 25.102 806 83 Dư nợ cho vay, đầu tư đó: 8.617 16.365 24.960 90 53 4.1 Cho vay khách hàng 6.083 11.926 19.839 96 66 4.2 Trái phiếu DN 2.534 4.439 5.121 75 15 Tỷ lệ nợ xấu (%) 3,66 1,97 1,01 54 51 Lợi nhuận trước thuế 116 381 536 228 41 CAR (%) 19,81 15,04 1,28 10 ROA (%) 1,54 1,62 ROE (%) 7,01 10,33 Ghi (*): ROE = Lợi nhuận/Vốn chủ sở hữu bình quân, ROA= Tỷ lệ lợi nhuận/ tổng tài sản Nguồn: Báo cáo tài TPBank năm 2012, 2013, 2014 2.2 Thực trạng áp dụng thẻ điểm cân quản trị chiến lược hoạt động Ngân Hàng TMCP Tiên Phong 2.2.1 Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi, mục tiêu chiến lược Ngân Hàng TMCP Tiên Phong - Tầm nhìn, sứ mệnh: TPBank xác định tầm nhìn, sứ mệnh đầu việc ứng dụng công nghệ thông tin viễn thông giải pháp công nghệ hoạt động ngân hàng nhằm mang tới giải pháp tài mới, phong cách chất lượng dịch vụ mới, mô hình hoạt động quản trị tiên tiến, đóng góp vào phát triển ngành ngân hàng nước 12 - Giá trị cốt lõi: + Lấy khách hàng làm trọng tâm + Liêm chính, sáng tạo, hoàn hảo, hợp lực, bền bỉ tuân theo đạo đức nghề nghiệp + Trách nhiệm - xã hội - Mục tiêu chiến lược + Chiến lược TPBank khai thác ứng dụng công nghệ để tạo hệ thống tích hợp nhằm mang tới sản phNm dịch vụ đa dạng phong phú tiện lợi tới đông đảo người dân Việt Nam + Ngân hàng TPBank đạt vị trí top Ngân Hàng hàng đầu Việt Nam + Ngân hàng Tiên PhongBank đạt vị trí top ngân hàng điện tử hàng đầu Việt Nam 2.2.2 Quy trình xây dựng chiến lược Ngân Hàng TMCP Tiên Phong - Bước 1: Xác định nhu cầu chiến lược tiến hành công tác trù bị cho việc xây dựng chiến lược; - Bước 2: Đánh giá thị trường chiến lược ; - Bước 3: Đánh giá nội chiến lược tiến hành phân tích SWOT; - Bước 4: Đánh giá mục tiêu chiến lược lựa chọn vị chiến lược tương lai; - Bước 5: Thống mục tiêu, mô hình kinh doanh xác định thiếu hụt sáng kiến chiến lược; - Bước 6: Hoàn tất chiến lược, lộ trình kế hoạch triển khai 2.2.3 Áp dụng triển khai thẻ điểm cân quản trị chiến lược ngân hàng TMCP Tiên Phong 2.2.3.1 Áp dụng triển khai thẻ điểm cân quản trị chiến lược toàn ngân hàng TMCP Tiên Phong 13 Hình 2.8 Sơ đồ Chiến lược toàn ngân hàng Nguồn: Báo cáo nội ngân Hàng TPBank 2.2.3.2 Áp dụng triển khai thẻ điểm cân quản trị chiến lược khối nguồn vốn 14 Hình 2.9 Sơ đồ chiến lược khối nguồn vốn Nguồn: Báo cáo nội ngân Hàng TPBank 15 2.2.2.3 Áp dụng triển khai thẻ điểm cân quản trị chiến lược ban tài kế toán Hình 2.10 Sơ đồ chiến lược cho Ban Tài Kế toán Nguồn: Báo cáo nội ngân Hàng TPBank 2.2.4 Quy trình xây dựng thẻ điểm cân (BSC) Ngân Hàng TMCP Tiên Phong xây dựng thẻ điểm cân (BSC) gồm bước - Bước 1: Ngân Hàng xác định sứ mệnh, tầm nhìn chiến lược mình; 16 - Bước 2: Xây dựng mục tiêu chiến lược tiêu chiến lược phương diện: Tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo phát triển, rủi ro tuân thủ Thẻ điểm cân bằng; - Bước 3: Xây dựng chương trình giải pháp chiến lược để thực mục tiêu tiêu đề ra; - Bước 4:Phân bổ ngân sách cho chương trình giải pháp chiến lược; - Bước 5: Theo dõi trì thẻ điểm cân 2.2.5 Chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) ngân hàng TPCP Tiên Phong a Xây dựng KPI cho toàn Ngân Hàng - KPI mục tiêu tài cho toàn hàng: Tăng trưởng danh mục tín dụng, tăng trưởng huy động, tăng trưởng tỷ trọng thu từ phí tổng doanh thu, tăng thu nhập lãi thuần; - KPI mục tiêu khách hàng cho toàn hàng: Số lượng giao dịch e- banking, trở thành đối tác đáng tin cậy doanh nghiệp, tăng cường quảng bá thương hiệu để thu hút khách hàng, tăng số lượng khách hàng dựa mối quan hệ với cổ đông, tăng mức độ hài lòng khách hàng; - KPI mục tiêu quy trình nội cho toàn hàng: tối ưu hóa quy trình theo hướng đơn giản dễ sử dụng; - KPI mục tiêu Đào tạo phát triển cho toàn hàng: Tăng đầu tư vào giải pháp công nghệ thông tin đại, tuyển dụng trì đội ngũ nhân viên đủ chất lượng, tăng cường đào tạo kỹ chuyên ngành cho cán nhân viên; - KPI mục tiêu Rủi ro & tuân thủ cho toàn hàng: Tuân thủ yêu cầu quản trị rủi ro Basel II, tuân thủ quy định hành Ngân hàng nhà nước; b Xây dựng KPI cho khối nguồn vốn - KPI mục tiêu tài cho khối Nguồn vốn: Tăng lợi nhuận giao dịch, tăng doanh số sản phNm nguồn vốn, tăng lợi nhuận đơn vị giao dịch; - KPI mục tiêu khách hàng cho khối Nguồn vốn: Tăng số lượng khách hàng, Tăng khối lượng giao dịch; - KPI mục tiêu quy trình nội cho khối Nguồn vốn: Tối ưu hóa quy trình theo hướng đơn giản dễ sử dụng, chuNn hóa phát triển danh mục sản 17 phNm khối nguồn vốn, chuNn hóa hệ thống kiếm soát báo cáo; - KPI mục tiêu Đào tạo & phát triển cho khối Nguồn vốn: Nâng cao giải pháp CNTT cho khối nguồn vốn ALM, tuyển dụng trì đội ngũ đủ số lượng chất lượng; đào tạo nhân kỹ chuyên ngành; - KPI mục tiêu rủi ro tuân thủ khối nguồn vốn: Tuân thủ quy định hành NHNN hoạt động nguồn vốn, tuân thủ hạn mức quản lý rủi ro ngân hàng nguồn vốn c Xây dựng KPI cho Ban Tài Kế toán - KPI mục tiêu tài cho ban Tài chính: Giảm thiểu chi phí hoạt động đầu người ban tài kế toán; - KPI mục tiêu khách hàng ban Tài chính: Tăng hài lòng phòng ban ngân hàng, cung cấp giải pháp tài kế toán cho toàn hàng, nắm rõ yêu cầu thông tin quản trị phòng ban ngân hàng; - KPI mục tiêu quy trình nội ban Tài chính: tăng suất cán nhân viên ban tài kế toán; - KPI mục tiêu Đào tạo & phát triển ban Tài chính: Tuyển dụng trì đội ngũ nhân đủ chất lượng, tăng cường đào tạo kỹ mềm chuyên ngành cho cán nhân viên; - KPI mục tiêu rủi ro tuân thủ cho ban tài chính: Tuân thủ nghĩa vụ báo cáo với quan quản lý, đáp ứng nghĩa vụ thuế bảo hiểm tiền gửi, tuân thủ quy định, quy trình nội 2.3 Những kết ban đầu áp dụng thẻ điểm cân quản trị chiến lược - TPBank coi điển hình công tác tự tái cấu, vượt qua khó khăn để ổn định phát triển bối cảnh khủng hoảng kinh tế giai đoạn vừa qua - Vốn điều lệ TPBank tăng từ 3.000 tỷ lên 5.550 tỷ đồng, tổng tài sản tăng hai lần Việc tăng vốn giúp Ngân hàng nâng cao lực tài chính, chất lượng tổng tài sản tỷ lệ an toàn vốn NHNN quy định, để có sở phát triển ổn định bền vững - Ngân hàng tạo gần 500 tỷ đồng lợi nhuận cụ thể năm 2012, TPBank hoạt động có lãi 116 tỷ đồng; năm 2013, Ngân hàng đạt 362 tỷ đồng lợi nhuận; năm 2014 đạt 536 tỷ đồng 18 - Đặc biệt vốn huy động dân cư tăng lần, tăng trưởng tín dụng gấp đôi, nợ xấu giảm từ 6,4% xuống 2% tính đến năm 2014 tỷ lệ nợ xấu 1,01% Đến ngân hàng TPBank đánh giá ngân hàng có tỷ lệ nợ xấu thấp hệ thống - TPBank mắt hàng loạt sản phNm dịch vụ tạo ấn tượng tốt với khách hàng Số lượng khách hàng TPBank tăng gấp lần, năm 2014 đạt 528.174 nhân chất lượng cao tuyển 2.4 Nhận xét đánh giá việc áp dụng thẻ điểm cân quản trị chiến lược Ngân Hàng TPBank Nhận xét - Việc áp dụng thẻ điểm cân quản trị chiến lược Ngân Hàng TPBank thực đem lại hiệu cho ngân hàng giúp ngân hàng có chiến lược kinh doanh cụ thể Ngân Hàng từ ngân hàng đánh giá yếu trở thành ngân hàng có lợi nhuận cao, tiềm điển hình tái cấu trúc Ngân Hàng TPBank có thay đổi tích cực áp dụng thẻ điểm cân quản trị chiến lược Đánh giá Tuy nhiên việc áp dụng BSC TPBank có nhiều hạn chế Một là; ứng dụng công nghệ thông tin Hai là; Về chiến lược trình xây dựng chiến lược thực chủ yếu đơn vị đầu mối Ba là; Các mục tiêu, tiêu BSC TPBank tập trung chủ yếu vào số mục tiêu tài quan tâm chưa mức tiêu phi tài .Bốn là; Mới xây dựng cụ thể việc áp dụng BSC quản trị chiến lược toàn ngân hàng, khối nguồn vốn, ban tài Các phòng ban khác chi nhánh thực theo chiến lược toàn ngân hàng chưa cụ thể Kết luận chương II Chương phân tích thực trang áp dụng thẻ điểm cân quản trị chiến lược lại ngân hàng TMCP Tiên Phong Từ kết đạt chưa việc ứng dụng thẻ điểm cân quản trị chiến lược Là sở để đưa giải pháp hoàn thiện việc ứng dụng thẻ điểm cân quản trị chiến lược chương III 19 Chương III GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG QUẢN TRN CHIẾN LƯỢC TẠI NGÂN HÀNG TMCP TIÊN PHONG 3.1 Định hướng phát triển Ngân hàng TMCP Tiên Phong Để thành công môi trường nhiều thách thức nay, TPBank cần phải có định hướng phát triển cụ thể sau: Một là; Xây dựng chiến lược tăng trưởng rõ ràng khác biệt để đảm bảo vị thị trường tạo mức ROE cao ổn định cho nhà đầu tư, trì chất lượng an toàn bảng cân đối kế toán; Hai là; Mục tiêu chiến lược từ đến 2020, TPBank trở thành 15 ngân hàng hàng đầu Việt Nam Ba là; Định hướng Ngân Hàng TPBank ngân hàng di động hàng đầu Việt Nam lấy công nghệ làm khác biệt, trọng ứng dụng CNTT áp dụng quy trình quản trị tiên tiến hoạt động ngân hàng; Bốn là; Đối với công tác quản trị điều hành hệ thống kiểm soát; Năm là; Đối với hoạt động kinh doanh; Sáu là; Công tác phát triển mạng lưới; Bảy là; Phát triển khách hàng; Tám là; Định hướng phát triển nguồn nhân lực 3.2 Giải pháp hoàn thiện ứng dụng thẻ điểm cân quản trị chiến lược ngân hàng TMCP Tiên Phong 3.2.1 Xây dựng đồ chiến lược sở thẻ điểm cân Mục đích việc xây dựng đồ chiến lược để diễn giải xác chiến lược TPBank Đây kết nối chiến lược ngân hàng kế hoạch triển khai hoạt động thực tế đơn vị kinh doanh kênh phân phối Định hướng chiến lược mục tiêu TPBank dịch chuyển vào cấu trúc thẻ điểm cân bằng, sở mối quan hệ nguyên nhân kết thông qua năm yếu tố nó: tiêu chí tài chính, khách hàng, quy trình nội học hỏi phát triển, rủi ro tuân thủ để hình thành nên đồ mục tiêu chiến lược cho TPBank 3.2.2 Các ứng dụng thẻ điểm nhân 20 3.2.2.1 Áp dụng trả lương theo mô hình 3P; 3.2.2.2 Các sách đánh giá nhân quy hoạch quản lý nhân dựa hiệu suất làm việc Dựa vào kết thực KPI ngân hàng biết hiệu suất làm việc nhân đơn vị Từ phân loại nhân phát nhân quan trọng (key person) Và ngân hàng lập sách để giữ chân phát triển key person Đồng thời có sách đào tạo lại cho nghỉ việc nhân không đạt yêu cầu khoảng thời gian định 3.2.2.3 Chiến lược đãi ngộ 3.2.2.4 Đào tạo 3.2.3 Các ứng dụng quy trình công nghệ thông tin Một là; Quy trình: Triển khai kế hoạch hành động để đo lường KPI chưa đo lường Xác định triển khai quy trình thay đổi KPI hệ thống báo cáo thông tin quản lý Kết nối quy trình lập kế hoạch ngân sách với khung KPI; Hai là; Cần ứng dụng công nghệ thông tin đặc biệt giải pháp tổng thể chuyên biệt cho thẻ điểm cân (BSC) số đo lường hiệu xuất (KPI) Ứng dụng BSC quản trị DN giúp nhà quản trị xác định dự án, hành động ưu tiên giúp thực hóa chiến lược 3.2.4 Các ứng dụng khách hàng Đề xuất ngân hàng nên bổ sung số số KPI khách hàng quan trọng khách hàng theo giản đồ giá trị khách hàng: Một là; Các thuộc tính sản phNm/ dịch vụ ngân hàng: đa dạng hóa dịch vụ để khách hàng sử dụng lức nơi sản phNm dịch vụ online, thời gian phục vụ khách hàng rút ngắn; Hai là; Quan hệ khách hàng: liên quan tới trình cung cấp sản phNm, dịch vụ khách hàng, bao gồm việc đáp ứng khách hàng thời gian cung cấp dịch vụ nhanh nhất, cách mà khách hàng cảm nhận trải nghiệm sử dụng dịch vụ ngân hàng, mức độ trung thành khách hàng; Ba là; Hình ảnh danh tiếng: cho phép ngân hàng định vị tâm chí khách hàng 3.2.5 Các ứng dụng Tài Chính Một là; Ngân Hàng cần bổ sung KPI tỷ lệ rủi ro tín dụng vào KPI quan trọng cần theo dõi thường xuyên 21 Hai là; Tpbank nên đưa vào kiểm soát tỷ lệ vượt ngân sách; Ba là; Ngân hàng Tpbank cần KPI khác tỷ lệ sử dụng hiệu tài sản Giảm tỷ lệ chi phí bán hàng, chi phí quản lý, chi phí tài doanh thu; Bốn là; Tỷ lệ doanh thu tới từ dịch vụ phi truyền thống khác 3.2.6 Các ứng dụng rủi ro tuân thủ Tác giả đề xuất số mục tiêu chiến lược mà TPbank áp dụng viễn cảnh như: Một là; Tuân thủ quy định hành Ngân hàng nhà nước+ ; Hai là; Tuân thủ yêu cầu quản trị rủi ro Basel II 3.2.7 Giải pháp đặc trưng ngân hàng TPBank xây dựng chiến lược ứng dụng quản trị rủi ro basel II viễn cảnh thứ mô hình BSC Việc bước đầu ứng dụng Hiệp ước Basel II mang đến mặt cho ngân hàng TPBank, song việc ứng dụng tuân thủ yêu cầu quản trị rủi ro Basel II chưa quan tâm mức Vì vậy, cần có giải pháp cụ thể sau: Một là; Xây dựng cho riêng NH TPBank tầm nhìn chiến lược nhằm ứng dụng tiêu chuNn quốc tế Basel II chặng đường phát triển Ngân Hàng Hai là; Đầu tư, nâng cấp xây dựng hệ thống công nghệ đại Việc áp dụng hiệp ước Basel II đòi hỏi kỹ thuật phức tạp đòi hỏi ngân hàng cần đầu tư công nghệ tiên tiến giới nhằm mục đích phân tích, đánh giá đo lường rủi ro Ba là; Hợp tác phối hợp với NHNN NHTM nước với chuyên gia có chuyên môn kinh nghiệm từ ngân hàng BIS Châu Á Xây dựng khóa đào tạo cho cán ngân hàng hiểu nắm quy định cần phải tuân thủ quản trị rủi ro Basel II 3.2.8 Giải pháp đo lường KPI chưa đo lường ngân hàng TPBank Trong số KPI ngân hàng TPBank xây dựng, số KPI chưa đo lường Giải pháp đo lường KPI chưa đo lường ngân hàng TPBank cụ thể sau: Một là; KPI tỷ lệ nhân viên đào tạo nghiệp vụ kỹ mềm tổng số nhân viên yêu cầu đào tạo cấp độ toàn hàng/ nguồn vốn/ tài Đề xuất phương án Ngân Hàng cần có kế hoạch đào tạo thức hàng năm; 22 Hai là; KPI đạt vị trí ngân hàng di động hàng đầu cung cấp dịch vụ cho khách hàng theo ý kiến khách hàng cấp độ toàn hàng Đề xuất phương án Ngân Hàng cần có khảo sát dịch vụ ngân hàng di động cho ngân hàng Việt Nam; Ba là; KPI đạt vị trí top ngân hàng điện tử hàng đầu theo ý kiến khách hàng cấp độ toàn hàng Đề xuất phương án Ngân Hàng cần có khảo sát dịch vụ ngân hàng điện tử cho ngân hàng Việt Nam; Bốn là; KPI số lượng khách hàng dựa mối quan hệ cổ đông cấp độ toàn hàng Đề xuất phương án Ngân Hàng cần có quy trình xác định khách hàng có mối quan hệ với cổ đông ghi nhân hệ thống Core; Năm là; KPI mức độ hài lòng khách hàng dịch vụ bán lẻ, doanh nghiệp Ngân Hàng cáp độ toàn hàng Đề xuất phương án ngân hàng cần tiến hành khảo sát độ hài lòng khách hàng; Sáu là; KPI tỷ lệ rút ngắn cho số quy trình lựa chọn cấp độ toàn hàng/ nguồn vốn Ngân hàng cần lựa chọn quy trình mà thân ngân hàng muốn rút cần có dự án để triển khai; Bảy là; KPI số lượng sản phNm chuNn hóa so với kế hoạch cấp độ toàn hàng/ nguồn vôn/ tài Ngân Hàng cần lựa chọn sản phNm mà TPBank cần chuNn hóa cần có dự án để triển khai ý tưởng này; Tám là; KPI vể số lượng mốc triển khai Basel II hoàn thành cấp độ toàn hàng Ngân hàng cần dự án triển khai yêu cầu Basel II; Chín là; KPI tỷ lệ hoàn thành mục tiêu tài sản nợ, tài sản có dodo ALCO đề xuất cấp độ nguồn vốn Đề xuất ngân hàng cần ALCO đặt mục tiêu rõ ràng họp hàng quý; Mười là; KPI số lượng lần phàn nàn phòng ban TC- KT cấp độ tài Ngân hàng cần có phận chuyên trách ban TC – KT hỗ trợ đơn vị khác toàn hàng; Mười là; KPI mức độ hài lòng nhân viên cấp độ tài Ngân hàng cần tiến hành khảo sát đô lường mức độ hài lòng CBCNV; Mười hai là; KPI tỷ lệ % báo cáo chuNn hóa tổng báo cáo cần chuNn hóa cấp độ tài chính/ nguồn vốn Ngân hàng cần xây dựng danh mục báo cáo cần chuNn hóa; 23 Mười ba là; KPI số lượng giải pháp cung cấp cho toàn hàng cáp độ tài Ngân hàng cần có phận chuyên trách ban TC – KT hộ trợ đơn vị khác toàn hàng 3.2.9 Giải pháp cân thẻ điểm Một là; Xây dựng thiết lập tầm nhìn, xứ mệnh, định hướng chiến lược trụ cột chiến lược giai đoạn năm, năm, năm; Hai là; Từ sứ mệnh, tầm nhìn xây dựng mục tiêu chiến lược cấp toàn hàng; Ba là; Xây dựng KPI để thực thành công mục tiêu chiến lược; Bốn là; Sau xây dựng thẻ điểm cân cho đơn vị dưới: khối, phòng ban, chi nhánh, hội sở cá nhân; Năm là; Đồng thời cần có chương trình quản lý sáng kiến, cải tiến nhằm thực thành công KPI mục tiêu chiến lược; Sáu là; Kết đánh giá KPI hàng tháng, quý cho biết hiệu suất làm việc cá nhân, phận từ lấy kết để trả lương theo mô hình P ( P thứ Performance); Bảy là; Ngoài áp dụng thành công BSC TPBank cần xây dựng hệ thống truyền thông nội tốt; Tám là; Một điểm quan trọng TPBank cần xây dựng phận phụ trách chiến lược để phục trách vấn đề xây dựng thực thi BSC; Chín là; Xây dựng chương trình đào tạo KPI BSC thường xuyên cho cán chủ chốt xây dựng đội ngũ tuyên truyền viên tới nhân viên; Mười là; Xây dựng hệ hống báo cáo quản trị đo lường hiệu hoạt động cụ thể Kết luận chương III Chương đưa kết việc áp dụng thẻ điểm cân quản trị chiến lược ngân hàng TMCP Tiên Phong thời gian qua Qua đưa để xuất giải pháp để ứng dụng thành công thẻ điểm cân quản trị chiến lược ngân hàng TMCP Tiên Phong thời gian tới 24 KẾT LUẬN Thẻ điểm cân giải hiệu hạn chế thước đo tài mang tính ngắn hạn phản ánh kết khứ việc bổ sung thước đo động lực phát triển doanh nghiệp tương lai Các mục tiêu thước đo thẻ điểm cân bắt nguồn từ tầm nh́ ìn chiến lược tổ chức Các mục tiêu thước đo đánh giá hiệu tổ chức từ năm viễn cảnh: Tài chính, khách hàng, quy trình nội học hỏi phát triển, rủi ro tuân thủ Năm viễn cảnh tạo nên khuôn khổ cho thẻ điểm cân xếp theo nguyên lý quan hệ nhân nhấn mạnh kết tài tốt bền vững phụ thuộc vào hài lòng khách hàng phụ thuộc vào khả tạo sản phNm, dịch vụ đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng phụ thuộc vào chất lượng việc thực thi quy trình nội hiệu thực thi quy trình nội lại phụ thuộc vào khả phát triển kiến thức, kỹ nguồn nhân lực, lực tổ chức, lực thông tin Viễn cảnh rủi ro tuân thủ giúp Ngân hàng lường trước rủi ro cho việc thực tiêu KPI đề đồng thời đảm bảo tránh rủi ro mặt pháp lý ảnh hưởng tới tồn hoạt động ngân hàng Từ giúp ngân hàng phát triển bền vững Với ưu điểm vượt trội so với thước đo hiệu dựa số tài trước đó, BSC xứng đánh đánh giá ý tưởng quản trị xuất sắc kỷ 20 nhiều tổ chức giới Việt Nam áp dụng